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1、 第三讲第三讲 平衡记分卡平衡记分卡q理论篇理论篇q实施篇实施篇1 第一篇第一篇 理论篇理论篇平衡记分卡的基本形式平衡记分卡的基本形式平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡的本质平衡记分卡的本质2平衡记分卡的基本形式平衡记分卡的基本形式愿景和战略愿景和战略从组织愿景和从组织愿景和战略出发战略出发客户方面客户方面为了实现我们的愿景，我们应该为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现在顾客方面如何变现内部业务方面内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程擅长哪些业务过程实际实际措施措施目标目标学习和成长学习和成长为了实现我们的愿景，
2、我们应该为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力如何保持变革和改进的能力实际实际措施措施目标目标财务方面财务方面为获得财务成功，我们应当在股为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现东面前如何表现实际实际措施措施目标目标实际实际措施措施目标目标将绩效考核指将绩效考核指标分解为四个标分解为四个方面方面根据企业情况，可能加根据企业情况，可能加入其它方面的指标，例入其它方面的指标，例如供应商、社区绩效等如供应商、社区绩效等供应商方面供应商方面如何满足供应商利益如何满足供应商利益实际实际措施目标目标社区方面社区方面如何满足社区环境利益如何满足社区环境利益实际实际措施措施目标目标3平衡记分卡
3、体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想均衡发展均衡发展v财务目标非财务目标v外部目标内部目标v长期目标短期目标v滞后目标先导目标v结果目标过程目标v管理目标经营目标共同实现业绩评估的完善，促进共同实现业绩评估的完善，促进企业长期发展企业长期发展4平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想客户方面客户方面为了实现我们的愿景，我们为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现应该在顾客方面如何变现内部业务方面内部业务方面为了满足股东和顾客，我们为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程必须擅长哪些业务过程学习和成长学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变
4、革和改进的能力如何保持变革和改进的能力财务方面财务方面为获得财务成功，我们应当为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现在股东面前如何表现愿景和战略愿景和战略财务目标财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标经营目标经营目标管理目标管理目标管理目标管理目标经营目标经营目标结果目标结果目标过程目标过程目标过程目标过程目标过程目标过程目标滞后目标滞后目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标外部目标外部目标内部目标内部目标内部目标内部目标内部目标内部目标长期目标长期目标短期目标短期目标长期目标长期目标长期目标长期目
5、标5财务指标财务指标财务指标财务指标财务指标财务指标财务指标：财务指标：费用标准费用标准（用货币衡量的定量标准用货币衡量的定量标准：小时：小时 工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）、工成本）、收益标准收益标准（与销售相关的货币衡量标准：与销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的公里的收益、单位产品的盈利水平盈利水平 ）、）、资本标准资本标准（用货币衡量的费用标准：用货币衡量的费用标准：投资利润率、
6、流动资产和流动负债比、固定资产与投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）总投资比、投资回收率、资本周转率）6非财务指标非财务指标非财务指标非财务指标非财务指标非财务指标计划方案标准：计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用于新产具有弹性的预算计划方案、用于新产 品研发的方案、用于提高销售人员质品研发的方案、用于提高销售人员质 量的方案、公关方案等量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的中部分指标是客观的 。无形标准：无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客如工作能力、
7、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等满意度、社区的形象等7内部和外部指标内部和外部指标内部和外部指标内部和外部指标内部和外部指标内部和外部指标 优优秀秀的的企企业业大大都都注注重重外外部部指指标标，因因为为内内部部指指标标相相对对稳稳定定、良良好好；而而提提升升企企业业的的核核心心竞竞争争力力，必必须须在在稳稳定定良良好好的的内内部部指指标标基基础础上上提提高高对对外外部部指指标标的的关关注。注。 外部指标外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客 忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。内部指标：内部指标：质量
8、、产量、员工满意度、变革的力量、质量、产量、员工满意度、变革的力量、 职业安全、对市场的反应速度等。职业安全、对市场的反应速度等。8平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想浚本固源浚本固源财务指标仅仅是过去经营管理行为的结果，却无法财务指标仅仅是过去经营管理行为的结果，却无法揭示企业发展的驱动性因素揭示企业发展的驱动性因素企业作为一个生产力系统，其绩效的改善并不依赖企业作为一个生产力系统，其绩效的改善并不依赖于自身，而依赖于作用于绩效的各个组成要素于自身，而依赖于作用于绩效的各个组成要素平衡记分卡站在系统的高度，指出企业追求的财务平衡记分卡站在系统的高度，指出企业追求的财务目标背后的目
9、标背后的“推动要素推动要素”何在，能够提醒企业管理何在，能够提醒企业管理层层“浚本固源浚本固源”，从利润的源头开始，通过夯实发，从利润的源头开始，通过夯实发展基础以追求利润，而非急功近利式地追求利润，展基础以追求利润，而非急功近利式地追求利润，从而促进企业长期发展从而促进企业长期发展9学习及成长学习及成长L&G我们能够不断改善及创造价值吗？产品开发和研制绩效考核机制组织设计和变革人力开发和员工职业规划学习型组织内部流程内部流程Process我们必须在哪些领域具有杰出的专长？生产计划控制生产现场控制采购政策、采购流程设计库存控制生产柔性及及时制生产（JIT)物流配送顾客顾客Customer客户如
10、何看待我们？分销渠道内部控制要求客户信用管理客户关系管理（CRM)定单流程信息制度财务财务Financial我们在股东眼中的表现？利润要求成本控制要求预算控制力度融资要求和使用效率长期和短期资金需求探询发展的推动因素探询发展的推动因素平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想目目标标分分解解10平衡记分卡的平衡记分卡的本质：战略管理和系统管理的工具本质：战略管理和系统管理的工具BSCBSC导向的战略管理模式和流程导向的战略管理模式和流程使命/愿景/长期目标建立1、管理意义建立：使命/愿景/核心价值/长期目标设定目标值制定行动方案战略分解目标设定指标设定4、战略执行战略执行与跟踪衡量和评估
11、业绩5、战略控制反馈与战略绩效考核确定公司战略3、战略选择通过选择和评估系统，建立战略2、战略分析影响战略的内外部因素分析外部因素分析内部因素分析客户SWOT分析BSCBSCBSCSWOT+BSC反馈反馈将战略演绎成行动和业绩11操作优秀程度操作优秀程度产品先进程度产品先进程度客户客户方面方面客户满意程度客户满意程度赢利性指标赢利性指标成长性指标成长性指标财务财务方面方面业绩提升业绩提升核心业务系统核心业务系统公共关系管理公共关系管理客户关系管理客户关系管理产品研发体系产品研发体系内部内部方面方面平衡记分卡的平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具本质：也是一种战略分解工具核心能力核心能力先进技
12、术先进技术公司文化公司文化学习和学习和成长方成长方面面实现战略的导航图实现战略的导航图战略分解战略分解12公司公司目标目标平平衡衡记记分分卡卡导导向向的的战战略略分分解解财务目标客户目标内部流程目标学习与成长目标平衡记分卡导平衡记分卡导向的目标分解向的目标分解部门部门目标目标个人个人目标目标平衡记分卡的平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具本质：也是一种战略分解工具战略分解与目标分解相结合，战略分解与目标分解相结合， 平衡平衡记分卡可以将公司目标分解至个人记分卡可以将公司目标分解至个人13 第二篇第二篇 实施篇实施篇BSC的适用性的适用性实施实施BSC容易出现的问题容易出现的问题BSC成功实施
13、的要素成功实施的要素BSC的实施流程的实施流程BSC实施的关键步骤实施的关键步骤如何将如何将BSC用于用于HRM14平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关创业阶段创业阶段成长阶段成长阶段成熟阶段成熟阶段组组织织复复杂杂程程度度企业成熟度企业成熟度衰退阶段衰退阶段企业面临危机企业面临危机生存危机生存危机BSC价值重点价值重点明晰企业战略明晰企业战略制订行动方案制订行动方案企业面临危机企业面临危机管理危机管理危机BSC价值重点价值重点检视管理不足检视管理不足推动持续发展推动
14、持续发展企业面临危机企业面临危机战略危机战略危机BSC价值重点价值重点加强战略管理加强战略管理促进战略沟通促进战略沟通企业面临危机企业面临危机丧失活力危机丧失活力危机BSC价值重点价值重点推进产品创新推进产品创新强化绩效管理强化绩效管理平衡记分卡的适用性平衡记分卡的适用性昆明昆明 商业银行商业银行15平衡记分卡实施中容易出现的五大问题平衡记分卡实施中容易出现的五大问题盲人摸象盲人摸象企业缺乏明确的发展战略，导致BSC实施“无的放矢”缘木求鱼缘木求鱼单纯从员工绩效考核目的出发来发挥平衡计分卡作用，导致BSC实施本末倒置，捡芝麻而丢了西瓜不胜药力不胜药力BSC实施前组织内部没有进行足够的宣传、培训
15、与沟通，导致实施失败药不对症药不对症对相关目标没有没有制订出明确的绩效考核指标，导致BSC实施流于形式，无法发挥其战略绩效考核工具功能分解过度分解过度利用BSC将指标层层分解至个人，但企业缺乏BPR等信息化数据采集工具，引起过高管理成本，导致实施失败五大问题五大问题实施实施BSCBSC需要避免需要避免出现的问题出现的问题16平衡记分卡成功实施的要素平衡记分卡成功实施的要素高级管理层的承高级管理层的承诺和支持以及管诺和支持以及管理层克服困难的理层克服困难的决心决心运用信息系运用信息系统沟通战略、统沟通战略、跟踪绩效并跟踪绩效并及时调整及时调整提升人力提升人力资源成为资源成为企业管理企业管理者的战
16、略者的战略伙伴伙伴 制订实施制订实施 BSC的规划，的规划，战略指标的战略指标的构建与分解构建与分解连接能力发展连接能力发展和浮动薪酬和浮动薪酬强化企业战强化企业战略管理能力，略管理能力，并在并在BSC实实施前进行足施前进行足够的宣传够的宣传 和和培训培训平衡记分卡平衡记分卡成功要素成功要素BSCBSC成功实施要素成功实施要素17平衡记分卡平衡记分卡的实施流程的实施流程 确定评价标准确定评价标准组建评组建评价团队价团队建立评建立评价标准价标准评价指评价指标的确标的确定定处理、分析及分解数据处理、分析及分解数据历史数据历史数据的收集的收集预测未来预测未来数据数据专家打分专家打分确定各指确定各指标
17、的权重标的权重数据综合处数据综合处理理数据的分析数据的分析数据分解到数据分解到企业、部门、企业、部门、个人个人制订措施制订措施按分解的按分解的指标制订指标制订各个层面各个层面的措施的措施 实施及反馈实施及反馈各个层面各个层面实施措施实施措施实施的反实施的反馈馈修正指标修正指标阐明愿景阐明愿景阐明愿景阐明愿景与战略目与战略目标标沟通与教沟通与教育育达成共识达成共识事先拟订平衡记分卡的实施规划事先拟订平衡记分卡的实施规划18平衡记分卡平衡记分卡的实施流程的实施流程平衡记分卡实施流程的具体说明平衡记分卡实施流程的具体说明（1） 简洁明了地确立公司使命、远景与战略。简洁明了地确立公司使命、远景与战略。
18、（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。标准。（5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。的权重，并对数据进行综合处理、分析。（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发）将指标分解到企业
19、、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系现数据变动的因果关系。（以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部（以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。）其他部门的目标与指标。）（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。计划
20、和预算相结合。（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。 19示例：示例：典型典型BSCBSC项目实施项目实施进度表进度表平衡记分卡平衡记分卡的实施流程的实施流程20平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤一实施关键步骤一将企业战略转化为部门、个人的行动，将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务定义行动方案
21、和任务明确各个角度的目标明晰企业战略和要注重的关键绩效领域设定各个目标的绩效考核指标设定各个指标的目标值明确达到目标值的行动方案定义各个行动方案的任务将任务分解至部门将部门任务分解至个人21公司战略和目标公司战略和目标平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤一实施关键步骤一将企业目标转化为部门、个人将企业目标转化为部门、个人目标，逐级进行考核目标，逐级进行考核 部门战略和目标部门战略和目标应根据部门职能，应根据部门职能，制订部门发展战制订部门发展战略和绩效考核目略和绩效考核目标标个人战略和目标个人战略和目标应根据个人岗位应根据个人岗位描述，制订个人描述，制订个人发展战略和绩效发展战略和绩效考核目标考核
22、目标遵循原则遵循原则应通过局部的有所应通过局部的有所侧重，达到整体的侧重，达到整体的平衡；不可在部门平衡；不可在部门和个人层面片面地和个人层面片面地理解理解“平衡平衡”22平衡记分卡平衡记分卡评价指标体系的建立流程评价指标体系的建立流程阐明愿景阐明愿景明确企明确企业愿景业愿景和战略和战略目标目标1 1 目标分目标分解解将企业将企业战略目战略目标分解标分解为四方为四方面的目面的目标标2 2 将目标将目标分解为分解为指标指标将四个将四个方面的方面的目标细目标细分为不分为不同角度同角度的指标的指标3 3 指标分指标分解解将不同将不同角度的角度的指标细指标细分为具分为具体的指体的指标标4 4平衡记分卡
23、平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系实施关键步骤二：建立评价指标体系23示例：示例：平衡记平衡记分卡分卡评价指标评价指标体系体系财务指标财务指标平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系实施关键步骤二：建立评价指标体系24 企企业业处处于于不不同同的的生生命命周周期期，财财务务目目标标是是不不同同的的。对对于于同同一一个个企企业业的的不不同同战战略略单单位位，由由于于所所处处的的阶阶段段不不同同，财财务务指指标标也也存存在很大的差异性。在很大的差异性。财务指标财务指标开发和改进新产品和服务开发和改进新产品和服务建设和扩大生产设施建设和扩大生产设施培养和发展客户关系培养和发展客户
24、关系建设销售网络建设销售网络增强经营能力增强经营能力消除各方面的瓶颈消除各方面的瓶颈现金流可以是负的，投资现金流可以是负的，投资回报率低。财务指标以回报率低。财务指标以收入增长为主：收入增长为主：收入增长率收入增长率目标市场增长率目标市场增长率顾客群体增长率顾客群体增长率地区销售增长率地区销售增长率成长期成长期开发和改进新产品和服务开发和改进新产品和服务建设和扩大生产设施建设和扩大生产设施培养和发展客户关系培养和发展客户关系建设销售网络建设销售网络增强经营能力增强经营能力消除各方面的瓶颈消除各方面的瓶颈现金流可以是负的，投资现金流可以是负的，投资回报率低。财务指标以回报率低。财务指标以收入增长
25、为主：收入增长为主：收入增长率收入增长率目标市场增长率目标市场增长率顾客群体增长率顾客群体增长率地区销售增长率地区销售增长率成长期成长期25财务指标财务指标处于维持期企业，处于维持期企业，一般采取与获利能一般采取与获利能力相关的财务指标力相关的财务指标经常收入和毛利经常收入和毛利资本回报率资本回报率投资回报率投资回报率现金流最大化现金流最大化维持期维持期26财务指标财务指标处于收获期的企业，处于收获期的企业，其财务目标是注重其财务目标是注重现金流动现金流动投资回报率投资回报率经营收入经营收入经济附加价值经济附加价值收获期收获期27顾客指标顾客指标示例：示例：平衡记平衡记分卡分卡评价指标评价指标
26、体系体系平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系实施关键步骤二：建立评价指标体系28企业内部运作指标企业内部运作指标示例：示例：平衡记平衡记分卡分卡评价指标评价指标体系体系平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系实施关键步骤二：建立评价指标体系29学习、创新与成长指标学习、创新与成长指标示例：示例：平衡记平衡记分卡分卡评价指标评价指标体系体系平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系实施关键步骤二：建立评价指标体系30举例：美国举例：美国举例：美国举例：美国Metro Bank Metro Bank Metro Bank Metro Bank 的平衡记分卡评价
27、指标的平衡记分卡评价指标的平衡记分卡评价指标的平衡记分卡评价指标示例：示例：平衡记平衡记分卡分卡评价指标评价指标体系体系平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系实施关键步骤二：建立评价指标体系31平衡记分卡历史数据平衡记分卡历史数据处理流程图处理流程图原始数据收集原始数据收集定性指标数据的量化定性指标数据的量化定量指标的无量钢处理定量指标的无量钢处理专家打分确定专家打分确定第三层指标权重第三层指标权重专家打分确定专家打分确定第一层指标权重第一层指标权重第一层评价指标值第一层评价指标值（BSC总体值）总体值）专家打分确定专家打分确定第二层指标权重第二层指标权重第二层评价指标值第二层评
28、价指标值第三层评价指标值第三层评价指标值平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理实施关键步骤三：进行数据处理32平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理实施关键步骤三：进行数据处理示例：示例：平衡平衡记分卡的目记分卡的目标设定与指标设定与指标分解标分解使用使用BSCBSC进行目标设定和指标分解进行目标设定和指标分解33如何将如何将BSC用于用于HRM如何将公司目标如何将公司目标转化为个人目标转化为个人目标和行动？和行动？使命：我们为什么生存？使命：我们为什么生存？核心价值：我们相信什么？核心价值：我们相信什么？愿景：我们想成为什么？愿景：我们想成为什么？公司战略：我们将如何行动
29、？公司战略：我们将如何行动？平衡记分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况平衡记分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况部门目标：部门需要做什么为公司战略实现创造价值？部门目标：部门需要做什么为公司战略实现创造价值？个人目标：我个人需要做什么为部门、公司创造价值？个人目标：我个人需要做什么为部门、公司创造价值？财务目标学习与成长目标客户目标内部流程目标34如何将如何将BSC用于用于HRM使命使命/ /愿景愿景组织架构组织架构政策政策核心竞争力核心竞争力员工业绩员工业绩文文化化价价值值观观战略战略员工业绩评估员工业绩评估和职业发展和职业发展绩效绩效/ /浮动薪酬浮动薪酬人才评估人才评估职业发展规划职业发展规
30、划和晋升梯队计划和晋升梯队计划学习学习/ /创新创新和发展计划和发展计划 反馈反馈BSCBSC框架框架目目标标分分解解与与指指标标分分解解BSC在在HRM的重点应用领域的重点应用领域员工职业规划与能力发展员工职业规划与能力发展绩效考核与浮动薪酬绩效考核与浮动薪酬BSCBSC导向的导向的员工目标管理员工目标管理BSCBSC导向的导向的岗位分析岗位分析制订员工制订员工目标和目标和KPIKPI人力资源人力资源管理体系管理体系35示例示例: :美国花旗银行对金融区分行经理的业绩考核美国花旗银行对金融区分行经理的业绩考核36昆明商业银行实施平衡记分卡昆明商业银行实施平衡记分卡一、成立平衡记分卡实施领导小
31、组，由行长任组长一、成立平衡记分卡实施领导小组，由行长任组长二、将二、将SAPSAP实施作为平衡记分卡实施的前期必备条件实施作为平衡记分卡实施的前期必备条件三、将平衡记分卡的实施与三、将平衡记分卡的实施与20102010年年度计划的制订相结合年年度计划的制订相结合四、在平衡记分卡实施前，在全行范围内进行足够的培训和四、在平衡记分卡实施前，在全行范围内进行足够的培训和宣传宣传五、根据五、根据昆明商业银行发展战略规划昆明商业银行发展战略规划，明确公司战略重，明确公司战略重点、对战略目标进行足够的量化工作点、对战略目标进行足够的量化工作六、由各方专家组成专家小组，负责指标拟订、权重确定工六、由各方专家组成专家小组，负责指标拟订、权重确定工作，可以考虑员工的参与作，可以考虑员工的参与七、可以考虑聘请外部咨询机构进行平衡记分卡的实施工作七、可以考虑聘请外部咨询机构进行平衡记分卡的实施工作八、由战略部协调平衡记分卡的实施过程八、由战略部协调平衡记分卡的实施过程37Thank you!38
