供应商战略管理分析

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1、供应商战略管理供应商战略管理质量总监质量总监/经理在战略采购中的角色和作用经理在战略采购中的角色和作用Supplier Strategic Management主讲人主讲人: : 王越王越克劳士比管理咨询中心总经理、零缺陷专家、高级顾问师克劳士比管理咨询中心总经理、零缺陷专家、高级顾问师北京大学质量与竞争力研究中心高级研究员北京大学质量与竞争力研究中心高级研究员清华大学特邀讲师清华大学特邀讲师纲纲 要要课程目的课程目的供应商认证管理供应商认证管理供应商管理的零缺陷供应商管理的零缺陷标准化系统的重新审视标准化系统的重新审视战略采购实务战略采购实务有效优化供应商综合成本有效优化供应商综合成本与供应

2、商协同改进提升绩效与供应商协同改进提升绩效A. A. 课程目的课程目的q 了解零缺陷管理对供应商管理的意义了解零缺陷管理对供应商管理的意义q 了解供应商战略管理的内涵了解供应商战略管理的内涵q 了解战略采购的整体思路与操作流程了解战略采购的整体思路与操作流程q 了解供应商开发管理的流程了解供应商开发管理的流程q 了解供应商综合能力评估以及了解供应商综合能力评估以及IQCIQC基本技能基本技能q 建立高效的供应商评价系统建立高效的供应商评价系统q 了解供应商联盟的基本内涵，与供应商共享改进收益了解供应商联盟的基本内涵，与供应商共享改进收益B. B. 供应商管理的零缺陷供应商管理的零缺陷 从概念到

3、内涵从概念到内涵q “供应伤供应伤”管理现状实例管理现状实例 案例案例背景介绍背景介绍 集团是一家集团化发展、多元化经营的大型现代企业集团，集团是一家集团化发展、多元化经营的大型现代企业集团，19941994年成立至年成立至今，集团一直处于高速发展阶段，先后通过兼并收购等形式进行快速扩张，形今，集团一直处于高速发展阶段，先后通过兼并收购等形式进行快速扩张，形成目前成目前数字机械、数字通信机以及汽车零部件数字机械、数字通信机以及汽车零部件三大支柱产业，公司的主打产品三大支柱产业，公司的主打产品主要是仿制国外同类设备，运营上采用低成本的现代哑铃型组织架构，主要是仿制国外同类设备，运营上采用低成本的

4、现代哑铃型组织架构，重研发重研发与销售，制造以装配为主与销售，制造以装配为主。由于产业覆盖较宽，相互之间缺乏互补，。由于产业覆盖较宽，相互之间缺乏互补，供应商的供应商的数量经过几年的膨胀已达到数量经过几年的膨胀已达到800800多家，大部分为外协加工多家，大部分为外协加工。 今年由于原材料上涨，在供应商普遍提出提价未果的情况下，供货质量产今年由于原材料上涨，在供应商普遍提出提价未果的情况下，供货质量产生了很大的波动，而公司随即的生了很大的波动，而公司随即的质量罚款以及更换供应商的措施质量罚款以及更换供应商的措施并没有达到效并没有达到效果，反而使这种情况愈演愈烈，公司已接到客户的多起严重质量投诉

5、，销售受果，反而使这种情况愈演愈烈，公司已接到客户的多起严重质量投诉，销售受到了很大影响，如果不能找到扭转这个局面的方法，公司将很快陷入困境。到了很大影响，如果不能找到扭转这个局面的方法，公司将很快陷入困境。零部件（包括主关键件）质量差零部件（包括主关键件）质量差零部件（包括主关键件）交货时间长零部件（包括主关键件）交货时间长寻找高品质供应商困难寻找高品质供应商困难原材料涨价与整机降价的矛盾原材料涨价与整机降价的矛盾供应商数量较多供应商数量较多供应商满意度低供应商满意度低供应商脚踏几只船的现象供应商脚踏几只船的现象.供应商很难供应商很难管理！管理！来自企业的抱怨来自企业的抱怨 贴息（有时是贴息

6、后不能及时开具发票）贴息（有时是贴息后不能及时开具发票） 由于设计变更给供应商带来的损失由于设计变更给供应商带来的损失 由于计划变更给供应商带来的损失由于计划变更给供应商带来的损失 部分条款（如质量保证金等）应在计划书中列明部分条款（如质量保证金等）应在计划书中列明 原材料上涨原材料上涨20%20%面临亏损面临亏损 设计精度有过高现象，使供应商成本增加设计精度有过高现象，使供应商成本增加 质量罚款有不合理现象质量罚款有不合理现象 对优质优价的供应商优惠政策不突出对优质优价的供应商优惠政策不突出 与企业共渡难关的供应商没有优惠政策与企业共渡难关的供应商没有优惠政策 图纸更改有未及时通知现象图纸更

7、改有未及时通知现象 采购部门有不公正现象采购部门有不公正现象.来自供应商的委屈来自供应商的委屈思考：作为新上任的你思考：作为新上任的你，该怎么办？该怎么办？小组讨论：15分钟- 什么是该案例的关键问题？什么是该案例的关键问题？- 如何解决核心问题（员工、如何解决核心问题（员工、 客户、客户、 供应商供应商）？）？- 您认为什么是预防措施？您认为什么是预防措施？局部问题的系统化解决方案局部问题的系统化解决方案供应商管理原则一：基于供应商管理原则一：基于事实（数据分析结果）事实（数据分析结果）的管理的管理供应商管理原则二：供应商要根据不同的供应商管理原则二：供应商要根据不同的权重权重区别管理区别管

8、理供应商管理原则三：提高核心供应商的供应商管理原则三：提高核心供应商的满意度满意度供应商管理原则四：不是材料成本越低越好，而是供应商管理原则四：不是材料成本越低越好，而是总成本最优总成本最优从零缺陷管理视角的供应商管理内涵从零缺陷管理视角的供应商管理内涵 “ “质质”与与“量量”的和谐与对立的和谐与对立 海湾战争的启示海湾战争的启示 供应链条上的竞争力供应链条上的竞争力 从质量管理到质量经营从质量管理到质量经营 世界是平的世界是平的观念上的进化观念上的进化有效提升供应商管理的途径有效提升供应商管理的途径零缺陷管理哲学零缺陷管理哲学战略采购战略采购精益六西格玛管理精益六西格玛管理与供应商协同降低

9、总成本，提高与供应商协同降低总成本，提高效率，提升品质的改进工具集效率，提升品质的改进工具集开发供应商的途径，供应商管理开发供应商的途径，供应商管理的骨架的骨架改变供应商管理观念，供应商管改变供应商管理观念，供应商管理的灵魂理的灵魂 优化设计（尽可能的零部件标准化、公差设计）优化设计（尽可能的零部件标准化、公差设计） 战略采购（管干分离，将供应商分级，制定有针对性的采购策略）战略采购（管干分离，将供应商分级，制定有针对性的采购策略） 供应商认证（结合战略采购的分级管理进行质量、成本、交付能力综合评估）供应商认证（结合战略采购的分级管理进行质量、成本、交付能力综合评估） 供应商动态考核（制定行之

10、有效的供应商激励与约束机制）供应商动态考核（制定行之有效的供应商激励与约束机制） 协同改进（与供应商协同改进）协同改进（与供应商协同改进）解决方案解决方案C. C. 战略采购实务战略采购实务 战略性采购定义战略性采购定义透过跨部门行动小组的运作，对不同供应商采透过跨部门行动小组的运作，对不同供应商采取取差异化的策略差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成总成本本；并经由系统化的流程建立，达到持续改善；并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的。的目的。战略性采购原理战略性采购原理界定公司与供

11、应商间相互关系的价值组合界定公司与供应商间相互关系的价值组合基于对供应商市场及其动态变化深入了解，提基于对供应商市场及其动态变化深入了解，提出解决方案出解决方案运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果将所需变革制度化，以使业绩可以持续不断得将所需变革制度化，以使业绩可以持续不断得到改进到改进从战略的视角进行系统分析从战略的视角进行系统分析战略采购流程战略采购流程商机评估商机评估产品组合产品组合供应商和供应商和市场分析市场分析采购策略采购策略拟定拟定供应商供应商认证认证战略实施战略实施战略战略联盟联盟管理管理成本分析商机分析采购物资价值确定商业机会和资源需求o产品

12、机会矩阵o战略采购商业计划o产品管理o总成本分析模式o采购行动小组组建并培训o市场分析o分析询价中的信息提供请求o不同类别物料采购策略o招标书o询价分析o供应商综合能力评估报告o合格供应商明录o交易文档（如协议、流程图、工作范围等）o内部文档（如，商业案例，一般计划等） o培训o协同改进流程o供应商动态绩效管理业务要点业务要点交付成果交付成果选择和培训战略采购小组确定策略性和战略性机会比较历史价格访谈内部专家确定目前和新的供应商设计供应商调查表并发送给供应商评估供应商的反馈资料初步拟订采购策略与利益相关者讨论并确定发展战略制定最终策略制订招标书 发送招标书评估反馈决定供应商入围名单供应商能力评

13、估谈判小规模试用实施计划和关键绩效指标(KPI)监控草拟合同文本流程优化执行合同开展培训和沟通选择战略联盟经理培训协同改进技能与供应商进行协同改进评估并汇报关键绩效指标(KPI)和成本节约情况资料来源：资料来源：A.T.Kearney商机评估商机评估产品组合产品组合供应商和供应商和市场分析市场分析采购策略采购策略拟定拟定供应商供应商认证认证战略实施战略实施战略战略联盟联盟管理管理短期利润短期利润优先级低优先级低优先级高优先级高长期利润长期利润 高高低低$ $ 潜在节约成本潜在节约成本实施复杂度实施复杂度产品 A产品y B电力电力机械机械电子电子管材管材产品组合商机评估目标产品组合举例产品机会矩

14、阵产品机会矩阵J F M A M J J A S O N D高J F M A M J J A S O N D最可能低2000 2000 单位单位供应商供应商B B10,000100200 商品数量商品数量供应商所在位置供应商所在位置供应商绩效供应商绩效需求预估需求预估价格与条件价格与条件技术与功能规格技术与功能规格单位单位实际实际单位单位供应商供应商A A单位单位单位单位厂厂厂厂1 12 2单位单位品质品质交货期交货期附加价值附加价值直径：直径：1010cmcm长度：长度：2020cmcm材料材料铜核心铜核心聚氯乙烯外包聚氯乙烯外包特定数量与期限特定数量与期限公式公式产品及服务范围产品及服务范

15、围假设假设合约合约示例 初步选择供应商初步选择供应商案例:拓展全球市场,全球采购比重逐年增加小组讨论（小组讨论（10分钟）分钟）l某家电子企业开始拓展全球市场，全球的采购比重逐年某家电子企业开始拓展全球市场，全球的采购比重逐年增加，因此成立了集中采购组织。增加，因此成立了集中采购组织。l但是很快发现集中采购组织和分散在各地区工厂的分散但是很快发现集中采购组织和分散在各地区工厂的分散采购常常存在责任不清的问题。采购常常存在责任不清的问题。l而且，在过去三年供应商合格清单中，供应商数量每年而且，在过去三年供应商合格清单中，供应商数量每年都在不断增加。都在不断增加。l怎么办？怎么办？背景说明物料管理

16、物料管理( (Material Management)Material Management)杠杆杠杆高供应风险供应风险高低协同管理协同管理( (co-operationco-operation Management) Management)战略战略采购管理采购管理( (Purchasing Management)Purchasing Management)一般一般取得管理取得管理( (Sourcing Management)Sourcing Management)瓶颈瓶颈利润影响利润影响商机评估商机评估产品组合产品组合供应商和供应商和市场分析市场分析采购策略采购策略拟定拟定供应商供应商认证认

17、证战略实施战略实施战略战略联盟联盟管理管理采购重点采购重点关键绩效关键绩效指标指标来源来源期间长短期间长短采购项目采购项目 供应来源供应来源一般一般数量大产品（如，一般钢材、轴承等）成本/价格及供应链管理全球范围1-3 年通用产品标准产品工艺简单的外协产品3-5家非关键性产品（如，劳动用品、杂品等）系统采购成本节约当地已有的供应商1 年通用产品标准产品许多杠杆杠杆象限象限最佳实务最佳实务降低总成本降低采购成本瓶颈产品（如，特殊产品、特殊委外服务等）关系管理及可靠的采购交付较少，互相依赖数年：长期策略性主要时指定供应商2-3家且依存长期供应品质能力单一，短期无可替代性变动视是否有货VS.短期弹性

18、作法工艺/技术复杂外协/外购产品单一瓶颈瓶颈战略战略策略性采购结合确保供应战略产品（如，生产上关键的组件等）应对之道应对之道采购策略管理矩阵用量很大的标准化产品用量很大的标准化产品高科技含量的高价值产品高科技含量的高价值产品杠杆采购杠杆采购寻求最优成本寻求最优成本u全球寻求供应源全球寻求供应源u列入第二位的资源政策列入第二位的资源政策u安排接受过国际化培训的最有经验并且安排接受过国际化培训的最有经验并且最称职的采购人员最称职的采购人员战略采购战略采购技术合作型技术合作型u与供应商保持紧密关系与供应商保持紧密关系u长期合同长期合同u实现标准化和技术转让实现标准化和技术转让u集中于制造过程的质量保

19、证程序集中于制造过程的质量保证程序低价值的标准化产品低价值的标准化产品高技术含量的低价值产品高技术含量的低价值产品交易采购交易采购保证高效保证高效u通过电子系统减少采购成本通过电子系统减少采购成本u准时制采购准时制采购u努力减少供应商数目努力减少供应商数目风险采购风险采购保证供应保证供应u预警系统的安全库存计划预警系统的安全库存计划u在供应商处寄售存货在供应商处寄售存货u特别强调与供应商保持良好的关系特别强调与供应商保持良好的关系高高价价值值影影响响低低高高采购风险采购风险采购商与供应商力量关系对比采购商处于优势地位采购商处于优势地位第二象限第二象限u选择优势供应商选择优势供应商u进行培育辅导

20、进行培育辅导u追求持续改善追求持续改善供求双方势均力敌供求双方势均力敌相互依存度较高相互依存度较高第一象限第一象限（Win-Win）供求双方对彼此无轻重供求双方对彼此无轻重关系极不稳定关系极不稳定第三象限第三象限u灵活策略灵活策略u缩减供应商数量缩减供应商数量u实施集中采购实施集中采购供应商处于优势地位供应商处于优势地位第四象限第四象限u处理好双方关系处理好双方关系u发展为情势相当发展为情势相当高高采购商相对采购商相对供应商的谈供应商的谈判力量判力量低低高高供应商相对采购商的谈判力量供应商相对采购商的谈判力量资料来源：资料来源：A. T. Kearney分散采购分散采购资料来源：资料来源：A.

21、T.Kearney供应链上各个环节供应链上各个环节0.9%0.9%2.5%营销机会成本营销机会成本的节省的节省整体成本降低整体成本降低潜力潜力3.4%营销营销物流物流整体潜力整体潜力3.56.5- 1.3- 0.7- 0.52.84.7协同改进高效补货高效管理“物流”“信息流”全面供应链管理7.510.0实行后实行后实行前实行前全面供应链协作带来的总成本降低潜力全面供应链协作带来的总成本降低潜力+供应链成本供应链成本的的25%=生产商生产商供应商供应商强化供应链总成本，强化供应链总成本，弱化材料成本！弱化材料成本！销售价的百分比销售价的百分比全面供应链总成本全面供应链总成本职位职位技能技能管理

22、管理职责职责采购中心采购中心总经理总经理采购采购经理经理采购人员采购人员供应商管理供应商管理委员会委员会成员成员（供应商管供应商管理小组理小组）供应商关系管理供应商关系管理谈判技能谈判技能合同的法律知识合同的法律知识采购战略采购战略采购流程采购流程财务分析财务分析谈判技能谈判技能合同的法律知识合同的法律知识采购政策和程序采购政策和程序采购流程采购流程商务谈判能力商务谈判能力采购交易的最终用户采购交易的最终用户了解用户需求了解用户需求了解产品技术性情况了解产品技术性情况采购流程采购流程专业分析能力专业分析能力总体监督管理总体监督管理战略性计划战略性计划项目管理项目管理项目管理项目管理总体监督管理

23、总体监督管理（基础）（基础）战略性计划（基础）战略性计划（基础）制定成本制定成本/ /收益收益目标目标项目管理项目管理最终谈判最终谈判管理项目的产品管理项目的产品组合组合确保目标实现确保目标实现谈判谈判与与SCMSCM小组紧密合作小组紧密合作协助分析协助分析沟通沟通/ /实施实施市场研究市场研究技术输入技术输入分析分析供应商认证供应商认证供应商管理供应商管理小组的成员应具有对所需的服务和质量需求技术性的小组的成员应具有对所需的服务和质量需求技术性的一致一致理解理解，并具，并具有有较好较好的综合的综合分析能分析能力力，从而确保该小组的参与，从而确保该小组的参与得到得到业务人员的认可业务人员的认可

24、 组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开（管干分开）组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开（管干分开）战略性采购战略性采购操作性采购操作性采购供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)供应市场的研究和分析制定降低成本的计划和具体实施改善采购流程的计划和实施制定采购战略和采购流程对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责标准合同的制定支持新产品开发需求预测制定物料需求计划下订单库存管理(指库存水平)货物的接收支付与生产部门的协调过程控制组织架构改革组织架构改革把主要的精力放在优化供方的工作上：优选供应商(ABC供应商)制定差异化的采购模式(根

25、据不同的产品和供应商)降低供应商的数量与供应商协同改进与技术开发更好的协调和合作采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力与生产部门更紧密协作更有效地保证原料的齐套可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上对定货过程的控制改善物流的计划战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥高效地发挥操作采购操作采购战略采购战略采购传统：战略采购和操作采购在一起传统：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织传统的采购组织)无法体

26、现采购的80/20原则缺乏良好的监督机制(组织上的保障)管理资源得不到优化配置生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象供应商优化的工作无法系统地开展容易陷入日常的业务采购与技术开发的协调容易出现脱节配置管理资源配置管理资源由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开可采用过渡期的可采用过渡期的方案：采购内部先实行战略采购和操作采购的分开方案：采购内部先实行战略采购和操作采购的分开部长部长 / 副部长副部长数据组操作采购组质量工程师重点项目组战略采购组非生产性分分析析员员品品种种1采采购购经经理理品品种种2采采购购经经理理品品种种

27、N采采购购经经理理计计划划员员业业务务员员 示例示例过渡期目标方案过渡期目标方案计划员生产部门操作采购业务员战略采购经理技术部门分析员数据库数据库管理信管理信息系统息系统产品技术状态BOM表代码新品开发，技术信息行业情况，供应商能力供应商数据更改通知分析报告录入和维护各种的采购数据通知业务员有关合同条款更改情况(价格、配额、交货期等)供应商数据(只读)需求汇总滚动需求预估年生产计划月滚动生产计划周计划、日计划读取供应商数据(只读)示例示例采购信息传递采购信息传递市场分析的最根本工作就是资料分析及收集，唯有透过追根究底的收集相关信息市场分析的最根本工作就是资料分析及收集，唯有透过追根究底的收集相

28、关信息才是谈判成功的制胜关键才是谈判成功的制胜关键资料收集及分析资料收集及分析供应商过去价格资料供应商过去价格资料供应商历史性储运资料供应商历史性储运资料经济资料经济资料产业资料产业资料与供应商与供应商过去关系过去关系目前与过去价目前与过去价格的合理性格的合理性供应商谈供应商谈判动机判动机选择谈判方式选择谈判方式拟定明确转换策略拟定明确转换策略谈判准备谈判准备最终最终确定确定供应供应商名商名单单制定制定成本成本降低降低策略策略商机评估商机评估产品组合产品组合供应商和供应商和市场分析市场分析采购策略采购策略拟定拟定供应商供应商认证认证战略实施战略实施战略战略联盟联盟管理管理产业动态产业动态供应商

29、成本结构分析供应商成本结构分析Cost structure comparison (aluminum)Cost structure comparison (aluminum)Applying it to suppliers.Example: Cans/tubesApplying it to suppliers.Example: Cans/tubes* * Other includes SG&A, taxes, insurance, interest, freight, warehousing and R&DOther includes SG&A, taxes, insurance, inter

30、est, freight, warehousing and R&DSource:Source:Company annual reportsCompany annual reportsVendor 1Vendor 1Vendor 2Vendor 2Vendor 3Vendor 3Vendor 4Vendor 4Raw Raw MaterialMaterials s45%45%LaborLabor18%18%DepreciationDepreciation19%19%Other*Other*18%18%Raw Raw MateriaMaterials 51%ls 51%Labor Labor 18

31、%18%DepreciationDepreciation 5% 5%Other*Other*26%26%Raw Raw MateriaMaterials 38%ls 38%Labor Labor 43% 43%DepreciatiDepreciation 3%on 3%Other* Other* 16%16%Raw Raw Materials Materials 33%33%Labor Labor 41% 41%DepreciatiDepreciation 2%on 2%OtherOther* 24%* 24%价值链价值链The business model for plastic proce

32、ssing has several The business model for plastic processing has several levers that we can influence to reduce costlevers that we can influence to reduce costPre-ConversionPre-ConversionCostsCostsConversionConversionCostsCostsPost-ConversionPost-ConversionCostsCostsSupply MarketSupply MarketBusiness

33、 ModelBusiness ModelBMSBMSControllableControllable( (Varies ByVaries ByBusiness)Business) Resin (type, grade)Resin (type, grade) Labor (skill, union) Labor (skill, union) Design (gram wt., Design (gram wt., shape)shape) Capacity utilizationCapacity utilization Process technology Process technology T

34、ooling capital Tooling capital Set up Set up Process control Process control Technology Technology DecorationDecoration Packaging Packaging Distribution Distribution (inventory(inventory freight expending) freight expending) Resin choiceResin choice Design Design complexitycomplexity In-house design

35、 In-house design capability capability Gram weight Gram weight optimization optimization Tooling Tooling investmentinvestment Choice of stock Choice of stock vs.vs. custom custom Order size Order size Speed to Market Speed to Market Decorating Decorating complexitycomplexity Vendor proximity Vendor

36、proximity Release quantity Release quantity Order pattern Order pattern市场市场/ /需求象限需求象限Our buy can be understood using four distinct segmentsOur buy can be understood using four distinct segmentsIncludesIncludes: :Capital equipmentCapital equipmentHigh-tech instrumentsHigh-tech instrumentsIncludesInc

37、ludes: :Sensitive suppliesSensitive suppliesSensitive chemicalsSensitive chemicalsOngoing equipmentOngoing equipmentIncludesIncludes: :Flexible suppliesFlexible suppliesSafety suppliesSafety suppliesChemicals and Specialty gasesChemicals and Specialty gasesIncludesIncludes: :Table-top equipmentTable

38、-top equipmentFloor-stand equipmentFloor-stand equipmentSupplies which support Supplies which support routine daytoday lab routine daytoday lab operationsoperationsCommon equipment which is Common equipment which is key to the basic key to the basic operations of most labsoperations of most labsItem

39、s which satisfy the Items which satisfy the unique needs of specific unique needs of specific departmentsdepartmentsNecessity to keep abreast Necessity to keep abreast of state-of-the-art of state-of-the-art capabilities for leading capabilities for leading edge researchedge research% % %Product Cha

40、racteristicsProduct CharacteristicsProcurement ProcessProcurement Process% % %GenericGenericSpecializedSpecializedOngoingOngoingOne-offOne-offTotal SpendTotal SpendApplying it to suppliers . Example: Laboratory supplies and equipmentApplying it to suppliers . Example: Laboratory supplies and equipme

41、nt供应商组合供应商组合The supplier portfolio for this category is concentrated in major segmentsThe supplier portfolio for this category is concentrated in major segmentsMarketing Marketing functions functions Sales functionsSales functions Users/OriginatorsUsers/OriginatorsSales drivers Sales drivers Informa

42、tional Informational items items Emotionally Emotionally appealing itemsappealing items PurposePurposeConsumers/trade Consumers/trade Professional/ Professional/ institutionalinstitutional AudiencesAudiencesColors Colors Art work Art work PaperPaper Pre-PressPre-PressVolume-run size Volume-run size

43、Matching press to Matching press to jobjob PressPressFinishing Finishing Packaging Packaging Distributing Distributing ExpeditingExpediting Post-PressPost-PressSelling aids/field Selling aids/field literature literature Point of purchase Point of purchase materials materials Training materials Train

44、ing materials Magazine/journal Magazine/journal inserts inserts Other sales and Other sales and marketing materialsmarketing materialsBMS ViewBMS ViewSpecifications/ Specifications/ complexity complexity Paper grade Paper grade Number of colors Number of colors Bindery Bindery Volume Volume Average

45、run sizeAverage run sizeSupplier ViewSupplier View 供应商能力供应商能力The supplier capabilities span a broad spectrum of capabilitiesThe supplier capabilities span a broad spectrum of capabilitiesID/ID/RX to RX to CVCVNeuroNeuroIMMIMMOncOncDermDermOtherOtherVendor 1Vendor 1 X X X X X X X X X X X XX XVendor 2

46、Vendor 2 X X X X X X X X X X X XVendor 3Vendor 3X XX XX XX XX XX XVendor 4Vendor 4 X X X X X X Vendor 5Vendor 5 X X X X X X X XX X Vendor 6Vendor 6X XX XX XVendor 7Vendor 7X XX XX XX XX XVendor 8Vendor 8X XX XX X X XGlobalGlobalUS-FocusedUS-FocusedSupplier Experience/CapabilitiesSupplier Experience/

47、Capabilities市场分析的维度市场分析的维度采购组织可从如下方面来获取供应商名单采购组织可从如下方面来获取供应商名单可能来源可能来源信息系统信息系统应付帐款资料应付帐款资料邮寄名单邮寄名单采购资料采购资料公司内部资料公司内部资料营销人员营销人员工程人员工程人员可能来源可能来源OEMsOEMs（生产代理商）生产代理商）贸易杂志贸易杂志互联网互联网专业机构专业机构过去供应商过去供应商竞争厂商竞争厂商可能来源可能来源相关产业相关产业互联网互联网整合供应商整合供应商突破性科技突破性科技特殊标准供应商特殊标准供应商其他机会其他机会目前供应商目前供应商新传统供应商新传统供应商创新供应商创新供应商供

48、应商名单供应商名单供应商筛选流程供应商筛选流程 潜在供应商潜在供应商 RFP候选人候选人 通过初审的供应商通过初审的供应商 谈判谈判 所有潜在供应商所有潜在供应商选定的供选定的供应商应商 最初的供应商选择最初的供应商选择 RFI RFP 现场观察跟踪现场观察跟踪战略采购方法战略采购方法数量数量集中集中全球性全球性技术技术创新创新最佳价最佳价格评估格评估共同进共同进行流程行流程改改进进重建重建关系关系采购采购策略策略确定采购策略和方法确定采购策略和方法购买能力强购买能力强购买能力弱购买能力弱竞争力水平竞争力水平可选择数量可选择数量公司规模公司规模采购成本采购成本 对最终产对最终产品品利润利润的的

49、影响影响低低高高供应风险供应风险产品地位组合产品地位组合大量采购大量采购（杠杆）（杠杆）策略策略（战略）（战略）非关键性非关键性（一般）（一般）瓶颈瓶颈低低高高利润影响利润影响商机评估商机评估产品组合产品组合供应商和供应商和市场分析市场分析采购策略采购策略拟定拟定供应商供应商认证认证战略实施战略实施战略战略联盟联盟管理管理通过对公司采购相对力量大小的分析后，可得出针对性的采购策略通过对公司采购相对力量大小的分析后，可得出针对性的采购策略数量数量集中集中全球全球化化技术技术创新创新最佳价最佳价格评估格评估共同进行共同进行流程改流程改进进重建重建关系关系采购采购策略策略整合供应商数目将各单位数量集

50、中将不同商品项目数量合并比较总成本考虑相关成本重新议价将定价与关系分开扩充供应商来源开发新供应商从供需不平衡中获利进行产品价值分析和工程替换材料寻找代替性方法采购寻求总成本最优流程改进分享生产力提升收益整合储运与供应商信息 协同建立/开发重要供应商运用策略联盟评估策略性：购/制决策建立整合性供应链知己知彼知己知彼采购策略采购策略创造优势创造优势详细内容在详细内容在 E E 部分展开描述部分展开描述商机评估商机评估产品组合产品组合供应商和供应商和市场分析市场分析采购策略采购策略拟定拟定供应商供应商认证认证战略实施战略实施战略战略联盟联盟管理管理B类类产品产品根据价值和风险可以把生产性物料分成根据

51、价值和风险可以把生产性物料分成ABCABC三大类，四种类型的产品三大类，四种类型的产品瓶颈瓶颈产品产品一般一般产品产品A类类产品产品战略战略产品产品杠杆杠杆产品产品C类类产品产品示例示例一般一般产品产品ABC产品分类商机评估商机评估产品组合产品组合供应商和供应商和市场分析市场分析采购策略采购策略拟定拟定供应商供应商认证认证战略实施战略实施战略战略联盟联盟管理管理 根据战略采购策略实现差异化运作，并开始实施标准合同管理根据战略采购策略实现差异化运作，并开始实施标准合同管理说明说明说明说明流程步骤流程步骤流程步骤流程步骤适合的适合的适合的适合的产品类型产品类型产品类型产品类型每一单询价、谈判、下单

52、、结算供应商的数量较多通过多个供应商的价格比较降低价格和采购风险流程流程方案方案一一 需求需求分解分解核算核算物料物料需求需求计划计划 询询 价价 谈谈判判 选择选择供应供应商商 下下 订订 单单 运运 输输结结算算部分核心产品(A类)瓶颈产品(B类)流程流程方案方案三三标准合同与供应商签订1年的供货合同供应商数量较少且稳定(12家)通过管理库存安排供应长期长期供货供货合同合同(如如:1年年) 供应供应 安排安排 运运 输输结结算算部分关键产品(B类)大部分C类产品流程流程方案方案二二标准合同与供应商签订较长期的标准合同(3个月，半年或1年)供应商的数量较少，也比较稳定(13家) 物料物料 需

53、求需求 计划计划签订签订标准标准合同合同 下下 订订 单单 运运 输输定期定期结算结算杠杆产品(A类)部分核心产品(A类)部分非关键产品 (B类)部分C类产品1) 可以通过战略联盟实现示例示例差异化的采购流程差异化的采购流程标准标准合同合同的的条款条款可以可以根据根据不同不同的的供应商而供应商而有有所所不同不同供应商1供应商2供应商3供应商4全部覆盖部分覆盖没有覆盖供应商供应商标准合同的主要条款标准合同的主要条款合同双方的定义和业务描述合同内容定义价格/折扣支付条件币种交货条款：- 运输方式- 包装形式交货期协议质量协议法律问题海关、税务及支付程序排它性解约规定专有技术保护/保密协议示例示例通

54、过鉴定较长期的标准合同，可以缩短内部的采购流程时间，从而部分达到缩短通过鉴定较长期的标准合同，可以缩短内部的采购流程时间，从而部分达到缩短采购周期的目的采购周期的目的采购流程时间的缩短采购流程时间的缩短流程中存在不必要的环节，如：调度每一笔合同均需要询价、谈判、选择供应商订单的处理程序比较繁烦，需要与供应商反复签字确认 需求需求 分解分解 核算核算调度调度 货源货源 确定确定 订单订单 生成生成 订单订单 确认确认目目前前未未来来流程比较精简订单根据标准合同的内容生成，订单很大程度上仅充当要货单的作用订单不需要反复确认可以缩短采购周期约1214天生产计划2323723341620 需求需求 分

55、解分解 核算核算调度调度 货源货源 确定确定 订单订单 生成生成 订单订单 确认确认生产计划232346示例示例天对对C C类产品和部分类产品和部分B B类产品管理的目标是实现类产品管理的目标是实现“供应商管理库存供应商管理库存”的采购模式的采购模式现状现状分析需求和计划根据生产计划进行发，核算每一个产品的需求处理例外事件短期内的计划调整下订单/供货计划安排每月(半月)的订单通过电话、传真、EMS传递支付/结算每一笔支付/结算目标目标 (“供应商管理库存供应商管理库存”)由供应商根据需求来安排供货计划根据最高/最低的库存水平限制决定供货安排自动地传送消耗情况和预测近期通过传真或者电子邮件，未来

56、能过Internet每月搜集信用单据库存属于供应商，以领用数量作为支付/结算的基础供应商核对发票提供仓库(以有竞争力的价格)给供应商或供应商提供仓库供应商管理库存供应商管理库存“供应商管理库存供应商管理库存” ” 实施方案一：长期供货标准合同可以逐步实现及时供货实施方案一：长期供货标准合同可以逐步实现及时供货供应商供应商库房库房生产线生产线“供应商管理库存供应商管理库存”的运作模式一的运作模式一领料区IIIIIIVIIVVVII与供应签订长期供货标准合同供应根据最低、最高库存的要求和滚动生产计划决定供货计划和安排生产库房内的产品属于供应商，领料时才发生购买行为每个供应商能获得自己的库存数据库存

57、由计划员统一管理实时地根据各生产线的生产安排进行配送避免运输车队的交叉而导致的 效率损失快速反应说明说明供应商I供应商II供应商III生产线I生产线 II生产线 IIIIIIIII I II V VI IVI II III VI IVI II III VIJIT(Just-in-time)和零库存的目标和零库存的目标“交叉站台交叉站台”的物流模式的物流模式“直配直配”的物流模式的物流模式供应商在生产的当天往生产线配货 - 持续补货货物在“交叉站台”仓库上不停留供应商的生产节奏与生产线的生产节奏相匹配供应商获得各生产线每月、周、日的需求计划安排供应商直接配上生产线适用于供应商与生产线1对1的方式

58、供应商获得相应生产线的月、周、日需求计划安排供应商I供应商II生产线I生产线 IIIIIIIIIIII供应商III生产线III生产线I生产线 IIIIIIII供应商I供应商II供应商IIIII IIIIII生产线IIIIII“供应商管理库存供应商管理库存” 实施方案二：长期供货标准合同可以逐步实现及时供货实施方案二：长期供货标准合同可以逐步实现及时供货(JIT Just-In-Time)和零库存的目标和零库存的目标“供应商管理库存供应商管理库存”的运作模式二的运作模式二详细内容在详细内容在 G G 部分展开描述部分展开描述商机评估商机评估产品组合产品组合供应商和供应商和市场分析市场分析采购策略

59、采购策略拟定拟定供应商供应商认证认证战略实施战略实施战略战略联盟联盟管理管理D. D. 标准化系统的重新审视标准化系统的重新审视 迈出关键的一步迈出关键的一步思考：思考：1. 目前如何进行供应商目前如何进行供应商IQC评价？评价？ 2. 评价标准在实施中有哪些问题？评价标准在实施中有哪些问题？ 3. 目前的测量系统可以信赖吗？目前的测量系统可以信赖吗？ 某咨询师某咨询师H H应邀到一五金加工厂应邀到一五金加工厂M M进行咨询。在咨询过程中，进行咨询。在咨询过程中，M M厂的品质经理厂的品质经理W W先生提出一个问题：先生提出一个问题： 我们厂为了控制加工零件的弹力，专门购置了硬度计来我们厂为了

60、控制加工零件的弹力，专门购置了硬度计来控制来料铜片的硬度。我们每一卷铜片来料都经过了控制来料铜片的硬度。我们每一卷铜片来料都经过了IQCIQC硬度检测，但是在加硬度检测，但是在加工过程中还是发现铜片硬度出现问题，我们开始认为可能是一卷中铜片的硬度工过程中还是发现铜片硬度出现问题，我们开始认为可能是一卷中铜片的硬度不均匀造成的，但经我们多次分析，一卷铜片的硬度并没有明显的差异不均匀造成的，但经我们多次分析，一卷铜片的硬度并没有明显的差异,W W先先生又补充说：生又补充说： 不过，铜片硬度异常出现的次数并不多，很难捕捉到出现的规不过，铜片硬度异常出现的次数并不多，很难捕捉到出现的规律律 。 案例分

61、析案例分析问题背景问题背景案例分析案例分析 咨询师咨询师H H开始了分析，他先查看了工厂历史异常铜片的一些相关数据，没开始了分析，他先查看了工厂历史异常铜片的一些相关数据，没有发现什么明显的问题。他又要来了有发现什么明显的问题。他又要来了IQCIQC的来料检查记录，当他看了的来料检查记录，当他看了IQCIQC的来的来料检查记录，心里就明白了一半了。咨询师料检查记录，心里就明白了一半了。咨询师H H就此问题询问了就此问题询问了IQCIQC主管：主管： 你你们是如何测试铜片的来料硬度的？们是如何测试铜片的来料硬度的？ IQCIQC主管王先生说：主管王先生说： 我们从每一卷来料我们从每一卷来料中任意

62、的位置剪下一块进行硬度测量，每片测量一次，硬度测量结果如果在中任意的位置剪下一块进行硬度测量，每片测量一次，硬度测量结果如果在我们定的规格内就接受，如果不在规格内我们就再测量两次进行确认，如果我们定的规格内就接受，如果不在规格内我们就再测量两次进行确认，如果合格就接受，不合格就拒收。合格就接受，不合格就拒收。 咨询师咨询师H H发现问题的原因正如他看到来料检查发现问题的原因正如他看到来料检查记录时感觉的一样。记录时感觉的一样。 情况调查情况调查 咨询师咨询师H H对品质经理对品质经理W W先生分析了一下问题的原因：先生分析了一下问题的原因： 铜片的问题正是来源于铜片的问题正是来源于来料检查上，

63、由于你们对每一个样本只测量一次，所以当测量出现问题时就是来料检查上，由于你们对每一个样本只测量一次，所以当测量出现问题时就是很难发现。测量有几种情况：很难发现。测量有几种情况：1 1，你们测量能够得到正确的结果，你们测量能够得到正确的结果, ,这种情况下不这种情况下不会有什么问题会有什么问题 2 2，你们的测量不能够得出正确的结果，你们的测量不能够得出正确的结果 a,a,当来料是合格的，如果当来料是合格的，如果你们的测量结果判定是不合格，你们就会重新确认，这样也能及时发现误判情你们的测量结果判定是不合格，你们就会重新确认，这样也能及时发现误判情况况. . b b，当来料不合格，如果测量结果判定

64、是合格，就会发生误判情况。当来料不合格，如果测量结果判定是合格，就会发生误判情况。 H H对对W W经理说：经理说： 你们所发生的异常就是你们所发生的异常就是b b种情况造成的。种情况造成的。 品质经理品质经理W W先生听了后一下先生听了后一下明白：明白： 没错，就是这个问题，以前一直没有注意到，我们每个样本只测量一次没错，就是这个问题，以前一直没有注意到，我们每个样本只测量一次是错误的做法，很容易导致误判，正确的做法应该每个样本最少测量是错误的做法，很容易导致误判，正确的做法应该每个样本最少测量3 3次以上，次以上，这样可以大大减少测量误判的机率。这样可以大大减少测量误判的机率。 案例分析案

65、例分析原因分析原因分析解决方案解决方案案例分析案例分析 咨询师咨询师H H说：说：“没错，这样就可以有效避免类似问题出现。不过，我还有一没错，这样就可以有效避免类似问题出现。不过，我还有一个更好的控制来料铜片硬度的方案告诉你，个更好的控制来料铜片硬度的方案告诉你，” ” 咨询师咨询师H H接着说：接着说：“为什么不用为什么不用SPCSPC来控制质量关键点？来控制质量关键点？ 如果按你们以前的记录表的方式记录数据，只要数据如果按你们以前的记录表的方式记录数据，只要数据不超出规格就行了，就无法从数据中得到更多有效信息，对供应提供的铜片的不超出规格就行了，就无法从数据中得到更多有效信息，对供应提供的

66、铜片的质量的波动无法进行有效的监控。质量的波动无法进行有效的监控。” ” 咨询师咨询师H H系统的对系统的对W W先生介绍了运用先生介绍了运用SPCSPC的方法：的方法： 根据目前的情况我们可以选择根据目前的情况我们可以选择SPCSPC控制图中的控制图中的X X平均值与极差平均值与极差R R控制图。根据控制图。根据不同的供应商分别制作控制图，每份样本测量三次，当作一组数据。首先我们不同的供应商分别制作控制图，每份样本测量三次，当作一组数据。首先我们可以根据最近的可以根据最近的3030次来料的数据计算出供应商的工序能力（次来料的数据计算出供应商的工序能力（CPKCPK），），如果，工序如果，工序

67、能力小于能力小于1 1，就必须要求供应商进行改善品质，否则我们就考虑更换新的供应商。，就必须要求供应商进行改善品质，否则我们就考虑更换新的供应商。解决方案解决方案案例分析案例分析如果工序能力大于如果工序能力大于1.331.33我们就认为供应商的制造铜片品质良好，可以选为长期我们就认为供应商的制造铜片品质良好，可以选为长期供应商。然后我们通过连续的供应商。然后我们通过连续的2525组数据计算控制图的上下控制界线，组数据计算控制图的上下控制界线，X X平均值代平均值代表每一次来料的硬度，如果表每一次来料的硬度，如果X X控制图出现超出控制界线或与控制图异常判定规则控制图出现超出控制界线或与控制图异

68、常判定规则相符的情况，应及时进行分析，如果数据测量没有问题，则有可能供应商的产相符的情况，应及时进行分析，如果数据测量没有问题，则有可能供应商的产品品质与以前比较发生了变异，应及时通知供应商对来料进行改善，并要求供品品质与以前比较发生了变异，应及时通知供应商对来料进行改善，并要求供应商提供相应的原因分析，对策报告。应商提供相应的原因分析，对策报告。R R控制图代表了三次测量的最小差异，如控制图代表了三次测量的最小差异，如果果R R控制图出现异常，表明测量系统有问题，应立即进行测量系统分析，找出原控制图出现异常，表明测量系统有问题，应立即进行测量系统分析，找出原因，并进行改善。因，并进行改善。咨

69、询师咨询师H H最后又提醒品质经理最后又提醒品质经理W W先生：先生： 1.1.现在用现在用SPCSPC的控制线来取代以前的用规格来要求供应商，实际上要求是加严的控制线来取代以前的用规格来要求供应商，实际上要求是加严了，了， 但又是合理的，因为但又是合理的，因为SPCSPC是根据历史数据计算控制线的，以前能够做到，是根据历史数据计算控制线的，以前能够做到，现在也应该做到，不过你们必须通知供应商你们现在应用的控制方法，提醒现在也应该做到，不过你们必须通知供应商你们现在应用的控制方法，提醒供应商进行配合。供应商进行配合。2. 2. SPCSPC不仅仅是作图，最重要的是对图表上的异常点进行及时的分析

70、，及时解不仅仅是作图，最重要的是对图表上的异常点进行及时的分析，及时解决问题，否则决问题，否则SPCSPC会流于行式，起不到作用。会流于行式，起不到作用。3. 3. SPCSPC必须在过程稳定必须在过程稳定, ,工序能力足够的情况下才可以用，否则工序能力足够的情况下才可以用，否则SPCSPC无法应用。无法应用。4. 4. 必须注意培训，确保必须注意培训，确保SPCSPC能被正确理解和运用。能被正确理解和运用。 未来改进建议未来改进建议案例分析案例分析废弃水平废弃水平 (%) (%)2000200020012001晚会时间晚会时间3 32 21 120002000年年 4 4月月 公司晚会现场公

71、司晚会现场工厂的废品率达到年度的降低工厂的废品率达到年度的降低1.5%1.5%总经理给全厂颁奖总经理给全厂颁奖 仪式在餐厅进行：为所有的人准备了各种点心和饮料仪式在餐厅进行：为所有的人准备了各种点心和饮料总经理讲演：总经理讲演：“每个人都应为你们取得的成就感到骄傲！每个人都应为你们取得的成就感到骄傲！”1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 过程稳定性原理案例过程稳定性原理案例过程稳定性原理案例过程稳定性原理案例经理想收经理想收回奖励回奖励. .3 32 21 120002000年年7 7月月连续连续3 3个月废品率上升个月废品率上升 总经理想要收回他的奖励总经理想要收回他的奖

72、励 不但没有保持已有的成绩不但没有保持已有的成绩, , 废品率却直线倒退废品率却直线倒退总经理总经理反思反思： “ “奖励适得其反。这群人需要加强管理奖励适得其反。这群人需要加强管理!”!”2000200020012001 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 废弃水平废弃水平 (%) (%)不再不再 “ “温和的管理温和的管理”3 32 21 120002000年年1111月月到到1111月月, , 废品率上升到废品率上升到2.6% 2.6% 年度最高点年度最高点，总，总经理决定采取措施经理决定采取措施 召集一次召集一次“特别会议特别会议”，要一次性并永久性解决这个问题，要

73、一次性并永久性解决这个问题在作完一个关于质量重要性的生动报告后，总经理走了。在作完一个关于质量重要性的生动报告后，总经理走了。 员工们不知道该做什么。而且他们还有更重要的指标。员工们不知道该做什么。而且他们还有更重要的指标。 所以他们什么也没做。所以他们什么也没做。 2000200020012001 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 废弃水平废弃水平 (%) (%)过程稳定性原理案例过程稳定性原理案例总经理断定：总经理断定：“粗暴的爱产生了奇迹粗暴的爱产生了奇迹”3 32 21 120012001年年6 6月月总经理看到自从去年底以

74、来，废品率降低了。总经理看到自从去年底以来，废品率降低了。“柳暗花明了！柳暗花明了！” (记住: 实际上从来没采取任何措施来改进系统)他得出结论他得出结论: “: “强硬的管理方式获得成功！强硬的管理方式获得成功！”废弃水平废弃水平 (%) (%)2000200020012001 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 过程稳定性原理案例过程稳定性原理案例UCLLCL321废弃水平废弃水平 (%)20002001 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3

75、4 5 6 7 8 “粗暴的爱粗暴的爱”仍在演绎仍在演绎过程稳定性原理案例过程稳定性原理案例 总经理总经理“ “ 嗨嗨, , 我是按照数据作出我是按照数据作出结论的结论的我怎么会错呢？我怎么会错呢？” 专家专家“你的结论是把高、低点作为信号观察而得出你的结论是把高、低点作为信号观察而得出的。实际上，那都是噪声（偶然原因散布）。的。实际上，那都是噪声（偶然原因散布）。看这数据，在工程中没有过明显的变化看这数据，在工程中没有过明显的变化 ” ”管理者下了管理者下了强硬的管理方式获得成强硬的管理方式获得成功的结论功的结论UCLLCL321废弃水平废弃水平 (%)20002001 1 2 3 4 5

76、6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 举办晚会举办晚会管理者想收回奖励管理者想收回奖励. .中断温和的管理方式中断温和的管理方式原因分析原因分析过程稳定性原理案例过程稳定性原理案例局部问题的系统化解决方案局部问题的系统化解决方案供应商管理原则一：基于供应商管理原则一：基于事实（数据分析结果）事实（数据分析结果）的管理的管理供应商管理原则二：供应商要根据不同的供应商管理原则二：供应商要根据不同的权重权重区别管理区别管理供应商管理原则三：提高核心供应商的供应商管理原则三：提高核心供应商的满意度满意度供应商管理原则四：不是材料成本越低越好，而是供应商管理原则四：不是材料成

77、本越低越好，而是总成本最优总成本最优E. E. 供应商认证管理供应商认证管理案例:供应商实地考察计划l某家大型电子企业集团制定了年度供应商实地考察计划要求某家大型电子企业集团制定了年度供应商实地考察计划要求l每季度对所有每季度对所有100多家供应商进行实地考察多家供应商进行实地考察l这意味着每年度采购部门要拜访这意味着每年度采购部门要拜访400多次供应商多次供应商l采购人员花费了大量时间，感觉力不从心采购人员花费了大量时间，感觉力不从心背景说明小组讨论（小组讨论（10分钟）分钟）改变传统的改变传统的“合格供方合格供方”的思维模式，采取的思维模式，采取ABCABC的供应商认证管理方式的供应商认证

78、管理方式传统供方管理思路：传统供方管理思路：“合格供方合格供方”供应商认证的管理方式：供应商认证的管理方式：ABC供方管理供方管理特点特点 供应商的资格认定着眼于“合格与否” 供应商数量多 具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员手上特点：特点：通过多因素综合能力评估和比较对供应商进行排序，选择最佳供方供应商数量少供应关系相对稳定且可以控制 缺点：缺点： 供应商的数量无法加以控制 供应商的情况掌握不全 每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间 实际供货不一定是最优的供方优点：优点：保证实际供货的是最佳的供方 长期的合同可以实施流程得以简化 模式：模式：实际供货商合格供方技术上是否合格？质量上是

79、否合格？标准一标准二标准三采购人员通过价格比较进行选择模式：模式：供应市场供应市场ABC类供方量化的指标体系综合能力评估和比较供方供方类型类型描述描述供货比例供货比例IIIIIIABC最佳的供方合适的供方某种条件下合适的供方大部分(如：70%)一部分(如：30%)正常情况下不供货供应市场供应市场供应商分类权重管理策略供应商分类权重管理策略需求申请供应商认证管理流程部长部长/ /副部长副部长战略采购组战略采购组组长组长成本工程师成本工程师质量工程师质量工程师技术部门技术部门/ /使用使用部门部门战略采购战略采购经理经理需求需求供应商初选供应商初选索取样品索取样品试样试样供应商考察供应商考察供应商

80、评价供应商评价确定供应商确定供应商相关人员相关人员/ /部门部门主要流程步骤主要流程步骤寻找供应商(3家以上)索取样品试样/检验采购经理准备供应商综合能力评估表，各部门一起参与调查给供应商打分(汇总综合能力评估结果)供应商评估结果审核审核不(推荐供应商) 规格说明 样品审核报告是供应商认证管理流程供应商认证管理流程供应商管理流程与新品开发流程并行进行供应商管理流程与新品开发流程并行进行优点优点供应商认证管理部门可以尽早了解新品开发对物料的需求，并相应地做出反应，这样可以大大缩短新品上市时间(time-to-market)技术部门可以利用供应商认证经理相关领域的行业知识和对供应市场的了解，有利于

81、新品开发质量的提高供应商管理的责任明确(供应商管理部门应负的责任)有利于供方的优化(如：可以降低供方的数量)减少原有串行工作中部门间反复的协调技术与采购相互间可以互相监督新品新品开发开发流程流程供应商供应商管理管理部门的部门的功能功能 原理 样机设计方案 初样 正样 设计批 工艺批 批量供应商初选/索取样品 供应商考察、评估和优选关键物料的规格说明或要求样品审核报告供应商管理与研发的协同供应商管理与研发的协同八大因素八大因素拟采取的评估方式拟采取的评估方式各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程师所组成的小组结合供应商现场综合能力

82、报告结果，一起开研讨会确定评估的结果为ABC类供方的确定评估必须撰写总结报告，与结果一起报主管领导审批，其结果再抄送技术、质量、生产部门公司总体情况合作生产物流研发采购生态质量体系 供应商综合能力评估示例供应商综合能力评估示例评价因素评价因素权重权重细化指标细化指标总体情况总体情况生产制造生产制造研究开发研究开发质量管理质量管理1 12 23 34 415151520企业知名度供货能力地理位置市场地位管理层的稳定性市场的接受程度生产能力(现有/潜在)生产技术和设备可靠性生产员工素质过程文件的完备性研发业绩技术开发手段的先进性样品技术参数技术资料的完备性客户服务质量体系认证情况质量过程控制质量改

83、进计划产品质量客户服务供应商综合能力评估示例（续）供应商综合能力评估示例（续）权重和细化指标权重和细化指标评价因素评价因素权重权重细化指标细化指标物流和交货物流和交货原材料采购原材料采购生态生态合作合作5 56 67 78 8155510交货运输库存JIT的可能供应商管理原材料的使用原材料降低成本的可能和相关的改善计划预警系统紧急订单环境认证环境保护危险资源消耗合同期限成本结构质量协议客户服务供应商综合能力评估示例（续）供应商综合能力评估示例（续）计算方法计算方法结果结果供应商供应商总得分总得分=100(R总体情况15+ R生产制造15+ R研究开发15+ R质量管理20+ R物流交货15+R

84、原材料采购5+ R生态5+ R合作10)供应商等级划分85100：A级供应商7084： B级供应商5569： C级供应商4254： D级供应商42分以下，不予考虑的供应商供应商的供货安排每种物料的供应商一般选择23家(根据评分的结果确定)根据供应商的等级确定供货比例如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按照7080%：2030%：0的差异化比例确定如果没有A级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程

85、师组成的小组在供应商现场综合能力报告的基础上，以研讨会的形式公开进行对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明说明说明供应商综合能力评估示例（续）供应商综合能力评估示例（续）季度和年度提出提出数据准备数据准备数据输入数据输入业绩打分业绩打分总体业绩回顾总体业绩回顾更新供应商级别更新供应商级别评出前评出前1010位供应商位供应商相关人员相关人员/ /部门部门主要流程步骤主要流程步骤部长部长/ /副部长副部长组长组长操作业务经理操作业务经理质量部门质量部门战略采购经理战略采购经理成本降低报告反馈奖惩供应商奖惩供应商交货情况报告质量报告给供应商打分回顾供应商总体业

86、绩更新供应商级别评出前10位供应商奖励供应商，供应商降级/取消的通知单通知分析员更新数据准备供应商评分表输入评估数据 提交评分报告 抄送财务、质量、技术、生产 供应商绩效动态评估供应商绩效动态评估供应商业绩评估流程供应商业绩评估流程供应商业绩评分卡供应商业绩评分卡每季度对每个供应商打分根据打分结果对供应商进行评级和数据更新A级供应商：85 100分B级供应商：70 84分C级供应商：55 69分D级供应商：42 54分应取消的供应商：5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，1%=3，1%=0)付款期付款期10(60天=10， 45天=7， 5%=5，2-4%=3，1-2%=1，1%=0)质

87、量体系证书质量体系证书10(通过认证=10，没通过认证=0产品质量证书产品质量证书5(有=5， 无=0)交货质量交货质量15= =无质量问题的接收次数无质量问题的接收次数/ /总接收次数总接收次数 (90100%=15(90100%=15，90%=0)90%=0)准时性准时性15= 准时交货的批次/ 总交货批次(100%=15， 9099%=10， 8089%=5， 80%=0)交货期偏差交货期偏差10=1-实际交货期与合同交货期偏差总计/合同交货期总计(1=10，0.9-0.99=5，0.9=0)库存准备库存准备5(是=5，否=0)对客户投诉的反应速度对客户投诉的反应速度 2(快=2，慢=0

88、)各种票据是否完备各种票据是否完备 2(是=2，否=0)物料、质量改进项目的完成情况物料、质量改进项目的完成情况 2(良好=2，一般=1，差=0)在审计、评估方面的支持程度在审计、评估方面的支持程度 2(非常支持=0，一般=1，不配合=0)供应商是否早期参与新品开发供应商是否早期参与新品开发 2(是=2，否=0)降低供应商数量所能产生的效果降低供应商数量所能产生的效果提高在供应各个环节的讨价还价能力，并降低综合成本提高在供应各个环节的讨价还价能力，并降低综合成本单个供应商的采购量上升货代的运输量上升可以建立长期的、更紧密的合作关系可以建立长期的、更紧密的合作关系技术上合作参与开发新产品生产制造

89、上合作以提高效率，降低成本降低流程成本降低流程成本简化双方流程增加透明度可以实施供应链管理中更高级的模式可以实施供应链管理中更高级的模式影响，甚至控制供应商的供应商发展有潜力的供应商，实现“双赢”理想的供应商结构理想的供应商结构采购金额供应商数量现在理想20%80%降低供应商数量的意义降低供应商数量的意义方法方法降低供应商数量的主要方法内容内容研发工作研发工作推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化采购策略采购策略逐步落实ABC的供应商管理方法调整采购策略，选择采购风险越小的、可控性越强的

90、产品供应商，详细分析供应商结构，确定“唯一供货”，“独家供货”，“两家供货”，“多家供货”策略分别适合的产品扶持、发展扶持、发展和整合供应和整合供应商商帮助供应商实现全系列配套有意识的培养、扶持有潜力的供应商做为A类供应商，删除其余的供应商与核心供应商建立战略联盟引入竞争引入竞争机制机制通过目标定价的方式，促使供应商优化其成本结构，不能达到目标的供应商淘汰出局建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级动态考核，表现差的供应商淘汰出局1 12 23 34 4降低供应商数量的方法降低供应商数量的方法F. F. 有效优化供应商综合成本有效优化供应商综合成本 价格价格（取得成本）（取得成本）作业及行政成本

91、作业及行政成本（所有权成本）（所有权成本）使用成本使用成本（所有权后成本）（所有权后成本）总成本模型总成本模型挖掘隐含的挖掘隐含的“成本黑洞成本黑洞” 供应商管理带来的影响供应商管理带来的影响 供应商波动会带来4.5%的质量波动； 交付每延长一周，总成本增长1.5%； 采购战略一般只占总时间的5%，但影响40%的总成本； 供应商关系占总时间的15%，影响30%的总成本； 采购事务性工作（下单等）占45%的时间，只影响5%的总成本； 其他操作性工作影响25%的总成本； 67.5%的呆滞物料原因为交货期长； .价格价格作业及作业及行政成本行政成本使用使用成本成本大部分采购人员都着重在采购价格，但在

92、与供应商谈判时仍大部分采购人员都着重在采购价格，但在与供应商谈判时仍有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格价格价格保证折让保证折让数量折扣数量折扣绩效奖励绩效奖励措施措施改进分享改进分享供应商供应商成本结构成本结构不收回扣不收回扣取得成本影响要素取得成本影响要素价格价格作业及作业及行政成本行政成本使用使用成本成本6 6使用使用最终产品最终产品成本成本标准化标准化利用率利用率功能相似功能相似仓储仓储生命周期延长生命周期延长质量成本质量成本物流物流回收回收产品设计产品设计产品规格产品规格顾客与顾客与产品差异产品差异设计优化、物料利用率、质量成本、物流是在总成本

93、中有较大降低空间的部分设计优化、物料利用率、质量成本、物流是在总成本中有较大降低空间的部分所有权后成本影响要素所有权后成本影响要素价格价格作业及作业及行政成本行政成本使用使用成本成本$ $作业及行政成本作业及行政成本应付帐款应付帐款采购单处理采购单处理集中开具发票集中开具发票无库存无库存电子订单电子订单品质验收品质验收点收点收绩效报告绩效报告没有附加价值的行政及作业成本应该从供应链的每一环节中去除没有附加价值的行政及作业成本应该从供应链的每一环节中去除所有权成本影响要素所有权成本影响要素G.G.与供应商协同改进提升绩效与供应商协同改进提升绩效 供求双方的合作方式供求双方的合作方式建立供应商战略

94、联盟建立供应商战略联盟一般的一般的买卖关系买卖关系稳定的稳定的供求关系供求关系合作伙伴合作伙伴联盟联盟 高高低低价值价值/ /成本成本关关键键性性/ /重重要要性性非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)“命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作)供求双方的合作方式供求双方的合作方式一般的买卖关系一般的买卖关系稳定的供求关系稳定的供求关系合作伙伴关系合作伙伴关系战略联盟战略联盟机会机会主义主义共享共享主义主义长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作少随机性强，不稳定的关系纯粹的买

95、卖关系建立供应商战略联盟建立供应商战略联盟联盟和合作伙伴关系的比较联盟和合作伙伴关系的比较联盟联盟合作伙伴合作伙伴高程度的业务联盟和流程整合在双方公司的各层次建立关系合同的持续更新寻求创新突破有可能共享员工和设备基于激励的订约供应链信息系统整合面对面的每日/每周会晤选择业务联盟和流程整合领域主要建立在执行团队层次的关系详细合同条款（3-5年）持续改进基于业绩的订约供应链信息系统访问定期会晤产品特性和供求关系产品特性和供求关系重点考虑部分考虑一般不考虑B类类A类类C类产品类产品瓶颈产品核心产品杠杆产品一般产品战略联盟战略联盟合作伙伴关合作伙伴关系系稳定的供求稳定的供求关系关系一般的买卖一般的买卖

96、关系关系价值价值大小小大风险风险产品特性和供求关系产品特性和供求关系相对排它原则相对排它原则“同一领域的战略联盟不可能是一对多关系”互惠原则互惠原则“双方都受益是战略联盟的基础”高层驱动原则高层驱动原则“战略联盟需要供求双方高层的决策”开放原则开放原则“彼此之间相互开放成本结构，发展战略，技术，产品”超长期原则超长期原则“战略联盟可以是无限期的，至少应该3年”战略联盟的基本原则战略联盟的基本原则“双赢双赢”(win-win)(我能得到什么？我能给对方我能得到什么？我能给对方什么？什么？)“双赢双赢”(win-win)核心技术管理上的know-how品牌成本能力交付能力质量能力品牌/网络客户基础

97、采购量生产制造的know-how功能开发未来增长潜力不可行不可行战略联盟可行核心供应商核心供应商战略联盟双方的战略联盟双方的“筹码筹码”是否对等？是否对等？战略联盟的基础一战略联盟的基础一与核心的供应建立战略联盟降低核心供应商的数量追求稳定和速度降低采购的复杂度提高市场竞争能力采购方的诚意采购方的诚意核心的供应商对战略联盟持欢迎态度部分供应商表现出极其踊跃的态度，表示愿意率先做尝试，并承担可能的风险稳定的、互惠互利的关系受到供应商的好评采购方仍然是大部分核心供应商的重要客户许多供应商对采购方未来的发展潜力看好供应商访谈的结果供应商访谈的结果合作的意愿合作的意愿战略联盟的基础二战略联盟的基础二1

98、 12 23 34 45 5管理理念和管理方法的共享，团队精神的培养管理理念和管理方法的共享，团队精神的培养战略联盟的目标战略联盟的目标总体价值最大化总体价值最大化 技术优先获得最新的研究成果技术开发的信息和进度联合开发技术队伍的建设技术革新 成本降低物料成本降低流程成本降低机会成本 速度加快新品上市(time-to-market)提高总体价值链的反应速度缩短采购周期简化流程、提高效率快速把握市场契机 质量产品质量的改善供货可靠性和准确性的提高服务范围的扩大和服务质量的改善 安全货源上得到保证降低总体风险战略联盟的的合作领域战略联盟的的合作领域公司战略上的协同(兼容或互补的关系)联合大型战略性投资项目竞争战略上的协同相互持股或一方持有另一方股份组织形式相互兼容(结构、文化、系统)简化流程、实现供应链的一体化管理采购技术生产制造战略层面战略层面功能层面功能层面操作层面操作层面123物流信息电子商务合作领域合作领域