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1、中信华南（集团）东莞公司考核初步方案中信华南（集团）东莞公司考核初步方案2002年年11月月C. C. 考核初步方案考核初步方案C1. C1. 考核内容与要素考核内容与要素考核维度、指标系统考核维度、指标系统考核维度绩效态度能力协作性责任心积极性沟通能力纪律性判断和决策能力 领导能力计划和执行能力 任务绩效从工作结果工作结果角度评价工作完成情况从工作过程工作过程的态度角度评价从工作过程工作过程展现的能力角度评价管理绩效周边绩效人际交往能力高层管理人员的考核方式高层管理人员的考核方式考核周期考核人考核维度考核结果用途权重年度考核直接上级任务绩效直接上级管理绩效8010直接上 级能力10作为效益年
2、薪晋升、晋级和降级的依据被考核人直接上级任务绩效80直接下级管理绩效20作为效益年薪晋升、晋级和降级的依据年度考核总经理副总级领导中层的考核方式中层的考核方式说明：年终考核中的任务绩效和周边绩效考核得分为全年12个月的这两项绩效得分的平均值月度考核年终考核考核周期考核人考核维度任务绩效周边绩效作为每月绩效工资发放依据作为年终奖、晋升、晋级和降级的依据考核结果用途权重8020直接上级同级上级任务绩效同级周边绩效80下级管理绩效上级能力1010其他员工的考核方式其他员工的考核方式月度考核年终考核考核周期考核人考核维度直接上级直接上级任务绩效任务绩效态度上级态度作为每月绩效工资发放依据作为晋升和降级
3、的依据考核结果用途权重80208020适用范围：除高层和中层以外的其他员工说明：年终考核中的任务绩效和态度考核得分为全年12个月的这两项得分的平均值任务绩效的评定任务绩效的评定定量指标：任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。 等级A（90100）B（8975）C（7460）D（59分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。考核要素任务绩效指标定义表考核要素任务绩效指标定义表财务部经理任务绩效考核指标举例序号序号指指标权重重指指标解解释1计划任务完成比率15%完成数/
4、计划数2财会工作的规范性15%违反财务制度的次数3财务计划的精确性15%财务计划数据/实际数据4财务预算的精确性10%预算数据/实际数据5融资的到位率与及时性15%实际融资/目标融资实际用时/目标用时6财务报表的准确性和及时性10%核算错误项目的条数；报送时间/目标时间7财务费用控制10%实际费用/预算费用8部门管理费用控制10%实际费用/目标费用管理绩效指标定义表管理绩效指标定义表指标项目指标项目ABCD超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标远低于目标远低于目标沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够
5、与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导；能清楚员工完成情况根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导；清楚大部分员工完成情况给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作；基本清楚员工完成情况给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作；不清楚员工完成情况业务指导对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论对一部分问题能够提供一定指导仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论
6、并指导下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为周边绩效指标定义表周边绩效指标定义表指标项目指标项目ABCD超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标远低于目标远低于目标主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来
7、不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将
8、完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意工作态度和能力的评定工作态度和能力的评定根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结果按A、B、C、D划分等级，其对应关系见下表评定工作态度评定工作能力根据个人的人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、知识能力等进行考评，结果按A、B、C、D划分等级，其对应关系见下表 等级A（90100）B（8975）C（7460）D（59分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标考核要素能力指
9、标定义表考核要素能力指标定义表指标项目指标项目ABCD超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标远低于目标远低于目标领导能力领导能力能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助对部下放任自流沟通能力沟通能力表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔比较准确的表达意见尚能表达清楚主要意图表达不清楚自己的意思判断和决策能力判断和决策能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法；善于确定决策时机，提出可行方案，对困难的事件处理果断得当问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法；并设法解决善于
10、确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键；能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇到问题，束手无策；遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力计划和执行能力具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力知识能力本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各
11、类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务考核要素态度指标定义表考核要素态度指标定义表指标项目指标项目ABCD超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标远低于目标远低于目标积极性积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性协作性主动协
12、助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差考核结果的确定考核结果的确定上级考核分数=考核结果权重能力指标+权重态度指标+权重绩效指标权重同级考核分数权重下级考核分数权重举例中
13、层考核方式月度考核年终考核考核周期考核人考核维度任务绩效周边绩效作为每月绩效工资发放依据作为年终奖、晋升、晋级和降级的依据考核结果用途权重8020直接上级同级上级任务绩效同级周边绩效80下级管理绩效上级能力1010综合评定等级综合评定等级 通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分根据个人综合得分情况与权重比例限制得出综合评定个人等级综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种，评价等级与考核系数的对应关系见下表 评价等级优良合格基本合格不合格考核得分90-10080-8970-7960-6959以下考核系数1.21.00.80.60部门考核评分部门考核评分评价等
14、级优良合格基本合格不合格考核得分90-10080-89707960-6959以下部门考核系数1.11.00.90.80.5部门考核根据综合计划部每月下达的计划任务的完成情况进行考核，由各部门的常务副总或总经理来执行考核，任务绩效分定量与定性两种不同的评定方法：（一）定量指标：任务绩效指标评分根据被考核部门该项指标完成百分比与该指标的权重确定。（二）定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。部门综合评价等级与考核系数的对应关系见下表部门考核得分也是部门经理个人任务绩效考核分数（考核系数按个人考核系数表），部门经理个人无部门考核系数。等级A（
15、90100）B（8975）C（7460）D（59分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标C2. C2. 考核程序考核程序考评第一步：考评第一步：上级与下级协商目标上级与下级协商目标1.被考评人于月初2日前，对照本岗位职位说明书和岗位任务绩效指标填写本岗位考核指标。2.直接上级就月度主要工作任务、考评标准、指标权重等项内容，与被考评人进行面谈，确定后，双方各持一份，作为下月的工作指导和考评依据。3.考评双方每个月未就本月度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。步 骤要 点u 深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任
16、 务； 公司或部门的总目标是临界条件。u 认同是关键。考评第二步：考评第二步：被考评人与上级共同认定绩效完成情况被考评人与上级共同认定绩效完成情况1.直接上级就任务绩效与被考评人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一月度目标。2.直接上级对被考评人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见。3.直接上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。步 骤要 点u我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释考评中应该尽量避免的偏差考评中应该尽量避免的偏差晕轮效应同好偏差偏见过分宽大或严格主观性偏差近因性偏差以偏盖全居中趋势板块效应对照效应考评第三步：审核与审批
17、考评第三步：审核与审批步 骤要 点u 是否超过优良指标。u 业绩评价是否明显偏离标准u 人力资源部：对全部考核结果进行审核u 总经理：审批通过考评第四步：反馈与绩效面谈考评第四步：反馈与绩效面谈步 骤要 点u直接上级同被考评人单独进行绩效面谈，回顾一个月工作的成绩和不足，共同协商，提出改进措施；u直接上级要表达自己下个月的期望，为被考评人今后的自我提高和进步指出方向。u深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同。u上级的面谈态度和技巧很重要。面谈的类型u令人满意/制定开发计划u不令人满意，可以改善/ 制定绩效改善计划u不令人满意，无法改善/ 解雇或放任自流 反馈考评结果反馈的重要性
18、考评结果反馈的重要性绩效绩效态度态度能力能力加薪奖励升职降薪惩罚降职没有反馈的考评相当于半途而废。如果考评永远是考评者的暗箱操作,考评将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用考考评评考评最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考评结果进行反馈，将直接影响到整个考评工作的成效绩效面谈与反馈的过程绩效面谈与反馈的过程u 员工对面谈信息进行理解和解释并提炼出重要的信息u 接受信息的员工认为面谈信息正确的描述了自己的工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的不足u 员工根据面谈信息，决定是否保持或增强被考评为有效的行为，改变或消除无效的、不良的行为面谈知觉接受信息行为意向意
19、向反思u 根据绩效面谈的结果，重新审视和订立自己的目标绩效面谈与反馈的技巧绩效面谈与反馈的技巧强调具体行为指向可控行为对事不对人指向具体目标u 明确指出具体的不足在何处，优点在哪里，不绕弯子u 面谈上级态度要诚恳 ，要表现出是为员工的进步着想u 在面谈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为，尤其是针对不好的行为时u 面谈要针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指责他本人，不要将其和他人对比u 鼓励员工多说话，多提一些开放性问题u 面谈要树立榜样，勉励后进，避免平均主义C3. C3. 考核结果考核结果考核结果作为确定员工绩效工资的依据考核结果作为确定员工绩效工资的依据月月度度或或季季度度考考核
20、核结结果果月收入=收入+固定工资+绩效工资年年度度考考核核结结果果（一一般般员员工工无无） 主要体现在岗位价主要体现在岗位价值和技能上值和技能上年底收入考核的结果作为人员变动的根本依据考核的结果作为人员变动的根本依据可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质 基于业绩考核得分， 强调结果/成就高表现尚可者表现尚可者考虑发展中低业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者失败者淘汰出局表现一般者表现一般者保留原位低中高中坚力中坚力量量: 进入下一个发展机会中坚力中坚力量量:计划提拔，并特殊指导超级明超级明星星: 多方向快速提升业绩业绩能能力力潜潜力力申诉及其处理申诉及其处理被考评者对考评结果持有异议，可以直接向人力资源部申诉。人力资源部在接到申诉后，三日内必须就申诉的内容组织审查，并在十五日内将处理结果通知申诉者。谢谢谢谢 谢！谢！谢！谢！
