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1、第五篇行为管理领导概述领导概述领导策略与方法领导策略与方法胜任特征模型及领导干部选拔胜任特征模型及领导干部选拔第十三章介绍了领导有效性的理论，即关于什么东西决定领导效果的一些观点。实际上，无论有什么样的领导理论，也无论有多么好的领导者，如果不能将好的领导理念或领导特质行为很好地落实到具体行动上的话，也很难达到理想的领导效果。好的领导理念或领导特质及行为是通过领导者的一言一行、一举一动实现出来的。领导是需要讲究策略和方法的。2第十四章领导策略与方法领导者人力资源管理的策略与方法领导者人力资源管理的策略与方法领导者人力资源开发的策略与方法领导者人力资源开发的策略与方法领导者处理人际关系的策略与方法
2、领导者处理人际关系的策略与方法第一节第一节 领导者人力资源管理的领导者人力资源管理的策略与方法策略与方法领导者授权的策略与方法领导者树立威信的策略与方法领导者的会议管理方法4一、领导者授权的策略与方法你们如何评价诸葛亮？松下幸之助一方面对诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后己的精神表示无限的崇敬，认为这是一个领导者具备的难得的敬业精神，值得企业家们学习；但另一方面，对他“事必躬亲”的处事行为也提出了他自己的见解：“工作不是一个人做得完的，而且也不能处处照顾周到，因此要有下属们分层负责”5（一）什么是授权简单地说，授权就是领导者向下属下放权力和责任的一种。授权意味着作为下属的员工获得了领导者的授意，可以自主地
3、完成特地任务，获得相应的利益，同时也承担相应的责任。授权也意味着领导者将决策权赋予那些最有可能受到决策影响并将实施该决策的人。授权更关注自主性、责任以及下属的发展，而不仅仅是参与。6授权与非授权的比较决策方式外部咨询利用外脑丰富智慧个人决策独断专行片面狭隘领导方法不问琐事抓大放小不管细节事必躬亲亲力亲为日理万机领导职责有所不管制定政策动员支持无所不管事无巨细上级决定7（二）授权的意义对组织的领导者来说，有效授权的重要意义体现在以下几个方面：1.授权将领导者从繁琐的杂物中解放出来，为领导者从事更重要的活动节省了宝贵时间。2.授权使追随者得到了锻炼和成长的机会。3.授权使组织系统得到巩固。授权具有
4、激励作用，它向下属传递了这样的信号：他们是被信任的，他们的成长是非常重要的。8（三）授权中常见的错误不少领导者回避授权，可能是由于以下几种误解：1.认为授权太浪费时间。2.认为授权有危险。3.认为下属不能胜任工作。4.认为授权会降低领导者的威望。9领导者反对授权的理由和心理误区领导者反对理由心理误区诊断弊端这件事只有我最拿手工作主义倾向或者技术专家心态，往往都愿意抱着事情不放，重视技术，忽视管理。领导者总是重复做同样的事情，无法迅速进步，下属也无法成长。下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间里，自己早就做好了担心失去CAP担心失去对下属的控制，担心下属功高盖主。容易埋没下属的才干，工作也无法
5、做到最好。担心下属风头盖过自己我是老大我说了算权力主义倾向，热爱权力胜过热爱工作，管理意味着权力的行使。容易造成人心低下，士气低沉，工作绩效下降，甚至导致下属出走。权力就是一切缺乏授权的环境10（四）授权的策略与方法11授权的影响因素表12授权授权的影响因的影响因素素 解释或举例解释或举例 工作任务工作任务本身是否重要。如果任务非常重要，只有领导者亲自才能完成，而别人不能够胜任。例如，企业的一些不宜公开的材料和数字等。决策代价分析所要完成的目标，由不同人完成会产生什么样的代价差距。决策代价的差异是否在领导者职责的承受范围之内。例如，购买飞机，型号不能买错。时间限制事情如果非常紧急，采用授权的方
6、式可能时间会拖长；如果事情并不紧急，即使是下属做得不够到位，还可以给他提出修改意见，所以需要看时间的紧急程度。主管领导风格必须了解主管本身是何种领导风格。命令式的领导喜欢布置任务，告诉下属做什么，如何做；授权型的领导会把大量的事情授予下属去完成。授权授权的影响因的影响因素素 解释或举例解释或举例 下属特性下属的成熟度、发展阶段都对授权结果产生影响。并不是只有第四阶段的员工才可以授权，第一、二、三发展阶段的员工也可以，但是发展阶段越低的员工，授权时越要慎重。企业特性企业处于何种发展阶段同样对授权结果产生影响。企业发展到成熟期，授权行为就应该相应多一些。团队的状态如果下属对领导者有不满情绪或者产生
7、抵触，最好不要轻易授权。必须先解决员工的思想问题，否则授权的风险太大。131.授权的原则142.授权的四个步骤15步骤一：确定任务步骤二：选择授权人步骤三：明确沟通步骤四：授权后跟踪步骤一：确定任务步骤二：选择授权人步骤三：明确沟通步骤四：授权后跟踪16什么事情需要授权17哪些事情不可以授权人事或者机密事务人的问题是最重要的问题。因此，领导者要把握对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权。这样就能保证领导机构的运转正常和高效。对于高度机密的事务，也必须由领导者亲自完成，否则领导者就有逃避责任的嫌疑。制定决策的事务制定政策的事务，其影响面非常广，因而属于非常重要的事情，领导者最好亲自关注。
8、另外，还有一些事情也需要领导者亲力亲为，这些事务具体包括：危机问题、对直接下属的培养以及上级领导者要求亲自处理的事情。步骤一：确定任务步骤二：选择授权人步骤三：明确沟通步骤四：授权后跟踪18项项 目目 内内 容容 选择授权人的考虑指标考虑下属的能力（知识、技能、经验）、态度、兴趣、信心、发展目标等等考虑下属目前的工作量考虑下属目前正在从事的工作类型选择授权人的目标获得直接的工作绩效培养员工（优秀=合适？）评价员工对授权人的甄别任务要求和员工能力，人事相宜员工的职业目标了解授权人的方法沟通职业目标、兴趣、愿望，但尊重隐私与以前的上司讨论回顾个人档案工作风格测试授权人的能力训练面对面指导、试做、训
9、练结果反馈19步骤一：确定任务步骤二：选择授权人步骤三：明确沟通步骤四：授权后跟踪选择授权人的过程 20步骤一：确定任务步骤二：选择授权人步骤三：明确沟通步骤四：授权后跟踪明确沟通的内容领导者与下属沟通时，应该明确告诉下属：要做什么（What），为什么（Why），工作对象（Who）以及成本（HowMuch）。21步骤一：确定任务步骤二：选择授权人步骤三：明确沟通步骤四：授权后跟踪沟通时注意传授工作诀窍22步骤一：确定任务步骤二：选择授权人步骤三：明确沟通步骤四：授权后跟踪宣布授权的技巧A公开授权；B领导者在宣布授权时，要让下属感到：a领导重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负有责任。b领导
10、信任他们，他们有能力把这件事做得十分出色。c这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。d这件工作只有他们做才是最合适的，领导在充分思考之后决定交给他们来完成。e领导是他们坚强的后盾，遇到确实不能解决的困难，领导会出面为他们扫清障碍。23步骤一：确定任务步骤二：选择授权人步骤三：明确沟通步骤四：授权后跟踪跟踪过程中，领导者应该根据员工的发展阶段确定对这名员工跟踪的频率。在跟踪过程中，发现员工的问题应该认为是正常的。在授权跟踪的过程中，领导者应该注意加强对授权工作的控制。有关授权的故事著名的日本连锁企业“八佰半”曾经盛极一时，在中国就拥有很多家分店。到了后期，“八佰半”的创始人禾
11、田一夫将公司日常事务都授权给自己的弟弟处理，而自己天天躲在家里看公文或报告。他的弟弟送来的财务报告每次做得很漂亮。但实际上，他弟弟背地里做了假账来蒙蔽他。最后，庞大的商业帝国“八佰半”顷刻间便宣告倒闭，禾田一夫也变得一无所有。24领导者要学会放风筝25领导者要懂得该放手时就放手，沉迷于权力的人只会扼杀领导者的业绩。任何一个领导者都不可能单枪匹马地去打天下，员工也不再尊重上令下行这种指挥方式，人们更希望有一种主动性和创造性。 二、领导者树立威信的策略与方法五项权力合法权报酬权由领导者的权力地位所致权力影响力职位权力强制权专家权典范权由领导者品格、能力、专长等因素构成非权力影响力个人权力26二者二
12、者密不可分密不可分领导者权力想一想：领导者有那么多的权力，是不是就很有威信呢？27（一）什么是领导者的威信领导者的威信是指领导者在下属的心理上所受到的肯定、尊敬和信任程度，是下属对领导者的主观评价。威信反映了领导者和下属的心理距离，威信越高，与下属的心理距离越短，反之亦然。威信决定着领导者的影响力和执行力。现代管理心理学的研究表明，借助于工作、奖金等激励措施，只能调动员工积极性的60%，其余的40%主要依靠领导者的威信来调动。28为什么总有一批人为你所设定的目标全力冲刺？为什么有许多人在没有加班费的情况下，仍然愿意辛勤加班？为什么总有一批人为你毫不保留地奉献他所有的才智？为什么所有的人都服从你
13、的管理？答案只有一个：是威信在发挥神奇的作用。会管理人的领导者，个人威信远远超过权力行使。领导者是把威信发挥到及至，影响他人，从而实现目标的一种人。曾有一位员工这样推崇他的上司：“和他在一起待上一分钟，就能感受到他浑身散发出来的光和热，我之所以卖命努力，是因为他的威信深深吸引我。”因此，领导者的威信高低是领导有效性和领导者成败的因此，领导者的威信高低是领导有效性和领导者成败的关键因素之一。关键因素之一。29（二）领导者威信的构成威信政治威信下属对领导者的政治立场、政治信念和政策水平的信任。道德威信下属对领导者的道德观念、道德修养和道德行为的认可和接受程度。职业威信下属对领导者的专业知识、专业技
14、能和领导才能的肯定和信任程度。30“四力”：威信的主要标志领导者的命令有人执行，令出则行，禁出则止，一呼而百应，不但接受指挥的职员的所占的比重大，而且指挥的灵敏度很高。领导者应能成为一个被欢迎的角色，使员工能主动接近你，主动缩短心理距离，乐于向你袒露心胸，乐于听你的教诲。感召力领导者的语言、行动、举止、装束等都成为员工乐于效仿的。尤其是领导的价值取向、思维方式和行为准则等会对员工产生决定性的影响。亲和力员工以一种归属的心理凝聚在领导者周围，乐于接受以领导者为核心的组织结构。影响力凝聚力31（三）领导者的威信感领导者的威信感是领导者本人对自己威信的主观感受。威信感有真假之分：32是符合客观实际的
15、威信感，即领导者对自己威信的主观感受与下属对领导者的评价相一致；真实威信感是不符合客观实际的威信感，即领导者的自我感受相背于下属的评价。虚假威信虚假威信主要由以下几种形式：虚假威信压服威信夸夸其谈威信妄自尊大威信收买威信距离威信33（四）领导者树立威信的策略与方法（1）正确对待权力和威信的关系，做到有权有威，相辅相成。（2）加强自身修养，发挥非权力因素对领导者威信形成的积极作用。（3）正确处理领导者与员工之间水平距与情感距的关系。34领导者的威信=领导者与员工之间的水平领导者与员工之间的感情领导者的威信与水平距成正比，而与感情距成反比领导者的威信与水平距成正比，而与感情距成反比指领导者在知识、
16、才能、决策、意志等方面高于员工的程度指领导者在情感上与员工的融洽程度既敬又亲（威信高）敬而不亲（威信中）亲而不敬（威信中）不敬不亲（威信差）35小大感情距大小水平距图14.1水平距和感情距交互作用形成的四种威信由此看来，领导者与员工水平距的最大化和感情距的最小化是获得较高威信的关键所在。树立领导威信的“八不要”不要习惯否定下属的工作不要横加干涉下属的工作不要应承不能兑现的诺言不要对方案与决策朝令夕改不要只经济惩罚没有实质奖励不要经常以冷漠的面孔示人不要丢弃诙谐与幽默的品性不要无限制的给工作加码36 三、领导者的会议管理方法会议是组织运行不可或缺的重要组成部分，组织层级之间的信息沟通与传递、不同
17、工作群体之间的合作与交流很大程度上都是通过会议来完成的。同时，有效的会议还可以促使组织成员之间交流感情，增强组织的凝聚力。一般来说，组织领导者是各类会议的发起者、操纵者和执行者，领导者对于会议的效率和效果起着决定性的作用，同时也是领导者领导能力和水平的具体体现。373839管理心理学家古斯和肖提出了召开会议的七点注意事项：40确定是否需要召开会议列出会议目标按议程表进行事先提供相关资料使会议尽可能地方便鼓励参与做好会议记录41第二节第二节 领导者人力资源开发的领导者人力资源开发的策略与方法策略与方法员工职业生涯管理的策略与方法员工培训的策略与方法员工“工作家庭”平衡的策略与方法42人力资源开发
18、正在逐步取代人力资源管理而成为组织管理实践的重心。原因在于：一方面是因为在崇尚人性化管理的今天，人在组织中的成长和发展越来越受到重视，逐渐成为企业人力资源管理要实现的目标之一。另一方面是因为，在不断变化的竞争环境中，企业的发展或组织目标的实现需要不断提升员工的知识、技能水平，更新员工的观念，塑造员工的态度。越来越多的企业认识到，与其不断地招聘和引进新员工，不如就地开发和挖掘现有员工的潜能和价值。43一、员工职业生涯管理的策略与方法4420世纪六七十年代的美国，企业组织最早开始了组织职业生涯管理方面的探索，一些企业开始有意识地帮助员工建立起在本企业内部的发展目标，设计在企业内部的发展通道，并为员
19、工提供实现目标过程所需要的培训、轮岗、晋升。因为不同的员工应有不同的职业选择，不同的发展目标，不同的发展道路，因此组织应提醒员工根据自己的情况和企业组织的需要正确地进行职业选择、人生目标的确立和发展道路的确定。随着时代的发展，人们意识到这种管理方式的必要性，对其加以系统化，逐步形成了组织职业生涯管理模式。（一）组织职业生涯管理的概念和意义组织职业生涯管理（OCM）是指由组织实施的、旨在开发员工的精力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法，从而以实现组织目标和个人发展的有效结合。45组织职业生涯管理功能A职业生涯管理是企业人力资源合理配置的首要问题；B职业生涯管理具有长效的激励功能。46A
20、组织职业生涯管理为员工更好地认识自己提供了机会；B它有利于员工过好职业生活，实现职业目标；C职业生涯管理能满足个人的归属需要、尊重需要和自我实现需要，使个体实现自我价值的不断提升和超越。组织职业生涯管理对组织的作用组织职业生涯管理对个人的作用（二）组织职业生涯管理的原则和步骤1.组织职业生涯管理的原则47可行性原则适时性原则适应性原则持续性原则2.员工的职业生涯管理的步骤48综合评估与职业定位职业生涯发展机会评估职业生涯目标设定制定职业生涯规划实施方案职业生涯规划调整（三）员工职业生涯管理的策略与方法格特瑞杰概括了西方组织职业生涯管理的方法，具体包括：1.给个人提供自我评估的工具和机会；2.进
21、行个别职业发展咨询；3.发展内部劳动力市场信息；4.设置潜能评价中心；5.实施培训、发展项目等。49组织职业生涯管理内容公布工作空缺信息介绍职业通路或职业阶梯建立职业资源中心（兼作资料和信息发布中心）用于对专业人员、管理者、技术人员提升的可能性评价。常用的方法：评价中心、心理测验、继任计划提供内部提供内部劳动力市劳动力市场信息场信息工作轮换，使员工在不同的岗位上积累经验，为提升或工作丰富化打下基础利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培训参加有关学术和非学术的研讨会专门对管理者培训或实行双重职业计划（管理方面和专业方向）成立潜能成立潜能评价中心评价中心实施发展实施发展项目项目50领导者在员工
22、职业生涯开发、规划和发展过程中发挥着重要的指导作用。一方面要对员工的需要和发展能力做出总体判断；另一方面还要组织各项管理制度和人事制度的制定，提出未来组织人力资源发展的战略规划。51人力资源管理者和员工的直接上级在员工职业生涯管理上扮演着重要的角色，其作用主要体现在：（1）对员工职业潜能定位；（2）通过不同工作任务分派来促使员工发挥自身潜能；（3）根据员工的评估对其职业生涯提供指导，充当顾问角色；（4）利用权力促进员工在组织内的职业发展和晋升。52二、员工培训的策略与方法企业竞争的本质是人的竞争：企业竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管理者抱怨
23、下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成。不断变化的环境：不断变化的环境：对员工能力有了更多不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力：竞争的压力：53随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要。（一）员工培训的含义及功能员工培训是为了实现组织目标而进行的提高员工知识、技能和能力的过程。54针对特定岗位的知识和技能培训包括能力开发、观念更新等范畴，强调获得对目前和将来具有适应性的能力或观念，侧重于综合能
24、力的培养和开发狭义广义资料表明，美国企业每年花费在培训上的费用至少在50亿美元以上，其中2/3的培训费用用于开发职业经理人员，1/3的费用用于培训一线工人。企业内培训的目的55个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长组织面提高生产力，降低成本提升品质有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能20%30%50%维持改善创新培训的目的与作用56满足企业战略发展的需要长期目的满足企业年度计划的需要短期目的满足职位技能标准的需要职位目的满足员工职业生涯发展的需要个人目的（二）培训的种类或形式从培训的内容来看：几乎涉及到组织和员工个人的
25、各个方面，如新员工适应、管理绩效评估、团队建设等。从培训的方式：57岗位技能培训、技术培训、非正式培训内部培训依靠产品供应商培训依靠社会专门培训机构培训外部培训（三）员工培训的策略与方法实践证明，领导者是否重视和积极参与员工培训直接关系到培训的效果，并间接地影响组织的绩效和发展。在员工培训问题上，领导者应该、也能够做到以下几点：首先，领导者要有学习型组织的观念，教育和引导员工积极参与培训；其次，领导者要指导人力资源管理部门建立员工内训和外训管理体制和实施计划，做到规范化、制度化和系统化；第三，领导者要成为积极参与培训的表率；第四，领导者要把员工培训与对员工的绩效考核、晋升等结合起来。58三、员
26、工“工作家庭”平衡的策略与方法想一想：想一想：在我们的一生中，我们需要扮演多少种角色？我们是否能够把这些角色都扮演好？你是否有足够的信心做一个事业成功的男人、好丈夫和好父亲或是一个事业成功的女人、好妻子和好母亲？如果在事业成功和家庭两者之间出现冲突，你会怎么办？59（一）员工的工作家庭冲突60A自我发展区C家庭生活区B工作区图14.2 自我发展、工作和家庭之间的冲突模型研究表明，员工的工作家庭冲突主要表现在以下几个方面：（1）时间上：工作占用了与家庭成员相聚的时间和承担家务的时间；（2）地点上：工作地点和家庭所在地之间的矛盾；（3）在工作上的收入水平、职位高低及职业声望与在家庭中的角色地位之间
27、的矛盾；（4）围绕工作的感情气氛与家庭成员的感情气氛之间的相互影响。61帕特基辛格工作家庭信仰62他是世界上第一大半导体制造商英特尔公司最年轻的副总裁和首任CTO他是坚持带着4个孩子吃早餐、度周末的伟大父亲他是在繁忙的公务中抽出时间和妻子定期约会的模范丈夫他是从技校毕业生自学读到博士的永远在学习的人（二）工作家庭平衡的理论基础早期研究者把工作和家庭系统分别看待（Parsons-bales，1955），认为男主外女主内，两个系统各自运转。然而，到了20世纪70年代，研究人员开始用开放系统的方法进行研究（Katz-kahn，1978），认为工作和家庭行为相互影响，工作和家庭系统，虽不同但互相作用，
28、感情充溢两个系统之间，一个人在一个系统中经受失望就会在另一个系统中促进其权力的行为。631.“溢出理论”（SpilloverTheory）认为，尽管存在工作和家庭之间身体上的暂时分界，但在一个领域的感情和行为会带到另一个领域。比如，经过一天糟糕工作的雇员和可能在回家时带着坏心情，而迁怒于家人。2.“补偿理论”是对“溢出理论”的补充，认为假定在工作和家庭之间存在相反的关系，在一个领域中有所丧失的就会在另一领域中投入更多以企图弥补。如家庭生活不满意的人，就会在工作中追求工作上的满足，反之亦然（Staines，1980）。这些理论和研究证明了一个重要结论：工作和家庭生活相互影响。643.“工作家庭边
29、界理论”该理论认为，工作和家庭属于两个不同性质的生活领域，二者之间不存在天然的联系，却存在明显的边界。将工作与家庭联系起来的不是感情，而是人。人们每天在工作和家庭的边界上徘徊，被迫不断地在工作和家庭两个领域间穿梭转移，同时塑造着两个领域的边界，边界影响着不同领域内的成员关系。在领域穿行的过程中，人们不断地调整焦点目标及个人的“内心风格”以适应每个领域独特的要求。边界理论告诉我们，虽然工作和家庭之间的冲突难以调和，但个体可以通过调整工作与家庭的边界来达到二者的平衡。65平衡是实现工作和家庭生活满意度和减少工作与职业角色冲突的桥梁。66（三）工作家庭平衡计划（1）加强与员工的信息沟通，及时了解和切
30、实关心员工的家庭困难，有针对性地给予帮助。（2）向员工提供家庭问题和压力排解的咨询服务。（3）实施职务分担制度，即由两名或多名员工共同承担某项全职工作，以便员工有时间照料家庭。（4）组织支持性服务，如对员工进行培训、灵活的福利计划等。67第三节第三节 领导者处理人际关系的领导者处理人际关系的策略与方法策略与方法领导者人际关系概述领导者处理与上级关系的策略与方法领导者处理与下属关系的策略与方法68一组数据拥有良好的人际关系可使工作成功与个人幸福获得率达85%以上；对10000人的记录进行分析数据,成功的因素中85%决定于人际关系,而知识、技术、经验只占15%；美国的一次调查中发现，被解雇的400
31、0人中因能力不行只占10%，人际关系不好则占90%；美国心理学家进行了5年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33%。69一、领导者人际关系概述（一）人际关系的含义、特点及影响因素1.含义人际关系是人们在共同的社会活动过程中彼此之间心理上的距离与联系，是社会交往的结果。它既包括心理关系，也包括行为关系。2.特点社会性、情感性和复杂性。3.影响因素临近性和熟悉性、相似性和互补性、外貌、对等性、能力。70（二）领导者的人际行为模式及其重要性领导行为模式领导行为模式下属的反应下属的反应管理、指挥、劝告、教育尊重和服从关心、帮助、支持信任和接受合作、同意、友好协助和温和尊敬、
32、信任、赞扬、请求帮助劝导和帮助害羞、礼貌、服从骄傲或控制反抗、疲倦、怀疑惩罚或拒绝攻击、惩罚、不友好敌对和反抗激烈、拒绝、夸大、炫耀不信任或自卑71领导者上级同事下属其他群体72二、领导者处理与上级关系的策略与方法（1）理解上级的目标和意图。首先，在了解上级的价值观、偏好和个性的基础上，弄清楚上级做事情的真正目标和意图；其次，下级要意识到，上级也有弱点，在贯彻执行上级目标和意图的过程中，方法要有创意和创新；再次，设法使上级更多了解自己。（2）主动适应上级的领导风格。73三、领导者处理与下属关系的策略与方法（一）领导者与下属关系的重要性“这里长眠着一位善于同高于自己的人一道工作的强人”（二）领导者处理与下属关系的原则（1）以身作则原则；（2）尊重下属人格原则；（3）相互利益原则；（4）积极激励原则；（5）沟通授权原则；（6）民主参与原则。74（三）领导者缩短与下属心理距离的策略与方法1.深入了解下属的行为动机2.重视下属的尊重需要3.正确对待下属的过失行为。（1）不当众责骂下属；（2）与下属谈话时，不带蔑视的口气和情绪；（3）不扩大下属的错误和过失，不上纲上线；（4）以平等的态度对待下属；（5）尽可能体谅和容忍下属的过失，给下属创造改正错误的机会。75思考题：P266问题：1.帕维斯的授权得当吗？2.麦卡锡的领导风格、领导艺术到底出了什么问题？76
