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1、会计资讯系统会计资讯系统System ？Performance of a System ？Accounting Information System？Individual Systemv.s. Integrated System企業內的資訊系統孤島整合孤島的系統（企業流程觀點）資訊系統與企業流程的整合關係FRP (Family Resource Planning)一天中午，丈夫在外給家裏打電話：一天中午，丈夫在外給家裏打電話：“親愛的，晚上我想帶幾個同事回家親愛的，晚上我想帶幾個同事回家吃飯可以嗎？吃飯可以嗎？”（訂貨意向訂貨意向）妻子：妻子：“當然可以，來幾個人，幾點來，想吃什麼菜？當然可以
2、，來幾個人，幾點來，想吃什麼菜？”丈夫：丈夫：“6個人，我們個人，我們7點左右回來，準備些酒點左右回來，準備些酒、烤鴨烤鴨、 番茄炒蛋番茄炒蛋、 涼涼菜菜 蛋花湯，你看可以嗎？蛋花湯，你看可以嗎？”（商務溝通商務溝通）妻子：妻子：“沒問題，我會準備好的，沒問題，我會準備好的，”（訂單確認訂單確認）妻子記錄下需要做的功能表（妻子記錄下需要做的功能表（MPS計劃計劃），具體要準備的菜：鴨），具體要準備的菜：鴨 酒酒 番茄番茄 雞蛋雞蛋 調料調料.（BOM物料清單物料清單），發現需要：），發現需要：1只鴨，只鴨，5瓶酒，瓶酒，4個番茄，個番茄，.（BOM展開展開），炒蛋需要），炒蛋需要6個雞蛋，蛋花
3、湯需要個雞蛋，蛋花湯需要4個雞蛋個雞蛋（共用物料共用物料）。）。打開冰箱一看（打開冰箱一看（倉庫倉庫），只剩下），只剩下2個雞蛋（個雞蛋（缺料缺料）。）。來到自由市場，妻子：來到自由市場，妻子：“請問雞蛋怎請問雞蛋怎?賣？賣？”（採購詢價採購詢價）小販：小販：“1個個1元，半打元，半打5元，元，1打打9.5元。元。”妻子：妻子：“我只需要我只需要8個，但這次買個，但這次買1打。打。” （經濟批量採購經濟批量採購）妻子：妻子：“這有一個壞的，換一個。這有一個壞的，換一個。”（驗收，退料，換料驗收，退料，換料）回到家中，準備洗菜回到家中，準備洗菜 切菜切菜 炒菜炒菜.（製程規劃製程規劃），），廚房
4、中有瓦斯爐廚房中有瓦斯爐 微波爐微波爐 電鍋電鍋.（工作中心工作中心）。）。 妻子發現拔鴨毛最費時間（妻子發現拔鴨毛最費時間（瓶頸製程瓶頸製程），），用微波爐自己做烤鴨可能就來不及（用微波爐自己做烤鴨可能就來不及（產能不足產能不足），），於是決定在樓下的餐廳裏買現成的（於是決定在樓下的餐廳裏買現成的（產品委外產品委外）。）。下午下午4點，電話鈴又響：點，電話鈴又響：“媽媽，晚上幾個同學想來家裏吃飯，你幫準備一下。媽媽，晚上幾個同學想來家裏吃飯，你幫準備一下。”（緊急訂單緊急訂單）“好的，兒子，你們想吃什好的，兒子，你們想吃什?，爸爸晚上也有客人，你願意和他們一起吃嗎？，爸爸晚上也有客人，你願意
5、和他們一起吃嗎？”“菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋。我們不和大人一起吃，菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋。我們不和大人一起吃，6：30左右回來。左右回來。”（不能（不能併單處理併單處理）“好的，肯定讓你們滿意。好的，肯定讓你們滿意。”（訂單確認訂單確認）雞蛋又不夠了，打電話叫小販送來。（雞蛋又不夠了，打電話叫小販送來。（緊急採購緊急採購）6：30，一切準備就緒，可烤鴨還沒送來，急忙打電話詢問：，一切準備就緒，可烤鴨還沒送來，急忙打電話詢問：“我是李太，怎麼訂的烤鴨還沒送來。我是李太，怎麼訂的烤鴨還沒送來。”（採購委外單跟催採購委外單跟催）“不好意思，送貨的人已經走了，可能是堵車吧，馬上就
6、會到的。不好意思，送貨的人已經走了，可能是堵車吧，馬上就會到的。”門鈴響了，門鈴響了，“李太，這是您要的烤鴨。請在單上簽一個字。李太，這是您要的烤鴨。請在單上簽一個字。”（驗收驗收 入庫入庫 轉應付轉應付帳款帳款）6：45，女兒的電話：，女兒的電話：“媽媽，我想現在帶幾個朋友回家吃飯可以嗎？（又是媽媽，我想現在帶幾個朋友回家吃飯可以嗎？（又是緊急緊急訂購意向，要求現貨訂購意向，要求現貨）“不行呀，女兒，今天媽媽已經需要準備兩桌飯了，時間實在是來不及，不行呀，女兒，今天媽媽已經需要準備兩桌飯了，時間實在是來不及，真的非常抱歉，下次早點說，一定給你們準備好。真的非常抱歉，下次早點說，一定給你們準備
7、好。”（ERP的使用局限的使用局限:要有穩定的外部環境，要有一個起碼的提前期要有穩定的外部環境，要有一個起碼的提前期）送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發上對丈夫說：送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發上對丈夫說：“親愛的，現在咱們家請親愛的，現在咱們家請客的頻率非常高，應該要買些廚房用品了（客的頻率非常高，應該要買些廚房用品了（設備採購設備採購），最好能再雇個小保姆），最好能再雇個小保姆 （連（連人力資源人力資源系統也有介面了）。系統也有介面了）。”丈夫：丈夫：“家裏你做主，需要什家裏你做主，需要什?你就去辦吧。你就去辦吧。”（通過審核通過審核）妻子：妻子：“還有，最近家裏花銷太大，用你的私房錢
8、來補貼一下，好嗎？（最後還有，最近家裏花銷太大，用你的私房錢來補貼一下，好嗎？（最後就是就是應收貨款的催收應收貨款的催收）還可再加上還可再加上成本核算，總帳，決策分析成本核算，總帳，決策分析等等。等等。例如例如送走了所有客人，妻子拿著計算器，準確地算出了今天的各項成本送走了所有客人，妻子拿著計算器，準確地算出了今天的各項成本(成成本核算本核算）和節餘原材料（）和節餘原材料（車間退料車間退料），並計入了日記帳（），並計入了日記帳（總帳總帳）把結果念給丈夫聽（給決策者把結果念給丈夫聽（給決策者報表報表），丈夫說道），丈夫說道“值得，花了值得，花了145.49元，元，請了好幾個朋友，感情儲蓄帳戶增加
9、了若干請了好幾個朋友，感情儲蓄帳戶增加了若干”（經濟效益分析經濟效益分析）。）。 製造應用系統與製造實務的發展差距製造應用系統與製造實務的發展差距1920 1990198019601940 標準成本系統 勞力為基礎勞力為基礎的製造的製造MRPI 、Robot CAM、CAD、standard Alone ModulesFMSCIM ERP製造應用系統製造應用系統2000 製造實務製造實務多組織、多廠、多倉庫、多儲位、多幣別BTO/CTO?全球化作業、供應鏈管理、全球運籌JITMRPII裝配線、大量生產人工標準人工標準可互換零件 激勵理論機械化製造Extented ERP &Customer C
10、entricWeb-enabler ERP 精實生產(Lean Production)60/70年代發展詳細市場策略年代發展詳細市場策略,以專注在創造及抓住客戶之以專注在創造及抓住客戶之忠誠忠誠80年代需要彈性年代需要彈性及快速反應及快速反應供應鏈發展特色供應鏈發展特色 :90年代發現自己生產好的產品已經不夠年代發現自己生產好的產品已經不夠在在cost-effective 考量下考量下, 如何尋求在如何尋求在supply network 之上、下游出貨及售後之上、下游出貨及售後服務已成全新之挑戰服務已成全新之挑戰,一種一種 “運籌補給的運籌補給的文藝復興文藝復興“ 於焉產生於焉產生提高銷售及提
11、高銷售及市場佔有率市場佔有率降低成本降低成本電子化企業電子化企業電子化企業電子化企業(E-Business, EB)(E-Business, EB)(E-Business, EB)(E-Business, EB)生產生產行銷行銷人力人力R&D財務財務會計會計固資固資MRP配銷配銷庫存庫存消費者消費者顧客顧客會員會員上下游上下游供應商供應商製造商製造商批發商批發商零售商零售商PresentationLayerApplicationLayerData ServiceLayer3-Tiers Client ServerExtranetInternetIntranetERPCRMSCMactuales
12、timated(B2C)(B2B)DataBase電子化價值鍊電子化價值鍊 SAP R/344多公司、多廠別多公司、多廠別多公司、多廠別多公司、多廠別44使用者權限控管使用者權限控管使用者權限控管使用者權限控管- -組織組織組織組織, ,單別單別單別單別,add/display/modify/delete,.,add/display/modify/delete,.44多語言多語言多語言多語言44多幣別多幣別多幣別多幣別44BOM (SAP:BOM (SAP:多版本多版本多版本多版本) )44Routing (SAP:Routing (SAP:多版本多版本多版本多版本) )44成本方法成本方法成
13、本方法成本方法-by-by廠別廠別廠別廠別(MFG/(MFG/PRO),byPRO),by料號料號料號料號(SAP)(SAP)44物料帳物料帳物料帳物料帳(Material Ledger)-SAP(Material Ledger)-SAP44傳票產生方式傳票產生方式傳票產生方式傳票產生方式44傳票借貸傳票借貸傳票借貸傳票借貸(MFG/PRO:+/-)(MFG/PRO:+/-)44基本資料維護基本資料維護基本資料維護基本資料維護( (公司別公司別公司別公司別/ /廠別廠別廠別廠別/ /組織組織組織組織) )44單據別單據別單據別單據別/ /單據編號控制單據編號控制單據編號控制單據編號控制 44審
14、計軌跡審計軌跡審計軌跡審計軌跡 (Drill down report) (Drill down report) 44文件流程文件流程文件流程文件流程 44參數設定參數設定參數設定參數設定44流程面流程面流程面流程面 R/3Client / ServerClient / ServerABAP/4ABAP/4FIFI財務會計財務會計財務會計財務會計COCO管理會計管理會計管理會計管理會計AMAM固定資產固定資產固定資產固定資產PSPS專案管理專案管理專案管理專案管理WFWF工作流程工作流程工作流程工作流程ISIS特定產業特定產業特定產業特定產業解決方案解決方案解決方案解決方案MMMM物料管理物料管
15、理物料管理物料管理HRHR人力資源人力資源人力資源人力資源SDSD銷售配銷銷售配銷銷售配銷銷售配銷PPPP生產計畫生產計畫生產計畫生產計畫QMQM品質管理品質管理品質管理品質管理PMPM設備設備設備設備! !管理管理管理管理 三階式的三階式的三階式的三階式的主從架構主從架構主從架構主從架構網路化企業經營環境網路化企業經營環境網路化企業經營環境網路化企業經營環境整合性解整合性解整合性解整合性解決方案決方案決方案決方案最佳業務流程最佳業務流程最佳業務流程最佳業務流程即時性的整合即時性的整合即時性的整合即時性的整合 國際化國際化國際化國際化/ /多貨幣多貨幣多貨幣多貨幣特定產業特定產業特定產業特定產
16、業解決方案解決方案解決方案解決方案開放式開放式開放式開放式的系統的系統的系統的系統SAP R/3 ModulesSupplierKeyAccountRetailerDistributor活動基準成本計算請購報價採購在庫倉庫管理購買分析供應商評估入庫發票驗證銷售計劃生產計劃（P）生產控制品質管理製造分析固定資產管理Project管理工廠維護提案/指導訂單出貨開立發票銷售支援銷售分析財務資訊管理投資管理一般會計資金管理連結決算A/P管理技術資料管理人事管理科目別會計資訊產品別成本計算財務管理A/R管理獲利性分析事業別供應商入庫請求製品別成本計算內部工單管理成本中心管理利潤中心管理採採購購生生產產銷
17、售銷售過帳(Posting)入庫出庫出貨出貨請求付款生產要求收款EDI/EDI/InternetInternetEDI/InternetVMIRecipe配方事業部間之交易（最適化（最適化Control）SCOPESCOPEEDI/EDI/EDI/EDI/InternetInternetInternetInternetMMMMPPPPSDSDPSPSEDI/EDI/EDI/EDI/InternetInternetInternetInternetI IAMAMCOCOComplexity of Integration綱 要1 14 43 32 2ERP ERP 對現行審計實務之影響對現行審計實務
18、之影響企業資源規劃-財務會計模組企業資源規劃-成本控制模組對企業員工的衝擊綱 要1 14 43 32 2ERP ERP 對現行審計實務之影響對現行審計實務之影響企業資源規劃-財務會計模組企業資源規劃-成本控制模組對企業員工的衝擊lGeneral LedgerlAccounts ReceivablelAccounts PayablelTax and Financial ReportslSpecial Purpose LedgerlLegal ConsolidationsFIFIFinancial AccountinglDepreciationlProperty ValueslInsurance
19、PolicieslCapital Investment GrantsAMAMFixed Asset ManagementR/3 Financial Process Overview Organizational Structure (組織架構組織架構) Client 000CompanyCode 1000Business area 1000Business area 1000CompanyCode 2000CompanyCode 3000CompanyCode 4000Business area 2000Business area 2000Client 001Client 400.事業部事業部
20、公司公司系統用戶端系統用戶端組織結構組織結構公司公司 (4)工廠工廠(4)集團集團(3)倉庫倉庫(4)貴客戶集團貴客戶集團1貴客戶貴客戶公司公司2貴客戶貴客戶公司公司3貴客戶貴客戶公司公司1貴客戶貴客戶中國公司中國公司.江蘇廠江蘇廠0001成品倉成品倉0002維修倉維修倉0004材料倉材料倉0003半成品倉半成品倉.貴客戶貴客戶一廠一廠貴客戶貴客戶二廠二廠貴客戶貴客戶三廠三廠貴客戶集團貴客戶集團2儲格儲格(10)儲格儲格1,2,3.批次批次1,2,3Batch(10)料號料號(15碼碼)FI模組 FI與與MM整合整合 IV 發票驗證發票驗證 GR 收料收料 PR 請購請購 PO 訂購訂購 Or
21、der PO 訂購單訂購單 PR 請購單請購單 Payment 付款付款 AP應付帳款應付帳款 Invoice 發票驗證發票驗證 GR 收料收料 IQC品質檢驗品質檢驗 Material Stock Account 庫存帳庫存帳 Budget Management 預算管理預算管理 - PR Block - PO Block Downpayment Management 預付款管理預付款管理 - Cash ( TT ) - LC Financial Accounting 財務會計財務會計 - Accounts Payable/Lib. (應付帳款應付帳款) - Inventory/Asset
22、management(存貨存貨/資產管理資產管理) - Outgoing Payment (付款作業付款作業) - Cash Position (現金管理現金管理) MM採購流程 FI關聯 Accounts ReceivableAccountingAccountingSales/distrib.Sales/distrib.ControllingControllingTreasuryTreasuryOrderreceiptforecastProfit/lossOrderreceiptGoodsissueInvoiceCredit reviewDunningnoticePaymentCashfor
23、ecastCashforecastElectronicbankingGeneralledgerCreditreviewCustomers/generalledgerAccounts PayableAccountingAccountingLogisticsLogisticsControllingControllingTreasuryTreasuryPurchase mitments(Cost centerorder)Purchasecommitments(Cost centerorder)Actual(preliminary)ActualPurchaserequisitionPurchaseor
24、derGoodsreceiptInvoice receipt(prelim.posting)ElectronicbankingCashmanagementCashforecastCashforecastVendorsRe-leaseGLCashedchecksPaymentGLFixed Asset請購單請購單採購單採購單單據驗收單據驗收實體驗收實體驗收產生資產主檔產生資產主檔資本化資本化資本化資本化Cash ManagementPurchasingdept.Treasurydelivery date + payment termshistorical payment behavioractu
25、alizedCash forecastAccountsreceivableSalesdept.payment settlement by value date agreed or forecastedby value date on bank acct.Cash mgmt. positionPurchaseorderGoodsreceiptInvoicePaymentAccountstate-mentInvoiceCashreceiptAccountstate-mentSalesorderGoodsissue50 DMAccountspayable流量預測流量預測現金部位現金部位今日的財會功能
26、，多由一些 低附加價值之活動組成.未來需要扮演的是企業伙伴約占約占15%15%約占約占15%15%約占約占60 - 70%60 - 70%管理會計風險交易處理內部/外部報告財務長知識計畫財務長知識計畫財會知識透視財會知識透視Arthur Andersen Arthur Andersen 與與 The Economic The Economic Intelligence UnitIntelligence Unit經濟學人雜誌聯經濟學人雜誌聯合研究專案合研究專案(CFO Knowledge (CFO Knowledge Programme SM)Programme SM)研究對象涵蓋研究對象涵蓋了
27、全球了全球170170個國家，橫跨美國、個國家，橫跨美國、亞太地區及歐洲等，包括全球各亞太地區及歐洲等，包括全球各大知名公司大知名公司ColgateColgate、KodakKodak及及McDonaldsMcDonalds等等計畫時間為二年，並將涵蓋三項計畫時間為二年，並將涵蓋三項研究專題研究專題勤業管理顧問公司亦針對國內台勤業管理顧問公司亦針對國內台灣各大企業財會高階主管，進行灣各大企業財會高階主管，進行財務長知識計畫之調查財務長知識計畫之調查研究對象涵蓋了台灣各大知名企研究對象涵蓋了台灣各大知名企業中鋼、中央投資、大陸工業中鋼、中央投資、大陸工程、中華汽車、陽明海運、大眾程、中華汽車、陽
28、明海運、大眾電腦、世界先進、台灣好潔工業電腦、世界先進、台灣好潔工業等等財會功能必須轉型，以反映經營環境的變遷財會功能必須轉型，以反映經營環境的變遷財會功能有多大的改變？過去三至五年過去三至五年未來三至五年未來三至五年重大變革沒有或微幅改變中度變革14%14%14%14%42%42%42%42%44%44%44%44%重大變革沒有或微幅改變中度變革4%4%57%57%39%39%重大變革沒有或微幅改變中度變革21%21%5%5%74%74%沒有或微幅改變重大變革中度變革32%32%32%32%36%36%AA(AA(國外國外) )勤業勤業( (台灣台灣) )財會部門必須在交易處理財會部門必須在
29、交易處理與策略性作業間取得平衡與策略性作業間取得平衡財會功能資源的分發現下未來五年內50%交易處理50%策略性作業28%策略性作業72%交易處理對財會功能現況不滿意居多對財會功能現況不滿意居多針對下列各項財會功能，您滿意程度？滿意尚可不滿意適當技能組合適當績效衡量適當組織架構6%6%6%6%35%35%35%35%59%59%59%59%33%33%33%33%4%4%4%4%63%63%63%63%33%33%33%33%5%5%5%5%62%62%62%62%AA(AA(國外國外) )勤業勤業( (台灣台灣) )37%37%37%37%11%11%11%11%52%52%52%52%16%
30、16%16%16%5%5%5%5%79%79%79%79%63%63%63%63%5%5%5%5%32%32%32%32%對財會功能現況不滿意居多（續）對財會功能現況不滿意居多（續）針對下列各項財會功能，您滿意程度？滿意尚可不滿意決策訊息的彈性與可接觸性整合的網路資訊系統日常重複性與具附加價值工作之平衡24%24%24%24%4%4%4%4%72%72%72%72%21%21%21%21%1%1%1%1%78%78%78%78%27%27%27%27%1%1%1%1%72%72%72%72%AA(AA(國外國外) )勤業勤業( (台灣台灣) )52%52%52%52%16%16%16%16%3
31、2%32%32%32%63%63%63%63%21%21%21%21%16%16%16%16%32%32%32%32%68%68%68%68%0%0%0%0%今日及未來財會功能的改變.Business PlanningMeasuring andControlling Financial/Accounting RiskTransaction Processingand ReportingBusiness PartneringMeasuring andControlling Business RiskTransaction Processingand ReportingSavingsSavings
32、leads to focusing on creating value and reducing costs策略性財會功能架構策略性財會功能架構評估企業風險及機會改善基本財會作業流程策略流程人員科技提供具附加價值之企業營運分析發展績效管理架構擴展技能共享知識革變動啟改善基本財會作業流程改善基本財會作業流程改善基本財會作業流程擴展技能共享知識革變動啟執行標竿比較與參考最佳實務升級以共享服務達成服務導向外包同時考量成本與效益整合系統將資料一次輸入，並可共用改善利用資訊科技改善交易處理與報告流程改善基本財會作業流程改善基本財會作業流程何謂標竿管理? 標竿管理是一項有系統、持續性的評估過程；透過不斷地
33、將企業內部各項流程與世界上居領導地位之企業相比較，以獲取協助企業改善營運績效的訊息。 標竿管理之類型共通標竿競爭者標竿內部標竿將公司之流程與在該流程上表現最好之公司相比較將公司之流程與同業相比較將部門之流程與其他事業單位或部門相比較共享服務之基本概念重新整合併規劃組織內特定員工或特定功能，以提供最具成本效益與較高品質之服務。量大、重複性高的工作專業技能全公司的訊息可被規劃成共享服務的理想作業公司採用共享服務，平均減少百分之三十成本。共享服務的預期成果各服務型態平均節省之成本各服務型態平均節省之成本成本降低的平均百分比資料來源大約五十個公司資料來源大約五十個公司. .0%5%15%20%25%3
34、0%35%40%45%10%應收款和信用固定資產薪資應付帳款 一般會計25%25%35%45%45%共享服務案例美國運通American Express年收入140億美元全球性之金融服務業財務功能再造於美國、英國及印度成立共享服務中心財務交易處理應付帳款作業供應商管理作業降低相關人員員額25%成立跨功能性組織作業及技術標準化部門導向轉變為流程導向組織架構一致化45個分散作業單位重複性之作業功能及流程缺乏標準化作業及一致性之組織架構作業品性水準不一公司概況改造方案改造成果主要問題共享服務案例奇異General Electric年收入600億美元盈余47億美元員工人數221,000人成立二個以流程
35、為重心之共享服務中心，為十二個事業單位提供服務薪資作業應付帳款作業稅務申報作業差旅費處理作業固定資產作業一般會計作業財務人員由2200人降為 620人 72% 交易處理量增加一倍節省成本達8000萬美元應付帳款處理成本降低66%薪資處理成本降低50%公司概況改造方案改造成果外包 Outsourcing AA&EIU調查顯示有12%-40%不同財會功能外包例退休金管理、稅務申報作業、薪資作業、租賃作業、內部稽核作業、短期投資管理等.未來三年外包財會功能將倍增外包不僅是趨勢，它更是一項企業實務，用以改善流程並支援公司關注其策略核心.財會流程改造o執行標竿管理與參考最佳實務o利用訊息科技改造交易處理
36、與報告流程o整合資訊系統，避免資料重複輸入，並建立資料 之共用性透過流程改造，以降低成本並提升服務品性整體流程分類了解市場及客戶研擬遠景及策略設計產品及服務市場及銷售產出及運送 製造業 產出及提供 服務業 發出帳單及售後服務人 力 資 源 發 展 及 管 理資 訊 管 理財 務 及 實 體 資 源 管 理環 境 管 理 計 畫 之 執 行公 共 關 系 管 理改 善 及 變 革 管 理營運流程管理及支援流程財會功能的流程財會功能的流程財務和實體資源的管理2 管理財務和會計交易 2.1 處理應付帳款 2.2 處理薪資 2.3 處理應收帳款、信用及收款 2.4 結帳 2.5 處理福利金及退休金 2
37、.6 管理差旅費及交際費 1 管理財務資源 1.1 發展預算 1.2 管理資源分發 1.3 規劃資本架構 1.4 管理現金流量 1.5 管理財務風險3 報導訊息 3.1 提供外部財務訊息 3.2 提供內部財務訊息4 執行內部稽核5 管理稅務功能6 管理實體資源7.1 與股東溝通7.2 與銀行建立關係7.3 衡量組織績效其他程式財務流程改造實例財務流程改造實例應付帳款流程改造之理念架構與供應商之關係 應付帳款之處理 電腦科技之支援應付帳款流程改造之原則與供應商之關係與供應商形成策略聯盟，以共同發展應付帳款的最佳處理模式協調主要供應商匯總開立發票付款，避免每一運次即開立發票付款的繁複作業應付帳款流
38、程改造之原則 續 應付帳款之處理採行適當及充分授權的模式，釐清個人的職責，使其具備足夠權限來即時處理供應商款項之支付與適當帳戶之歸屬作業依供應商交易的性質與金額，建立傳票複核的重要性門檻（例如僅針對金額重大或性質特殊的傳票，複核其授權、核準、簽章及數字運算）依支付款項的重要性與傳票的複雜性，平均而有效率地分發應付帳款作業量依據供應商之往來情形、折扣條件並評估本身的現金流量狀況，決定供應商之付款頻率將應付帳款之處理作業予以集中化，會計責任、錯務更正、授權與核準驗証之部分則予以分權化應付帳款流程改造之原則 續 電腦系統之支援整合採買、付款與收款系統，以增加效率，避免錯誤（例如電腦自動核對採買單、驗
39、收單與發票）減少供應商數目，並與其建立EDI之策略性連線，應用於訂貨、更正價格及驗收報告與發票之接收等付款作業上收到貨料時以協議價格來支付應付帳款，取代需待收到發票才付款的限制（Open Contract）將文書資料以非書面模式加以記錄、儲存與報告，俾以即時回應供應商或企業內部之詢問q企業營運分析q風險管理q績效管理財會功能轉型重點財會功能轉型重點評估企業風險及機會改善基本財會作業流程策略流程人員科技提供具附加價值之企業營運分析發展績效管理架構擴展技能共 享知識革變動啟評估企業風險與機會發展績效管理架構提供具附加價值之企業營運分析現下未來五年內54%54%33%33%51%51%29%29%2
40、4%24%40%40%財會功能在何處扮演主導的角色？提供具附加價值之企業營運分析q建立財務分析模型以分析研發之投資 q參與新產品開發小組之作業 q協助企業購並及分割 q利用作業製成本制度提供更好的成本訊息q評估設備、零件銷售與售後服務間的毛利關係q依據成本要素建立提供客戶量身訂製銷售之訂價方法財會部門必須發展風險持續評估財會部門必須發展風險持續評估與控制的流程與控制的流程評估風險確認風險了解風險來源衡量風險控制風險監控風險評估之績效表現企業風險模型企業風險模型競爭者風險 敏感性風險 股東關係風險 可用資金風險重大災害風險 政治風險 法律與管製風險 產業風險 資金市場風險環環 境境 風風 險險流
41、流 程程 風風 險險營運風險營運風險顧客滿意風險顧客滿意風險人力資源風險人力資源風險商品開發風險商品開發風險效率風險效率風險產能風險產能風險績效差異風險績效差異風險循環時間風險循環時間風險來源風險來源風險商品價格風險商品價格風險過時過時/ /損壞風險損壞風險企業中斷風險企業中斷風險產品產品/ /服務失敗風險服務失敗風險環境風險環境風險安全健康風險安全健康風險商標商標/ /品牌受損風險品牌受損風險營運的營運的價格風險價格風險契約承諾風險契約承諾風險績效衡量風險績效衡量風險整合風險整合風險完整性與正確性風險完整性與正確性風險法定報告風險法定報告風險財務的財務的預算和規劃風險預算和規劃風險完整性與正
42、確性風險完整性與正確性風險會計訊息風險會計訊息風險財務報告評估風險財務報告評估風險稅務風險稅務風險退休基金風險退休基金風險投資評估風險投資評估風險其它法定報告風險其它法定報告風險策略的策略的環境評估風險環境評估風險企業組合風險企業組合風險評價風險評價風險績效衡量風險績效衡量風險組織架構風險組織架構風險資源分發風險資源分發風險規劃風險規劃風險生命週期風險生命週期風險決決 策策 用用 資資 訊訊 風風 險險授權風險授權風險領導風險領導風險授權額度風險授權額度風險績效獎勵風險績效獎勵風險溝通風險溝通風險誠實性風險誠實性風險管理者管理者/ /員工舞弊風險員工舞弊風險非法行為風險非法行為風險未授權使用風
43、險未授權使用風險聲譽風險聲譽風險訊息流程訊息流程/ /科技風險科技風險接觸風險接觸風險可靠性風險可靠性風險相關性風險相關性風險可用性風險可用性風險財務風險財務風險貨幣風險貨幣風險利率風險利率風險流動性風險流動性風險資金風險資金風險現金轉換風險現金轉換風險衍生風險衍生風險支付風險支付風險再投資風險再投資風險信用風險信用風險抵押風險抵押風險對應團契風險對應團契風險企業風險管理依據企業風險的重要性及發生可能性決定風險管理的模式.檢視、糾正與監控持續評估2143預防發生監控與調查發生可能性發生可能性高高高高低低低低重重要要程程度度績效管理的概念一個具整合性、持續性的作業循環，而非單一事件。一種權責分明
44、，兼顧責任與權力的組織文化成功的績效管理體系，包含了三個主要的原素配合全公司策略與績效管理系統，規劃組織、流程與科技之基本架構。績效管理循環績效管理文化績效管理基本架構組織人員流程科技支援架構績效管理循環文化績效管理循環發展策略設定績效目標獎勵與訓練確認影響績效之障礙監控與績效評估克服影響績效之障礙我們想要達到什麼？我們如何設定方向？我們是否在鼓勵正確的行為？我們的進展如何？必要的變革行為是什麼？什麼阻礙了我們的方向？策略釐清示意圖 動 因 策略特點組織目標關鍵流程作業活動績效衡量指 標遠景使命 價值觀績效衡量展開釋例藉由產品快速推出維持客戶忠誠度行銷及銷售新產品開發週期使用零件數供應商數需求
45、潛量實際與預算成本比概念設計產品設計原型品製作 設定目標成本策略目標關鍵流程衡量產出衡量過程主要活動供應商在第日參與?跨功能別投入?設計是否標準化?製程步驟數 共用零件數年內加速上市時間50每年發展項新產品年內25利潤來自新產品主要績效衡量指標(KPIs)之特性與公司策略及目標結合可執行可控制可衡量簡單化有助於持續性改善品品質質時時間間. 同時兼顧KPIs必須是.財會功能轉型之動力財會功能轉型之動力評估企業風險及機會改善基本財會作業流程策略流程人員科技提供具附加價值之企業營運分析發展績效管理架構擴展技能共享知識革變動啟共享知識共享知識啟動變革啟動變革擴展技能擴展技能財會功能轉型之動力財會功能轉
46、型之動力q交易處理q資金籌措q租稅規劃與申報q成本管理q執行會計控制q發展並協調預算之編製q執行內部稽核q監控並報告財務結果現下交易處理交易處理企業伙伴企業伙伴q持續改善主要財會作業活動q評估企業風險機會q提供具附加價值的營運分析q研擬全公司績效管理制度未來交易處理交易處理企業伙伴企業伙伴現在未來五年內財務長認為有必要進行下列變革財務長認為有必要進行下列變革39%32%擴展對企業營運單位的服務範圍替換人員以獲取必備的技能與內部資訊使用者建立客戶與供應商之間的關係引介共享服務將財會功能適度的外包8%39%48%45%47%39%47%32%42%8%23%創造未來的財會組織q了解公司之策略，尤其
47、是成長方向q與相關人員共同發展財會功能之共享愿景q評估目前之續效表現與技能水準q利用訊息科技強化相關的財會服務、共享服務與外包的服務q加強與非財會人員之溝通，並提供教育訓練q建立新的招募程式、來源與訓練計畫改善基本財會作業流程擴展技能共 享知識革變動啟公用事業費用處理作業流程應付帳款匯總開立發票中心零用金處理作業流程改變中心稽核袋處理模式簡化中心每月結帳報表提供具附加價值之企業營運分析擴展技能共 享知識革變動啟分區市場預算及財務預估管理再投資計畫管理中心機會點分析協助中心促銷計畫評估新開中心之影響評估中心營運人員之財務訓練評估企業風險及機會擴展技能共 享知識革變動啟Internal Contr
48、ol on Sales/Cash Internal Control on Sales/Cash ManagementManagementNew Store Development/Site New Store Development/Site EvaluationEvaluationExisting Store Relocation or Closing Existing Store Relocation or Closing EvaluationEvaluationFranchise System DevelopmentFranchise System Development發展績效管理架構
49、擴展技能共 享知識革變動啟資料倉儲資料倉儲 Data WarehouseData WarehouseKPI Report SystemKPI Report SystemKPI Links with Reward System KPI Links with Reward System 轉型之動力擴展技能共 享知識革變動啟無論任何性質的改變，皆經由公司各階層充分溝通與討論重視員工之職能發展與工作生涯規劃持續進行教育訓練藉由外部管理顧問取得最新經營管理概念與技術Vision of FI/COVision of FI/CO “積極主動參與公司各階層之管理決策，提供精確且具時效性之財務訊息及專業諮詢服務
50、，藉此提升顧客滿意程度以及公司之獲利能力綱 要1 14 43 32 2ERP ERP 對現行審計實務之影響對現行審計實務之影響企業資源規劃-財務會計模組企業資源規劃-成本控制模組對企業員工的衝擊1 1 2050100 2 23 34 45 56 67 78 89 910101111121213131414OrderOrder header headerOperationsMaterial componentsProduction resources/toolsCostsPlannedTargetActual計劃工單計劃工單執行生產工單執行生產工單(工時回饋工時回饋)工單建立工單建立可用性確認可
51、用性確認預留機器產能預留機器產能工單發放工單發放列印工單列印工單工單發料工單發料存檔存檔 / 刪除刪除工單決算工單決算差異計算差異計算WIP計算計算完工確認完工確認工單入庫工單入庫 生產工單流程生產工單流程Planned orderReleasedComplete/technical completeFirmed order生產工單的產生生產工單流程lCost Center AccountinglProfit Center AccountinglProduct Cost ControllinglProfitability AnalysislActivity Cost ManagementlIn
52、ternal OrdersCOCOControlling人力資源人力資源(舊系統舊系統)財務會計財務會計COPCInternal Order(小型專案小型專案)Cost Center 成本中心成本中心 Product Cost Controlling(產品成本控管產品成本控管)Overhead Cost(間接成本控管間接成本控管) COOMCOPA FIMMSDProfitability Analysis(利潤分析利潤分析)物料管理物料管理銷售與配銷銷售與配銷PP生產生產Production order 生產工單生產工單Product cost collector產品成本匯集者產品成本匯集者P
53、rofitability segment利潤分析區段利潤分析區段cOverhead cost 間接成本間接成本 Production activities生產作業成本生產作業成本Material costs材料成本材料成本Activity-Based costing作業制成本會計作業制成本會計HRCost Element Accounting(成本要素成本要素)SAP R/3 Controlling Overview 企業流程企業流程(Business Process)Information Systems StructureAggregated InformationDataWarehous
54、eOnlineTransactionProcessing(OLTP)LogisticsInformationSystemsLogisticsInformationSystemsInfoStructuresInfoStructuresTransactionsTransactionsLIS ReportsSalesShippingProductionPurchasingExternal DataOLAPFunctionsl lABC analysisl lClassificationl lDual classificationl lPld act. comparisonl lCum. freq .
55、 curvel lCorrelationl lTime seriesAdditionalinformationl lMaster datal lDocumentsl lInfo jumpPurchasing group: MorganVendor: Smith LtdMonthPO value02.199803.199825 00035 00020 00030 000Inv . amntData selectionl lMultiple selectionl lSelf-defined hierarchiesl lSelection optionsl lVariantsPurchasing g
56、roup analysisPO valueInv . amnt100 000200 00090 000195 000Drill downbyvendorPurchasinggroupMorganSmithPurchasing group: MorganVendorPO valueInv . amnt60 00040 00050 00040 000Drill downbyperiodMiller LtdRussell LtdReporting in Standard AnalysesDocuments: Output TypesOutputTimingOutput typePrinterFaxT
57、elexE-MailEDIOnline(output to screen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Immediately(e.g., create an order)On request(e.g., print transaction)With next selection runor at a specified time(e.g., scheduling) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
58、. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .多樣化的輸出方式ExcelWordPrinterAlertFaxE-mail綱 要1 14 43 32 2
59、ERP ERP 對現行審計實務之影響對現行審計實務之影響企業資源規劃-財務會計模組企業資源規劃-成本控制模組對企業員工的衝擊Challenges to Implement ERP (SAP)組織變數與績效指標關聯圖組織變數與績效指標關聯圖 Leavitt (1965)認為四類組織變數認為四類組織變數(企業流程、企業流程、組織模式、知識與技術、及資訊技術組織模式、知識與技術、及資訊技術)之間必須之間必須達到雙向平衡；達到雙向平衡； Kaplan與與Norton (1992)亦以平衡為訴求，以四亦以平衡為訴求，以四項績效指標項績效指標(顧客滿意度、財務績效、企業流程顧客滿意度、財務績效、企業流程的
60、效率、組織學習的效率、組織學習)衡量短中長期目標間、財務衡量短中長期目標間、財務與非財務量度間、落後與領先衡量指標間、以與非財務量度間、落後與領先衡量指標間、以及企業內外部績效間的平衡度。及企業內外部績效間的平衡度。組織變數與績效指標關聯圖組織變數與績效指標關聯圖組織變數與績效指標關聯圖組織變數與績效指標關聯圖 綱 要1 14 43 32 2ERP 對現行審計實務之影響企業資源規劃-財務會計模組企業資源規劃-成本控制模組對企業員工的衝擊ERP 對現行審計實務之影響 EDP/ERP 考量 套裝/自行發展 整合性軟體 資訊平台 內部控制 查核証據 審計風險ERP 對審計環境影響uu 作業流程及控制
61、變動 - 內控評估考慮ITuu 整合性系統 - 需函蓋前端系統查核uu 自動產生憑證,過賬, - 無需重複輸入uu 審計軌跡- 種類,取得,處理,保留uu 電腦內建控制 - 自動檢核,異常報表uu 系統普遍使用 - 系統可靠度外部審計方法- Manual & EDPuu遵循測試 (Compliance testing )uu証實測試 （Substantive testing）uu電腦輔助查核 (CAATS )uu一般資訊控制複核uu應用控制複核uuControls/risk based audit現行審計方法問題uu遵循測試- necessary/effective ?uu証實測試- More
62、 substantive testing ?uu Business control review - lack of IT uu 需要特殊資訊技術(DB,O/S,Communication)uu 查核時間及成本(data volume/complex system)uu 原始程式及資料處理邏輯外部審計實務修正方向uu 需要電腦審計專業人員(IT Auditor)uu 查核時間分配 (less substantive)uu 查核人員需要 IT package 及 IT audit 訓練uu AIS or Enterprise information systemuu Systematic app
63、roach(IT/Manual)外部審計實務修正方向 (cont.)uu 參與系統建置/複核uu work with 內部稽核/ERP顧問uu 整合性查核(Integrated Audit)uu Rely-on Approach(Focus on system controls not just numbers) ERP 對企業之風險整合整合整合整合企業變革企業變革企業變革企業變革管理干與減少管理干與減少管理干與減少管理干與減少資源缺乏資源缺乏資源缺乏資源缺乏專案控管不易專案控管不易專案控管不易專案控管不易End UsersEnd UsersApplication &Application &
64、Reporting UtilitiesReporting UtilitiesDatabaseDatabaseOperatingOperatingSystemSystemNetworkNetworkERP 控制n n制定適當之企業流程控制制定適當之企業流程控制制定適當之企業流程控制制定適當之企業流程控制 ( (optimizing controls associated optimizing controls associated with streamlined business processes)with streamlined business processes)n n有效運用系統內建
65、之控制功能有效運用系統內建之控制功能有效運用系統內建之控制功能有效運用系統內建之控制功能 (effective use of the control (effective use of the control features of the enterprise software package)features of the enterprise software package)n n管理分散式資料處理及網路需要新的資訊技術及作業管理分散式資料處理及網路需要新的資訊技術及作業管理分散式資料處理及網路需要新的資訊技術及作業管理分散式資料處理及網路需要新的資訊技術及作業(new (new IT
66、 skills and processes required to administer and IT skills and processes required to administer and operate distributed computer platforms and networks)operate distributed computer platforms and networks)n n需要高度系統可用性及持續性需要高度系統可用性及持續性需要高度系統可用性及持續性需要高度系統可用性及持續性 (high system availability (high system a
67、vailability and business continuity requirements)and business continuity requirements)n n控制主要資料之產生控制主要資料之產生控制主要資料之產生控制主要資料之產生, ,維護及共用維護及共用維護及共用維護及共用 (controlling the creation (controlling the creation and maintenance of shared master data)and maintenance of shared master data)ERP 控制 (Cont.)n n確保資料完整
68、性確保資料完整性 ( ( maintaining data integrity during maintaining data integrity during conversion and interface processes)conversion and interface processes)n n確保交易授權確保交易授權 ( (ensuring authorized transactions and ensuring authorized transactions and segregation of duties through application security)segre
69、gation of duties through application security)n n確保機密資料保護確保機密資料保護 ( (protection of confidential protection of confidential information in a distributed environment)information in a distributed environment)n n管理不同平台安全管理不同平台安全 (administration of user security (administration of user security across mu
70、ltiple platforms)across multiple platforms) ERP 外部審計專案uu複核uu作業流程控制 ( business process controls)uu系統內建安全控制 (ERP security controls) uu資訊架構控制 (Technology Infrastructure controls)uu資料轉換控制 (Data conversion controls & interface controls)SecurityIT Operations Data IntegrityBusiness ProcessSystem Administra
71、tionChange ManagementDisaster RecoveryAsset ManagementPerformance Data MappingData ConversionInterfacesAudit TrailProcess Documentation Control Risk AnalysisControl Design & ImplementationUser ProfilesInfrastructure Security (Network, O/S and Database)Monitoring and DetectionERP 外部審計內容外部審計內容n電腦資訊系統環
72、境下執行查核工作之考量電腦資訊系統環境下執行查核工作之考量- 查核人員應具備足夠之一般性電腦資訊系統查核人員應具備足夠之一般性電腦資訊系統 知識知識- 查核人員於擬訂查核計劃時應瞭解電腦處理會計作查核人員於擬訂查核計劃時應瞭解電腦處理會計作業之重要性與複雜度業之重要性與複雜度- 查核人員應瞭解電腦資訊系統環境及其對固有風險查核人員應瞭解電腦資訊系統環境及其對固有風險及控制風險之影響及控制風險之影響- 查核人員可使用人工查核程序電腦輔助查核程序或查核人員可使用人工查核程序電腦輔助查核程序或二者並用以取得足夠及適切之證據二者並用以取得足夠及適切之證據審計準則公報 NO. 31會計師角色會計師角色
73、SysTrust (AICPA July,1999) Entail public accountant providing an assurance service in which he or she evaluates and tests whether a system is reliable when measured against four essential principles: availability,security,integrity and maintainability Design to increase the comfort of management, cu
74、stomers and business partners with the systems that support a business or a particular activities資訊審計相關單位資訊審計相關單位 中華民國電腦稽核協會(www.isaca.org.tw) 國際資訊稽核與控制協會(www.isaca.org) 美國會計師公會(www.aicpa.org)ERP導入的三個案例臺灣某企業採用SAP FI/CO 模組後之改變Preliminary accounting target after SAPA. Timing 1. One day closing toward
75、daily closing. 2. On-line query/Clint server structure. 3. Automatic breakdown preparation for auditing ,SEC , taxation etc. 4. Multi-companies service & consolidation.B. Quality 1. Traceable data record. 2. Accurate data recorded at first time. 3.Clean & understandable record & information.C. Value
76、 Added Service 1. All records completed at very first process. 2.Completed Information provider Level I MIS for first -line managers. Level II DSS for middle&high level manager Level III SIS , SC , VC for company future. 3.Process Redesign - role change for accountant.1.required PC Calculation.Syste
77、m provided2.prepare & review vouchersNo accounting involving3.Monthly closing.Daily automatically closing4.Breakdown preparation.System generated5.Report preparation.EIS & System generatedTraditional AccountantNew Accountant角色轉變動因角色轉變動因內內部部流流程程資資訊訊提提供供Sales CycleGUIShippingA/RCollection.Purchase Cyc
78、leF/AStockReceivingA/PPayment.CostingMaterialPayrollOtheroverheadDepreciationRoutingCalculation.Accountant preparing , Reviewing , Approval & Posting PC Generated Reports preparation & distribution20 days Limited Information & Few Users8/13/2024內內部部流流程程整整合合資資訊訊透透明明化化Sales CycleGUIShippingA/RCollecti
79、on.Purchase CycleF/AStockReceivingA/PPayment.CostingMaterialPayrollOtheroverheadDepreciationRoutingCalculation.No accountant But System Generated of Accounting SystemNo accountant But System Generated of Accounting System1.System or E.I.S Database Generated reporting System.(Timing , Flexibility , D
80、ecision Making) 2.Mass Users & Direct Access reporting Information ProvidingInformation Providing8/13/20248/13/2024 A SOLUTION FOR SAP公司目標及遠景作業流程合理化分析平衡計分卡：研發作業管理及分析：1.發展遠景2.明訂作業3.員工認知作業4.建立跨功能作業之擁有及控制5.規劃及執行作業改進：附加價值VS無附加價值分析6.建立作業基礎之績效評估制度7.持續性作業管理SWOT 分析顧客服務行銷配送生產設計產品收入、成本及獲利分析顧客收入、成本及獲利分析彈性品質成本產
81、品多樣及組合性品質成本時間循環時間整合性策略成本管理資訊構面良好率其他競爭作業制成本及管理制度產 品 目 標成本管理目標成本生命週期成本產品及顧客生命週期成本管理策略策略產能成本及管理設備及人員之產能成本及績效管理產品成本降低管理績效評估1.財務面2.顧客面3.內部程序面4.學習及成長面人力資源價值鏈分析會計及財管行銷產業結構分析：五力分析作業制成本及作業制成本及管理制度管理制度成本標的之、成本標的之、成本及獲利分析成本及獲利分析效率效率,效能之效能之成本及獲利分析成本及獲利分析S A P 8/13/2024另外兩個電子業公司的導入案例n nERP導入實務案例旺宏電子n nERP導入實務案例廣
82、達電腦n nERP導入議題調適性結構行動觀點n n適合適合 導入過程的社會技術觀點導入過程的社會技術觀點n nBPR vs. ERPBPR vs. ERP導入導入 孰先孰後？孰先孰後？n nERPERP導入的專案管理導入的專案管理n nERPERP導入的關鍵成功因素導入的關鍵成功因素ERP導入的實務案例旺宏電子(MXIC)的公司整合系統計畫旺宏的公司整合系統旺宏的公司整合系統(CIS)(CIS)計畫於計畫於19951995年展開年展開第一階段的任務是企業資訊規畫和企業流程再第一階段的任務是企業資訊規畫和企業流程再造造(BPR)(BPR)；第二階段的任務是建立企業資訊骨幹，即第二階段的任務是建立
83、企業資訊骨幹，即ERPERP的導入；的導入；第三階段在建立第三階段在建立ERPERP的加值整合架構，即提供的加值整合架構，即提供企業在決策層次的輔助系統，例如主管資訊系企業在決策層次的輔助系統，例如主管資訊系統統(EIS)(EIS)和決策支援系統和決策支援系統(DSS)(DSS)旺宏CIS計畫的階段架構 PHASE-1 CIS PLANNINGAUTOMATED ORDER SYSTEMAUTOMATED ORDERMANAGEMENT (AOM)COMPANY-WIDEINTEGRATIONEISDSSCORPORATE-WIDE PRODUCTIVITYAUTOMATED MANAGEME
84、NT SYSTEM旺宏AOM的專案組織圖PresidentChief of PMO CoordinatorProject ManagerBPR TeamERP TeamPPE TeamIT Architecture TeamMES TeamSystem IntegrationProcess Owners & Process CaptainsCIS Executive Steering Committee & Auditor旺宏電子階段性導入ERP的過程uu專案組成user ownership 公司的做法是每個部門都有一個代表，作為部門和公司的做法是每個部門都有一個代表，作為部門和MISMIS的
85、溝通介面，而每個的溝通介面，而每個ProjectProject的的ownerowner，並不是，並不是MISMIS部門，而是使用者部門，這樣會促使使用者花更多心部門，而是使用者部門，這樣會促使使用者花更多心力在專案上。力在專案上。uu第一階段 前期準備及規劃高階資訊需求規劃，評估各部門作前期準備及規劃高階資訊需求規劃，評估各部門作業流程和主要功能，並選擇其業流程和主要功能，並選擇其CISCIS系統的顧問，以及選系統的顧問，以及選擇擇ERPERP系統的軟體，最後訂出其導入的步驟流程及時間。系統的軟體，最後訂出其導入的步驟流程及時間。 顧問公司的選擇整體的規劃能力，規劃方法論，選顧問公司的選擇整體
86、的規劃能力，規劃方法論，選派顧問的經驗派顧問的經驗 ERPERP軟體的選擇顧問公司的建議，流程所需的功能，軟體的選擇顧問公司的建議，流程所需的功能，高階主管的判斷與偏好高階主管的判斷與偏好 ERPERP軟體顧問公司的選擇公司的規模，技術支援能力，軟體顧問公司的選擇公司的規模，技術支援能力，行業經驗，軟體經驗行業經驗，軟體經驗旺宏電子階段性導入ERP的過程uu第一階段 企業資源與運作流程規劃企業資源與運作流程規劃uu企業流程改造企業流程改造(BPR)(BPR)評估現行的作業流程，重新定義重要核評估現行的作業流程，重新定義重要核心流程的範圍，評估流程在軟體實作的可行性心流程的範圍，評估流程在軟體實
87、作的可行性 目前模組的流程，主要是根據公司現行流程、目前模組的流程，主要是根據公司現行流程、MM公司顧問提供公司顧問提供的半導體最佳流程、以及的半導體最佳流程、以及A A軟體軟體ModelModel，三者融合而成。，三者融合而成。 概念性設計訂出六大主要的核心流程，並完成其事件驅動概念性設計訂出六大主要的核心流程，並完成其事件驅動流程鏈流程鏈(Event-driven Process Chains, EPC)(Event-driven Process Chains, EPC) 細部設計則定義子流程輸出輸入的部份，完成軟體中的組態細部設計則定義子流程輸出輸入的部份，完成軟體中的組態設定，產生企業
88、交易描述設定，產生企業交易描述uu工作團隊的配置工作團隊的配置 概念性設計階段由概念性設計階段由BPR teamBPR team中的使用部門主導中的使用部門主導 細部設計由細部設計由ERP teamERP team中中ITIT部門的人員來主導部門的人員來主導 旺宏電子階段性導入ERP的過程uu第二階段自動化訂單管理自動化訂單管理(AOM)(AOM)訂單系統牽涉到訂單訂單系統牽涉到訂單管理、產能規劃與控制、製造、財務管理、產能規劃與控制、製造、財務uu接單：銷售代表可以直接透過網路下單接單：銷售代表可以直接透過網路下單uu產能規劃：確定存貨，自行生產或是外包產能規劃：確定存貨，自行生產或是外包u
89、u產能控制：例外狀況處理產能控制：例外狀況處理uu製造：與舊系統製造：與舊系統(MRP, MRPII)(MRP, MRPII)的連結的連結uu財務：應收應付帳款與總帳財務：應收應付帳款與總帳全公司的整合全公司的整合uu銷售銷售/ /行銷行銷/R&D/R&DERP導入的預期組織績效企業資源的整合資料的整合資料的整合 創造更佳的經營效率流程的自動化和整合流程的自動化和整合更佳的控制整合及資料的正確整合及資料的正確良好的系統彈性物件模組化的軟體物件模組化的軟體旺宏導入ERP後的組織績效實現的組織績效過去在處理客戶抱怨的週期時間不容易掌控，實過去在處理客戶抱怨的週期時間不容易掌控，實施施CISCIS並
90、導入並導入ERPERP軟體後，抱怨處理的週期時間可軟體後，抱怨處理的週期時間可有效控制在有效控制在3535天內完成天內完成需要整合訂單、庫存和產能各項資訊才能完成的需要整合訂單、庫存和產能各項資訊才能完成的生產規畫，過去要生產規畫，過去要1515天的時間，現在只要數小時天的時間，現在只要數小時就能完成；就能完成；從客戶下單到確認可以接單的時間，也從過去的從客戶下單到確認可以接單的時間，也從過去的3 3天大幅縮短到幾分鐘內就能回覆客戶；天大幅縮短到幾分鐘內就能回覆客戶；以光罩唯讀記憶體的產品來說，從接單到交貨的以光罩唯讀記憶體的產品來說，從接單到交貨的平均時間更從平均時間更從3 3年前的年前的1
91、7241724天，減少到目前的天，減少到目前的12141214天。天。廣達電腦公司簡介成立於民國77年5月2日資本額：274.6 億元 (2003第三季)營業收入：2003年達2,922 億元產品：NB PC, LCD螢幕，LCD TV, Enterprise伺服器，(智慧型)手機，PDA等全球第一大筆記型電腦製造廠2002年11月Global Finance選為電腦硬體類的 BEST COMPANIES in AsiaNB專業設計代工：客戶包括IBM, Dell, Apple, SONY, NEC, Acer等廣達ERP/SCM資訊化執行廣達資訊化執行自1998/5/4 - 1999/1/4
92、 (8 Months)規劃經營核心系統；選用 ERP/SAP系統因應ERP系統；建構全球網路通訊系統將 ERP/SAP 應用充份與客戶相互結合配合客戶營運 ; 建構台灣直送商業模式主動積極的觀念；發展供應鏈管理系統建構 CCDP模式以台灣為全球運籌中心 資料來源：方天戟，資料來源：方天戟，20032003廣達IT InfrastructureC I S ( 企業整合系統企業整合系統 )QSS ( 後勤後勤 / 財務系統財務系統 )QMS ( 生產管理系統生產管理系統 )WWWE-MailEDIAS/RSFirewallTCP/IPF-Ethernet DBMS Microsoft SQLWin
93、dows NTWindows 2000e -Commerce ( Business Link 電子商務電子商務 )SFC 資料來源：方天戟，資料來源：方天戟，20032003QSS專案範圍PPSDQMMMFIAMCOTRQuanta SAP System 資料來源：方天戟，資料來源：方天戟，20032003廣達ERP導入的專案組織圖廣達電腦專案經理指導委員會品質保證 & 風險評估專案負責人CO/AM顧問MISKey UserSD/SM顧問MISKey UserFI/TR顧問MISKey UserQM顧問MISKey UserPP 顧問MISKey UserTechnical顧問MISMM/WM
94、顧問MISKey User系統整合 & 品保顧問 總經理室及各部門主管 資料來源：方天戟，資料來源：方天戟，20032003 Quantas SAP R/3導入階段與時程廣達導入廣達導入SAP R/3SAP R/3採用採用ASAPASAP的階段和時程。從開始到上線，的階段和時程。從開始到上線，共費時八個月完成共費時八個月完成SAP R/3SAP R/3的導入。的導入。5/4/1998Kick OffTrainingPlanning Confirm ChangeConfigurationTest & RiskAssessmentIntegrationTest & EUPEnd User Trai
95、ningData Conversion7/3110/3111/301/4/1999 資料來源：方天戟，資料來源：方天戟，20032003廣達SAP導入成效專案績效在預定八個月的專案期限內完成上線在預定八個月的專案期限內完成上線實際的導入花費僅一億三千萬，低於預估的一實際的導入花費僅一億三千萬，低於預估的一億八千萬元億八千萬元組織績效利用利用 SAP SAP 系統與客戶及廠商建立資訊網，及時系統與客戶及廠商建立資訊網，及時掌握材料庫存狀況及未來需求量，掌握材料庫存狀況及未來需求量， 以以JITJIT達到降達到降低存貨管理成本、減少呆滯存貨跌價損失低存貨管理成本、減少呆滯存貨跌價損失年存貨週轉率年
96、存貨週轉率( (次次) )維持在維持在1212以上以上具備具備982 982 的出貨至的出貨至 End-user End-user 的能力的能力 (98% (98%的貨的貨在兩天內出貨至使用者手中在兩天內出貨至使用者手中) )，以，以102102和全球零和全球零庫存為目標庫存為目標Giddens Structuration Theory 何謂結構行動(Structuration)英國社會學家英國社會學家Anthony Giddens Anthony Giddens 所提出所提出Structuration = Structure + ActionStructuration = Structure
97、 + ActionGiddensGiddens認為社會結構是社會行動的媒介和結認為社會結構是社會行動的媒介和結果，首創結構的二重性果，首創結構的二重性(duality)(duality)社會關係則是結構的二重性貫穿時空所建構的社會關係則是結構的二重性貫穿時空所建構的結果結果結構行動就是指貫穿時空的社會關係建構的過結構行動就是指貫穿時空的社會關係建構的過程程ERP導入因素AST架構adapted from DeSanctis, et al (1994)ERP的結構的結構ERP軟體選擇導入顧問選擇組織特性組織特性高階主管支持使用者主導企業流程再造供應鏈夥伴使用者特性使用者特性資訊素養教育訓練接受與
98、配合浮現的結構浮現的結構專案團隊技術文件新的結構新的結構新的SOPs權責變更組織結構變更組織績效組織績效提升經營效率降低營運成本提高客戶滿意社會互動社會互動ERP選用選用承諾履行溝通協調客製化成員異動P1P2P3P6P5P4P7核心企業流程核心企業流程企業流程整合企業流程自動化適合導入過程之社會技術觀點修改自Laudon et al., 2003ERP組織備選方案1備選方案1備選方案2備選方案2備選方案3備選方案3最終系統設計最終組織設計軟體客製化企業流程再造企業流程再造vs.ERP導入n nNo BPRn nStart-up companiesStart-up companiesn nBPR
99、n nBefore ERPBefore ERP導入：旺宏電子導入：旺宏電子n nDuring ERPDuring ERP導入：導入：most casesmost casesn nAfter ERPAfter ERP導入：廣達電腦導入：廣達電腦ERP導入的專案管理專案目標應與企業目標一致廣達專案目標專注在廣達專案目標專注在 ERP ERP 的成功導入，系統上的成功導入，系統上線四個月後線四個月後BPR BPR 在在ERPERP穩定運作後才展開穩定運作後才展開人員培訓與教育訓練廣達的專案管理強調專案成員的分類與資源配廣達的專案管理強調專案成員的分類與資源配置置 由使用單位主導專案(User Own
100、ership)使用者主導的表現不但包括實際行動的參與使用者主導的表現不但包括實際行動的參與(participation)(participation)，也包含對系統重要性與個人相，也包含對系統重要性與個人相關性的心理認知關性的心理認知(involvement)(involvement)顧問公司的選擇ERP系統生命週期四階段模式Koh et al., 2000方案許可方案許可階段階段專案執行專案執行階段階段調整整頓調整整頓階段階段維運升級維運升級階段階段外部因素外部因素條件條件(必要非充分必要非充分)：1) 使用者涉入2) 資訊技術能力，使用者與MIS人員的知識與經驗3) 管理者的承諾4) 使用
101、者期望ERP系統生命週期四階段模式一、方案許可階段此階段工作包含啟動，可行性評估，訂約和初此階段工作包含啟動，可行性評估，訂約和初步的規劃等。要作的決策包括專案目標的訂定步的規劃等。要作的決策包括專案目標的訂定和解決方案的選擇與限制，專案經費的籌措也和解決方案的選擇與限制，專案經費的籌措也包含在內。這些決策對於整個生命週期會產生包含在內。這些決策對於整個生命週期會產生制約的作用，例如，此階段可能會對專案的成制約的作用，例如，此階段可能會對專案的成果、時程、和預算訂下不切實際的目標，種下果、時程、和預算訂下不切實際的目標，種下後面階段失敗的種子。本階段的產出通常就是後面階段失敗的種子。本階段的產
102、出通常就是通過預算的通過預算的ERPERP計畫，以及與系統供應商和導計畫，以及與系統供應商和導入顧問的合約。入顧問的合約。ERP系統生命週期四階段模式二、專案執行階段此階段包含此階段包含ERPERP系統的設定系統的設定(configuration)(configuration)和導和導入入(roll-out)(roll-out)。主要的工作包括現行。主要的工作包括現行(as-is)(as-is)和將和將來來(to-be)(to-be)的企業流程分析，流程設計與系統設的企業流程分析，流程設計與系統設定，資料轉換，測試，教育訓練，和系統轉換定，資料轉換，測試，教育訓練，和系統轉換等。上述工作與系統
103、發展生命週期等。上述工作與系統發展生命週期(SDLC)(SDLC)中的中的工作相似，然而系統設定涉及的是參數設定，工作相似，然而系統設定涉及的是參數設定，目的在調整目的在調整ERPERP系統以符合組織的特性，與傳系統以符合組織的特性，與傳統的程式撰寫極為不同。這項工作的完成需要統的程式撰寫極為不同。這項工作的完成需要對系統功能和組織的業務需求都有高度的知識。對系統功能和組織的業務需求都有高度的知識。本階段期望的產出就是一個可以啟動並運轉的本階段期望的產出就是一個可以啟動並運轉的系統和使用者。系統和使用者。ERP系統生命週期四階段模式三、調整整頓階段本階段的主要工作包括透過技術和流程的調整本階段
104、的主要工作包括透過技術和流程的調整使系統趨於穩定，消除系統的錯蟲，以及使系統趨於穩定，消除系統的錯蟲，以及重新訓練使用者。期望的產出就是達到營運成重新訓練使用者。期望的產出就是達到營運成本和週期時間等目標的正常運作。一般資訊系本和週期時間等目標的正常運作。一般資訊系統上線都會有類似的調整階段，由於統上線都會有類似的調整階段，由於ERPERP專案專案龐大且複雜的緣故，系統上線後，績效不升反龐大且複雜的緣故，系統上線後，績效不升反降的現象特別明顯。有經驗的顧問透露，通常降的現象特別明顯。有經驗的顧問透露，通常這個階段會歷時三個月。組織績效在系統上線這個階段會歷時三個月。組織績效在系統上線後變化的一
105、個後變化的一個示意圖示意圖如後。如後。調整整頓階段的特殊現象組織績效在ERP系統上線後不升反降組組織織績績效效時間時間目標績效水準導入前績效水準調整整頓系統上線直接切換上線模式分階段上線模式平行上線模式ERP系統生命週期四階段模式四、維運升級階段本階段是指對本階段是指對ERPERP系統和相關企業流程所進行系統和相關企業流程所進行的持續維護和加強。典型的工作包括系統的維的持續維護和加強。典型的工作包括系統的維護，使用者的支援，持續的流程改善，以及新護，使用者的支援，持續的流程改善，以及新版本的升級。只要假以時日，穩定運作的系統版本的升級。只要假以時日，穩定運作的系統應該在組織績效如成本、營收、和
106、市場佔有率應該在組織績效如成本、營收、和市場佔有率等方面產生顯著的改善。等方面產生顯著的改善。四階段的ERP導入程序模式陳翔雲等，2003方案許可專案執行調整整頓維運升級停滯停滯停滯停滯成功或失敗地進入下階段四階段的導入問題彙總 l方案許可階段常見的錯誤或問題未將技術規劃與企業策略規劃連結未將技術規劃與企業策略規劃連結選擇不適合的軟體選擇不適合的軟體選擇不適合的系統整合供應商，或專案經理選擇不適合的系統整合供應商，或專案經理未能迎合強勢的顧客或供應商的需求未能迎合強勢的顧客或供應商的需求缺乏全盤的專案成本的預算規劃缺乏全盤的專案成本的預算規劃軟體供應商和導入顧問言過其實軟體供應商和導入顧問言過
107、其實未能體認組織變革的需要，低估了變革管理未能體認組織變革的需要，低估了變革管理的難度的難度四階段的導入問題彙總專案執行階段常見的錯誤或問題 系統整合供應商不願意透露非預期的問題系統整合供應商不願意透露非預期的問題 使用傳統的使用傳統的ITIT專案控管機制注重軟體的配合專案控管機制注重軟體的配合 試圖一次建置整套系統而某些部門未做好變革的準備試圖一次建置整套系統而某些部門未做好變革的準備 導入軟體之前未能釐清所有的企業流程導入軟體之前未能釐清所有的企業流程 不切實際的期限未經適當測試即進行轉換，直接轉換不切實際的期限未經適當測試即進行轉換，直接轉換 專案團隊缺乏適當的跨功能部門的代表專案團隊缺
108、乏適當的跨功能部門的代表 重要專案成員的異動重要專案成員的異動 忽視報告的關係忽視報告的關係 指派代表加入指派代表加入ERPERP專案卻要同時兼顧原來的工作專案卻要同時兼顧原來的工作 忽視資料整理和轉換的工作忽視資料整理和轉換的工作 困難取得系統設定、系統整合、和各種平台技術的人才困難取得系統設定、系統整合、和各種平台技術的人才 導入顧問的知識不足導入顧問的知識不足 缺乏來自外部顧問的技術移轉缺乏來自外部顧問的技術移轉 四階段的導入問題彙總調整整頓階段常見的錯誤或問題 系統缺乏重要的管制點系統人員和顧問不清楚企業系統缺乏重要的管制點系統人員和顧問不清楚企業流程管制的重要性和價值流程管制的重要性
109、和價值 與使用者和業務經理的溝通不足、訓練不足、系統不與使用者和業務經理的溝通不足、訓練不足、系統不易使用、使用者因不了解系統流程和價值而拒絕使用易使用、使用者因不了解系統流程和價值而拒絕使用系統系統維運升級階段常見的錯誤或問題 對系統的組織學習成效不佳顧問一離開內部人員沒對系統的組織學習成效不佳顧問一離開內部人員沒有能力進行系統的維護和升級有能力進行系統的維護和升級 針對系統相關的結果沒有進行例行性的評估誤以為針對系統相關的結果沒有進行例行性的評估誤以為ERPERP系統一上線所有事情都完成了。系統一上線所有事情都完成了。ERPERP系統生命週期各階段成功的必要條件系統生命週期各階段成功的必要
110、條件必要條件必要條件必要條件必要條件方案許可方案許可方案許可方案許可專案執行專案執行專案執行專案執行調整整頓調整整頓調整整頓調整整頓維運升級維運升級維運升級維運升級1. 1. 對對對對ERPERP系統的認知與瞭解系統的認知與瞭解系統的認知與瞭解系統的認知與瞭解 2. 2. 高階主管支持與承諾高階主管支持與承諾高階主管支持與承諾高階主管支持與承諾 3. 3. 清楚的企業願景清楚的企業願景清楚的企業願景清楚的企業願景 4. 4. 協調溝通協調溝通協調溝通協調溝通 5. 5. 適當的專案成員適當的專案成員適當的專案成員適當的專案成員 6. 6. 選擇合適的選擇合適的選擇合適的選擇合適的ERPERP供
111、應商供應商供應商供應商 7. 7. 選擇合適的選擇合適的選擇合適的選擇合適的ERPERP顧問顧問顧問顧問 8. 8. 員工接受與配合員工接受與配合員工接受與配合員工接受與配合 9. 9. 企業流程再造企業流程再造企業流程再造企業流程再造 10.ERP10.ERP顧問的配合顧問的配合顧問的配合顧問的配合 11.11.適當的導入策略與客製化適當的導入策略與客製化適當的導入策略與客製化適當的導入策略與客製化 12.12.員工教育訓練員工教育訓練員工教育訓練員工教育訓練 13.13.積極且合理的專案排程積極且合理的專案排程積極且合理的專案排程積極且合理的專案排程 14.14.確實可靠的專案管理確實可靠
112、的專案管理確實可靠的專案管理確實可靠的專案管理 15.15.已重新設計的企業流程已重新設計的企業流程已重新設計的企業流程已重新設計的企業流程 16.16.已訓練的員工已訓練的員工已訓練的員工已訓練的員工 17.17.配置人力於系統維護與功能提配置人力於系統維護與功能提配置人力於系統維護與功能提配置人力於系統維護與功能提升升升升 ERP系統生命週期各階段成功的必要條件一、方案許可階段方案許可階段的重點管理工作在於參與決策的方案許可階段的重點管理工作在於參與決策的各級主管對各級主管對ERPERP系統要有正確的認知與適當的系統要有正確的認知與適當的瞭解，在取得高階主管的支持與承諾之後，先瞭解，在取得
113、高階主管的支持與承諾之後，先要建立清楚的企業願景，並將此願景與全公司要建立清楚的企業願景，並將此願景與全公司上下協調溝通，進而籌組適當的專案團隊成員，上下協調溝通，進而籌組適當的專案團隊成員，並選擇合適的並選擇合適的ERPERP系統和導入顧問，建立員工系統和導入顧問，建立員工接受與配合變革的意願。接受與配合變革的意願。ERP系統生命週期各階段成功的必要條件二、專案執行階段管理者在導入軟體之前要確實釐清所有的企業管理者在導入軟體之前要確實釐清所有的企業流程，包括現行流程，包括現行(as-is)(as-is)與未來的與未來的(to-be)(to-be)企業流企業流程，專案團隊中資深的各部門代表與導
114、入顧問程，專案團隊中資深的各部門代表與導入顧問充分配合並溝通協調，運用適當的專案管理方充分配合並溝通協調，運用適當的專案管理方法和工具，共同擬定適當的導入策略，並建立法和工具，共同擬定適當的導入策略，並建立積極且合理的專案排程。系統流程與未來企業積極且合理的專案排程。系統流程與未來企業流程不一致時，專案團隊要在企業流程再造與流程不一致時，專案團隊要在企業流程再造與客製化的選擇中仔細評估對組織和專案的影響，客製化的選擇中仔細評估對組織和專案的影響，務使組織與務使組織與ERPERP系統彼此之間能有最佳的調適。系統彼此之間能有最佳的調適。充分的員工教育訓練是使員工接受與配合一切充分的員工教育訓練是使
115、員工接受與配合一切組織與系統改變的最佳手段。期中高階主管持組織與系統改變的最佳手段。期中高階主管持續的支持與承諾仍然是專案團隊在面對困難和續的支持與承諾仍然是專案團隊在面對困難和挑戰時最重要的支持力量。挑戰時最重要的支持力量。 ERP系統生命週期各階段成功的必要條件三、調整整頓階段系統上線後即進入調整整頓階段。此時系統和系統上線後即進入調整整頓階段。此時系統和組織的績效都會呈現暫時的下滑，這時最需要組織的績效都會呈現暫時的下滑，這時最需要高階主管的支持與承諾，接受此一暫時現象，高階主管的支持與承諾，接受此一暫時現象，繼續配置人力和資源於系統的維護與功能提升。繼續配置人力和資源於系統的維護與功能
116、提升。如果採取平行的轉換策略，使用者要同時兼顧如果採取平行的轉換策略，使用者要同時兼顧新舊系統的操作，工作負擔不減反增，最需要新舊系統的操作，工作負擔不減反增，最需要員工接受與配合的意願與行動。經過充分教育員工接受與配合的意願與行動。經過充分教育訓練的員工和再造後的企業程序可以有效縮短訓練的員工和再造後的企業程序可以有效縮短調整整頓階段的時間，使系統順利推升到專案調整整頓階段的時間，使系統順利推升到專案既定的績效水準。既定的績效水準。 ERP系統生命週期各階段成功的必要條件四、維運升級階段渡過調整整頓階段，渡過調整整頓階段，ERPERP系統進入持續運作維系統進入持續運作維護，甚至在新版本或新功
117、能推出時進行系統的護，甚至在新版本或新功能推出時進行系統的升級。系統的運作維護和升級需要導入企業配升級。系統的運作維護和升級需要導入企業配置人力於系統的維護與功能提升，系統所帶來置人力於系統的維護與功能提升，系統所帶來的組織績效，包括成本、品質、和速度各方面的組織績效，包括成本、品質、和速度各方面的優異表現是高階主管願意支持與承諾並繼續的優異表現是高階主管願意支持與承諾並繼續投入資源的最佳保證。每一次的維護和升級也投入資源的最佳保證。每一次的維護和升級也都會帶來組織和系統的變革，因此員工的接受都會帶來組織和系統的變革，因此員工的接受與配合仍然是新版與配合仍然是新版ERPERP系統導入成功的關鍵
118、。系統導入成功的關鍵。 ERP導入的關鍵成功因素導入的關鍵成功因素組織因素高階主管的支持和決心是成敗的關鍵因素是否有經驗豐富的專案經理？專案成員是否適當？對專案的認知和期望：建立使用者及專案管理者對專案的共識，確認專案的目標與要求是非常重要的BPR 的問題：是否進行 BPR？何時進行較佳？人才及訓練問題：專案成員異動變革的管理：資訊部門人員的工作負擔更重，並且需有跨部門人員所組成的團隊來協調；使用者會抗拒工作方式的改變成本效益問題ERP導入的關鍵成功因素導入的關鍵成功因素供應商因素對供應商依賴程度高，仰賴供應商提供產品、技術支援、經驗、教育訓練等。而供應商的導入經驗、投入人力是否專職、供應商的
119、投入程度、口碑等，會直接影響到專案的成敗。由於ERP的導入，需要顧問來幫忙，故顧問的選擇是成敗的關鍵之一。ERP導入的關鍵成功因素導入的關鍵成功因素ERP軟體的特性ERP是一個既龐大、又複雜的系統，幾乎沒有一個人能對特定的ERP軟體徹底瞭解，大部份都只能瞭解部份的模組在客戶的觀念裡，導入的時間越短越能降低公司成本及風險，故雙方對建置時間的認知將是專案成功的一大考驗，理想的專案規模是專案執行計畫不要超過十二個月軟體改版問題：一個軟體要存活一定要一直做修正，ERP也不例外。而一旦改版時，企業是否要再花錢買新的版本，新版的導入問題，人員的再教育，會直接影響系統在組織裡的生命週期廣達廣達ERP專案成功關鍵因素專案成功關鍵因素 (1) 顧問、Key User 及 MIS 人員的團隊合作；(2) 最高階主管的大力支持；(3) 以完善的方法論引領專案的導入；(4) 專案管理者有豐富專案管理經驗與技巧；(5) 遵循 ERP 系統的企業流程標準問題與討論
