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1、组织发展与变革管理2007年5月马 斌 教授第一步第一步透视现状与期望透视现状与期望必须回答的几个问题为什么需要我们的存在？我们的工作重点是什么？我们应从哪里开始？我们应走向哪里？我们的价值在哪里？Attitude determines Altitude投入产出与组织的有效性企业存在的基本法则：投入产出团队：旨在优化投入产出关系工作：旨在优化投入产出关系管理者：旨在优化投入与产出低效团队是投入产出的失败也是团队管理者的失败与耻辱现状与困扰_客户希望得到什么？N每个岗位都必须明确自己的客户N了解客户的需求是最要紧的市场规律N企业内部也不例外N关注客户期望与工作努力的方向N忽视客户期望无疑自毁岗位
2、价值N如何获得客户的期望？N有效的开端：试着设想他人的期望试着列出组织对我们的关键期望1. _2. _3. _4. _5. _你在黑暗中摸索吗？第二步第二步起点起点优秀的立意优秀的立意描述团队远景N愿景是对未来的一个规划N远景是对未来令人向往的状态的一幅画N用直接或间接的方式来说明将来的样子N闭上眼睛，用心向前看。N你能看到什么？你想看到什么？我们的愿景是什么？我们的愿景是什么？远景的三大作用E澄清团队变革中前进的整体方向（如：我们在几年内要在目前的位置基础上向南前进。）E可以激励人们采取措施向正确的方向前进，即时开始对个人来讲可能出现阵痛E可以快速有效地帮助协调团队的行动我们的愿景应该是什么
3、？我们的愿景应该是什么？定义团队使命&基于远景，组织存在的理由&组织行动的动力&团队在组织中应承担的主要责任&用最精炼的利于记忆语言加以描述&广度：能涵盖团队主要价值&专注度：内容清晰不含糊我们的使命应该是什么？我们的使命应该是什么？明确战略目标&根据我们的使命订立目标&组织目标的订立应符合SMART原则&是使命的具体化&能体现出KSF（关键成功因素）&充分纳入客户因素&造福客户，体现团队价值我们的目标应该是什么？我们的目标应该是什么？团队的价值观&我们赞成什么？什么行为应该得到鼓励&我们反对什么？什么行为应该予以规避&团队主管应明确自己的价值取向&明确的价值观是团队文化的基础提倡什么？反对什
4、么？提倡什么？反对什么？第三步第三步有效的组织结构有效的组织结构矩阵管理的功效&矩阵管理的基本理念：_&优点一：资源共享。人力资源得到了更有效的利用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。&优点二：迅速解决问题。在最短的时间内调配人才，组成团队，把不同职能的人才集中在一起。&优点三：员工有更多机会接触企业的不同部门。 矩阵管理-双刃剑时间空间交错，业务跨度大业务专业交叉，沟通难度大_各分支团队权力太大，即使搭了矩阵的架子也很难唱矩阵的戏。 矩阵关注一：先职能化后矩阵化%沟通成本内部沟通量增大，管理成本相应加大。%决策水平如果职能部门决策水平很高，那么就可以克服这种缺点
5、，反之会加大内部交易成本，严重的会由于决策不符合实际情况而使业务部门蒙受巨大损失。职能部门专业素质和制定正确决策的能力矩阵关注二：在矩阵中找准关键人 双向指挥与统一指挥双向指挥与统一指挥难以回避的矛盾：双向指挥与企业管理的“统一指挥”左右逢源?身不由己?一筹莫展?杀出重围?矩阵组织中的关键人下属的控制下属的控制目的：能够合作和建设性地处理交叉职能冲突。问题：多头指挥或领导 / 管理空子 / 管理真空化。职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。大量的时间、沟通、耐心以及共事技巧设岗背后的故事L任务：对现
6、行组织岗位的检讨L是否有因人设岗？L是否有重复设岗？L是否有多余设岗？L是否有本位主义？管理者有责任检讨组织营运成本分与合利弊分析维持原状的优弱势_统一管理的优弱势_组织结构分析：管理者的基本功第四步第四步利于效率的系统利于效率的系统团队职能的重新思考N是否强化以客户为导向的工作思路？N是否具有客户满意度机制？N客户满意度是否真实有效？N是否建立即时的信息交流反馈渠道？N是否具备工作自查机制？N是否具有高度有效的正负激励机制？讨论：我们应该肩负什么样的职能？岗位职责与周边贡献列出常规的岗位职责审视岗位职责的合理性审视岗位职责的有效功能岗位职责与_的考量岗位职责与客户的关联岗位职责的履行与客户满
7、意度的关系职责履行的_职责与周边贡献建立科学的联动考核机制一个隐形却时刻作用着的小齿轮认识本团队在整个组织机器中的动力作用认识本团队在组织机器中的动力_有效的考核机制应充分考虑客户反馈考核机制中客户地位与矩阵管理成败小齿轮决定矩阵结构的有效性建立内部客户关系强化执行价值链 内部客户 内部客户 内部客户 外部客户客户的权力与义务投入水中的一颗小石子打破藩篱，突破局部思考排除狭隘式团队观念强化水波扩展式的团队理念个人小团队更大团队整个组织小团队利益与大组织框架小组织的荣辱必定建立于周边满意度打破思维的藩篱你和你的产出我的客户群体与关系管理基于组织结构的关系处理基于流程结构的关系处理识别组织的不同关
8、系利于执行的系统思维需要关注E内省能力与归罪于外E深度汇谈与肤浅沟通E思维扩展与本位主义E组织结构与流程结构E行政关系与流程关系E个人得失与组织得失E下属成败与干部成败我们经历过的抱怨_修炼：心平气和地对待抱怨面对抱怨的基本思路$_$_$_$_$_$_$_管理者对抱怨的基本态度PLeader对团队遭遇外界抱怨的态度PLeader的态度是团队行动的_P价值观对下属行为_P对抱怨的态度反映团队的_P理性的态度有助于团队的健康成长P偏激的态度则会误导下属的价值观P最终伤及整个组织的总体利益第五步第五步有效的激励有效的激励Effective HabitsHabitsKnowledgeWhat to,
9、Why toSkillsHow to纵观Motivators公司能做什么_我能做什么_尽你所能：激励从小处着手列出各种可能的激励手段用你的核心价值去影响身边的人差异的某些由来员工技能企业作业标准员工核心价值个体专业知识企业文化理念企业核心价值企业技术发展企业发展战略企业薪资福利框架个体薪资福利需求怨言与抵触，执行与差异有效的领导者能做什么？会严重影响追随者的满意度和绩效在组织中创造共同信念、价值观和期望能修正追随者对事情的理解和看法能激发强烈感情和奉献精神让人动起来的办法&领导影响力&说服力、个人魅力&员工：追随者、成就感与归属感&影响成就感与归属感的因素第六步第六步人：高效与低效人：高效与低
10、效低效行为的起因1.他们不知道该完成这项工作。2.他们不知道怎样做这项工作。3.他们认为他们的方法更好。4.他们认为其他一些事情更重要。5.完成这项工作对他们没有好处。6.他们认为自己正在做这项工作。7.他们预期会有负面结果。8.不做也不会有什么不好的结果。积极性积极性积极性积极性高高高高技能高技能高技能高技能高积极性积极性积极性积极性波动波动波动波动技能高技能高技能高技能高积极性积极性积极性积极性低低低低技能一般技能一般技能一般技能一般积极性积极性积极性积极性高高高高技能低技能低技能低技能低因人而异因人而异员工发展特征档案特别关注情绪管理ABCD分类法力心针对四种人群分别设计一个进一步的沟通
11、方法如何面对有心有力之人我能做什么_期望组织能做什么_如何面对有力无心之人我能做什么_期望组织能做什么_如何面对有心无力之人我能做什么_期望组织能做什么_如何面对无心无力之人我能做什么_期望组织能做什么_第七步第七步精细化考量精细化考量懒惰管理与精细化思维P摒弃粗放式和粗暴式管理P一味抱怨的消极境地P一筹莫展的封闭式思维状态P客观勇敢地面对抱怨与问题P立意要高：_P眼界要广：突破小组织的界限P_团队人员工作量的评估走近现场，了解工作与工作量充分利用历史数据各类常规工作的内容及投入的历史记录最大化工作问题处理流程与标准工作问题处理流程与标准包括：问题的性质、导致原因、报告与反馈的最短流程、相对标
12、准时间、处置的标准时间与最大上下限、要求的技术由此得出：_问题与技能精细化考量根据工作内容及处置的历史记载最大化确定问题的各种类别寻找各类问题所对应的技能要求在现有人员和技能中寻求可能的对应建立问题技能对应策略问题技能对应策略建立 标识出_制定出技能弥补策略技能弥补策略另有任务安排与总体调度另有安排背后的故事矩阵管理的管理空子有效矩阵管理要求精细、JIT的信息系统现有信息是如何传递信息的？现有调度系统是如何调兵遣将？_任务：检讨现有信息、调度系统对作业人员的培训辅导大包大揽的后果明确组织的根本目标如何进行_技术类别授权的基础我们应该做什么？我们可以做些什么？现在是怎么做的？第八步第八步持续成长
13、团队的打造持续成长团队的打造人员成长阶梯设计P失败的管理是让人无法看到未来P有机会成长也是一种强有力的激励P检讨现有的成长管理机制？有吗？P建立一个 P寻找人员拥有技能与期望技能的差距P精细化技术成长阶梯并予以推行岗位脆弱度与紧迫感%什么样的人处于最大的职业危险？%什么样的人处于最大的职业安全？%_？%_？%自己应该做些什么？%组织应该做些什么？%根本的问题：高效组织需要什么人？我们需要对什么样的人负责？后备人才的培育与企业风险老死不相往来：缘由与后果加深理解“技多不压人”为什么不愿意学得更多？团队主管在此的理念、作用与行为团队主管是如何影响下属的？给下属传递了什么？应该传递什么理念？为组织输送人才-不培育不升迁行动计划：说什么？做什么？并非终曲并非终曲唯有不变的持续变革唯有不变的持续变革态度决定行动思路决定出路骨头效应你想成为哪种人？照镜子效应你永远不用担心你的团队将会成为什么样子！干部与变革P列出：可能出现的风险P考虑：如何预测组织变革的风险？P行动：防范、应对组织变革中的风险P定位：干部在变革中的角色与任务P深度考虑：有效的组织需要什么样的干部P_对其他部门的期望1. _2. _3. _4. _5. _理解、宽容与双赢7s FrameworkStructureStructureShared visionStaffStyleSystemsSkillsStrategy
