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1、第一章 人力资源规划1、人力资源规划的含义(狭义）X指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程.人力资源规划的含义（广义）是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。规划期限分为长期规划（五年以上） 、中期计划（一年到五年） 、短期计划（一年以下） 。2、人力资源规划的内容Y1）战略规划即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政
2、策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性规划.2）组织规划-组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用,组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。3） 制度规划企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。4）人员规划人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等.5)费用规划人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，
3、以及人力资源费用控制。3、工作岗位分析的概念Y是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。4、工作岗位分析的内容Y在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。1）在完成岗位调查取得相关信息的基础上， 首先要对岗位存在的时间、 空间范围作出科学的界定,然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料,以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并
4、作出必要的总结和概括。2)在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件.3）将上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件.5、工作岗位分析的作用Y1)工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2)工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3)工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4)工作岗位分析是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5）
5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件,充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿望 ,更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划,愉快地投身于本职工作中总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的人力资源开发和管理都具有极为重要的作用。6、工作岗位分析信息的主要来源X1）书面资料企业中，一般都保存各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明，这些资料对工作岗位分析非常有用.
6、例如组织中现有的岗位职责、供招聘用的广告等。2)任职者的报告-可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告.因为如果让任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，很难保证所有的工作方面都能涉及，而且无法保证信息本身的客观性与真实性.3)同事的报告除了直接从任职者那里获得有关的资料外,也可以从任职者的上级、下属等处获得资料。这些资料可以弥补其他报告的不足。4)直接的观察到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方法。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的影响,但这种方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。除此之外，岗位分析的资料还可以来自于下属、顾客和用户
7、等处。尽管信息的来源多种多样，但作为岗位分析人员，要寻求最为可靠的信息来源渠道。7、岗位规范的概念Y即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定.8、岗位规范的主要内容Y岗位劳动规则即企业依法制定的要求员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范。时间规范对作息时间、考勤办法、请假程序、交接要求等发面的规定。组织规范企业单位对各个职能、业务部门以及各层级组织机构的权责关系，指挥命令系统，所受监督和所施监督，保守组织机密等项内容所作的规定.9、工作岗位分析的程序： （一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系,设计岗位调查的方案，
8、规定调查的范围、对象和方法。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解 ,掌握各种基本数据和资料.2、设计岗位调查方案。 （1）明确岗位调查的目的。(2)确定调查的对象和单位。 （3）确定调查项目。 （4）确定调查表格和填写说明.（5）确定调查的时间、地点和方法。3、为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备.4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容 ,熟悉具体的实施步骤和调查方法.必要时可先对若干个
9、重点岗位进行初步调查分析， 以便取得岗位调查的经验。 （二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究.(三)总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节.它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。10、工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作说明书的内容1.基本资料 2.岗位职责。3。监督与岗位关系。4.工作内容和要求 5。工作权限6 劳动环境和条件。7。工作时间8 资历 9。身体条件10。心理品质要求11.专业知识和技能要
10、求 12。绩效考评11、岗位规范和工作说明书区别：1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉.2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”3、具体的结构形式不同。 工作说明书不受标准化原则的限制,可繁可简,结构形式多样化； 岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则,统一制定并发布执行的.12、工作岗位设计的原则
11、: 1、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的原则13、工作岗位设计的方法： （一)传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分,寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括:1、程序分析.2、动作研究。 （二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。 (三)其他可以借鉴的方法,对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所
12、阐明的基本理论和基本方法。14、企业定员的作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。 2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。 3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质.15、企业定员的原则： （一）定员必须以企业生产经营目标为依据.（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。1、产品方案设计要科学。2、提供兼职.3、工作应有明确的分工和职责划分。 （三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工
13、人内部各工种之间的比例关系等。（四)要做到人尽其才,人事相宜.（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境.(六）定员标准应适时修订。16、企业定员的基本方法：某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动)效率(1）按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率 X 出勤率)（2)按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数 X 每台设备开动班次）/（工人看管定额 X 出勤率）(3）按岗位定员:设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间个人需要休息宽放时间）工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量,并考虑实行兼职
14、作业的可能性等因素来确定人数。(4)按比例定员某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数 X 定员标准(百分比） （5)按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员.17、人力资源管理制度体系的特点与构成特点:1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。 2、体现了物质存在与精神意识的统一。 构成:企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定 ;工作岗位分析与评价工作的规定;岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的
15、规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定;劳动保护用品与安全事故处理的规定；职业病防治与检查的规定等。对员工进行管理的制度主包括：工作时间的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动保护与计划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定;员工越级投诉的规定;员工满意度调查的规定等。18、制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则：(1）共同发展原则;（2）适合企业特点； （3）学习与创新并重； （4）符合法律规定；(5）与集体合同协调一致；(6）保持动态性。要求:（1）从企业具体情况出发
16、；(2)满足企业的实际需要； （3）符合法律和道德规范；(4）注重系统性和配套性；(5）保持合理性和先进性.步骤： （1）提出人力资源管理制度草案;（2)广泛征求意见,认真组织讨论； （3）逐步修改调整、充实完善。人力资源管理费用审核基本要求： （1）确保审核的合理性； （2）确保审核的准确性； （3）确保审核的可比性。人力资源管理费用审核程序：人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期(一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。在审核下一年度的人工成本预算时,首先要检查项目是否齐全,尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目
17、的增加或废止.特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时,应当关注国家有关规定和发放标准的新变化,特别是那些涉及员工利益的资金管理、 社会保险等重要项目， 以保证在人力资源费用预算中得以体现。19、人力资源费用控制的原则：1。及时性原则 2.节约性原则 3.适应性原则 4.权责利相结合原则人力资源费用控制的作用：人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。人力资源费用支出控制的
18、实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。第二章人员招聘与配置1、员工招聘渠道和特点:员工招聘渠道有内部招募和外部招募。内部招募： （一）推荐法； （二）布告法； （三）档案法.外部招募： （一）发布广告;（二）借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会;3、猎头公司。 （三）校园招聘；(四）网络招聘；(五）熟人推荐。内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容
19、易抑制创新.外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长 ,进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。2、对应聘者进行初步筛选的方法： （1)筛选简历的方法。分析简历结构；重点看客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象.（2)筛选申请表的方法。判断应聘者的态度;关注与职业相关的问题；注明可疑之处。 （3）笔试方法。命题是否恰当;确定评阅分规则;阅卷及成绩复核.（4）其它选拔方法。1、情境模拟测试法.分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。2、心理测试法。分为能力测试、人格测试和兴趣测试。3、面试的基
20、本步骤：面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。4、面试提问的技巧：开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式。5、心里测验的分类：一、人格测试；二、兴趣测试；三、能力测试 ;1、普通能力倾向测试；2、特殊职业能力测试；3、心理运动机能测试。四、情境模拟测试法;1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试.6、员工录用决策策略的分类：多重淘汰式、补偿式、结合式。7、如何进行员工招聘的评估： （1)成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益 -成正比。 （2）数量与质量评估。数量评估；质量评估.（3）信度与效度评估。信度评估；效度评估。8、 劳动分工是
21、在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化， 使许多劳动者从事不同的、 但又相互联系的工作。9、劳动分工的原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助性工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响。10、劳动协作-是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作.内容：1、职能分工;2、专业（工种)分工；3、技术分工。11、劳动协作的要求:1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中,对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法, 审批权限
22、等内容作出严格规定；2、实行经济合同制；3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理 , 借用各种经济杠杆和行政手段, 保证协作关系的实现。劳动协作的形式：简单协作、复杂协作.12、员工配置的方法: 以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置.13、“5S 活动的内涵：整理 seiri 、整顿 seiton 、清扫 seiso 、清洁 seiketsu、素养 shitsuke 。14、劳动环境优化的内容：1、照明与色彩；2、噪声；3、温度与湿度;4 、绿化。15、劳动轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制。16、四班三运转的组织形式：即四班轮休制。是以八天为一个循环期, 组
23、织四个轮班, 实行早、中、夜色三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制. 也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看, 可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40 小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。五班四运转的组织形式：即五班轮休制. 是以十天为一个循环期, 组织五个轮班，实行早、 中、认错三班轮流生产, 保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过6 小时)，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。17、劳务外派的程序： 1、 个人填写劳务人员申请表 ，进行预约
24、登记；2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员,或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选;3 、外派公司与雇主签订劳务合同, 并由雇主对录用人员发邀请函；4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；5、劳务人员接受出境培训;6 、劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书 预防接种证书 ；7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8、离境前缴纳有关费用。18、劳务外派的管理：(1）外派劳务项目的审查； （2）外派劳务人员的挑选； （3）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：(1) 聘用外国人的审批 1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书;3 、拟聘用外国人原因的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的
25、资格证明;5 、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规定的其他文件。; （2）聘用外国人的就业条件 1、年满 18 周岁，身体健康；2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。 ； （3）入境后的工作。1、申请就业证；2、申请居留证.第三章 培训与开发1、如何进行培训需求信息的收集与整理: 培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有（ 1)来自于领导层的主要信息; （2）来自于积压部门的主要信息; （3）来自于外部的主要信息; （4）来自于组织内部个人的主要信息。培训需求信息的方法: （一
26、)面谈法; 是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息(二） 重点团队分析法; 指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论, 以调查培训需求信息 （三)工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据, 将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。 (四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况, 通过与员工在一起工作, 观察员工的工作技能、 工作态度、 了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。(五）调查问卷。2、需求分析的基本工作程序.
27、一、做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况;4 、准备培训需求调查. 二、制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标;3 、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容. 三、实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求. 四、分析与输出培训需求结果； 1、对培训需求调查信息进行归类、 整理；2、对培训需求进行分析、总结； 3、撰写培训需求分析报告.3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。1、发现问
28、题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。 2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的. 要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。3、需求分析阶段. 这一阶段的任务是寻找绩效差距. 传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此, 工作设计和培训就高度地结合在一起了.4、培训规划的主要内容. （一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程(二）培训内容的开发；坚持
29、“ 满足需求，突出重点，立足当前 , 讲求实用，考虑长远, 提升素质” 的基本原则(三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表 ; 培训环境尽量与工作环境相一致. （四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估（五）培训资源的筹备 ; 包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用（六）培训成本的预算.5、制定员工培训计划的步骤和方法.（一)培训需求分析；方法:需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。（二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料 .（三）任务
30、分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成.另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。（四）排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据.基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等） ，排序就能完成。（五）陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。（六)设计测验；方法：测试学(七）制定培训策略；方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境.培训策略就要适应这些条件,最好的策略能在这些条件和对应
31、措施间进行最适宜的搭配。(八)设计培训内容；方法:通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。 （九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样.6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。（一）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员； 2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、确认理想的培训师。 （二)培训实施阶段.1、课前工作;2、培训
32、开始的介绍工作;3、培训器材的维护、保管。 （三)知识或技能的传授.1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制;3、做好上课记录、摄影、录像 .（四)对学习进行回顾和评估。 （五）培训后的工作。 1、向培训师致谢； 2、作问卷调查；3、颁发结业证书;4、清理、检查设备；5、培训效果评估.7、培训效果的信息种类及评估指标。 （一）培训及时性信息;（二）培训目的设定合理与否的信息； （三)培训内容设置方面的信息； （四）教材选用与编辑方面的信息； （五）教师选定方面的信息；(六）培训时间选定方面的信息;(七）培训场地选定方面的信息； （八）受训群体选
33、定方面的信息； （九）培训形式选择方面的信息； （十）培训组织与管理方面的信息。评估指标：1、认知成果;2、技能成果；3、情感成果；4、绩效成果;5、投资回报率。8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。（一） 培训前对培训效果的跟踪与反馈.对受训者进行训前的状况摸底,了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。(二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；3、培训内容;4、培训的进度和中间效果； 5、培训环境；6、培训机构和培训人员。 （三）培训效果评估.1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西
34、； 2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩.（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告,让他们知道投资后的回报。9、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择
35、必须符合培训对象的要求。(三）根据培训要求优选培训方法.应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法.1。保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择.2。保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。 3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成(2）工作可离度（3）工作压力三个参数.4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。 5。培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性 （设备、花销、场地、时间等） 。一、直接传授培训法.包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法.适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解.
36、专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法是在教师引导下,学员围绕某一个或几个主题进行交流,相互启发的培训方法。二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛,可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。工作轮换法鼓励“ 通才化，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法通常用于管理培训.个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技
37、能.三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。10、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法；4、企
38、业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定.11、各项培训管理制度起草的要求和方法：要求：(一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发 ,以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目（二)培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。（一)培训服务制度。1、培训服务制度条款。 （1)员工正式参加培训前,根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请； （2)在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；(3）培训服务协议签订后方可参加培训。2、协议条款
39、。 （1)参加培训的申请人； （2）参加培训的项目和目的;（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等； （4）参加培训后要达到的技术或能力水平；(5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位； (6)参加培训后如果出现违约的补偿。（7)部门经理人员的意见； （8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。(二）入职培训制度。内容：(1）培训的意义和目的； （2）需要参加的人员界定； （3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施;（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）;(5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）； （6)入职培训的方法。 （三）培训激励制度。内容：(1）完善的岗位任职资格要求
40、； （2)公平、公正、客观的业绩考核标准； （3）公平竞争的晋升规定； （4）以能力和业绩为导向的分配原则。 （四）培训考核评估制度。内容:(1）被考核评估的对象； （2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）;(3）考核的标准区分； （4）考核的主要方式；(5)考核的评分标准;(6）考核结果的签署确认；(7）考核结果的备案； （8）考核结果的证明（发放证书等)； （9）考核结果的使用。(五）培训奖惩制度。内容： （1）制度制定的目的； （2）制度的执行组织和程序;（3)奖惩对象说明；(4）奖惩标准； （5）奖惩的执行方式和方法。 （六）培训风险管理制度内容： （1）企业根据劳动法与员工建
41、立相对稳定的劳动关系； （2)根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任 ;（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；（4)根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。12、起草培训制度草案：1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合)；5、解释与修行（本制度由本公司 XX 批准后则行,修改时亦然，解释权归人力资源部） 。第四章 绩效管理1、绩效管理系统设计的基本内容:绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计.
42、绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分 .2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段,每个阶段的工作内容和实施要点.（1）准备阶段.1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑 a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标)和标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 （2）实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。 （3)考评阶段。
43、1、考评的准确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反馈方式.4、考评使用表格的再检验.5、考评方法的再审核。 （4）总结阶段。1、对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承担的责任。3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。 （5）应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发.3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发.3、 为了绩效管理系统的有效运行， 应采取哪些具体措施？为了保证绩效管理系统系统运行的有效性,各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法（一)提高绩效面谈质量的措施与方法 1、绩效面谈的准备工作:（1）拟定面谈计划，明确面谈的
44、主题,预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料 .（2）收集各种与绩效有关的信息资料.2、提高绩效面谈有效性的具体措施：(1)有效的信息反馈应具有针对性。 （2)有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。 （二）绩效改进的方法与策略 1、分析工作绩效的差距与原因： （1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法;C、横向比较法（2)查明产生差距的原因 2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略 3、绩效管理
45、中的矛盾冲突与解决方法（1)员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3)组织目标矛盾检查评估绩效管理系统的有效性：1、座谈法.通过如开不同人员参加的专题座谈会， 可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处
46、是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。 3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。 4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平,可以聘请企业内外的专家，组成评价小组,运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。4、绩效面谈的种类,以及提高绩效面谈质量的措施与方法.按具体内容区分：1、绩效计划面谈。2、绩效指导面谈。3、绩效考评面谈。4、绩效总结面谈。按具体过程及特点分：1、单向劝导式面试。2、双向倾听式面谈.3、解决问题式面谈。4、综合式绩效面谈。为提高和保证绩效面谈的质量和效
47、果，考评者应注意：1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。 2、收集各种与绩效相关的信息资料.除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外， 更重要的采取有效的信息反馈方式,有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。5、改进员工绩效的具体程序和方法.(一）分析工作绩效的差距与原因。1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法 .2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析.外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力
48、、经验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（二）制定改进工作绩效的策略 .1、预防性策略与制止性策略.2、正向激励策略与负向激励策略.3、组织变革策略与人事调整策略。6、绩效管理的考评类型： （1)品质主导型； （2）行为主导型;（3）效果主导型。绩效管理的考评特点:1、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。2、以员工行为为对象进行考评的方法.分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法.3、按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法。7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点,在应用中应注意的问题。从绩效管理的
49、考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1)品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质(如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度 ,以及一系列能力素质。 （2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标,以考评员工的工作行为为主.行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定,操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评 ,特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 （3）效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织
50、工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强 .此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点,在应用中应注意的问题。（一）行为导向型主观考评方法1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法特点： 1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差 .但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具
51、有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。 2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法 :能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足,在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 （二)行为导向型客观考评方法1、关键事件法 2、行为锚定等级评定法 3、行为观察法4、加权选择量表法特点：
52、1、关键事件法对事不对人，以事实为依据,考评者不仅要注重对行为本身的评价,还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录,可以全面了解下属是如何消除不良绩效,如何改进和提高绩效的。 关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分
53、析,不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。2、行为锚定等级评定法 设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1)对员工绩效的考量更加精确。(2）绩效考评标准更加明确.（3）具有良好的反馈功能。 （4）具有良好的连贯性和较高的信度。 （5）考评的维度清晰。3、行为观察法行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力,同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果.4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易,核算简单，便于反馈等优点，其主要
54、缺点是适用范围小，采用本方法时,需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。 （三）结果导向型考评方法1、目标管理法2、绩效标准法3、直接指标法4、成绩记录法特点：1、目标管理法目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心.但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。2、绩效标准法 本法对员工进行全面的评估.绩效标准法为下属提
55、供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力,需要较高的管理成本。3、直接指标法本法简单易行,能节省人力物力和管理成本,运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。 4、成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此,人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。 1.以工作岗位分析和岗位实际调查为基础,以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提， 明确绩效管理的重要意义和作用,制定出科学合理、具体明确、 切实可行的评
56、价要素指标和标准体系。2.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发， 根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征,选择恰当的考评工具和方法。 3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4 为避免个人偏见等错误，可以采用 360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。6、重视绩效考评过程中各个环节的管理.第五章薪酬管理1、工作岗位评价的原则:系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。2、岗位评价的功能： 1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据.2、对岗位工作
57、任务的繁简难易程度， 责任权限大小，所需的资格条件等因素， 在定性分析的基础上进行定量测评,从而以量化数值表现出工作岗位的特征。 3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。 4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。3、岗位评价的步骤：1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。2、收集有关岗位的信息。3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。4、制定工作岗位评价的总体计划,并提出具体的行动方案或实施细则。5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。 6、通过评价专家
58、小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验,发现问题，及时纠正.8、全面落实评价计划，逐步实施，.9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。4、工作岗位的评价要素的分类：1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、极次要因素。5、工作岗位评价指标的构成：1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素；4、劳动环境要素；5、社会心理要素。6、工作岗位评价要素和指标的基本原则：1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则；3、综合性原则；4、可比性原则。7、工作岗位评价
59、指标的分级标准的制定方法： （1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。(2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。8、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：(1）单一指标计分标准的制定.可采用自然数法和系数法
60、。(2）多种要素综合计分标准的制定.包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。9、 工作岗位评价指标的权重标准的制定方法： 评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计.权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。10、工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标,适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。11、岗位测评信度和效度检查：(1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。 （2）效
61、度的检查。1、内容效度,主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。12、各种排列法的步骤： （1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来 ,作为最低界限的标准。 （2)成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。13、分类法的步骤： （1）确定岗位类别的数目； （2)对岗位类别的各个级别进行明确定义；(3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上;（4）当岗位评价完成以后,就可以以此为基础设定薪酬等级了.14、因素比较法的步骤； （1）获取岗位信息； （2)确定薪酬要
62、素； （3）选择关键基准岗位;（4)根据薪酬要素将关键岗位排序;（5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率；(6）根据工资率将关键岗位排序； （7)根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位;(8）确定岗位薪酬等级； （9)使用岗位比较等级。15、评分法的步骤：1、确定工作岗位评价的主要影响因素。2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。4、将全部评价项目合并为一个总体,根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数 .5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。16、人
63、工成本企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。人工成本的构成：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费） 、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本.人工成本的影响因素:企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情.17、人工成本核算的意义：1.通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价,可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。2.通过人工成本核算,企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小
64、的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。18、人工成本核算的程序和方法:（一）核算人工成本的基本指标。1、企业从业人员平均人数； 2、企业从业人员年人均工作时数;3、企业销售收入（营业收入） ；4、企业增加值（纯收入）;5、企业利润总额;6、企业成本（费用）总额；7、企业人工成本总额.企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时)/企业从业人员年平均人数纯收入(1）生产法：增加值=总产出中间投入（2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工
65、成本（二）（二)核算人工成本投入产出指标 1、销售收入（营业收入）与人工费用比率人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入）=（人员费用/员工总数量)/（销售收入（营业收入）/员工人数）=薪酬水平 / 单位员工销售收入（营业收入）2、劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入)19 企业如何确定合理的人工成本？1、劳动分配率基准法(劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率）计算附加价值扣除法:附加价值=销货(生产）净额-外购部分=销货净额-当期进货成本(直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成本+财务费用+租
66、金+折旧+税收合理的人工费用率=人工费用/ 销货额 =（净产值 / 销货额)X(人工费用 / 净产值）=目标附加价值率 X 目标劳动分配率(1）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动分配率（也称计划劳动分配率）三项指标计算目标销售额（也称计划销售额） .目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率=目标人工费用 /（目标净产值率 X 目标劳动分配率） （2）运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。具体办法：在计算上年度和确定本年度目标劳动分配率的基础上， 根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用,并计算出薪酬总额的增长幅度.目标劳动分配率=目标人工费用率 /
67、 目标净产值2、销售净额基准法(根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额）目标人工成本=本年计划平均人数 X 上年平均薪酬 X（1+计划平均薪酬增长率）目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率A。利用人工费用率（人工费用 /销售额）还可以计算销售人员每人的目标销售额 .（步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的年度销售目标。销售人员年度销售目标 =推销人工费用 /推销员的人工费用率B.还有一种根据毛利率及人工费用率,计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大
68、致比例。推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率3、损益分歧点基准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量.也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量.销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用 （也称固定成本、 是指不随生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用 (也称变动成本,是指随产销数量变动而增减的费用,如材料费、保管费、直接人工费等)。销售收入=固定成本+变动成本为便于
69、表达,上式各因式可用符号表示。P单位产品售价；V-单位产品变动成本；F固定成本；X-产量或销售量.损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/(P-V） ，式中，PV 为每单位产品边际利益.每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格,为边际利益率=(P-V）/ P 以销售金额表示的损益分歧点,用公式表示为:损益分歧点之销售额=固定成本 /边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（PV）损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准， （1)计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。(2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应
70、达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。 （3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额,并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率） 。20、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些？（1）根据员工定级、入级规定,根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级； （2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金 ;（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则 ,维持原有的工资水平,但薪酬等级按调整后的确定； （4） 如果出现员工薪酬等
71、级没有降低,但调整后的薪酬水平比原有的低， 则应分析原因,以便重新调整方案；(5）汇集测算中出现的问题,供上级参考，以便对调整方案进行完善。21、影响员工薪酬水平的主要因素有哪些？影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效（2）职务（或岗位)（3）综合素质与技能(4）工作条件(5）年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素:(1）生活费用与物价水平(2)企业工资支付能力 （3）地区和行业工资水平 （4）劳动力市场供求状况 （5）产品的需求弹性 （6）工会的力量（7）企业的薪酬策略第六章劳动关系管理1、劳动法律关系构成要素包括劳动法律关系的主体、内容与客体。2、劳动法律事实依法能够引起劳动法律关系产
72、生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。3、劳动法律行为中的意思表示应符合： （1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图； （2）意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使法律行为成立； （3)行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部,可以由他人客观地加以识别.4、集体合同指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别： (1)主体不同.集体合同的当事人一方是企业， 一方是工会组织或劳动者按合法程
73、序推举的代表;劳动合同当事人则是企业和劳动都者个人。（2）内容不同。集体合同涉及全体劳动者的权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。 （3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件， 为劳动关系的各方面设定具体标准;劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。 （4)法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准,凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同.5、举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点。调查问卷一般分为两类 :1、目标型调查.一般是先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行选择,包括选择法、
74、正误法、序数法。优点是便于进行统计分析,降低调查费用、提高调查效率;缺点是被调查者只能选择哪些最接近自身心理感受的答案， 而设定的答案并不能完全准确地表达他们的真实感受， 不能完全地给被调查者更多的机会表达自己的意愿。 2、描述型调查法.由被调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法,准确地表明自己的感受。可分为确定性提问和不定性提问。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问题是什么.6、最低工资是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报
75、酬。确定和调整最低工资应考虑的因素 :（1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；（2）社会平均工资水平； （3）劳动生产率；(4)就业状况； （5）地区之间经济发展水平的差异。工资支付应遵循哪些原则货币支付,工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代；直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资,但需书面记录并传递领取者的相关资料；按时支付；全额支付 .员工满意度调查应关注哪些方面？员工满意度调查应针对以下项目进行:薪酬、工作、晋升、管理、环境。7、完善的员工沟通构成要素：信息的发出者、信息沟通渠道、信息的接收者。8、职业病的分类：职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业
76、性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤、其它职业病。9、何种情况下可以认定为工伤?1、在工作时间和工作场所内,因工作原因受到事故伤害的；2、工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的； 3、在工作时间和场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的；4、患职业病的；5、因工外出期间,由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的； 6、在上下班途中，受到机动车事故伤害的;7、法律、行政法规规定应当认定为工作的其他情形。 (1）在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在 48 小时之内经抢救无效死忘的； （2）在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的； （3）劳动者
77、原在军队服役,因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。10、工伤保险待遇的主要内容。(一）工伤医疗期待遇.1、医疗待遇。报有效医疗费用和必要的护理费用； 2、工伤津贴。按照平均工资支付工伤津贴；助理人力资源管理师第一章 人力资源规划组织信息的采集与处理企业组织信息的采集一、组织信息调查研究的阶段与步骤第一个阶段:调研准备阶段通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。本阶段可分为三个步骤：1、初步情况分析。2、非正式调研。3、确定调研的目标。第二个阶段:正式调研阶段本阶段可分为三个步骤：1、决定采集信息的来源和方法。信息资料可
78、以分为两种，一种是原始资料，又称为一手资料，或初级资料；另一种叫次级资料，又称二手资料。2、设计调查表格和抽样方法。应当力求做到文字简练、通俗易懂、内容简单、明确,所提的问题不宜太长、太繁,要便于被调查者回答，尽可能让被调查者用”或”来回答。3、实地调查,又称为现场调查.第三个阶段：结果处理阶段本阶段可分为二个步骤：1、整理分析调查资料.常用描述性分析法、因果分析法和预测性分析法。2、写出调研报告。书面的调研报告的主要内容包括：调研的目的要求、调研的方式方法、调研结果的结论和有关问题的建议等，有的还应当带有附录,即附上有关组织信息调研的详细资料、统计分析表。同时应注意以下几点（1）必须明确说明
79、调研的资料来源，以示资料的可靠性;(2）必须说明对资料进行分析的方法,以示资料的科学性；（3)还应当说明被调查对象的基本情况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称，以示资料的可信性。二、进行组织信息调研的具体要求1、准确性.2、系统性。3、针对性。4、及时性。5、适用性。6、经济性。三、组织信息调查研究的几种类型1、探索性调研。2、描述性调研。3、因果关系调研。4、预测性调研。四、信息采集的方法1、询问法询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答,来采集有关信息资料.（ 1）当面调查询问法。优点：比较机动灵活，不受时间、地点
80、的限制，得到的资料也往往比较真实。缺点:所花费的人力、物力、财力会比较大。（2）电话调查法。优点:成本费用比较少，采集到的资料信息比较快，量也比较大，面也比较宽，不受时间、地点的限制。但只适用于调查较简单的信息。(3）会议调查询问法。优点：所花的费用和时间都可以节约得多，效率也较高，而且还能做到互相启发和交流。缺点：存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。(4)邮寄调查询问法。优点：花费的成本比较低，各行业、各层次的人员都可以任意选择，不受一定区域的限制，比较充分的时间让他对所调查的问题进行深入思考。缺点：所花的时间比较长、最大的问题是
81、回收率低.（5）问卷调查询问法。优点：费用适中,回收率较高,效果良好。2、观察法观察法是指调查者亲自到现场观察被调查者的言语和行动来采集有关的信息资料。这种方法的主要特点是被调查者、观察的对象并没有意识到并发现自己正在被观察、被注意。其缺点和局限性是，它往往只能观察到被观察者、被调查者的表面行为，而无法了解、掌握他们内在的心理变化，更夫法真正了解被调查者的思想。(1）直接观察法。（2)行为记录法.组织信息的处理一、企业组织信息处理的要求1、及时性.所谓及时性，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息 要及时记录；二是信息传递的速度要快。2、信息的准确性。要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。3、信
82、息的适用性。4、信息的经济性 .二、信息处理的程序与内容信息的管理活动过程，实质上就是信息的处理过程。信息处理，也叫数据,包括以下几个方面的内容：原始数据的采集、加工、传输、存贮、检索、输出。组织信息的分析一、组织信息的分析组织信息分析是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。信息分析的具体方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法 (SWOT)。SWOT 分析代表分析企业的优势（Strength） 、劣势（Weakness） 、机会（Opportunity） 、威胁（Threats） 。因此SWOT 分析实际上是将对企业
83、内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。二、组织信息分析的结果应用在这一阶段，要注意的问题是，企业的一线销售人员与企业的中层管理人员以及高层管理人员对信息要求的性质是不同的，这就要求信息管理人员在信息分析后对分析的结果按照不同的信息需求源进行分类.信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级。评级的主要标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性 .信息源的可靠性主要由以下几个方面来确定：该渠道过去提供的信息的质量；该渠道向你提供的信息的动因；该渠道是否拥有该信息以及该渠道的可信度。【相关知识】一、组织的概念从管理学和系统论的角度来看，企业组织是一种
84、建立企业生产经营功能实体的职能活动,是管理的基本职能之一,是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一，组织现代化地企业管理现代化的重要内容。所谓管理体制中的”体”，是企业组织的有形部分；管理体制中的”制，是企业组织的无形部分。二、组织设计的内容和步骤1、按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；2、按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；3、按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道;5、配备和使用适合工作要求的人员。三、组织设计的要求及原则1、目标任务原则。组
85、织设计以企业战略、目标和任务为主要依据.企业组织设计应因事设职，因职设人.设计目的是实现利润最大化.2、分工、协作原则.应兼顾专业分工及协作配合.在组织形式上，应将分工和协作结合起来,分工与协作是使组织协调和具有激励性的保证。3、统一领导、分级管理的原则。4、统一指挥的原则.5、权责相等的原则.权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。6、精干的原则。这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。7、有效管理幅度原则.管理幅度（或收管理跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。人员计划的制定工作岗位的信息采集工作岗位信息的收集工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析（即工作分析）
86、实现的。岗位分析的第一件事是收集和研究该组织的全部资料，收集每个岗位与前后岗位有关的资料。根据组织机构图和工作艺流程图。工作分析的目的是对员工做什么、如何做和为什么做及工作条件、工作要求等作一个简要的描述。工作分析公式：6W1HWho：用谁。工作对人的要求，从事该项工作者应具备的能力。What：做什么。从事的工作活动是什么，生产什么产品或结果，工作结果达到什么标准。Why：为什么。工作的目的以及工作在整个组织中所起的作用、工作目的与组织中其他工作的联系。When：时间。从什么时间做,什么工作在特定时间完成，什么工作是每天必须做的。Where：在什么地方做，工作环境怎么样。For whom：为谁
87、做的，指明工作关系、上级是谁,向谁提供工作结果，可以指挥谁。How：如何做。工作的一般程序、使用的工具，设备是什么，文件是什么,工作环节是什么.岗位信息收集的方法分析者通常选用以下三种主要方法中的一种或把几种方法综合起来。1、调查表。优点：是一种最经济有效的方法；在填写调查表时可以发挥积极作用;调查表的结构要预先设计好以便于对结果进行处理。缺点：填表的人要有一定的文化程度；调查表的信息不完整；并不是每个人都能充分准确地描述他们的工作任务。2、座谈。座谈法的主要困难是难以找到能获得工作者信赖的高级分析员.3、现场考察法。重复性强的工作岗位最适宜用直接考察工作者实际工作情况的方法。岗位分析的目的一
88、、岗位设计的要求工作设计问题是组织向他的成员分配工作任务和职责的方式问题，或根据组织需要兼顾个人需要规定某岗位责任、任务、权力与其他岗位关系的过程。岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事(岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。岗位设计的要求：一是能满足企业总目标实现，二是发挥员工潜力，三是现实可能性。二、岗位设计以及再设计的内容为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方面进行设计以及改进（再设计)：1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以下两种具体的途径达到这一目标：（1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作.所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作
89、业单位合并,由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。工作扩大意味着员工服务”职能区域的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式.（2）工作多样化.消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。2、工作满负荷。3、工作环境的优化。岗位设置与计划的制定岗位设置的原则一般来说，某一组织的岗位设置是由该组织的总任务来决定的。”因事设岗是设置岗位的基本原则。岗位设置还应注意考虑以下几个方面1、岗位设置的数目是否符合最低数量的原则，即是否能以尽可能少的岗位设置来承担尽可能多的工作任务？2、所在岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织
90、的总目标、总任务的实现?3、每一个岗位是否在纺织品中发挥了积极效应？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则？企业人员计划的制定一、制定人力资源规划的程序企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务计划.人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括:人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。人力资
91、源规划的步骤1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限.3、分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力资源规划并非是一成不变的,它是一个动态的开放系统。制定人力资源规划的程序（1）搜集有关信息、资料；（2）做人力资源需求预测;（3）做人力资源供给预测；（4）确定人员净需求;（5）制定人力资源管理目标、具体规划；（6)审核与评估规划。二、企业
92、人员计划的制定计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡公式如下：计划期内人员补充需求量计划期内人员总需求量报告期期末员工总人数计划期内自然减员总人数补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门之实际发展的需要而必须增加的人员;二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了”自然减员”而需要补充的那一部分人员。【相关知识】一、 人力资源规划的概念人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激
93、励员工的过程。也就是科学的预测分析自己在环境变化中人力资源供求状况，制定必要的政策措施确保自身在需要的时间、需要的岗位上获得需要的人才并使组织和个体的长期利益得到满足。人力资源规划的总目标是确保企业各类工作岗位在适当的时机 ,获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等） ,实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力同，有效的激励员工,保持智力资本竞争优势。二、人力资源规划的内容人力资源规划是战略规划与战术计划即具体实施计划的统一.战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略，寻求人力资源的开发和利用的最佳途径和方法，从而实现人力与其他资源的有效配置，以相对少的投
94、入取得企业经济和社会效益的最大化.企业人力资源规划从内容上看可以区分为:战略发展规划（决策层） 、组织人事规划、 制度建设规划和员工开发规划四类规划.人力资源费用预算的编写人力资源管理费用预算的编制与执行企业人力资源管理的项目构成人力资源管理是费用预算是企业在一个生产经营周期 （一般为一年）内， 人力资源全部管理活动预期的费用支出计划.企业人力资源管理费用包含三大基本项目:1、工资项目；2、涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目；3、其他项目。人力资源管理成本的核算建立成本核算账目人力资源管理成本由人力资源原始成本和重置成本两大部分.确定具体项目的核算办法企业可以根据需要来规定本企业的
95、人力资源管理成本核算办法，包括核算单位、核算形式和计算方法等。在核算上述所列项目时应注意1、人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊.2、在某些直接成本项目中也包括间接成本。3、某些成本项目部分交叉。制定成本企业的人力管理是标准成本审核和评估人力资源管理实际成本支出【相关知识】一、人力资源管理成本的基本概念1、人力资源的原始成本与重置成本人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。 人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价。2、人力资源管理的直接成本与间接成本直接成本是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿.间接成本是指不能直接记入财务
96、账目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。3、人力资源管理的可控制成本与不可控制成本可控制成本是指通过周密的人才资源管理计划和行为，可以调节和控制的人力资源管理是费用支出。不可控制成本是指由人力资源管理者本身很难或无法选择、把握和控制的因素所造成的人力资源管理是活动支出。4、人力资源管理的实际成本与标准成本实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。成本则是指企业根据对现有的人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。第二章 招聘与配置员工的招聘与配置招聘过程管理人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找
97、、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程.1、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人.2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个:一是人力资源规划；二是工作描述与工作说明书。3、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。【相关知识】一、确定招聘的原则招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强的一项工作。在实际工作中必须遵循以下原则：1、效率优先原则。是市场经济条件下一切经济活动的内在准则.（1）依靠证书进行筛选(2）利用内
98、部晋升制度2、双向选择的原则。是市场上人力资源配置的基本原则。3、公平公正的原则。4、确保质量的原则.招聘的最终目的是每个岗位上用的都是最合适的人员， 达到组织整体效益的最优化。 所以要坚持能位相配和群体相容的原则。人员录用的原则1、因事择人的原则2、任人唯贤的原则3、用人不疑的原则4、严爱相济的原则二、人员配置的主要原理1、要素有用原理。人力资源配置过程中,我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素(人员）都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件.2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源
99、，提高人力资源投入产出比率。一个组织的工作，可分为四个层级:决策层、管理层、执行层、操作层。3、互补增值原理。要求1124、 动态适应原理.指的是人与事的不适应是绝对的,适应是相对的,从不适应到适应是在运动中实现的， 随着事业的发展，适应又会变为不适应,只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。5、弹性冗余原理。 要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求 ,不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。招聘准备工作岗位信息的分析工作岗位信息分析的步骤1、确定岗
100、位分析信息 的主要内容。2、选择岗位信息来源与收集者.工作分析信息的来源：书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观察；工作分析信息收集者主要有：工作分析人员、任职者、上级主管等。3、选择收集信息的方法。工作分析的基本方法有：观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志法、典型事件法等。工作信息分析的基本方法工作分析的基本方法主要有以下几种：1、观察法。可分为直接观察法、阶段观察法、工作表演法。比较适用于对体力工作者和事务性工作者。2、面谈法。可分为个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。此法不能单独用于信息收集，只适合与其他一起使用。3、问卷调查法。是工作分析中最常用的一种方法，是根据工作分析的目的、内
101、容等编写结构性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。4、工作实践法。5、典型事件法。又称为关键事件法，是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述。6、工作日志法.又称写实分析法,是按时间顺序详细记录工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种提取方法。【相关知识】工作分析的两种典型模式1、个人重点法。是以个人特征为重点的分析方法，属人员导向型”。2、岗位重点法。是以岗位为重点的分析方法，属工作导向型”。招聘申请表设计招聘申请表的特点分析招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些背景和潜质者
102、与职务规范所需的条件相当的候选人, 并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。其优点是：1、节省时间；2、准确了解；3、提供后续选择的参考。招聘申请表的设计一般包括以下内容：可注明请按您的真实情况填写1、个人基本情况2、求职岗位情况3、工作经历和经验4、教育与培训情况5、生活和家庭情况6、其他:获奖情况、能力证明等。招聘实施招聘渠道选择选择招聘渠道的主要步骤1、分析单位的招聘要求。2、分析招聘人员特点.3、确定适合的招聘来源.4、选择适合的招聘方法。参加招聘会的主要程序1、准备展位。2、准备资料和设备.3、招聘人员的准备。最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员，并所有人在回答问题时要口径
103、一致。4、与有关的协作方沟通联系。5、招聘会的宣传工作.6、招聘会后的工作。要用最快的速度将收集到的简历整理一下。内部招募的主要方法1、推荐法。可用于内部招聘，也可以用于外部招聘。它是由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。2、布告法。布告法的目的在于企业中的全体员工都了解到哪些职务空缺，需要补充人员，使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与公平性，并有利于提高员工士气。但常常用于非管理层人员的招聘。3、档案法.人力资源部门都有员工档案,从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充职
104、位空缺.外部招募的主要方法1、发布广告.2、借助中介。(1）人才交流中心。（2）招聘洽谈会。（3)猎头公司3、上门招聘法。4、熟人推荐法。初步筛选技巧工作程序和方法初步筛选方法是对应聘者是否符合职位基本要求的一种资格审核.一、筛选简历的方法1、分析简历结构.可以采取从现在到过去的时间排列方式。2、重点看客观内容。分析是顾客有虚假信息。3、判断是否符合职位技术和经验要求.4、审查简历中的逻辑性。反应一个人的水平，是否有矛盾的地方，找出问题.5、对简历的整体印象。二、筛选申请表的方法申请表的筛选方法与简历的筛选有很多的相同之处，其特殊的地方如下：1、判断应聘者的态度。2、关注与职业相关的问题。3、
105、注明可疑之处。三、笔试方法面试的实施与技巧人员招聘面试的基本步骤1、面试前的准备阶段。包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等。2、面试开始阶段。3、正式面试阶段。采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。4、结束面试阶段.在结束之前，在面试考官确定问完了所有的预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问他是否有问题要问.5、面试评价阶段。根据面试记录对应聘人员进评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征,但不能进行横向比较；也可以评分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较。面试问题设计
106、与准备一、面试问题设计技巧这些问题基本来源于招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料.二、面试问题技巧面试技巧是面试实践中解决某些主要问题与难点问题的一些,是面试操作经验的积累。在面试中，”问”听”观”评是几项重要而关键的基本功。主要提问技巧有：1、开放式提问;2、封闭式提问；3、清单式提问； 4、假设式提问；5、重复式提问;6、确认式提问；7、举例式提问.面试的目标一、面试的过程面试是供需双方通过正式交谈，达到单位能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息；应聘者能够了解到更全面的单位信息的全过程。二、面试的发展三、面试的目标1、对面试考官而言其作为单位的代表，行使
107、单位赋予他的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般有下列目标：（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；（2)让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；（4)决定应聘者是否通过本次面试等.2、对应聘者而言，他虽然处于弱势地位,但他也有挑选的权利，一般他有下列目标:（1)创造一个融洽的会谈气氛,尽量展现出自己的实际水平；(2)有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待；（4）充分的了解自己关心的问题；（5)决定是否愿意来该单位工作等。其他
108、选拔方法一、情境模拟测试法源自国外的角色扮演.其常用方法有：1、公文处理模拟法；2、无领导小组讨论法。二、心理测试法1、能力测试（1）普通能力倾向测试。（2）特殊职业能力测试。（3)心理运动机能测试。包括：一是心理运动能力；二是身体能力.2、人格测试所谓人格，由多种人格特质组成，大致包括:体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。3、兴趣测试员工录用有关事宜人员录用的决策一、人员录用的主要策略有：1、多重淘汰式2、补偿式3、结合式二、人员录用的标准有：1、以人为标准2、以职位为标准3、以双向选择为标准招聘活动的评估方法成本效益评估招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并
109、对照预算进行评价的过程。招聘成本的效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。1、招聘成本.招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。2、成本效用评估。成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。它主要包括：招聘总成本效用分析；成本效用分析；人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析。计算方法是:总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用3、招聘收益成本比。此比越高，则说明招聘工作越有效。招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本数量与质量评估录用比=录用人数/应聘人数100
110、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%信度与效度评估信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验，是对测试方法的基本要求 .1、信度评估。主要是指测试结果的可靠性或一致性。2、效度评估。效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。第三章 培训与开发培训原则和培训制度制定培训的基本原则一、战略性原则培训的战略原则包括两层含义：其一，企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是为了实现企业的发展目标.其二,培训本身也要从战略的角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一
111、项培训需求。员工培训是企业生产经营活动的一个环节。二、长期性原则要正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性,要用”以人为本”的经营管理理念来搞好员工培训。三、按需施教，学以致用原则企业组织培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能，以完成规定的工作，最终为提高企业的经济效益服务。培训的内容是员工个人的需要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。四、全员教育培训和重点提高相结合原则全员教育培训,就是有计划、有步骤地参考所有在职员工进行教育和训练。全员培训的对象应包括企业所有员工。五、主动参与原则要调动员工接受教育培训的积极性，使培训更具针对性，就要促使员工主动参与.六、严格考核和择优奖励原则
112、培训与其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节。七、投资效益原则员工培训是企业的一种投资行为,和其他投资一样， 也要从投入产出的角度考虑效益大小及远期效益、 近期效益问题。员工培训投资属于智力投资。明确培训制度的内容一、培训服务制度1、培训服务制度条款2、培训服务协约条款二、入职培训制度此制度的主要内容和条款有以下几方面:（1）培训的意义和目的；（2)参加的人员界定;（3)特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者)；（5)入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）;（6）入职培训的方法。三、培训激励制度培训的配套激励制度主要包括这样几
113、方面：(1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。四、培训考核评估制度培训考核评估制度需要明确以下几方面：(1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行标准；（3）考核的标准区分;（4）考核的主要方式；（5)考核的评分标准；（6)考核结果的签署确认；（7)考核结果的备案；（8)考核结果的证明；（9）考核结果的使用。五、培训奖惩制度培训奖惩制度主要由以下一些内容组成（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序;（3)奖惩对象说明；(4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方法和方式。六、培训风险管理制度起草培训制度草案起
114、草某一具体的培训制度，其内容应包括以下几方面：(1）制定企业员工培训制度的依据;（2)实施企业员工培训的目的或宗旨；(3）企业员工培训制度实施办法；（4）企业培训制度的标准与施行；(5）企业培训制度的解释与修订。培训管理收集、整理培训需求信息选择和制造需求信息收集工具和方法主要根据以下几点选择需求信息方法:1、评估的目的-是在组织、工作还是任务的层次上，确定培训需求.2、目标人群的特点、规模以及在组织运营中的重要程度.3、对培训的抵触程度。4、所需资料的类型。通过档案资料收集培训需求信息通过档案资料收集培训需求信息可以获知较为广泛的信息内容，可以说这是影响培训需求信息 是否全面的主要因素培训需
115、求信息的调查与收集培训需求信息的调查与收集的方法有很多种，主要有：面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法、调查问卷法。培训需求信息收集的应用工具1、培训需求概况信息调查工具;2、态度、知识和技能需求信息调查工具；3、课程选择式调查工具;4、外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具.第四章 绩效管理企业绩效管理制度的制定制定绩效管理制度的基本原则公开与开放的原则反馈与修改的原则定期与制度化原则可靠性与正确性原则可行性与实用性的原则绩效管理制度的基本内容绩效管理制度一般由总则、主文和附则等章节组成,并包括以下内容：1、概括说明建立绩效管理制度的原因,绩效管理的地位和作用，即在企业单位中加强
116、绩效管理的重要性和必要性。2、对绩效管理的组织机构设置、范围、业务绩效管理制度的基本内容和要求分工，以及各级参与绩效 管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。3、明确规定绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。4、对各类人员绩效考评的方法、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明。5、详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限。6、对绩效 管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评述撰写和上报期限，以及对考评结果偏误的控制和剔除提出具体的要求。7、对绩效考评结果的应用原则和要求,以及与之配套的薪酬奖励、 人事
117、调整、晋升培训等规章制度的相关政策的兑现办法做出明确的规定。8、对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动做出原则规定。9、对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。10、对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。起草绩效管理制度的基本要求1、全面性与完整性。2、相关性与有效性。3、明确性与具体性.4、可操作性与精确性。5、原则一致性与可靠性。6、公正性与客观性。7、民主性与透明度。人力资源管理部门管理责任企业人力资源管理部门对绩效 管理也负有贯彻实施与改进完善的重要责任,主要包括：1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度,并向有关部门建议推广。2
118、、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。3、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。4、督促、检查、帮助本各部门贯彻现有绩效管理罐，培训实施绩效管理的人员。5、收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批语与建议,记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。6、根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策.【相关知识】一、绩效的性质和特点1、绩效的多因性.2、绩效的另一特点是多维性。3、绩效的第三个特点是动态性。绩效管理制度贯彻与实施绩效考评的内容与标准绩效考评的内容绩效考评包括：业绩考评、能力考评和态度考评。绩效管理制度的
119、实施员工的考评程序一般是先从员工开始，进而对中层人员，形成由下的过程。1、以基层为起点,由基层部门的领导对其直属下级进行考评.考评分析的单元包括员工个人的工作行为，员工个人的工作效果及影响其行为的个人特征及品质。2、在基层考评的基础上,进行中层部门的考评。3、完成逐级考评之后，由企业的上级机构对企业的高层次人员进行考评。考评是一项非常细致的工作，必须按步骤进行1、科学地确定考评基础.（1)确定工作要项;（2)确定绩效标准。2、评价实施。3、绩效面谈。是绩效管理极为重要的环节。4、制定绩效改进计划。5、改进绩效的指导。绩效管理的考评类型品质主导型行为主导型效果主导型绩效管理的考评方法按具体形式区
120、分的考评方法特征法，是目前最普遍使用的方法,包括以下几种具体的方法：1、量表评定法；2、混合标准尺度法；3、书面法。以员工行为为对象进行考评的方法行为法主要包括以下几种：1、关键事件法；2、行为观察法；3、行为定点量表法；4、硬性分配法；5、排队法。按照员工的工作成果进行考评的方法主要有以下几种具体的考评方法:1、生产能力衡量法;2、目标管理法。第五章 薪酬福利管理薪酬福利制度薪酬的原则和基本内容制定薪酬管理原则的工作程序1、薪酬调查.了解市场薪酬的 25%点处、中点处或 50%点处和 75%点处甚至是 90%点的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意 25点处的薪酬水平,一般企业应注意中点薪酬水平
121、。2、岗位分析与评价。岗位分析是深刻而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的商团的目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。3、了解劳动力需求关系。4、了解竞争对手的人工成本。5、了解企业战略。6、了解企业的价值观.7、了解企业的财力状况.8、了解企业的生产经营特点和员工特点。9、制定薪酬管理的原则。薪酬管理的主要内容一、工资总额的管理二、企业内部各类员工薪酬水平管理三、确定企业内部的薪酬制度四、日常薪酬管理工作制定管理的原则1、对外具有竞争力原则.2、对内具有公正性原则。3、对员工具有激励性原则。4、薪酬成本控制原则。
