《经营单位基本竞争战略》由会员分享，可在线阅读，更多相关《经营单位基本竞争战略（73页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 1经营单位基本竞争战略经营单位基本竞争战略1.1 经营单位基本竞争战略经营单位基本竞争战略1.2 成本领先战略成本领先战略1.3 低成本供应商战略低成本供应商战略1.4 开发成本优势的途径开发成本优势的途径1.5 低成本战略带来的竞争防御力量低成本战略带来的竞争防御力量1.6 差别化战略差别化战略2024/8/132经营单位基本竞争战略经营单位基本竞争战略1.7 差别化主题的类型差别化主题的类型1.8 利用价值链创造差别化利用价值链创造差别化1.9 差别化陷阱差别化陷阱1.10 重点集中战略重点集中战略1.11 集中战略的时机与风险集中战略的时机与风险2024/8/1331.1经营单位基本竞
2、争战略经营单位基本竞争战略企业经营单位战略使企业总体战略的具体表现形式，它主要考虑企业在生产经营活动所在行业与市场上运用的战略。企业选择经营单位战略，是为了在所竞争的行业与市场中形成竞争优势，以获得超过竞争对手的利润率，为此，企业在考虑选择经营单位的竞争战略时，需要考虑以下因素：2024/8/1341.1经营单位基本竞争战略经营单位基本竞争战略（一）产品差别化企业所面对的顾客需求来自于各种原因所引起的消费心理，可以用不同的产品或服务的特性加以满足。大多数企业是通过提高产品或服务的差别化程度来满足顾客需求的。这其中，一些企业的产品差别化程度高于另一些企业的差别化，他们变更具有竞争优势。有些企业则
3、向顾客提供低价产品，并不从差别化上下手。这也能在一定程度上形成竞争优势。2024/8/1351.1经营单位基本竞争战略经营单位基本竞争战略（二）市场细分化企业在从事生产经营时，首先要明确所满足的对象，即满足谁的需求。在界定对象目标时，企业可以根据顾客的需求或偏好的差异，运用市场细分的方法，将顾客分为不同的群体，形成不同的子市场。企业在作这种市场细分化时，可以采取三种方法。第一，企业忽略不同的顾客群体有不同的需求，而采取服务于一般顾客的方法。第二，企业将市场细分成不同的子市场，市场开发出各种产品满足子市场的需要。第三，企业集中服务被细分出的子市场或利基市场。2024/8/1361.1经营单位基本
4、竞争战略经营单位基本竞争战略上述第一种方法适用单一的产品或服务，销售给不同的顾客群体，这种方法在供小于求时比较普遍，但在竞争激烈的市场上，这种方法难以为企业带来竞争优势。第二种与第三种方法是要满足具体顾客的具体市场，提高顾客对本企业产品的需求，使企业具有更大的竞争优势2024/8/1371.1经营单位基本竞争战略经营单位基本竞争战略（三）特殊竞争力。特殊竞争力是企业为了满足顾客和顾客群体的需求，获得竞争优势而采取的办法。例如，企业为了完好的配置自己的资源，形成最佳的质量、效率和利益等，都可以为企业创造竞争力。企业必须决定如何形成和运用这种竞争力，以获得竞争优势。在充分的分析以上三种因素的情况下
5、，企业可以考虑经营单位的竞争战略了。基本竞争战略属于企业经营单位战略的范畴，是指企业正确的分析和界定本企业的竞争地位后形成的战略。2024/8/1381.1经营单位基本竞争战略经营单位基本竞争战略基本竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的战略。著名战略管理学家波特在竞争战略一书中曾经提出过三种基本战略，即成本领先战略、差别化战略、集中专业化战略，他认为，企业要获得竞争优势，一般只有两种途径：一是在行业中成为成本最低的生产者，二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略。2024/8/1391.1经营单位基本竞争战略经营单位基本竞争战略这些战略
6、是根据产品、市场以及特殊竞争力的不同组合而形成的，企业可以根据生产经营的情况采用自己所需要的战略。对于经营单位的基本竞争战略，还有一种在波特的三种基本竞争战略上的修正后得到的五种基本竞争战略：1.低成本领导战略-以很低的总成本提供产品或服务，从而吸引广大的顾客。2.差别化战略-寻求针对竞争对手的产品差别化，进而吸引广泛的顾客。2024/8/13101.1经营单位基本竞争战略经营单位基本竞争战略3.最有成本供应上战略-通过综合低成本和差别化为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手的产品拥有最优/最低的成本和价格。4.基于低成本的聚焦或市场点战略-以某个狭隘的购买者群体为焦
7、点，通过为这个消失厂商的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。5.基于差别化的聚焦或市场战略-以某个狭隘的购买者群体为焦点，通过为这个消失厂商的购买者提供能够比竞争对手更能满足购买者需求的定制产品或服务来战胜竞争对手。2024/8/13111.1经营单位基本竞争战略经营单位基本竞争战略这五种基本竞争战略的每一种都能够获得一个与其他战略不同的市场地位，这其中的每一种战略所采取的参与竞争和运作业务的途径互相之间都有着明显的差别。下面的表格突出的说明了这些基本战略的不同的特色（为简单起见，聚焦战略的两个类型列于同一项目之下，因为他们之间的区别实际上只有一个-竞争优势的基础）。基本竞
8、争战略的明显特色2024/8/13121.1经营单位基本竞争战略经营单位基本竞争战略特色的类型低成本领导地位广泛的差别化最优成本供应商集焦低成本和集焦差别化战略目标广泛跨越市场的各个部分广泛跨越市场的各个部分注重价值的购买者一个很小的狭窄的市场，在这个市场上购买者的需求和偏好与市场的其他部分有明显的区别竞争优势的基础成本比竞争对手更低注重一种能够为购买者提供不同与竞争对手的某种东西对购买者支付的价格向购买者提供更多的价值在所集焦的小市场上提供更低的价格（集焦低成本）或注重一种能够为所集焦的小市场上的购买者提供某种符合其要求和品位的东西（集焦差别化）产品线好的产品，所附加的特色不多（产品质量可接
9、受，选择余地有限）产品变形多，选择余地很大，强调所选定的差别化特色产品的属性从“好”到“卓越”，高级特色从“几个”到“繁多”按照目标市场的特定需求提供定值的产品或服务2024/8/13131.1经营单位基本竞争战略经营单位基本竞争战略产品生产重点不断寻求在不牺牲可接受的质量和关键特色的前提下降低成本创造各种途径来为购买者创造价值；奋力寻求产品的卓越性低成本提供高级特色和属性为小市场进行产品或服务的定制市场营销重点尽量能够带来低成本的产品生产特色建立各种购买者愿意支付的特色；收取高价以补偿为寻求差别化而承担的高额成本比竞争对手品牌的价格要低，同时提供可比的特色传播公司那种能够满足购买者专业化的需
10、求能力对战略的维持经济的价格/好的价值；战略的所有要素都是以获取低成本优势为目的-这是在业务的每个领域的成本一年比一年低的关键所在/通过可信的方式创造产品的差别之处，注重不断改善和革新，以走在模仿的竞争对手的前面降低成本的同时提高产品/服务，在这个方面建立和维持一种独特的能力完全致力于比竞争对手更好的为集焦小市场提供更好的服务，决不毁损公司的集焦次形象和公司的集焦努力，进入那些购买者需求完全不同的细分市场或增加其他的产品种类来扩大市场2024/8/13141.2成本领先战略成本领先战略成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成
11、为行业中的成本领先者的战略。企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。企业采用成本领先战略的主要动因有：2024/8/13151.2成本领先战略成本领先战略1.形成进入障碍。企业的生产经营成本低，便为行业的潜在进入折射治疗较高的进入障碍。那些在生产技术尚不成熟，经营上缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。2.增强企业的讨价还价的能力。企业的成本低，可以使自己应付投入费用的增长，提高企业与供应者的讨价还价的能力，降低投入因素变化所产生的影响。同时，企业成本低，可以提高自己对购买者的讨价还价能力，对抗强有力的购买者。2024/8/13161.2成本领先战略成本领先战略3.降低替代
12、品的威胁。企业的成本低，在于竞争者竞争时，仍旧可以凭借其低成本的产品和服务吸引大量的顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。4.保持领先的竞争地位。当企业与行业内的竞争对手进行价格战时，由于企业的成功本低，可以在竞争对手毫无利润的水平上保持盈利，从而扩大市场份额，保持绝对竞争优势的地位。总之，企业采用成本领先战略可以使企业有效的面对行业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于行业平均水平的利润。2024/8/13171.2成本领先战略成本领先战略企业在考虑实施条件时，一般从两个方面考虑：一是考虑实施战略所需要的资源和技能，二是组织落实的必要条件。在成本战略领先的方面，企业所
13、需要的资源使持续投资和增加资本，提高科研与开发能力，增强市场营销的手段，提高内部管理水平。在组织落实方面，企业要考虑严格的成本控制，详尽的控制报告，合理的组织结构和责任制，以及完善的激励管理机制。2024/8/13181.2成本领先战略成本领先战略在实践中，成本领先战略要想取得好的额效果，还要考虑企业所在的市场是否是完全竞争的市场；该行业的产品是否是标准化的产品；大多数购买者是否以同样的方式使用产品；产品是否具有较高的价格弹性；价格竞争是否是市场竞争的主要手段等。如果企业的环境和内部条件不具备这些因素，企业便难以实施成本领先战略。企业在选择成本领先战略时还要看到这一战略的弱点。如果竞争对手的竞
14、争能力过强，采用成本领先的战略就有可能处于不利的地位。具体的讲如下：2024/8/13191.2成本领先战略成本领先战略1.竞争对手开发出更低成本的生产方法。例如，竞争对手利用新的技术，或更低的人工成本，形成新的低成本优势，使得企业原有的优势成为劣势。2.竞争对手采用模仿的办法。当企业的产品或服务具有竞争优势时，竞争对手往往会采取模仿的办法，形成于企业相似的产品和成本，给企业造成困境。3.顾客需求的改变。如果企业过分的追求低成本，降低了产品和服务质量，会影响顾客的需求，结果会适得其反，企业非但没有获得竞争优势，反而会处于劣势。企业在采用成本领先战略时，应及早注意这些问题，采取防范措施。2024
15、/8/13201.3低成本供应商战略低成本供应商战略如果公司所在的市场上购买这对价格很敏感，那么奋力成为行业中总成本最低的供应上就是一个很有力的竞争途径。其目的在于：业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对竞争对手的持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手相对低的成本，而不是获取绝对可能低的成本。2024/8/13211.3低成本供应商战略低成本供应商战略在寻求低成本的领导地位时，公司的管理者必须认真的考虑哪些购买者认为是至关重要的特色和服务-一种产品如果过于简便，没有一点附加的特色，实际上就会削弱而不是加强产
16、品的竞争力。而且，竞争对手能否复制或匹配公司获得成本优势的方式也有着重要的意义。成本优势的价值取决于这种优势的持久性。如果竞争对手发现模仿领导者的低成本方法相对来说并不难或者并不需要付出太大的代价，那么，低成本的领导者的成本优势就不会维持很长的时间，就不能产生有价值的优势。2024/8/13221.3低成本供应商战略低成本供应商战略低成本领导者获取很好的利润业绩有两种选择：第一个选择是利用低成本优势制定出比竞争对手低的产品或服务的价格，大量吸引对成本很敏感的购买者，从而提高总利润；第二个选择是：不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本有是提高单位利润率，从而提高公司的总利润和总的投资回报率。2
17、024/8/13231.4开发成本优势的途径开发成本优势的途径要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手累积成本。达到这个目的有两个途径：1.比竞争对手更有效的开展内部价值链活动，更好的管理推动价值链活动成本的各个因素，即控制成本驱动因素；2.改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。下面我们分别考察这两个方法：2024/8/13241.4开发成本优势的途径开发成本优势的途径（一）控制成本驱动因素一个公司的低成本是公司总价值链中各项活动作用的结果。下面九种不同的驱动因素在确定一个公司在某项具体活动的成本时都可能有用：1.规模经济或不经济。价值链上某项具体活动常常会受到规模
18、经济或规模不经济的约束。如果某项活动的开展，规模大比规模小成本更显得低，以及如果公司能够将某些成本，如研究与开发费用，分配到更大的销售量之上，那么，就可以获得规模经济。对哪些容易受到规模经济或规模不经济的制约的活动进行敏锐的管理是节约成本的一个主要方法。2024/8/13251.4开发成本优势的途径开发成本优势的途径例如，制造经济性往往可以通过下列方是获得：简化产品线，对种类比较少的产品模型的产品生产采用比较长的生产计划周期，在不同的产品模型之中采用相同的零配件。在全球市场上，如果为每一个国家或市场上生产的产品不同，而不是在全球范围内销售标准产品，那往往就会提高产品的单位成本，因为这样做往往会
19、因为产品模型之间的转换而两非一些时间，生产期会延长，对每一个国家内推出的产品模型都不能达到最经济的规模。规模经济或规模不经济的产生也可能来自于公司管理其销售和市场营销方式。销售队伍如果按照地理区域组织，那么，随着区域销售额的上升往往可以实现规模经济。2024/8/13261.4开发成本优势的途径开发成本优势的途径2.学习及经验曲线效应。开展某项活动的成本可能因为经验和学习的经济性而随时间的下降。经验性成本节约的来源不仅仅是公司的职员学会了如何完成他们的任务和使用及调是新的技术。学习及经验经济性其他的一些有价值的源泉有：找到了改善工厂布置和工作流程的方式，找到了修改产品设计以提高制造效率的途径，
20、找到了改进零配件以简化装配的途径。学习还可以降低建造和运作新零售分点、新生产工厂或新分销设施的成本。2024/8/13271.4开发成本优势的途径开发成本优势的途径另外，下列这些做法也可以获得学习利益：获得一个竞争对手的产品或样本，然后让设计工程师研究其产品制造的方式；以其他公司类似活动的业绩为参照对公司的活动进行基准化超越；采访供应商、咨询人员和竞争对手的退休离职人员。学习通常会随着这个因素的变化而变化：公司致力于抓住公司内部和公司外部经验的利益的程度。敏锐的公司管理者不仅会有意识地通过下面这些方式使这种利用为自己所特有：在场内建造或改造生产设备，竭力把持知识渊博的职员（降低他们为竞争对手工
21、作的风险），限制通过那些回落到竞争对手手里的职员出版与传播成本节约方面的信息，在同职员签订的合同中订立严格的非泄密性条款。2024/8/13281.4开发成本优势的途径开发成本优势的途径3.关键资源的投入成本。开展价值链活动的成本部分取决于公司购买关键的资源投入所支付的成本。对于从供应上那里购买的投入或价值链活动中所消耗的资源，各个竞争厂商所承担的成本并不完全相同。一家公司对外购投入的成本的管理通常是一个很重要的成本驱动因素。投入因素是下面三个因素的函数：（1）工会劳动与非工会劳动-避免使用工会劳动是低成本制造的一个关键，这样做不仅仅是可以逃避高工资的支付，而且这样做还可以逃避那些约束生产率的
22、工会工作条例。2024/8/13291.4开发成本优势的途径开发成本优势的途径（2）与供应上的谈判能力-很多大公司通常利用他们大量采购的谈判权力来从供应上那里获得所购物品的低价格。行业竞争厂商之间谈判能力的差异可能成为成本优势或劣势的一个重要源泉。（3）地区变量-地区与地区之间通常会在以下一些方面有差别：工资水平、税率、能源成本、入厂和出厂装运及运输成本等等。通过重新布置生产工厂、基层办公室、仓储或总部的运作地点通常可以找到降低成本的机会。2024/8/13301.4开发成本优势的途径开发成本优势的途径4.与公司中或行业价值链中其他活动的联系。如果一项活动的成本受到另一项活动的影响，那么。在确
23、保相关的活动以一种协调合作的方式开展的情况下，就可以降低成本。例如，当一个公司的质量控制成本或材料库存成本同供应商的活动相关的时候，就可以通过以下一些方面同关键的供应商合作来降低成本：零配件的设计、质量保证程序、及时送货，以及一体化材料供应。新产品的开发成本常常涉及某项特定任务的职能部门力量（优势也许还可以包括供应上和重要的客户代表）在以下这些方面的合作而得到降低：研究与开发、产品设计、制造设计、市场运动。同前向渠道的联系往往集中在仓库的位置、材料的处理、出厂装运、以及包装等。这里给我们的经验和原则就是有效的协调相联系的活动具有降低成本的潜力。2024/8/13311.4开发成本优势的途径开发
24、成本优势的途径5.在公司内部同其他组织单元或业务单元分享机会。一个公司内部的不同产品线或不同业务单元通常共同使用一个订单处理和客户账单处理系统，通常使用相同的销售力量，共同使用相同的仓储和分销设施，通常依靠相同的客户服务和技术支持队伍。这种类似活动的合并和兄弟单位之间的跨部门的资源分享可以带来重要的成本节约。成本共享有助于获得规模经济，有助于缩短掌握一项技术的学习曲线，有助于促进生产能力更充分的利用。而且，在一个部门或一个地理单元获得的诀窍可以用来帮助减少另一个部门或地理单元的成本。如果各项活动相似同时诀窍也很容易在单元与单元之间进行转移，那么。在组织直线之间分享诀窍就具有很大的节约成本的潜力
25、。2024/8/13321.4开发成本优势的途径开发成本优势的途径6.垂直一体化对外部寻源所具有的利益。部分或全部一体化进入供应商或前向渠道联盟可以使一个公司绕开有谈判权利的供应商或购买者。如果合并或协调价值链中紧密相关的活动能够带来重大的成本节约的话，那么前向或后向一体化就有很大的潜力。相反，另一方面，有时对某些职能活动进行外部寻源，让外部的专业厂商来做或许更便宜，因为他们利用了转有技术和规模，开展这些活动的成本会更便宜。2024/8/13331.4开发成本优势的途径开发成本优势的途径7.与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素。有时候市场上的第一个品牌往往能够比后来者以更低的成本建立和维持其
26、品牌名声-首先采取行动往往比后采取行动便宜。而有时候，特别是技术发展很快的时候，设备或技术的后购买者往往会受益，因为所安装的设备是第二代或第三代的产品，产品的价格反而会便宜一些，运作效率还会高一些；而第一代产品的用户往往会因为需要对产品进行调试和排除错误以及学习使用一项不成熟的和不完善的技术而承担一些额外的成本，而开拓公司因为要进行先导型的研究开发和开辟市场也不得不承担一些额外的成本。2024/8/13341.4开发成本优势的途径开发成本优势的途径8.生产能力利用率。生产能力利用率是价值链的一个很大的成本驱动因素，因为它本身附带了巨大的固定成本。生产能力的利用率的提高可以使得承担折旧和其他固定
27、费用的生产量扩大，从而降低单位固定成本。业务的资本密集度越高或固定成本占总成本的比重越高，这个成本驱动因素的重要性就越明显，因为生产能力利用不足就会使单位成本遭受很大的损失。在这种情况下，寻找生产运作在接近年度满负荷运转的途径是获取成本优势的又一个源泉。2024/8/13351.4开发成本优势的途径开发成本优势的途径9.战略选择和经营运作决策。公司内部的各种管理决策可以使得公司的成本降低或者上升：（1）提高或减少产品和产品种类的数量；（2）增加或减少为顾客提供的服务；（3）使产品的性能或质量的特色增加或减少；（4）相对于竞争对手而言，支付更高或更低工资和附加福利；2024/8/13361.4开
28、发成本优势的途径开发成本优势的途径（5）增加或减少公司产品分销中使用的不同前向渠道的数量；（6）延长或缩短给客户的送货时间；（7）比竞争对手更加重视或不重视利用激励性补偿（工资）制度来激励职工和提高工人的生产率；（8）提高或降低购入材料的规格。2024/8/13371.4开发成本优势的途径开发成本优势的途径公司的管理者如果想要获得低成本领导地位，他们就必须深入的理解上述的九个因素是如何推动价值链中的各项活动成本的。同时，他们不仅必须要运用自己的知识对那些可以清楚确认其成本节约之处的活动进行成本降低活动，而且必须凭借自己的责任感和创造性降低各项活动的成本，从而给公司带来相对于竞争对手的持久的成本
29、优势。2024/8/13381.4开发成本优势的途径开发成本优势的途径（二）改造价值链的结构寻找革新性的途径来改造业务各个过程和任务，削减附加的“无用之物”，更经济的为顾客提供基本的东西，这样可以带来更大的成本优势。公司通过改造价值链的结果来获得成本优势的最主要的方式有：1.简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式。2024/8/13391.4开发成本优势的途径开发成本优势的途径2.削减产品或服务的附加，只提供基本队无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。3.转向更简单的，资本密集度更低的、或者更简便、更灵活的技术过程
30、（计算机辅助设计和制造，既能够包容低成本效率，又能够包容产品定制性的柔性制造系统）。4.寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。5.使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略，从而削减批发商和零售商那里通常很高的成本费用和利润。2024/8/13401.4开发成本优势的途径开发成本优势的途径6.将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂成本。7.抛弃那种“针对每一个人”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以满足目标购买者特殊的，但是却很重要的需求，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。再造和新业务过程，从而同一和联合一些工作步骤，去掉赋价值很低的活
31、动2024/8/13411.4开发成本优势的途径开发成本优势的途径8.利用电子通信技术减少笔头工作，减少打印和复印本，通过电子邮件加快通信，通过使用电视会议减少差旅成本，通过公司的内部网络来传播信息，通过网址和网页同顾客建立联系。有时，公司也可以通过建立全新的价值链体系，或者通过重组现行的价值链，剔除那些创造极少价值而成本高昂的价值链活动，获得巨大的成本优势。2024/8/13421.5低成本战略带来的竞争防御低成本战略带来的竞争防御力量力量在行业中居于低成本领导地位能够为公司提供某些诱人的防御力量，可以防御市场上的五种竞争力量。1.在迎接竞争对手挑战的方面，低成本公司在下列各个方面处于最好的
32、为之：以价格为基础的竞争，利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润（其基础是利润率较高或者是总的销售量较大）。如果市场上的很多购买者对价格都很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种很强大的防御力量。2024/8/13431.5低成本战略带来的竞争防御低成本战略带来的竞争防御力量力量2.在防御购买者的力量方面，低成本能够为公司提供部分的利润保护，因为再强大的客户也很难通过谈判将价格降到成本效率仅次于卖方公司的存活价格水平。3.在抵御供应商的谈判优势方面，如果低成本供应商的成本优势其主要来源是内部效率的提高，那么它就会比竞争对手更
33、易于避开供应商的影响。（如果一个低成本的供应商的低成本优势来自于能够从外部供应上那里低价购入零配件，那么它也容易受到强大的供应商所采取的行动的伤害）。2024/8/13441.5低成本战略带来的竞争防御低成本战略带来的竞争防御力量力量4.在前在进入者这个方面，低成本的领导者也处于一个比较好的位置，它可以采用降价的策略势的一个新的竞争对手很难赢得顾客，低成本供应商的削价能力是新进入者的一个障碍。5.在同替代品竞争的方面，低成本的领导者处于比较有利的地位，因为它可以利用其低价格来抵御那些试图用替代产品或服务来侵占市场的公司。低成本公司那种设定行业最低价格同时仍然能够获得利润的能力是其市场地位的保护
34、性壁垒。不管是在什么时候，只要价格竞争形成了已故主要的市场力量，效率越低的厂商所遭受的伤害就越大。相对于竞争对手来说，处于低成本低的厂商拥有一种竞争优势，在对向价格敏感的顾客出售产品或者服务时能够赚取较大的利润。2024/8/13451.6差别化战略差别化战略差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。企业形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。但是应该注意，差别化战略不是讲企业可以忽略成本，只是强调这时的战略目标不是成本问题。企业采用这种战略，可以很好的防御行业中的五种竞争力量，获得超过行业平均水平的利润。具体的讲，主要表现在以下几个
35、方面：2024/8/13461.6差别化战略差别化战略1.形成进入障碍。由于产品的特色，顾客对产品或服务具有很高的忠实程度，从而该产品和服务具有强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该企业竞争，则需要克服这种产品的独特性。2.降低顾客敏感程度。由于差别化，顾客对该产品或服务具有某种程度的忠实性，当这种产品的价格发生变化时，顾客对价格的命干程度不高。生产该产品的企业便可以运用产品差别化的战略，在行业的竞争中形成一个隔离带，避免竞争者的伤害。2024/8/13471.6差别化战略差别化战略3.增强讨价还价的能力。产品差别化战略可以为企业带来较高的边际收益，降低企业的总成本，增强企业对供应者的讨价还价的
36、能力。同时，由于购买者别无其他选择，对价格的敏感程度又降低，企业可以运用这一战略削弱购买者的讨价还价的能力。4.防止替代品的威胁。企业的产品或服务具有特色，能够赢得顾客的信任，便可以在于替代品的较量中比同类企业处于更有利的地位。2024/8/13481.6差别化战略差别化战略企业成功的实施差别化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。例如，企业需要从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善的分销渠道的能力。为实施这一战略，企业需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员。同时在组织结构上，成功的差别化战略需要有良好的结构以协调各个职能领域，以及有能够确保激励员工
37、创造性的激励体制和管理体制。2024/8/13491.6差别化战略差别化战略在这里，企业文化也是一个十分重要的因素，高技术的企业格外需要良好的创造性文化，鼓励技术人员大胆的创新。企业在实施差别化战略时，面临两种主要的风险：一是企业没有能够形成适当的差别化；二是在竞争对手的模仿和进攻下，行业的条件又发生了变化时，企业不能保持差别化，这第二种风险经常发生。企业在保持差别化上，普遍存在着4种威胁：2024/8/13501.6差别化战略差别化战略1.企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利。竞争对手的产品价格降得很低时，企业即使控制其成本水平，购买者也会不再愿意为
38、具有差别化的产品支付较高的价格。2.竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化的特色。3.竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业的原有购买者转向了竞争对手的市场。4.购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素。例如，经过一段时间的销售，产品质量不断的提高，顾客对电视机、录放机等家用电器的价格越来越敏感，这些产品差别化的重要性就降低了。2024/8/13511.6差别化战略差别化战略由于差别化与搞市场份额有时是矛盾的，企业为了形成产品的差别化，有时需要放弃获得较高市场份额的目标。同时，企业在进行差别化的过程中，需要进行广泛的研究开发、设计产品形象、选择高质量的原材料和争取顾客等工作，代价时高
39、昂的。最后，企业还应该认识到，并不是所有的顾客都愿意支付产品差别化后形成的较高的价格。2024/8/13521.7差别化主题的类型差别化主题的类型公司可以从许多的角度寻求差别化：一种独特的口味，一系列的特色，可靠的服务，备用零件，物超所值，工程设计和性能，名望和特性，产品可靠性，高质量的制造，技术领导地位，全系列的服务，完整系列的产品，居于同类产品线之高端的形象和声誉。差别化的核心是取得某种独特性，对于购买者有价值，则可以持续下去，容易被复制的差别化不能产生成就的竞争优势。2024/8/13531.7差别化主题的类型差别化主题的类型最具有吸引力的差别化方式使那些竞争对手模仿起来难度很大或代价高
40、昂的方式，实际上，资源丰富的公司都能够及时的仿制几乎任何一种产品特色与属性，这就是为什么持久的差别化同独特的内部能力、核心能力和卓越能力紧密相连。2024/8/13541.7差别化主题的类型差别化主题的类型如果一家公司拥有竞争对手不易模仿的胜任能力和卓越能力，如果它的转有技能能够用来开展价值链中存在差别化的潜在活动，那么它就有了强大的持久的差别化的基础。一般来说，如果差别化的基础是新产品革新、技术的卓越性、产品质量的可靠性以及系统的客户服务，那么，差别化所带来的竞争优势就能够持续更长的时间，就能够变得更强大。广的购买者都认为这种属性有价值，而且竞争对手复制或者能够在盈利的前提下克服获得者这些属
41、性所必需的能力和竞争能力，一般也比较困难。2024/8/1355 1.8利用价值链创造差别化利用价值链创造差别化差别化并不是营销和广告部门策划出来的，也不仅仅限于将质量和服务眉毛胡子一把抓，差别化重要的事要理解购买者看重什么，在价值链的什么地方创造差别化的属性，创造产品的差别化需要那些资源和能力。实际上在行业价值链中的每一项活动之中都存在创造差别化的可能性，其中最常见的有：1.那些最终会影响公司终端产品的质量或者性能的采购活动。2024/8/13561.8利用价值链创造差别化利用价值链创造差别化2.以如下各项内容为目标的产品研究与开发活动：改善产品设计和性能特色，扩大产品的最终用途和应用范围，
42、缩短新产品开发的提前期，提高“首先出现在市场上”这种胜利的频率，增加产品种类，增加用户安全设施，提高回收能力，加强环境保护。3.能够达到下列目的的生产研究开发和技术相关的活动：使公司能够以有效的成本进行用户订单式制造，使生产方式在环境方面更有安全性，能够提高产品质量、可靠性和外观。4.能够达到下列目的的生产制造活动：降低产品缺陷，防止成熟前产品失败，延长产品的寿命，能够改善产品的保险总额，改善使用的经济性，增加最终用户的方便，改善产品的外观。2024/8/13571.8利用价值链创造差别化利用价值链创造差别化5.能够达到下列目的的出厂后勤和分销活动：加快交货，提高订单完成的准确性，减少在仓库中
43、和货架上的产品脱销现象。6.能够达到下列目的的市场营销、销售和顾客服务活动：为顾客提供卓越的技术支持，加快维护及修理服务，增加和改善产品的信息，增加和改善产品的信息，增加和改善为终端用户所提供的培训材料。改善信用条件，加快订单处理过程，增加频繁的销售访问次数，提高顾客的方便程度。公司的管理者必须能够充分的理解创造价值的各种差别化途径以及能够推动独特性的各项管理活动，从而制定优秀的差别化战略和评价各种不同的差别化方式。2024/8/13581.9差别化陷阱差别化陷阱差别化是一个十分有效的竞争战略，但是并不能保证差别化就一定能够创造有意义的竞争优势。如果公司所强调的独特特色或者能力在购买者看来并没
44、有多大的价值，那么公司的差别化就只能在市场上获得厌倦的反应。另外，如果竞争对手能能够很快的复制所有或者绝大部分公司所提供的有吸引力的产品属性，那么公司为差别化所做出的努力也注定会失败。快速的模仿意味着一个公司实际上没有获得真正的差别化，因为每次公司采取新的行动使公司的产品同竞争对手的产品区别开来的时候，竞争对手的品牌都能够发生类似的变化。2024/8/13591.9差别化陷阱差别化陷阱因此，通过差别化建立竞争优势，公司必须找出独特的成就源泉，从而使竞争对手克服起来很困难，追求差别化战略时所要遇到的其他陷阱和错误有：1.差别化的基础在购买者看来并不能够降低他们的成本或者提高他们的利益。2.过度的
45、差别化，从而使得产品的价格相对于竞争对手来说太高，或者差别化属性超出了购买者的需求。2024/8/13601.9差别化陷阱差别化陷阱3.向购买者所要太多的价格附加（价格的差别越大，就越难使购买者不转向低价格的竞争对手）。4.忽视向购买者按时或宣传差别化的价值，仅仅依靠内在产品属性来获得差别化。5.没有理解或者却认出购买者认为有价值的东西是什么。如果购买者满足于基本的产品，认为“附加”的属性并不值得支付更高的价格，在这种情况下，低成本生产商战略就可以击败差别化战略。2024/8/13611.10重点集中战略重点集中战略重点集中战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的
46、购买者集团提供特殊的产品或服务。重点集中战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而重点集中战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。企业一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成重点集中战略。2024/8/13621.10重点集中战略重点集中战略就是说，采用重点集中型的战略的企业，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先企业。由于这类企业的规模较小，采用重点集中战略的企业往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。如果采用重点集中战略的企业要想实现成本领先，则可以在专用品或复
47、杂产品上建立自己的成本优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有经验曲线的优势。2024/8/13631.10重点集中战略重点集中战略如果采用重点集中战略的企业要实现差别化，则可以运用所有差别化的方法去达到预期的目的，与差别化战略不同的是，采用重点集中战略的企业是在特定的目标市场中与实行差别化战略的企业进行竞争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞争。在这方面，重点集中的企业由于其市场面狭小，可以更好的了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。2024/8/13641.10重点集中战略重点集中战略重点集中战略于其他两各竞争战略一样，可以防御行业中的各种竞争力
48、量，使企业在本行业中获得高于一般水平的收益。这种战略可以用来防御替代品的威胁，也可以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动。需要形成产品的差异化；或者在为该目标市场的专门服务中降低成本，形成低成本优势；或者兼优产品差异化和低成本的优势。在这种情况下，其竞争对手很难在目标市场上预制抗衡。2024/8/13651.10重点集中战略重点集中战略这样，企业在竞争战略中成功的运用重点战略，就可以获得超过行业平均水平的收益。应当指出，企业实施重点集中战略，尽管能在其目标市场上保持一定的竞争优势，获得较高的市场份额。但由于其目标市场是相对狭小的，该企业的市场份额的总体水平是较低的。重点集中战略在获得市场份额方面有
49、某些局限性。因此，企业选择重点集中战略时，应该产品获利能力和销售量之间进行权衡和取舍，有时还要在产品差别化和成本状况中进行权衡。2024/8/13661.10重点集中战略重点集中战略企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标。一般的原则是，企业要尽可能的选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标。在选择目标之前，企业必须确认：1.购买群体在需求上存在的差异；2.在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采用重点集中战略；3.企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有相对的吸引力；4.本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。2024/8/13671.10重点集中
50、战略重点集中战略企业在实施重点集中战略的时候，可能会面临以下风险：1.以较宽的市场为目标的竞争者采用同样的重点集中战略；或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分的市场，并以此为目标是是重点集中战略，从而使原来采用重点集中战略的企业失去优势；2.由于技术进步、替代品的出现，价值观念的更新、消费者偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差别变小，企业原来赖以形成重点集中战略的基础也就失掉了；2024/8/13681.10重点集中战略重点集中战略3.在较宽的范围经营的竞争对手于采取集中战略的额企业之间在成本上的差异日益扩大，抵销了企业为目标市场服务的成本优势，或抵销了通
51、过重点集中战略而取得的产品差别化，导致重点集中战略的失败。2024/8/13691.11集中战略的时机与风险集中战略的时机与风险满足下列一些条件时，不管是以低成本为基础的聚焦战略还是以差别化为基础的聚焦战略都会变得有吸引力：1.目标市场足够大，可以盈利；2.小市场具有很好的成长潜力；3.小市场不是主要竞争厂商成功的关键。4.采取聚焦战略的公司拥有有效服务目标-小市场的资源和能力。5.采取聚焦战略的公司凭借起建立起来的顾客商誉和公司服务来防御行业中的竞争者。2024/8/13701.11集中战略的时机与风险集中战略的时机与风险一个采用集中战略的公司服务与目标小市场的专业化能力是防御五种竞争力量的
52、基础。定位于多细分市场的竞争厂商可能不会拥有那种能够真正满足聚焦厂商的目标顾客群的希望。进入聚焦厂商的目标细分市场会因为聚焦厂商拥有服务与改目标市场的独特能力而变得困难起来-赶上聚焦厂商的能力所遇到的障碍可以阻止潜在的新进入者。聚焦厂商服务于小市场的能力也是替代频生厂商必须克服的一个障碍。强大的客户的谈判优势也会因为他们自己不愿意转向那些并不能如此满足自己期望的厂商而在某种程度上被削弱。2024/8/13711.11集中战略的时机与风险集中战略的时机与风险集中战略往往在下列情况下能够取得最好的效果：（1）定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业或特殊需求，或者如果满足这个市场的专业化
53、需求的话代价往往极其昂贵；（2）没有其他竞争厂商在相同的目标细分市场上进行专业化经营；（3）一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场，整个行业中有很多的小市场和细分市场，从而一个集中型的厂商能够选择与自己的强势和能力相符的有吸引力的目标小市场。2024/8/13721.11集中战略的时机与风险集中战略的时机与风险&采用集中化战略也有一定的风险。第一，竞争对手可能会寻找可与竞争对手匹敌的有效的途径来服务与目标小市场。第二，小市场是购买者的偏好和需求可能会转向大众购买者琐喜好的属性。购买者细分市场之间的差异减弱会降低进入目标小市场的进入壁垒，会为竞争对手争取及中华厂商的客户打开一扇方便之门。第三，集中化厂商所聚焦的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。2024/8/1373
