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1、人才开发与培养体系构建2009年8月目录人才开发与培养要解决的问题人才开发与培养体系构建近期主要工作举措什么是人才开发与培养 所谓人才开发与培养是根据公司发展战略对人才的需求，对现有人员进行盘点、确定人员需求（数量、类型、能力、结构等），通过一系列的人才引进、人才开发、人才培养的方法与途径来满足人才需求的过程。 人才开发与培养的特点是：1. 根植于企业战略和业务需要2. 以战略性人力资源规划为主3. 关注人才队伍的结构化和梯队化4. 运用多种方法实现开发与培养人才开发与培养的要求1、战略导向，基于对战略的深刻理解与把握2、高层主导，把人才工作视为战略的重要部分并亲自主抓人才的培养3、管理者责无
2、旁贷，培养下属、培养自我4、形成系统与机制，动态管理，持续发展人才开发与培养要解决的问题解决问题一：因战略扩张、业务拓展等所带来的人员短缺解决问题二：由于骨干人员流失所带来的人员缺失（后备人员培养）解决问题三：以人员培养带动管理改进、管理变革解决问题四：有潜质人员的开发与培养解决问题五：员工职业生涯规划解决问题六：员工的保留、使用与激励人人才战略与价值观取向与公司保持一致具备培养的潜质经过系统的开发与培养长期为公司的发展创造价值人人才目录人才开发与培养要解决的问题人才开发与培养体系构建近期主要工作举措构建人才开发与培养体系人才开发与人才开发与培养体系培养体系人才的定义人才的开发与培养人才的使用
3、人才的评估关键岗位与核心人才人才的甄选人才的定义人才人才价值观认同较好的职业素养较高的职业技能长期为企业创造价值国旅股份的人才定义人才人才价值观认同较好的职业素养较高的职业技能长期为企业创造价值专业、规范、高效、创新核心胜任能力职业道德与操守胜任岗位的能力较长时间服务公司业绩表现突出此部分要做的工作组织国旅人才标准的调研、讨论并确定国旅人才标准构建岗位任职资格体系与晋升资格体系建立核心胜任能力模型（基于价值观）建立岗位胜任能力模型（初期考虑建立管理者通用胜任能力模型）引进人才能力测评的工具（基于核心胜任能力与岗位胜任能力的测评）举例：任职资格与晋升资格体系岗位基本信息：岗位名称：XX部总监汇报
4、上级：XX副总下属人数：5人岗位职责（用动词精确描述本岗位所发生的行为及结果）任职要求：年龄（45岁以下）、学历（本科或以上）、专业（工作相关）工作年限（8年或以上）、工作经验（3年或以上本岗位）知识、技能与素质要求（结合具体岗位）岗位任职资格体系岗位任职资格体系晋升途径：部门负责人晋升至总经理助理或副总经理晋升要求：年龄（45岁以下）、学历（本科或以上）工作经验：建议要求至少轮岗2-3个部门，对跨部门业务有比较明确的了解知识、技能与能力：要经过国旅大学的专业培训，掌握作为高层管理者所需具备的基本能力；要经过人力资源部系统的绩效考核评价岗位晋升资格体系岗位晋升资格体系中层中层管理者管理者关键岗
5、位与核心人才战略规划经营计划与重点工作重点业务与重要部门人力资源战略规划人员分析与盘点岗位价值评估与业绩评估关键岗位与核心人才关键岗位与核心人才 人才九格图有潜能者加强企业文化、价值观培训，为我所用加强控制，通过劳动合同、竞业禁止等方式进行约束 后备力量加强企业文化、价值观培训，为我所用骨干员工 提供发展机会，培养成为更高层次的管理人员给予薪酬激励、培训机会倾斜 待提高者侧重于企业文化培训加强管理 合格者 后备力量找出影响绩效原因，给予知识技能培训适当调整岗位 被淘汰者 待提高者侧重于进行技能、知识培训 忠诚者调整工作岗位 价值观绩效表现低高高低此部分需要做的工作股份公司战略解析战略导向的关键
6、岗位与核心人才界定关键岗位的现状分析与外部供给分析岗位价值评估（股份公司经理级以上岗位）3年业绩评估（股份公司经理级以上岗位） 以价值观和业绩表现为维度对股份公司中高层管理人员及其后备人员（总监助理、高级经理）进行分类，确定人才九格图人才的甄选人才甄选的范围人才甄选的范围内部人才库标准：绩效考核、先进评选、潜质评估等范围：股份公司中高层管理人员（经理级或以上人员）与核心专业人员管理实习生人员日常管理与动态更新外部蓄水池建立渠道（猎头公司、商学院MBA、行业内知名人士等）学生实习或赞助竞赛等丰富外部人才库人才需求的界定人才需求的界定战略性人才需求：解析战略与业务发展策略，滚动更新、及时调整用人部
7、门提出需求需求时间：须至少提前3个月提出需求需求岗位：关键岗位需求内容：岗位名称、岗位职责与任职要求、到岗时间等就人才需求达成共识人才甄选的流程人才甄选的流程现有人才盘点内部人才库是否满足需求外部蓄水池是否有合适人选明确人才甄选的途径启动人才甄选工作确定人选人才甄选方式的选择外部招聘条件：需求比较明确，内部没有储备，或无法调剂优点：引进优秀人才，弥补人才不足，完善人才队伍结构，降低培养成本缺点：获取成本高，可能“水土不服”，认同感难以建立问题：编制没有余量内部选拔 条件：需求比较明确，内部有合适的人选，内部选拔后空缺岗位有后备人员储备优点：对公司忠诚，了解公司情况，熟悉工作习惯与要求缺点：可能
8、没有意愿离开本岗位，跨公司选拔还可能出现薪酬福利待遇不一致等问题 问题：人才储备与梯队建立人才甄选方式人才甄选方式此部分需要做的工作建立内部人才库建立外部蓄水池进一步明确战略与业务发展对人才的需求根据核心胜任能力模型与岗位胜任能力模型对候选人进行评估，确定合适人选在使用中培养在培养中使用人才的开发与培养公司战略发展所需的关键人员业务拓展所需的核心人员管理人员的后备人员人才培养的方向人才培养的方向接班人/人才储备计划轮岗培训项目实践教练/导师制人才培养的方式人才培养的方式人才培养的评估人才培养的评估目的：经过培养后的人员是否满足公司的要求/达成培养目标评估人：培养项目负责人、培养对象的直接上级、
9、相关参与人员评估方法：培养目标、工作实践结果、360度评价评估过程：培养项目负责人主导，人力资源部配合，提供标准与方法，整合流程与资源开发与培养方式分析培养方式培养方式适用对象适用对象运作方式运作方式解决问题解决问题必备条件必备条件接班人/后备人才计划部门级（含）以上人员的后备独立项目制，甄选、培养、使用和评估形成项目闭环人才储备不足外派无人人才梯队问题有培养接班人的文化有编制的余量轮岗经理级（含）以上人员人力资源开发与培养机制，结合岗位聘用条件和特定的培养目标综合型、复合型人才不足能接受轮岗的机会成本有编制的余量培训全部项目制，有明确的培训目标和对象，设计专业的培训方式并对效果进行评价知识技
10、能不足理念提升有一定的投入有明确的规划与目标项目实践项目锁定的人员，需要综合培养的人员跨部门、跨业务领域的项目小组，解决特定的管理问题，行动学习综合型、复合型人才不足项目制解决问题打破本位主义教练/导师制特别有潜质的部门级负责人或副总一对一辅导，针对实际工作中的具体问题股份公司高层的后备人员培养足够的投入外聘专业教练此部分需要做的工作确定人才开发与培养项目人才加速器项目针对公司战略发展所急需的关键人才的快速培养塑造精英团队项目针对中高层管理团队的系统培养后备人员培养项目针对中层管理者的后备人员专题项目针对某一特定专题或某一特殊能力的开发与培养，如企业变革、创新领导力等系统的开发与培养项目，而非
11、单一的培训项目。将人才开发与培养常态化，轮岗是一种有效的方法。人才的使用人才任用人才任用人才的职位安排（用人所长）职位对应的职责与权限职业生涯规划工作安排工作安排明确工作目标，多角度、可衡量明确工作任务，工作量与工作重点明确工作标准，工作要求与衡量尺度日常管理日常管理日常的管理，如工作指导、过程控制等绩效考核体系，绩效面谈与绩效评估此部分需要做的工作人才不等于全才，人才不等于完人，人才也有短板，也有缺点。扬长避短是使用人才的第一原则；取长补短是使用人才的第二原则。为人才的使用创造一个良好的环境，鼓励人才发挥作用。直接上级对人才的使用负有第一责任。进行职业生涯规划与双职业通道设计。人才的评价评价
12、的方法评价的方法工作表现与工作能力与工作的匹配胜任能力评价改进之处评价的内容评价的内容评价的结果评价的结果人才的进一步使用，如升迁、加薪、调岗、降职等人才的进一步开发与培养绩效考核（周期性绩效评价与任期绩效评价）测评工具360度考核此部分需要做的工作将人才的评价纳入正常的绩效考核体系中完善绩效考核体系，丰富考核的方法与内容引入项目制考核强化考核结果的应用，突出考核的导向与激励作用举例人才加速器项目 人才加速器项目：培养公司所急需的外派财务管理者人才需求人才需求国旅大学和人力资源部进行战略解析与人员需求分析（如公司会在本年度内完成2个项目的投资，皆须外派财务总监）投资部门与财务部门提出具体用人需
13、求（与投资计划同步）甄选范围甄选范围内部蓄水池：绩效 优秀者；公司范围内的财务与审计管理人员外部蓄水池：盘点数据库中符合条件的候选人 甄选标准甄选标准45岁以下，本科或以上学历，财会类专业5年以上大中型企业财务工作经验，3年以上管理经验对财务管理体系的构建、预算与决算管理、资金管理、风险控制等有较为丰富的经验认同国旅价值观、沟通协调能力、团队管理能力、复杂人际处理能力等人才甄选人才甄选内部蓄水池盘点有合适人选，内部选拔无合适人选或无法调剂，启动外部招聘外部蓄水池符合标准，沟通是否有意愿，面试甄选不符合标准，寻找新渠道 人才的甄选人才的甄选人才的甄选人才的甄选举例人才加速器项目 培养方式新员工入
14、职培训国旅大学负责，了解公司的历史、文化、战略与基本情况在岗实习（23个月）财务信息部实习11.5个月，对公司财务管理制度、要求有明确的了解，需经历一个下属企业报表的全部过程战略管理部/投资发展部（23周/部），了解所投资项目的全面情况以及公司对外派企业的管理要求以及管理过程培养要求人员培养由国旅大学统一安排，人力资源部及相关部门配合国旅大学会同实习部门制定培养计划和评估标准各实习相关部门须安排专人作为指导师，指导师根据实习目的制定实习计划并按照要求执行，备份一份给国旅大学培养方式国旅大学对选拔人员进行有关股份公司价值观等的基础培训在岗实习（11.5个月）如选拔人员来自股份公司总部，则需在财务
15、信息部、战略管理部、投资发展部中选择非本部门的两个部门各实习23周如选拔人员来自下属企业，则需在股份财务信息部、战略管理部、投资发展部实习，如来自财务部门，则在财务信息部实习2周，其他两个部门需实习各3周，以此类推培养要求人员培养由国旅大学统一安排，人力资源部及相关部门配合国旅大学会同实习部门制定培养计划和评估标准各实习相关部门须安排专人作为指导师，指导师根据实习目的制定实习计划并按照要求执行，备份一份给国旅大学外部甄选人员的培养过程外部甄选人员的培养过程内部选拔人员的培养过程内部选拔人员的培养过程举例人才加速器项目人才的任用人才的任用人力资源部出具推荐任职文件 明确外派财务总监的职位、外派期
16、限（原则上不超过一年）以及外派期满的工作安排明确公司有关外派人员的相关管理制度和要求人才的工作安排人才的工作安排工作职责：建体系、理流程、维护股份公司利益，培养接班人工作任务：履行出资人的相关权益根据公司要求建立财务管理体系和财务工作流程管理财务团队，培养财务人员，履行总监职责工作标准：管理部门负责负责部门：战略管理部、财务信息部人员的日常管理人员的日常管理负责部门：战略管理部+财务信息部+人力资源部+派驻企业战略管理部通过下达工作目标、日常的运营监控对外派财务总监的工作进行管理财务信息部通过财务专业工作进行管理人力资源部定期与外派人员沟通、了解派驻企业对外派人员的反馈，并会同管理部门设计考核
17、指标，组织安排半年述职工作及相关考核建立外派人员的管理模式人才的使用人才的使用人才的使用人才的使用举例人才加速器项目评价的主体评价的主体人力资源部对外派人员进行年度与外派期满考核战略管理部、财务信息部通过目标/工作的完成情况、财务信息的上报和分析情况等对其表现进行评价派驻企业根据本企业的相关规章制度要求对外派人员进行考核与评价评价的内容与方法评价的内容与方法评价内容：阶段性工作表现工作目标达成情况本岗位履职情况评价方法：目标管理法关键业绩指标360度评价评价周期月度与季度评价半年述职年度考核任期考核评价结果的使用评价结果的使用考核结果4分或以上，应视情况给予加薪或提职等，外派期满应酌情考虑岗位
18、的安排考核结果低于3分，应视情况进行警示、工作调整、辅导、取消外派、解除合同等外派人员的发展以及项目团队的打造探讨财务管控模式的建立人才的评价人才的评价人才的评价人才的评价人才开发与培养体系构建的关键环节构建体构建体系的误系的误区区人才开发与培养不是满足一时之需的工作，而是是长期、系统的工程人才培养培训，培训是人员培养的一个方面人才开发与培养不是投入而是投资，有战略性的价值回报人才开发与培养是管理者的职责而非仅是国旅大学或人力资源部的工作构建体构建体系的关系的关键环节键环节高层的重视与亲力亲为相关部门的支持、配合与参与健全的机构、明确的职责与权限、人员配置目录人才开发与培养要解决的问题人才开发
19、与培养体系构建近期主要工作举措工作开展的基本思路以国旅大学以国旅大学作为人才开作为人才开发与培养的发与培养的平台平台以中层管理者以中层管理者的开发与培养的开发与培养带动公司人才带动公司人才队伍建设队伍建设以关键环节以关键环节带动体系构带动体系构建建近期工作安排（2010年底前）研讨、确立价值观对应的行为标准，奠定人才标准的基础讨论、确定公司发展所需的关键岗位与核心人才聘请专业机构构建管理者的岗位胜任能力模型举办针对中高层管理者的培训项目，2009年一期，2010年两期，30人/期，在2010年底前完成90位中层管理者的轮训，基本覆盖现有中层管理者适时举办针对中层管理者的后备人员的培训项目，计划2010年举办一期，30人，先期覆盖关键岗位的后备人员推动公司的战略变革与战略转型，开发与培养变革所需人才，计划组织与战略、变革、创新相关的主题培训人才开发与培养重在当下人才开发与培养是一项战略性、长期性的工作，需要不间断地进行下去，形成人员培养的文化、机制和体系。公司正面临前所未有的发展契机，但缺乏能够满足战略发展所需要的人才，因此战略性意图很难得到有效贯彻执行。人才开发与培养重在当下，需从一点一滴做起，从公司发展最急需的人员的培养着手，解决公司人才紧缺的问题并以此带动公司人才开发与培养体系的构建。
