母公司对子公司财务控制方案

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1、母公司对子公司财务控制的方式方法选择母公司对子公司财务控制的方式方法选择简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。财务资源作为企业资源系统的重要子系统，在母子公司资源整合过程作用举足轻重。母子公司的财务管理不能只局限于母公司总部自身，还必须关注内部的分部、分公司、子公司以及其他成员企业的财务管理，并建立起总部与各成员企业之间财务管理与控制的纽带一、母子公司财务控制模式及其选择一、母子公司财务控制模式及其选择母子公司财务一般呈现出财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化、关联交易普遍化、母公司职能双重化等特征。（一）（一） 母子公司的财务

2、定位母子公司的财务定位投资决策中心母公司是推动战略规划的设计者和领导者；各子公司是整体产业开展链条中相对独立并相互依存的经营实体，在总部的治理构造下实现战略协同与上图财务定位相配套，母子公司之间应压缩管理层次，实现扁平化管理，不设或尽量少设三级或三级以下子公司；推行目标管理和过程管理相结合的管理模式，以考核最终成果为核心，以过程监控为补充，实现对分部的绩效评价和控制；扩大母公司的战略中心、投资中心和财务中心的管理职能，强化战略与业务规划、经营方案与全面预算的实施与管理二母公司对子公司财务控制设计的一般原那么二母公司对子公司财务控制设计的一般原那么1、与企业整体组织体制相适应页脚下载后可删除，如

3、有侵权请告知删除！资源分配中心母公司的财务定位信息中心制度中心监控与考评中心收入利润中心本钱费用中心子公司的财务定位内部制衡与自律中心制度执行中心信息反应中心企业的规模、战略定位、开展阶段等都会影响到企业的组织构造，而财务体制的建立那么必须之相适应、相协调。母子公司组织体制与财务控制母子公司组织体制与财务控制组织构造U 型构造统一投融资及财务政策、标准分权型。母公司强化对子公司的结果控制与H 型构造考核，母公司利用预算控制的企业集团多元化经营、无关产品和业务型、子公司具有较大的独立性分权与集权相结合。总部董事会和经理班子作为战略决策层其主要职能是战略规划与交M 型构造易协调， 每个子公司实际上

4、是一个U 型构造。具体形式有事业部制等2、对集权与分权进展充分地比拟按照权力分配的集中程度,母子公司财务体制可分为集权型、分权型、集权分权相融合型三种模式。一般来说，母公司对其成员企业既不应过度集权也不应过度分权，因此，集权分权相融合型的模式是较为理想的模式，但也不能一概而论， 现实中集权型、 分权型财务体制在不同的企业中都可能存在， 也各有利弊。 权力分配的关键在于 “度的掌握，无论选择何种模式的财务体制，都应根据实际情况遵循权力分配的适度原那么。财务集权与分权的优、缺点比拟财务集权与分权的优、缺点比拟优点财权和资金集中，防止失控；确保使子公司缺乏主动性、积极性，财务集权公司战略目标和整体利

5、益的实现，丧失活力增进公司实力子公司和母公司整体的适应性强；财权分散、管理失控、削弱整体财务分权子公司主动性和积极性强，最大限实力度发挥业务单位的潜能三母公司对子公司的财务控制模式及其选择三母公司对子公司的财务控制模式及其选择1 1、母公司对子公司的财务控制模式、母公司对子公司的财务控制模式母子公司型企业集团财务控制模式根据集权与分权的程度范围三种：集权型、分权型和相融型，三种财务控制模式运作特征、母公司对子公司的财务决策权范围及财务机构设置比照方下：三种财务控制模式比照表三种财务控制模式比照表模式类型运作特征母公司对子公司的财务决策权范围页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！财务控制特征适用

6、类型集权型。母公司对子公司实行严格财务控制， 产品构造单一、规模较小缺点财务机构设置集权型子公司被视为子公司的二级法人，母公司拥有子公司所有重大财务事项的直接决策权，以及对子公司所有财务机构设置与财务经理人员任免权。母公司对子公司财务决策权的范围包括：子公司资本增减变动决策权；子公司对外投资决策权；子公司对外筹资权；子公司重大资产处置权；子公司现金及其重要资产的调配权；对子公司管理业绩评价权；其他重要事项。子公司财务机构或财务经理人员为母公司管理总部的派出机构， 受双重领导分权型母 公 司 设独立的财务部子公司财务机门， 负责集团整构受母公司业务体的财务战略子公司资本增减变动权；重大投指导，但

7、母公司依与预算管理及融资工程的最终审批权； 股利分配决然拥有对子公司对子公司的业策权；子公司经营者选择任命权等。的重大财务事项绩考评； 子公司决策的权限独立设置财务机构， 受子公司领导公司总部对子公司实行高度集权，对子公司实行资金控制、预算控制和人事控制；子公司作为利润中心在集团公司预算框架下拥有较大经营自主权相融型子公司的财务机构具有二重身份总部的派出机构与子公司的财务管理机构2 2、财务控制模式的选择因素、财务控制模式的选择因素母子公司之间终究采取哪种管理模式体系，以扬长避短，实现优势互补，不能一概而论，必须综合考虑各种因素。一 、公司开展战略开展战略是企业开展的总设计和总规划，各种不同的

8、开展战略影响财务控制模式的选择。不同开展战略下的财务控制模式选择不同开展战略下的财务控制模式选择开展战略扩张型战略稳定型战略面的权力可以别离控制模式选择分权程度大，以鼓励子公司开拓外部市场母公司从严把握总体投融资权力， 而有关资金运营效率方页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！紧缩型战略混合型战略强调财务集权战略定位为集中资金扩大规模，那么强调集中管理决策；战略定位为集约化经营，分权程度大一些二 、公司的产品或产业选择从理论上分析，企业集团的产业定位的差异是明显的，按照多元化程度的差异，可以把企业产品产业定位划分为四种类型：单个产品密集型定位、一体化产业定位、相关联多元化企业和无关联多元化企业

9、，不同的产品或产业定位，财务控制模式也不同，不同的产品或产业定位下财务控制模式的选择不同的产品或产业定位下财务控制模式的选择产品或产业定位单个产品密集型定位一体化产业定位相关联多元化企业无关联多元化企业三 、企业开展阶段一般来说，初始阶段，集权管理程度较大；成熟阶段，母公司统一政策目标与领导控制下的不同程度的分权管理四 、分支企业对母公司财务战略影响的重要程度与公司开展的战略构造、核心能力以及扩大核心产业的市场优势相关的分支企业母公司应当有高度的统一控制与管理权，即使是一时或局部的分权也必须限于集权的构造框架之内。与公司开展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来开展没有多大关系的分支企业倾向

10、于分权管理。五 、管理文化构造的差异中外企业财务控制权配置情况的比拟：东方企业倾向于集中统一，西方企业更强调适当分权管理。控制模式选择财务高度集权强调财务集权强调财务分权强调财务分权子公司分权型体制二、构建母子公司财务控制的方法体系二、构建母子公司财务控制的方法体系主要内容：战略控制；全面预算控制；人员参与控制；流程延伸控制；转移定价控制；财务信息控制含内部审计与盈余管理；绩效考核与薪酬管理。一母子公司财务战略与责任协调一母子公司财务战略与责任协调1、财务战略的内容在不同的开展时期初创期、开展期、成熟期、调整期 ，公司所面临的公司资源、公司战略开展、业务战略开展和职能战略调整的内外部环境不同，

11、财务战略定位就有所不同，不同开展时期的财务战略定位不同开展时期的财务战略定位特点初创期企业规模小；管开展期市场快速开成熟期市场占有率高；调整期公司产业需要调页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！理水平低；融资环境差；市场创造现金流量小；经营风险高等财务战略定位管理模式展；工程投资加快；同时与高涨的盲目投资向并存本钱管理是核心内容；品牌认知率高；稳定的净现金流量整、经营战略需要重新定位稳健的财务战略稳固开展型财务战略集权式适度分权式激进的财务战略激进的财务战略分权式相对收权的集权式2、子公司责任目标确实定在公司内部，生产经营活动一般都是交由子公司决策和执行，在从事生产和经营活动中，子公司必须确保

12、资产的保全和增值。子公司责任目标确实定过程：应将提出的目标值和初步方案提交母公司批准，并提出相关理由。由母、子公司协商一致后，提出修正案，并报母公司批准执行。二母公司对子公司的预算管理二母公司对子公司的预算管理1 1、预算管理的目的、预算管理的目的企业预算的目的就是实现企业价值最大化，出资者财富最大化，也就是通过预算，在企业保值增值的根底上，实现资本净利润率或每股净收益尽可能最大化。具体表现为：1通过预算管理，反映一定时期企业的资产与盈利的状况，到达出资者保值增值的目的。2通过预算管理，反映企业经营行为所发生的收支状况，使出资者了解企业实现出资者保值增值的途径、 手段、方式和措施，从而给出资者

13、提供资信保证。3通过预算体系全面建立企业责任制度和目标体系，为出资者保值增值目标实现坚决了信心；4通过预算体系，使母子公司之间的利益协调。2 2、企业预算管理组织体系、企业预算管理组织体系母子公司预算管理组织设置主要包括预算审批机构、预算编制机构、 预算执行组织、预算监控机构、预算协调机构、预算反应机构等部门，形成预算有层次、全过程的管理。表表 7 7预算管理组织及主要职责预算管理组织及主要职责预算组织主要职责审议、确定预算目标、预算政策和程序，包括预算编制依据和方法；预算审批机构董事会模式、总经审定、下达正式预算；根据需要，调整甚至修订预算；理模式和职能经理模式收集、研究、分析有关预算与执行

14、的业绩报告，制定相关控制政策与奖罚制度；仲裁 有关预算冲突。页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！预算编制机构预算执行组织编制业务预算、财务预算、工程预算等，表达预算的综合性划分责任中心， 根据各责任中心的权责范围， 划分为投资中心、利润中心和本钱费用中心三个层次非独立机构或专设机构，应实行与各项职能及各专业对应的纵预算监控机构横交织的监控网预算协调机构预算反应机构非专门机构，应由各组织机构自觉承当预算协调职责财务分级核算，逐级汇总其中，预算执行组织又分为投资中心、利润中心及本钱费用中心等不同层次。预算执行组织三种层次划分及主要特征预算执行组织三种层次划分及主要特征责任中心类别主要特征最高层次

15、的预算责任单位， 是需要对其投资效果负责的责任中投资中心心，适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位；投资中心对本钱费用、利润及投资报酬率预算负责。属于中层预算责任单位，对本钱费用和收入利润预算责任；分利润中心为自然利润中心和人为利润中心内部转移价格形成收入 。最低层次的预算责任单位，仅对本钱费用有一定控制权，因而本钱费用中心只对本钱费用负预算责任3 3、母子公司预算管理模式、母子公司预算管理模式从母子公司的集权与分权中不难看出，不同的组织体制其预算组织体制与管理模式是不同的。依据母子公司间的管理关系不同，将母子公司管理分为三种管理模式，即战略规划型集权型 、财务控制型分权型和战略

16、控制型折中型 。这三种模式的主要特征及优劣分析 ：母公司与子公司三种管理模式母公司与子公司三种管理模式预算模式母公司财务控制特征以年度预算作为主要控制机制；在预算内详细的逐项进展控制；资本分配以支持母公司决策战略为标准；详细的程序与规那么；强调母公司的根底设施与集中效劳。确定各分部的具体财务目标；评估各分部的业绩；评估各分部的资本竞价条件。制定集团主要财务政策；在各分部业务方案与母公司资源优点有利于协调缺点母子公司失去接触战略规划型集权财务控制型分权战略控制型折中反映迅速失去方向母公司不能增加价值容易讨价还价必要的文化变母公司与分部相互帮助页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！可供性协调的根底

17、上， 按照集团整体最优化原那么向各分局部配财务资源；评估各分部业绩。协调工作相互鼓励革与上述母公司子公司管理关系相对应，母子公司预算模式也可以分为三大类，集中型预算管理模式、分散型预算管理模式和折中型预算管理模式，表表 1010三种预算管理模式及主要特征三种预算管理模式及主要特征预算模式集中型预算管理模式主要特征母公司是企业集团预算的编制者与下达者，自上而下；分部不参与预算编制，只是预算执行主体；预算具有综合性，类似于全面预算详细而具体； 母公司负责对分部预算的考核与监视。母公司以控制公司身份出现，自下而上地编制预算；母公司在预算管理中的主要任务是确定预算目标，即短期财务目标；母公司负责资本竞

18、价管理，审定资本预算，并分配资本；母公司负责对子公司的预算考核与业绩评估。母公司作为战略筹划者，制定母公司和集团的战略目标；根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策；自下而上编制预算，强化对下属预算的审批权；重点审核各子公司的业务预算，对获准进展的业务预算进展全方位监控；加强对各子公司预算执行情况的评估与考核等。分散型预算管理模式折中型预算管理模式比拟预算编制程序、母公司作用及预算管理组织、预算重点、适用对象及范例等方面，三种预算管理模式有以下的不同，三种不同预算管理模式的比拟三种不同预算管理模式的比拟预算编制程序战略规划型集权型自上而下财务控制型分

19、权型自下而上战略控制型折中型自上而下提出预算目标、 自下而上汇总分部预算、自上而下下达预算母公司预算目标确定优先开编制并下达预算； 监审批分部预算； 结果展领域；协调并审批分部预母公司作用视预算执行； 考核预考核。算；保持对预算执行的日常监算管理效果。控；强化预算结果的考核预算重点全面综合预算资本预算资本预算、获准的重点业务预算产品单一型企业集适用对象团、 子公司的经营职资本型控股集团公产业型的企业集团，母公及范例责明确而单一， 如美司司具有控制力国的麦当劳连锁4 4、预算管理过程及方法、预算管理过程及方法1预算管理循环页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！母子公司在实施预算管理是必须按照预算

20、管理的一般程序和管理循环来推进，这一程序与管理循环由以下几个环节组成，母公司提出预算目标，根据母子公司之间的预算管理模式进展责任分工、开场进展预算编制；预算编制方案通过预算审批机构审批后，下发到各子公司进展贯彻执行；母公司财务部负责预算执行过程中的管理和控制，并协同子公司对预算方案进展适当调整；母公司财务部负责对子公司预算效果进展评估，并将评估结果上报预算审批机构。下达确定目标并编制预算预算执行反馈预算考评预算调整预算管理循环预算管理循环2预算管理方法预算编制主要采取弹性预算、零基预算和滚动预算三种方法，预算管理方法一览表预算管理方法一览表弹性预算在规定预算变动范围5%-15%内进展可预预算方

21、法见性的多种业务量水平的编制零基预算抛弃现有既成事实， 采取上下结合预算程序， 一切从零开场，对所有业务重新开场滚动预算以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或余进展详尽审查、 分析、 考核， 个季度，永续向前滚动而进展的预算编制而进展的预算。遵循了生产经营规律，保证了预算的连续性和完整性；长方案短安排，增强了预算的指导性页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！主要反映一定范围内各种业务量水平的预算主要优点预算细致、全面，可执行性强；将有限的资源按照功能、作业等相关因素进展合理、有效的资源配置5 5、子公司年度预算编制、子公司年度预算编制年度预算是公司与期经营状况和财务成果的综合

22、反映，它由预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表组成。年度预算是各种专门预算或方案的汇总，一旦预算不能到达责任目标时，母公司就必须对子公司的预算进展审查，并要求子公司对责任目标实现的保证程度提出跟详尽的和更充分的说明。子公司年度预算编制特点子公司年度预算编制特点预算特点预算起点：利润或出资者权益说明提出预算目标的主体是出资者；预算的目标是利润；预算提出的依据是市场平均利润。以平均资本净利润率为起点确定目标利润；以市场需求为根以业务为对象：业务预算循环底编制销售预算；以内部管理改善为根底制订本钱费用预算；以寻求潜在的获利时机为根底提出投资预算；以寻求现金收支平衡制订筹资预算和现金流量预算。年

23、度预算必须确保责任目标的实现；年度预算应确保公司具年度预算编制的总原那么有较强的偿债能力；按年度编制。三母公司对子公司信息控制三母公司对子公司信息控制母公司为了对子公司高级管理人员的业绩进展恰当的评价并决定其报酬，往往要根据子公司所提供的会计信息进展判断。而经营者对会计方法、会计政策的选择与确认对会计报告的影响很大，因此母公司必须对子公司提供的会计信息进展有效的控制。母公司对子公司信息控制内容及方式母公司对子公司信息控制内容及方式控制内容母公司对子公司会计政策的审批子公司对会计信息披露的责任母公司对子公司的会计委派制母公司对子公司审计业务的选择四母公司对子公司绩效评估与鼓励、监视体系四母公司对

24、子公司绩效评估与鼓励、监视体系1 1、绩效评估、绩效评估页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！控制方式制定集团统一的会计政策；重要会计政策及其变更的审批。子公司确保会计信息的真实可靠包括财务总监委派制、财务负责人委派制和会计人员委派制包括外部审计与内部审计及结果处理绩效评估体系是母子公司管理科学化、标准化、制度化的保障，是行使鼓励机制和约束机制的根底。通过对绩效评估体系的系统设计，到达对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进展全面、准确、正确、合理评估的目的。1评估内容绩效评估主要内容包括：子公司经营绩效评估；总经理绩效评估；委派人员的绩效评估：财务人员绩效评估，审计人员绩效评估2绩效评估

25、过程母公司负责对下属子公司进展绩效评估，母公司负责子公司的全面审计，形成母公司对子公司及子公司自身的绩效评估组织管理体系。2 2、母公司对子公司的鼓励机制、母公司对子公司的鼓励机制母公司在对子公司经营者进展鼓励控制时，应根据国内外企业运作的经历，对经营者报酬的设计对其行为有直接影响。最优报酬设计必须把经营者的个人利益与企业利益捆绑在一起，使其收益与企业绩效和经营者的经营业绩联系在一起。经营者的报酬一般由工资、奖金、股份和期权构成。每种报酬形式都有其优缺点。工资一般是相对固定的，在一定期限内与经营者的业绩无关，从而难以提供较强的鼓励，但它是一种稳定可靠的收入，可以局部消除经营者对收入的不确定性预

26、期；奖金是基于经营者的当年业绩发放的，运用灵活，具有较强的鼓励作用，但是由于它只与当年的业绩有关，因而容易引发经营者的短期行为；股份可以使经营者享有局部剩余索取权，从而使企业的绩效提高与其收入的增加直接挂钩， 并且其股份的价值还会随着企业的开展壮大而升值， 因此股份对经营者的鼓励作用最大。总之，最优的报酬设计是根据企业的具体情况和其所处的行业特点采取上述几种形式的最优组合。3 3、母公司对子公司的监视机制、母公司对子公司的监视机制只有实施有效的监视才能既保证财务决策权的集中管理， 又保证授权风险的控制。 其中内部审计与稽核是公司内部控制制度的有机组成局部，在平衡不对称信息、发现和预防子公司的财

27、务决策授权风险起着不可替代的作用。五母公司对子公司人员参与控制五母公司对子公司人员参与控制母子公司之间的核心矛盾是成员企业利益与公司整体利益的不一致性，这种矛盾会随着权力的下放而扩大，因此财务控制的强化显得尤为重要，而财务人员委派制正是这样一种财务控制方式：母公司为维护企业整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监视，由母公司直接对子公司委派财务负责人，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚。六流程延伸控制六流程延伸控制母公司对子公司的流程延伸控制是指子公司重要财务事项不仅要经过子公司审议批准， 而且还要延伸到母公司。根据金额大小、事项性质的不同，具体形式有审批制、核准制

28、和备案制。审批制一般是针对一定金额以上或者重大财务事项， 必须经由母公司审查、 审批和决策。审批金额大小确实定，一般会因行业性质、企业规模、财务战略的不同而不同，财务事项性质重大与否确实定，但通常而言，至少有如下子公司的重要事项必须经由母公司审批： 1财务战略和根本财务预算的制定与调整； 2长期投资方案与可行性页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！研究报告； 3长期筹资方案方案和重大流动资金筹资方案； 4资本增减方案； 5企业并购和重组方案； 6重大会计政策选择、重大会计估计及重大会计调整方案； 7利润分配方案及亏损弥补方案； 8其他对母公司或公司整体具有重大财务影响的财务事项。这些财务事项一

29、般都要经过母公司或授权其他机构审查批准后才能实施。核准制主要针对投资事项是指子公司仅需向母公司提交申请报告，不再经过批准工程建议书、可行性研究报告和开工报告的程序等过程性报告。母公司对子公司提交的申请，主要从遵守公司的战略目标、维护公司整体利益、控制风险等角度出发，进展核准。备案制主要针对投资事项是指子公司仅需将形成决议的财务事项提交母公司备案即可。七母公司对子公司资金管理七母公司对子公司资金管理1 1、资金管理的目的、资金管理的目的企业面临着两大风险，一是经营风险，二是财务风险，所以出资者不仅关注子公司的盈利能力，更关注子公司的盈利能力有多少是通过现金来实现的，防止“蓝字破产，提高盈利质量。

30、2 2、资金管理模式、资金管理模式母子公司资金管理模式分为三种：即集权式管理、分权式管理和折中式管理。三种资金管理模式比照表三种资金管理模式比照表集权是管理模式子公司所有资金都集中于母公司资金总库分权式管理模式子公司除了投融资权在母公司外，资金使用、控制管理权各自独立母子公司财务管理要求都较高充分发挥各子公司经理人的积极性，相对能处理好利益相关者的关系不能充分发挥集团公司整体效益，资金利用率相对较低，容易出现资金管理失控资本型集团公司折中式管理模式母公司采取现金集中、内部结算制，但子公司享有一定额度现金适用、控制管理权子公司具有一定的财务管理能力在充分发挥各子公司经理人积极性的根底上，母公司有

31、较大的资金管理监控权分权程度很难掌握资金管理特征财务管理特征母公司拥有优秀的财务管理专业人才和信息系统通过强化资金调度控制能力，有利于实现集团公司利润最大化和本钱最低化的目标削弱子公司经理的生产自主性，容易挫伤其积极性；不利于真实评价各子公司管理实绩产品单一型集团公司优点缺点适用情况产业型集团公司资金集权管理控制模式分为传统的统收统支、拨付备用金资金管理模式和现代比拟流行的结算中心、内部银行和财务公司管理模式，不管那种管理模式都各有其存在的意义和价值，在对其选择时，主要根据自身的特点和未来开展要求酌情考虑。页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！资金集权管理控制模式比照表资金集权管理控制模式比照

32、表模式类型统收统支模式备用金模式运作特征适用情况现金收支集中在母公司财务部门，分部不单独设置帐号；现金收支的审批权集中在总部企 业 集 团核定并拨付分部一定限额的备用金； 各分部发生现金支出初创后，持有关凭证报帐并补足备用金母公司设立内部结算中心， 集中办理各成员企业或分公司结算中心模式的现金收付和往来结算业务， 对分部现金收支实行两条线企 业 集 团管理，强化资金的集中运作逐渐开展设立内部银行作为内部资金管理中心， 办理成员企业的现金收支和往来结算，并对内发放贷款，对外筹措资金等；内部银行模式按对资金管理的集中度又可以分为高度集中模式、 相对分散模式和松散模式。财务公司模式资金集权管理控制模

33、式比照表资金集权管理控制模式比照表模式类型统收统支模式主要业务分支机构及分公司不单独设置帐号，一切现金收支都集中在母公司；现金收支审批权集中在集团总部的经营者或其代表。 母公司所属各分支机构或子公司有了一定现金支配权；母公司所属各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和标准内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。分公司在结算中心设立独立的帐号，拥有现金收支的决策权；母公司对各子公司的现金实施统一调控、 统一结算； 实行收支两条线管理；对各分公司提出的现金申请，有三种管理方法，即逐项审批制、超权限审批制和超过现金流入量的现金支用； 各分公司不得对外借款， 由结算中心统一对外办理。各下属公司之间

34、的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开设帐户办理，一；各下属公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐户，实行存贷分户管理，实行有偿存贷制度； 各下属公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用。负债类业务： 吸收成员企业贷款， 发行财务公司债券， 同业拆入资金；资产类业务：对内部成员发放贷款， 对集团成员企业的购置者提供买方信贷，买卖各种债券，办理成员企业间的票据与票据贴现，办理成员企业的融资租赁业务；中间业务：办理成员企业间的委托借款，办理成员企业的投资委托， 代理成员企业债券的发行与买卖， 办理成员企业的内部转账结算，为成员企业办理信用担保、信用鉴定、资信调查及咨询效劳。作为集团内部

35、的融资中心、 信贷中心、结算中心和投资中心，强化内部资金管理控制企 业 集 团开展成熟备用金模式结算中心模式内部银行模式财务公司模式八母公司对子公司本钱和费用控制八母公司对子公司本钱和费用控制母公司对子公司的本钱费用开支进展控制，一方面是为了确保资本的保值与增值，另一方面也是为了限制子公司的经营者的过度在职消费和不道德行为。母公司应该对子公司的招待费用、差旅费等与个人收入相关的局部直接进展控制，制定相应的标准，把招待费页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！用、差旅费等于子公司的效益特别是要与已经收到的现金收入所实现的利润相联系；只有子公司的效益到达一定的要求，才可以列支这些费用。母公司制订出子

36、公司的费用标准后，具体就应该制订相应的内部控制制度，将费用标准执行下去。九母公司对子公司盈余管理控制九母公司对子公司盈余管理控制利润对子公司经营者进展评价时起着重要的作用，因此就会出现子公司经营者粉饰利润的可能，所以母公司就必须对子公司的利润操纵行为和利润分配行为进展控制。母公司对子公司的盈余管理工程及方式母公司对子公司的盈余管理工程及方式控制工程母公司对子公司利润操纵行为的控制母公司对子公司利润分配行为的控制控制方式统一会计政策和标准；重要会计事项的审批等。通过子公司股东会或董事会审议子公司利润分配或亏损弥补方案；子公司董事会的利润分配方案报告母公司财务部审查，有异议者与子公司协调；通过股东会或董事会控制子公司利润分配政策和发放方式等。【本文档内容可以自由复制内容或自由编辑修改内容期待你的好评和关注，我们将会做得更好】页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！