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1、定置管理、目视管理、看板定置管理、目视管理、看板管理管理n1定置管理的含义n定置管理是我国工业企业20世纪80年代从日本学习引进的一种先进管理方法。作为生产现场管理的一个重要组成部分，定置管理的主要任务是研究作为生产过程主要要素的人、物、场所三者的相互关系。它通过运用调整生产现场的物品放置位置，处理好人与物、人与场所、物与场所的关系；通过整理，把与生产现场无关的物品消除掉；通过整顿，把生产场所需要的物品放在规定的位置。这种定置要科学、合理，实现生产现场的秩序化、文明化。第五章第五章 管理方法训练管理方法训练 2、目视管理的分类目视管理的物品管理目视管理的作业管理目视管理的设备管理目视管理的品质
2、管理目视管理的安全管理第五章第五章 管理方法训练管理方法训练 3、目视管理的要点与方法目视管理的物品管理之要点：要点1： 明确物品的名称及用途。方 法： 分类标识及用颜色区分。要点2： 决定物品的放置场所，容易判断。方 法：采用有颜色的区域线及标识区分。第五章第五章 管理方法训练管理方法训练 目视管理的物品管理之要点：要点3： 物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。要点4： 决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防止断货。方 法： 标识出最大在库线、安全在库线、下单线，明确1回下单数量。第五章第五章 管理方法训练管理方法训练 目视管理的作业管理之要点：要点1： 明确作业计划及事前需准
3、备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致。方 法： 保养用日历、生产管理板、各类看板。要点2： 作业能按要求的那样正确地实施以及能够清楚地判定是否在正确的实施。方 法： ONE POINT（重点）教材、欠缺品、误用品警报灯。 要点3： 在能早期发现异常上下工夫。方 法： 异常警报灯。第五章第五章 管理方法训练管理方法训练目视管理的设备管理之要点：要点1： 清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位。方 法： 颜色别加油标贴，管道、阀门的颜色别管理。要点2： 能迅速发现发热异常。方 法： 在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。要点3： 是否正常供给、运转清楚明了。方 法： 旁置玻璃管、
4、小飘带、小风车。 第五章第五章 管理方法训练管理方法训练要点4： 在各类盖板的极小化、透明化上下工夫。方 法： 特别是驱动部分，下工夫使得容易“看见”。 要点5： 标识出计量仪器类的正常异常范围、管理限界。方 法： 用颜色表示出范围（如：绿色表示正常范围，红色表示异常范围）。要点6： 设备是否按要求的性能、速度在运转。方 法： 揭示出应有周期、速度。 第五章第五章 管理方法训练管理方法训练目视管理的品质管理之要点：要点1： 防止因“人的失误”导致的品质问题。方 法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分，类似品采用颜色区分。要点2：设备异常的“显露化”。方 法： 重要部位贴“品质要点”标贴，
5、明确点检线路，防止点检遗漏要点3： 能正确地实施点检。方 法： 计量仪器按点检表逐项实施定期点检。 第五章第五章 管理方法训练管理方法训练目视管理的安全管理之要点：要点1： 注意有高差、突起之处。方 法： 使用油漆或荧光色，刺激视觉。要点2： 注意车间、仓库内的交差之处。方 法： 设置凸面镜或“临时停止脚印”图案。要点3： 危险物的保管、使用严格按法律实施。方 法： 法律的有关规定醒目的揭示出来。要点4：设备的紧急停止按纽设置方 法：设置在容易触及的地方，且有醒目标识。 4、目视管理的水准初级水准：有表示，能明白现在的状态。中级水准：谁都能判断良否。高级水准：管理方法（异常处置等）都列明。看板
6、管理模式来自哪里看板管理模式来自哪里? ?丰田开创了全新的生产管理模式丰田开创了全新的生产管理模式IPS一个目标一个目标两大支柱两大支柱一大基础一大基础丰田生产方式的关键丰田生产方式的关键 日本丰田汽车公司是世界第三大汽车公司，其之所以能够成为世界日本丰田汽车公司是世界第三大汽车公司，其之所以能够成为世界知名的汽车公司，在全球建立竞争优势，是与丰田生产方式分不开的。知名的汽车公司，在全球建立竞争优势，是与丰田生产方式分不开的。到底丰田生产方式的关键原则是什么？现归纳如下：到底丰田生产方式的关键原则是什么？现归纳如下：（1 1）建立看板体系（）建立看板体系（Kanban SystemKanban
7、 System）。就是重组流程，改变传统由前）。就是重组流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆逆向向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省成本（达到零去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省成本（达到零库存），更重要的是将流程效率化。库存），更重要的是将流程效率化。（2 2）强调实时存货。依据顾客需求，生产必要的东西，并在必需的时候，）强调实时存货。依据顾客
8、需求，生产必要的东西，并在必需的时候，生产必需的量。生产必需的量。（4 4）排除浪费。排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、）排除浪费。排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源的因素。即排除生产生产现场的各种不正常与不程序、运搬或其他资源的因素。即排除生产生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间及人力。这是丰田生产方式最基本的概念。必要的工作或动作时间及人力。这是丰田生产方式最基本的概念。（5 5）重复问五次为什么。要求每个员工在每一项作业环节里，都要重）重复问五次为什么。要求每个员工在每一项作业环节里，都要重复地问为什么（复地问为什么（whywhy），然
9、后想如何做（），然后想如何做（howhow），以严谨的态度打造完美），以严谨的态度打造完美的制造任务。的制造任务。（3 3）标准作业彻底化。他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和）标准作业彻底化。他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节制定了严格的规范，例如装一个轮胎、一个引擎需结果等所有工作细节制定了严格的规范，例如装一个轮胎、一个引擎需要几分几秒。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好要几分几秒。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产
10、效率。（6 6）生产平衡化。丰田所谓平衡化指的是）生产平衡化。丰田所谓平衡化指的是“取量均值性取量均值性”。假如后工程。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。（7 7）充分运用）充分运用“活人和活空间活人和活空间”。在不断改善流程下，丰田发现生产。在不断改善流程下，丰田发现生
11、产量不变，生产空间却课精简许多，而这些剩余的空间，反而可以灵活运量不变，生产空间却课精简许多，而这些剩余的空间，反而可以灵活运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来6 6个人在组装，抽掉一个个人在组装，抽掉一个人，则那个人空间自动缩小，空间空出来，工作由人，则那个人空间自动缩小，空间空出来，工作由6 6个人变成个人变成5 5个人，原个人，原来那个人的工作被来那个人的工作被5 5个人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为个人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活活人、活空间人、活空间”，即鼓励员工成为，即鼓励员工成为“多能工多能工”，以创造最高的价值。，
12、以创造最高的价值。（8 8）养成自动化习惯。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还）养成自动化习惯。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯。不断学习创新，这是企业包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯。不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样做东西和做人一样”，通过生，通过生产现场教育训练人员的素质越来越高，反应越来越精确。产现场教育训练人员的素质越来越高，反应越来越精确。（9 9）弹性改变生产方式。以前是生产线上（）弹性改变生产方式。以前是生产线上（lineline）作业方式，一个步
13、）作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时候会视情况调整成几个员工在一个作骤接着一个步骤组装，但现在有时候会视情况调整成几个员工在一个作业平台（业平台（cellcell）上同时作业生产。）上同时作业生产。丰田生产方式的精髓是什么？丰田生产方式的精髓是什么？- -在需要的时候在需要的时候- -按需要的量按需要的量- -生产所需的产品生产所需的产品 JIT准时生产方式基本思想准时生产方式基本思想JIT准时生产方式的核心是追求准时生产方式的核心是追求- 一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统系统 它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改
14、为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。 JIT准时生产方式准时生产方式- -看板管理看板管理看板管理看板管理JIT准时生产方式对生产制造影响准时生产方式对生产制造影响_ _生产流程化生产流程化 即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。 生产计划生产计划总装部件组装零件生产精加工粗加工采购市场预测及订单市场预测及订单铸造 日本丰田公司所使用的看板的主要分类如下： 在制品看板 包括工序内看板，信号看板 领取看板 包
15、括工序间看板，对外订货看板 临时看板 看板的种类看板的种类看板内容：看板内容：生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯 生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。 看板的使用方法看板的使用方法后工序领取 适量运送 根据看板进行现场管理根据看板进行现场管理1、没有看板不能生产也不能搬运， 2、看板只能来自后工序， 3、前工序只能生产取走的部分， 4、前工序按收到看板的顺序进行生产， 5、看板必须和实物一起 ，6、不把不良品交给
16、后工序 。看板使用六个原则看板使用六个原则 在在JITJIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的式的“总动员生产方式总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导
17、致了严重的资源浪费。机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。 20 20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这
18、种历史背景下，史背景下，19531953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。消耗的生产方式即准时生产。JITJIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应好需要的时间送到生产。这
19、是为适应2020世纪世纪6060年代消费需要变得多样化、个年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。 19731973年秋石油危机爆发的第二年，日本经济一落千丈，增长率降到零，年秋石油危机爆发的第二年，日本经济一落千丈，增长率降到零，当时整个产业界都有万劫不复之感。这时，丰田盈利虽然有所减少，却仍当时整个产业界都有万劫不复之感。这时，丰田盈利虽然有所减少，却仍较其他公司为多，石油危机之后，较其他公司为多，石油危机之后，19751975年至年至19771977年，丰田的盈利逐年增加，年，丰田的盈利逐年增加
20、，逐渐拉大了同其他公司的差距。于是，丰田生产方式便开始引起了注意。逐渐拉大了同其他公司的差距。于是，丰田生产方式便开始引起了注意。人们说，丰田这家企业的结构是经得起冲击的人们说，丰田这家企业的结构是经得起冲击的这种方式对丰田公司渡这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式日本化模式”，其，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，来，JITJIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。商务等领域得到推行。运用所学理论知识结合实际，论述如何成为一名优运用所学理论知识结合实际，论述如何成为一名优秀的班组长。秀的班组长。要求：要求：2000字以上字以上
