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1、中煤黑龙江煤炭化工（集团）有限公司管控模式梳理与组织机构设置 汇报稿汇报稿 2024年年8月月13日日第1页，共41页。第2页目录1集团管控模式设计1.集团管控模式的分析与选择集团管控模式的分析与选择2.集团总部的定位集团总部的定位3.集团与成员企业的权限划分集团与成员企业的权限划分2组织结构设计1.集团总部组织结构集团总部组织结构2.部门职责与岗位设置部门职责与岗位设置第2页，共41页。第3页管控模式是一种以战略为导向，以管理控制系统为核心，以组织结构为框架，以流程和制度为基础的动态系统目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励组织定位组织定位组织设计组织设计职能设置职能设置岗位设置岗位设置流
2、程流程管理管理控制控制组织组织结构结构权责划分权责划分制度制度企企 业业 战战 略略管管 控控 模模 式式第3页，共41页。第4页集团管理模式一般划分为三大类：战略管理型、操作管理型和财务管理型财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展通过总部职能
3、管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理各业务单元经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性三种不同的管理模式对比三种不同的管理模式对比公司与下属公司与下属业务单元的关系业务单元的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式第4页，共41页。第5页选择管控模式一般从所属企业的战略地位、发展阶段、资源相关度三个维度来考虑财务型管理财务型管理战略型管理战略型管理操作型管理操作型管理管控模式管控模式资源相关度越高，越适合采取操作型的管控模式从属从属核心核心战略地位战略地位发展阶段
4、发展阶段资源相关度资源相关度成熟成熟低低高高成长成长起步起步重点重点中中战略地位越高，越适合采取操作型的管控模式处于起步阶段或成长初期，适合采取操作型的管控模式现阶段所属企业在公司战略中所处的地位，分为：战略核心、战略重点和战略从属战略地位战略地位现阶段所属企业与集团、所属企业之间掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度现阶段所属企业所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段资源相关度资源相关度发展阶段发展阶段第5页，共41页。第6页中煤龙化已经确定了财务、采购、销售高度集权的操作管理模式，这是符合企业战略定位和企业现实的正确决定战略地位战略地位发展阶段
5、发展阶段资源相关性资源相关性管控模式选择管控模式选择气化厂气化厂核心成长高操作管理型煤炭公司煤炭公司核心成长高操作管理型科实公司科实公司重点起步高操作管理型输气公司输气公司重点成熟高操作管理型液化气公司液化气公司从属衰退低财务管理型从液化气公司的战略地位、发展阶段和资源相关性的现实情况，建议对此公司采用财务管理型的管控模式。第6页，共41页。第7页对于整合初期的中煤龙化集团，通过操作型的管理模式可以实现资源的优化配置、产生规模效应、控制财务风险、保障公司整体利益的最大化公司整体利益最大化公司整体利益最大化资源优化配置资源优化配置规模效应规模效应财务风险控制财务风险控制新公司的整体利益是第一位，
6、各所属企业又处于同一产业链的不同环节，就要求各所属企业在 业务上要高度协同、资源统一配置，避免各自为战，本位主义。在统一的战略发展目标下，各种资源包括财务资源都应在达成战略目标的前提下统一优化配置通过专业化分工，形成投资的集中化效应、单体经济的规模化效应和业务发展的协同效应，从而降低生产成本、采购成本、销售成本、内部交易成本，提高市场竞争力，创造更大的收益通过统一的财务管理模式、收支两条线的财务机制，便于控制财务风险。第7页，共41页。第8页操作管理型管控模式的特点发展目标发展目标n追求战略实施和经营体系的严格执行，有明确的主导产业，各所属企业经营行为的高效统一，公司整体协调成长管控关系管控关
7、系n通过总部业务管理部门对所属企业的重要经营运作进行垂直管理与指导管理手段管理手段n核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对子公司的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理，以强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应用方式应用方式n母公司直接从事生产经营或者销售管理，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期操操作作管管理理型型模模式式分分析析第8页，共41页。第9页操作型管控模式，要求总部设立具体的业务管理部门对口管理所属企业的相关业务，其考核重心下延至所属企业的职能部室组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特
8、征分析公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的生产、质量、人力资源等业务管理部门将对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划母公司总经理母公司总经理质质量量营营销销财财务务人人力力资资源源生生产产战战略略质量质量销售销售综合综合财务财务人事人事业务部门业务部门行政控制与服务部门行政控制与服务部门生产生产所属企业总经理所属企业总经理第9页，共41页。第10页操作型管控模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系操作型管控模式的特征操作型
9、管控模式的特征实施操作型管控模式需要的转变实施操作型管控模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，其职能部门功能相对比较完善下属业务单元权限将弱化至操作执行层面总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有直接的管理和考核权力大幅提升总部业务管理能力 -生产调度、物资采购 -项目策划、项目协调 -销售指导、营销策划 -财务统一、投融资统一强化下属业务单元执行权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的管理、考核关系第10页，共41页。第11页目录1集团管控模式设计1.集团管控模式的分析与选择集团管控模式的分析与选择2.集团总部的定位集团总部的定位3.集团与成员企业的权限划分集
10、团与成员企业的权限划分2组织结构设计1.集团总部组织结构集团总部组织结构2.部门职责与岗位设置部门职责与岗位设置第11页，共41页。第12页在明确集团的管理模式基础上，为体现”所属企业经营行为的统一，公司整体协调成长“的思路，总部应定位为投资决策、审计监察与职能管理中心中煤龙化总部定位中煤龙化总部定位战略管理中心战略管理中心资源管理中心资源管理中心技术研发中心技术研发中心财务监控中心财务监控中心集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略实施结果评价与 战略目标调整公司预算和项目预算的编制、调整和控制资金计划管理财务分析财务支持与服务资金管理与控制财务核算管理财务决策支持审计监察 高层人力资源开发
11、与管理 IT管理与服务 集团品牌管理 公共关系管理资产、设备管理项目管理企业文化建设基础技术管理核心技术、产品的研发与管理技术改造与创新核核心心职职能能供销管理中心供销管理中心关键物资、设备的集中采购其他物资采购的监控各种产品的集中销售运营监控中心运营监控中心集团集团经营计划的制定生产计划的制定与执行监控重大生产问题的协调安全生产管理第12页，共41页。第13页所属企业的定位成本中心（虚拟利润中心）成本成本中心中心n战略规划和经营计划的实施n生产组织n财务目标的实现n质量、成本、环保、安全目标的实现n预算的申报和执行核核心心职职能能第13页，共41页。第14页目录1集团管控模式设计1.集团管控
12、模式的分析与选择集团管控模式的分析与选择2.集团总部的定位集团总部的定位3.集团与成员企业的权限划分集团与成员企业的权限划分2组织结构设计1.集团总部组织结构集团总部组织结构2.部门职责与岗位设置部门职责与岗位设置第14页，共41页。第15页在明确管控模式之后，还须进一步理清总部与所属企业之间的责任和权力，权责划分是管控模式明确后需要重点关注的内容，结合中煤龙化的情况，主要明确12项关键权限，明确划分集团及所属企业核心管理权责生产管理生产管理投资决策投资决策人力资源人力资源财务控制财务控制制度优化制度优化战略管理战略管理采购物流采购物流计划预算计划预算人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员
13、工职业发展权限权限维度维度资产、资金、资本运营管理等财务控制的权限、方式企业管理方针政策与制度制定的权限范围生产和经营所需物资的采购与物流权限范围战略的研究制定、审批的权限范围项目的投资决策权限范围年度经营计划、生产计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围生产组织、调度、协调的权限范围产品销售产品销售各所属企业产品的销售权限范围项目管理项目管理项目管理的方式、范围、考核方式等HSE管理管理健康、安全、环保制度体系制订和管理的权限范围技术研发技术研发技术标准、工艺规程、质量体系、产品开发与定型管理的权限范围第15页，共41页。第16页总部与所属企业责权划分应遵循以下四项原则责权划分四原则责
14、权划分四原则原则三、提高管理效率原则三、提高管理效率责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高原则四、控制风险因素原则四、控制风险因素责权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团风险集中控制原则一、遵循管控模式原则一、遵循管控模式责权划分需要根据管控模式的选择，并根据核心功能进行分配原则二、实现权责匹配原则二、实现权责匹配责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现第16页，共41页。第17页根据管理模式的定位，集团总部对关键管理职能采取高度集权的管理方式，为保障所属企业生产经营活动的相对灵活性，其他职能适度放权核心管理职能核心管理职能所属公司所属公司总部总部战略管理 投资决策 计划预算 生产管理
15、项目管理 采购物流 人力资源财务控制 产品销售 制度优化 HSE管理 技术管理 注： 表示该环节的管理由对应的机构全权负责， 表示主要负责， 表示承担部分工作第17页，共41页。第18页战略管理与投资决策权责的划分战战略略管管理理权权责责划划分分n集团经营计划部门协助集团领导组织制定和完善中长期集团发展目标和发展战略，报集团董事会审批；n经营计划部门负责指导、督促所属企业编制、调整本企业中长期发展战略，并提出审核意见报集团领导；n负责集团战略的分解、实施，在所属企业的执行监控（经营计划的实施监控）。n为总部制定和调整公司总体目标提供建议和决策支持；n下属业务单元可向总部归口部门和领导进行建议，
16、总部做出审批决定n在集团的总体指导与协调下，实施战略计划；公司总部公司总部所属企业所属企业投投资资决决策策权权责责划划分分n所有投资决策都由总部进行审核，报董事会审批n对重大投资项目，总部负责组织可行性研究，并审批n超过中煤集团规定金额的投资决策，报中煤集团审批n下属业务单元对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，总部审批第18页，共41页。第19页计划预算权责的划分计计划划预预算算权权责责划划分分n集团制定计划预算管理制度并监督实施n制定集团年度经营计划预算n指导和审核所属企业编制年度、季度、月度工作计划预算n总部根据战略规划，制定所属企业的经营目标和主要的业绩指标，以及考核指标n依据公司年
17、、季生产经营综合计划，组织编制所属企业月份生产计划，并组织分解实施；n指导公司所属企业编制月份生产作业计划，并对计划进行审核。n总部对所属企业各项计划完成情况和预算执行情况进行监督和考核n执行集团的计划管理制度并接受集团的监督n在集团指导下编制本企业年度计划，并分解出季度、月度、周工作计划n经总部审批后执行工作计划n所属企业有建议、修正的权力，最终审批权在总部n编制本企业月度生产计划，经总部审批后组织实施公司总部公司总部所属企业所属企业第19页，共41页。第20页生产管理与项目管理权责的划分生生产产管管理理权权责责划划分分n建设集团的生产指挥体系n制定集团生产系统事故状态应急预案并组织实施n协
18、调处理所属企业的生产运行中的问题、争议和矛盾n指导、监督、考核所属企业的生产调度管理工作n指导、监督、检查公司生产系统的现场管理生产指标的收集与上报n本企业日常生产的组织、协调、调度n生产统计信息的及时统计与上报公司总部公司总部所属企业所属企业项项目目管管理理权权责责划划分分n公司对于所属企业的项目管理进行统一控制n具体的新建、改建、扩建项目立项、论证、投资、建设与验收由总部按照项目管理要求直接管控n经营计划部门负责项目管理的统筹工作，总部财务、技术、安全环保等相关部门提供专业支持和专业审核，审计部门全程审计；n具体项目实施和日常运作、现场运营管理由所属企业负责第20页，共41页。第21页采购
19、物流和产品销售权责的划分采采购购物物流流权权责责划划分分n组织编制、审批采购计划n对关键物资、设备统一组织商务谈判和招标，根据相应决策机制定价签约；n中煤集团规定限额以上的采购项目，一律报送集团公司统一采购。n物资使用单位有权对采购物资的价格、质量、数量实施监督。n所属企业负责采购物资的验收、仓储、物流n关键物资、设备所属企业未经授权，不得自行采购n其他物资所属企业可以自行采购，但需经总部授权或审批公司总部公司总部所属企业所属企业产产品品销销售售权权责责划划分分所属企业的产品销售工作由集团营销部统一组织，集中销售中煤龙化集团直接掌握合同权、定价权中煤龙化统一集中品牌、权证、市场宣传、销售渠道与
20、网络管理n产品生产企业负责产品仓储、中转、交付、售后服务。第21页，共41页。第22页人力资源权责的划分人人力力资资源源权权责责划划分分n总部职能部门直接负责所属企业组织机构调整、人员编制（三定）审批n总部主导制定统一的人力资源管理制度，包括绩效考核和薪酬管理体系n总部审核所属公司财务、人力、监审、安全部门正职岗位的招聘、调配和任免，其他部门正职该事项备案；n所属企业对其下属员工拥有招聘、任免、考核权，主管与部门副职级别人员报总部进行备案，总部定期进行审核n总部人力资源部直接负责公司核心技术人才、中层以上管理人员、高级技能工人培训开发与人才梯队建设n参与制定并执行人力资源规划和各类人力资源管理
21、制度，包括绩效考核和薪酬管理制度n提名本单元部门经理人选n实施本单元普通员工、主管级别、部门副职的招聘和任免工作公司总部公司总部所属企业所属企业第22页，共41页。第23页财务管理权责的划分财财务务管管理理权权责责划划分分各所属企业财务负责人和销售部门的财务人员由总部委派管理，工资标准由总部制定并在所属企业或部门计发财务人员的绩效考核由总部财务部门直接负责总部财务部门则通过预算体系、资金结算体系、内部财务检查体系和财务报告体系直接对下属业务单元进行财务监控其大额资金使用、贷款担保等重大决策均由总部审批，各下属业务单元不得擅自向任何单位出借资金、对外融资扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强
22、财务审计监督外，还要强化项目全过程审计n执行集团制定的财务制度n制定和调整本企业财务预算，报集团审批n本企业的会计核算n在集团指导下进行财务决算并报集团审批n服从集团财务部统一的资金调配n预算内资金的使用权公司总部公司总部所属企业所属企业第23页，共41页。第24页制度优化权责的划分制制度度优优化化权权责责划划分分总部负责组织相关部门编制、调整集团各项管理制度；集团各相关部门对所属企业制度编制与调整提供必要的指导和支持；集团企业管理部门负责集团及所属企业的制度汇编、集中归口管理；集团企业管理部门负责牵头组织各部门进行管理模式的提炼、制度模版的制定、在所属公司的推广及实施督导工作。n在集团总体政
23、策方向下，组织本公司各部门牵头制定和优化本公司的内部管理制度；n负责组织集团推广制度在本公司的推行；n本公司企业管理部门按要求定期向集团战略发展部上报各项制度。公司总部公司总部所属企业所属企业第24页，共41页。第25页HSE管理权责的划分HSE管管理理权权责责划划分分根据相关法律法规，组织制定、审批各所属企业的健康、安全、环保的管理制度，并指导实施对于各所属企业的健康、安全、环保管理工作进行进行协调、指导、监督和考核n在总部政策方向下，合理制定和优化权属公司的HSE管理制度，经审批后实施n负责本公司的各项公司健康、安全、环保管理的日常管理工作公司总部公司总部所属企业所属企业技技术术管管理理权
24、权责责划划分分编制集团级工艺文件、审核所属企业要发布的工艺文件；检查所属公司工艺纪律执行情况进行组织公司新技术、新工艺、新产品、新材料、新设备的推广应用管理。指导所属企业设备管理工作组织建立集团质量控制体系，并对体系运行情况进行监督n执行经审批的工艺文件第25页，共41页。第26页目录1集团管控模式设计1.集团管控模式的分析与选择集团管控模式的分析与选择2.集团总部的定位集团总部的定位3.集团与成员企业的权限划分集团与成员企业的权限划分2组织结构设计1.集团总部组织结构集团总部组织结构2.部门职责与岗位设置部门职责与岗位设置第26页，共41页。第27页集团总部组织结构设置应遵循的原则是：公司总
25、部是战略导向的组织，其主要职责是战略规划、财务集权、资源配置、制度设定、人才培养、采购销售和服务功能，为整个公司发展不断创造条件总部与所属企业之间权责划分明确，适当扩大各所属企业的运营的自主权总部的职能设置必须有能力对所属企业核心的活进行管理和监控总部的机构精干、高效、灵活有力总部的管理流程清晰简洁，管理幅度适当第27页，共41页。第28页组织机构设置总经理化工总监副总经理副总经理财务总监副总经理副总经理副总经理研发中心技术发展部安全健康环保部办公室人力资源部监察审计部财务部生产协调部采购中心销售中心经营管理部煤炭公司输气公司液化气公司气化厂书记（副总经理）党群工作部科实公司总经理助理董事长煤
26、炭总监副总工2人第28页，共41页。第29页目录1集团管控模式设计1.集团管控模式的分析与选择集团管控模式的分析与选择2.集团总部的定位集团总部的定位3.集团与成员企业的权限划分集团与成员企业的权限划分4.关键管理事项的责权分配关键管理事项的责权分配2组织结构设计1.集团总部组织结构集团总部组织结构2.部门职责与岗位设置部门职责与岗位设置第29页，共41页。第30页财务部岗位设置经理经理报表会计（主管）报表会计（主管）（1） 综合会计（主管）（综合会计（主管）（1）预决算会计（主管）（预决算会计（主管）（1）产权管理会计（主管）（产权管理会计（主管）（1）业务核算会计（主管）（业务核算会计（主
27、管）（1）副经理副经理副经理副经理出纳（助理）（出纳（助理）（1）电算化会计（主管）（电算化会计（主管）（1)资金主管（资金主管（1）预算会计（助理）（预算会计（助理）（1）业务核算会计（助理）（业务核算会计（助理）（1）资金助理（资金助理（1）总编制：总编制：16人人报表会计（助理）（报表会计（助理）（1） 费用核算会计费用核算会计 （主管）（主管）（1）第30页，共41页。第31页办公室岗位设置主任主任信息主管（信息主管（1） 文字秘书（助理）（文字秘书（助理）（1）法律主管（法律主管（1）副主任副主任总编制：总编制：11人人副主任副主任机要秘书（助理）（机要秘书（助理）（1）信息管理（助
28、理）（信息管理（助理）（1） 行政主管（行政主管（0）文秘主管（文秘主管（1）行政助理（行政助理（1）副主任副主任第31页，共41页。第32页经营管理部岗位设置经理经理计划统计（主管）计划统计（主管） （1）副经理副经理项目管理（主管）（项目管理（主管）（1）总编制：总编制：5人人企业管理（主管）（企业管理（主管）（1）第32页，共41页。第33页人力资源部岗位设置经理经理绩效调配主管绩效调配主管 （1）副经理副经理薪酬福利主管（薪酬福利主管（1）总编制：总编制：5人人人事助理（人事助理（1）第33页，共41页。第34页安全健康环保部岗位设置经理经理煤矿安全主管煤矿安全主管 （1）副经理副经理
29、化工安全主管（化工安全主管（1）总编制：总编制：4人人第34页，共41页。第35页技术发展部岗位设置经理经理煤炭技术主管（井工）（煤炭技术主管（井工）（1）副经理（设备）副经理（设备）总编制：总编制：12人人化工技术主管（化工技术主管（1）煤炭技术助理（露天煤炭技术助理（露天 ） （1）化工技术（助理）化工技术（助理） （1）档案信息（助理）档案信息（助理）（1）质量管理主管（质量管理主管（1）电器仪表主管（电器仪表主管（1）项目开发主管（项目开发主管（1）项目开发助理项目开发助理 煤炭煤炭（1）项目开发助理项目开发助理 化工化工（1）第35页，共41页。第36页生产协调部岗位设置经理（化工）
30、经理（化工）副经理（煤炭）副经理（煤炭）总编制：总编制：10人人生产计划（主管）（生产计划（主管）（1）生产统计（助理）生产统计（助理） （1）调度（主管）（调度（主管）（2）调度（助理）（调度（助理）（4）第36页，共41页。第37页销售中心岗位设置经理经理总编制：总编制：11人人煤炭销售主管（煤炭销售主管（1）化工产品销售主管（化工产品销售主管（1）物流主管（物流主管（1）营销主管（营销主管（1）信息助理（信息助理（1）煤炭销售助理（煤炭销售助理（1）化工产品销售助理（化工产品销售助理（2）物流助理（物流助理（1）副经理副经理第37页，共41页。第38页采购中心岗位设置经理经理总编制：总编
31、制：13人人原材料采购主管（原材料采购主管（1）物流主管（物流主管（0）计划管理主管（计划管理主管（1）副经理副经理机电采购主管（机电采购主管（1）化工品采购主管（化工品采购主管（1）原材料采购助理（原材料采购助理（1）物流助理（物流助理（2）信息助理（信息助理（1）机电采购助理（机电采购助理（1）化工品采购助理（化工品采购助理（1）副经理副经理第38页，共41页。第39页监察审计部岗位设置主任主任总编制：总编制：4人人监察员（主管）监察员（主管）（1）审计员（主管）（审计员（主管）（1）副主任副主任第39页，共41页。第40页岗位编制汇总财务部财务部 办公室办公室人力人力资源部资源部经营经营管理部管理部安全健康安全健康环保部环保部技术技术发展部发展部生产生产协调部协调部销售销售中心中心采购采购中心中心监察监察审计部审计部合计合计经经理理111111111110副副经经理理231111112113主主管管832325344236助助理理5410555631人人数数合合计计161155412101113491岗岗位位合合计计16115541161012484第40页，共41页。第41页- - 结束结束 -第41页，共41页。
