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1、中层干部工作分析中层干部工作分析一、从角色认知开始一、从角色认知开始n n角色：指人们对在某一个社会性单位中占有一个角色：指人们对在某一个社会性单位中占有一个职位的人所期望的一系列行为模式。职位的人所期望的一系列行为模式。n n角色知觉：一个人对自己在某种环境中应该作出角色知觉：一个人对自己在某种环境中应该作出什么样行为反应的认识。什么样行为反应的认识。n n角色期待：别人认为你在特定情境中应该做什么角色期待：别人认为你在特定情境中应该做什么反应，我们做出某种反应，是以别人对我们的希反应，我们做出某种反应，是以别人对我们的希望为基础的。望为基础的。n n我们以自己理解的方式行为，人们所持有的态
2、度我们以自己理解的方式行为，人们所持有的态度决定了他们所作的事情。人们所看到的电视节目决定了他们所作的事情。人们所看到的电视节目都是他们喜欢看的。都是他们喜欢看的。什么是中层管理者什么是中层管理者n n中层管理者的功能：n n组织结构中职能实施的核心n n决策实施质量的保障n n制度贯彻落实的总教头n n提升公司执行力的关键管理者必备的四大技能管理者必备的四大技能15%50%30%15%20%30%15%50%5%基层基层主管主管中层中层主管主管高层高层主管主管概念技能概念技能技术技能技术技能人际技能人际技能行政技能行政技能5%50%15%二、明了管理与领导的关系二、明了管理与领导的关系n n
3、管理与领导的边界并不清晰，存在着大量的模糊管理与领导的边界并不清晰，存在着大量的模糊地带，但并非不可分辨地带，但并非不可分辨。n n 领导的核心是激励，管理的关键是协调。n n管理是就管理是就“ “事事” ”而言的，领导则针对而言的，领导则针对“ “人人” ”而行而行动。动。n n“ “事事” ”的问题关乎客观规律和科学性，的问题关乎客观规律和科学性，“ “人人” ”的的问题关键在于心理和沟通、激励的艺术。问题关键在于心理和沟通、激励的艺术。n n科学和艺术不是互相排斥而是相辅相成的；中层科学和艺术不是互相排斥而是相辅相成的；中层管理者不掌握科学，只能凭直觉和经验，碰运气，管理者不掌握科学，只
4、能凭直觉和经验，碰运气，没有艺术则科学难以施展威力。没有艺术则科学难以施展威力。三、区分工作与做工三、区分工作与做工n n工作和做工遵循不同的原则：工作是客观的非关工作和做工遵循不同的原则：工作是客观的非关人的因素，它属于物的领域，有己非关人的逻辑；人的因素，它属于物的领域，有己非关人的逻辑；做工属于人的领域，有原动力，可变性高。管理做工属于人的领域，有原动力，可变性高。管理者得兼顾二者。者得兼顾二者。n n管理的依据：工作的逻辑和做工的原理。工作是管理的依据：工作的逻辑和做工的原理。工作是摆脱人的因素的一件事，一项任务，适用于物体摆脱人的因素的一件事，一项任务，适用于物体的法则，工作有逻辑需
5、要分析、综合和控制，要的法则，工作有逻辑需要分析、综合和控制，要了解工作，第一部要分析工作。了解工作，第一部要分析工作。工作分析的内容、方法工作分析的内容、方法n n知道工作本身和所需要的作业、顺序和要求。知道工作本身和所需要的作业、顺序和要求。n n工作本身是什么：职位基本信息名称、所在部门、直工作本身是什么：职位基本信息名称、所在部门、直接上级、定员接上级、定员n n工作特征：复杂性、物理和社会环境，工作压力、基工作特征：复杂性、物理和社会环境，工作压力、基本工作行为、工作方式、沟通方式、合作关系本工作行为、工作方式、沟通方式、合作关系 n n目标与职责：要完成的任务和职责权限。目标与职责
6、：要完成的任务和职责权限。n n工作内容：完成工作要做的每一项事，活动过程、工工作内容：完成工作要做的每一项事，活动过程、工作联系、权限，每项工作环境和条件，以及不同阶段作联系、权限，每项工作环境和条件，以及不同阶段所用到的工具和设备。所用到的工具和设备。n n工作的时间特征：经常外出，正常上下班，加班。工作的时间特征：经常外出，正常上下班，加班。n n完成结果、影响和考核标准。完成结果、影响和考核标准。显然营销、人事、办公室等是性质不同的工作，需要不显然营销、人事、办公室等是性质不同的工作，需要不同的技能和做工同的技能和做工工作分析工作分析n n是人力资源是人力资源 开发与管理的平台。寻求人
7、与事的适开发与管理的平台。寻求人与事的适应。要了解各种工作的特点，然后才能确定需要应。要了解各种工作的特点，然后才能确定需要什么样的人，谁合适，并作为薪酬的主要标准。什么样的人，谁合适，并作为薪酬的主要标准。n n工作分析分二：工作描述（职务名称、活动及程工作分析分二：工作描述（职务名称、活动及程序、工作条件、物理环境和社会环境、聘用条件）序、工作条件、物理环境和社会环境、聘用条件）n n工作说明书：一般要求（年龄、性别、学历、经工作说明书：一般要求（年龄、性别、学历、经验）；生理要求（力量，体力、运动灵活性、感验）；生理要求（力量，体力、运动灵活性、感觉器官灵敏度）；心理要求（观察、集中、记
8、忆、觉器官灵敏度）；心理要求（观察、集中、记忆、理解、学习、合作、数学，语言、性格，气质）。理解、学习、合作、数学，语言、性格，气质）。n n要解决的问题：该工作需要那些体力与脑力劳动；要解决的问题：该工作需要那些体力与脑力劳动；工作时间、节奏、物理环境、如何完成、为什么工作时间、节奏、物理环境、如何完成、为什么完成完成 。）工作分析的作用工作分析的作用n n对组织所有的职责、特征、环境对组织所有的职责、特征、环境 、任职资格进行、任职资格进行界定。是确定薪点的基础。界定。是确定薪点的基础。n n最普遍的方法是因素比较法，依据风险责任大小、最普遍的方法是因素比较法，依据风险责任大小、技术含量（
9、获得知识的成本、时间，机会成本）、技术含量（获得知识的成本、时间，机会成本）、劳动强度、复杂性等要素排序得出序列等级。劳动强度、复杂性等要素排序得出序列等级。n n具体包括：所需技能、所费智力、所耗体力、所具体包括：所需技能、所费智力、所耗体力、所担责任、工作环境。担责任、工作环境。n n目标：使工资具有内在工平性和外在公平性目标：使工资具有内在工平性和外在公平性如何分析工作如何分析工作n n找工作的本质并进行归类n n与同类工作的关键点、事件n n与近似的工作进行比较 工作分析工作分析工作分析对部门经理的意义工作分析对部门经理的意义工作分析对部门经理的意义工作分析对部门经理的意义工作分析能工
10、作分析能为部门经理提供岗位管理规范为部门经理提供岗位管理规范（用人管理人考核员工提供依据）（用人管理人考核员工提供依据）部门经理在工作分析中的责任部门经理在工作分析中的责任部门经理在工作分析中的责任部门经理在工作分析中的责任参与工作分析参与工作分析提供相关信息提供相关信息1、 职务职务（一）职务（一）职务 职务是指工作人员承担的责任和由此生出来的一组工作任职务是指工作人员承担的责任和由此生出来的一组工作任务，以及为行使职责完成工作任务而赋予的相应的权力。务，以及为行使职责完成工作任务而赋予的相应的权力。（二）职务的特征（二）职务的特征 1 1. .职务是以事为中心设制的；职务是以事为中心设制的
11、； 2 2. .职务数量是有限的；职务数量是有限的； 3 3. .职务可以分类；职务可以分类； 4 4. .职务不随人走；职务不随人走； 5 5. .组织内每一个人都有一个职务。组织内每一个人都有一个职务。2、工作分析、工作分析工作职务分析的含义：工作职务分析的含义： 工作分析是指用科学的方法对职务（工作，岗位）进行工作分析是指用科学的方法对职务（工作，岗位）进行分类评价和分析。分类评价和分析。 一是依据专业性质不同将组织内的职务（工作）划分为一是依据专业性质不同将组织内的职务（工作）划分为若干个种类，一般一个专业为一个类别；若干个种类，一般一个专业为一个类别； 二是依据职务（工作）的责任大小
12、，工作复杂程度，任二是依据职务（工作）的责任大小，工作复杂程度，任职资格条件和工作环境，将职务划分为若干个等级以确定职资格条件和工作环境，将职务划分为若干个等级以确定其其难度系数；难度系数； 三是分析职务的工作。明确工作内容；描述工作流程；三是分析职务的工作。明确工作内容；描述工作流程；确定工作标准。界定工作的本质，将工作经验沉淀为管理确定工作标准。界定工作的本质，将工作经验沉淀为管理文文件，为管理的标准化打下坚实的基础。件，为管理的标准化打下坚实的基础。四四 职务分类职务分类（一）（一） 职务分类的含义职务分类的含义 职务分类是指，将组织内的职务以专业的异同为基准，划职务分类是指，将组织内的
13、职务以专业的异同为基准，划分为不同层次的类别，以利于分类管理。分为不同层次的类别，以利于分类管理。 最基础的类别叫织系，一个专业就是一个职系。职务分类最基础的类别叫织系，一个专业就是一个职系。职务分类是一个系统，从宏观到微观由职门，职组，职系构成。是一个系统，从宏观到微观由职门，职组，职系构成。4 、职务分类、职务分类（二）职务分类构成（二）职务分类构成 1 1职系职系 职系是指，由业务性质相同的所有职务构成的一个职系是指，由业务性质相同的所有职务构成的一个 专业职务体系。一个职系是一个专业。专业职务体系。一个职系是一个专业。 2 2职组职组 职组是由若干业务性质相近的织系构成的比职系大职组是
14、由若干业务性质相近的织系构成的比职系大 的职务系统。职组是职务分类的中等概念。的职务系统。职组是职务分类的中等概念。 3 3职门职门 工作性质大致相近的若干个职组的集合，构成职工作性质大致相近的若干个职组的集合，构成职 门。职门是职务分类中最大的概念。门。职门是职务分类中最大的概念。四四 职务分类职务分类（三）实际应用举例：（三）实际应用举例： 企业：企业： 管理类（行政管理类，技术管理类。）管理类（行政管理类，技术管理类。） 专业技术类（机械，电子，冶金，财会专业技术类（机械，电子，冶金，财会） 操作类（技术工人类，熟练工人类）操作类（技术工人类，熟练工人类） 技术工人类（车工，电工，钳工技
15、术工人类（车工，电工，钳工） 政府：政府： 管理类（公共管理类，专业技术类，技术管理管理类（公共管理类，专业技术类，技术管理 类）类） 操作类（技术操作类，一般操作类）操作类（技术操作类，一般操作类）5、职务评价、职务评价 （一）职务评价的含义（一）职务评价的含义 职务评价的含义是指针对组织内的职务，按照责任大职务评价的含义是指针对组织内的职务，按照责任大小，权力轻重，工作复杂程度和任职资格条件等因素评小，权力轻重，工作复杂程度和任职资格条件等因素评价职务的重要性程度，以便将其划分为若干个等级。职价职务的重要性程度，以便将其划分为若干个等级。职务评价包含一个职系（一个专业内）内的评价；和不同务
16、评价包含一个职系（一个专业内）内的评价；和不同职系（跨专业之间）之间的评价两个方面职系（跨专业之间）之间的评价两个方面 。目的是为了。目的是为了进行有针对性的管理和给予相应合理的报酬。进行有针对性的管理和给予相应合理的报酬。（二）职务评价的构成（二）职务评价的构成 1 1职级职级 职级是职系（一个专业）内职务的级别系列。职级是职系（一个专业）内职务的级别系列。 评价职级是将同一职系（同一专业）内的所有职务按照责评价职级是将同一职系（同一专业）内的所有职务按照责任大小，权力轻重，工作复杂程度和任职资格条件等因素划分任大小，权力轻重，工作复杂程度和任职资格条件等因素划分为若干个级别。条件相等或相近
17、的职务划为同一个级别。为若干个级别。条件相等或相近的职务划为同一个级别。5、职务评价、职务评价（二）职务评价的构成（二）职务评价的构成 2 2职等职等 职等是职系之间的等次划分系列。职等是职系之间的等次划分系列。 划分职等是指，划分职等是指，在不同职系即不同专业之间为了评价在不同职系即不同专业之间为了评价各个职务的重要程度各个职务的重要程度，需要建立一个公共的评价标准，需要建立一个公共的评价标准“ “职等职等” ”。用职等将不同专业的所有职务进行比较，排出等次序列。用职等将不同专业的所有职务进行比较，排出等次序列。比较后若责任大小，权力轻重，工作复杂程度和任职资格比较后若责任大小，权力轻重，工
18、作复杂程度和任职资格条件等因素相同或相近的职务纳入同一职等，以便统一管条件等因素相同或相近的职务纳入同一职等，以便统一管理，给予同样的报酬。理，给予同样的报酬。职系职级职等关系图：职系职级职等关系图：123456789101112131415161718A操操作作B行行政政管管理理C工工程程技技术术D后后勤勤E科科学学研研究究 职系职系职级职级职级职级职级职级职级职级职级职级6、 工作分析工作分析（一）工作分析的含义（一）工作分析的含义( (它是什么它是什么?) ?) 工作分析是指，用科学的方法明确工作内容；描述工工作分析是指，用科学的方法明确工作内容；描述工作流程；确定工作标准。进而界定工作
19、的本质，将工作作流程；确定工作标准。进而界定工作的本质，将工作经验沉淀为管理文件，为管理的标准化打下坚实的基础。经验沉淀为管理文件，为管理的标准化打下坚实的基础。（二）工作分析流程（二）工作分析流程管理手册管理手册流程文件流程文件标准文件标准文件职务分析职务分析职务调查职务调查6、工作分析、工作分析（三）（三） 职务调查职务调查 1 1. .什么人可以担任这个职务什么人可以担任这个职务 2 2. .这一职务在工作中的性质，种类，数量这一职务在工作中的性质，种类，数量 3 3. .设立这一职务的目的待遇和报酬设立这一职务的目的待遇和报酬 4 4. .工作技术程序和使用的工具工作技术程序和使用的工
20、具 5 5. .工作地区地点范围和环境工作地区地点范围和环境 6 6. .工作时间，工作稳定性工作时间，工作稳定性 7 7. .职务隶属关系，协调关系地位责任职务隶属关系，协调关系地位责任（四）工作分析结果文件（四）工作分析结果文件 1 1管理手册管理手册 2 2流程文件流程文件 3 3结果文件结果文件从依赖关系出发从依赖关系出发分析你的工作分析你的工作n n画一幅组织相互关系图，标出你在工作中发生关画一幅组织相互关系图，标出你在工作中发生关系的主要人员及其关系模式，系的主要人员及其关系模式，你(岗位 )利用关系途中的信息利用关系途中的信息 总结你的工总结你的工作作n n1、岗位性质n n2、
21、业务流程（工作分配、职责规划）n n3、主要工作n n4、关键事件n n5、核心技能n n6、特别要求n n7、人际关系的特点n n8、沟通上的难点工作设计工作设计 n n最大限度减少工作步骤，加速实现目标和规划 n n按照最有效次序排列各项步骤n n 使每一步骤经济化，节约时、人和财n n手续简化到最低限度做工做工n n人的活动n n对人的要求：教育背景、专业技能、工作经历对人的要求：教育背景、专业技能、工作经历 n n体能要求体能要求 n n心理要求心理要求n n所需要的判断力、灵活度所需要的判断力、灵活度n n创造力创造力n n注意：对工作是一个良好的设计，对做工（工注意：对工作是一个良
22、好的设计，对做工（工作者）未必作者）未必四、关注组织结构四、关注组织结构n n要理解人的工作行为，就要关注组织结构，人要理解人的工作行为，就要关注组织结构，人是社会性的，组织是相互关联的。是社会性的，组织是相互关联的。n n所有的组织都是横向分解成员角色所有的组织都是横向分解成员角色n n必要时从纵向方面通过设置不同的层次来区分必要时从纵向方面通过设置不同的层次来区分角色，产生上下级关系角色，产生上下级关系n n这构成理解管理者角色的组织基础这构成理解管理者角色的组织基础n n注意地位的重要性：群体中当行为是有地位高注意地位的重要性：群体中当行为是有地位高的人向地位低的人发起的，合作较愉快，如
23、果的人向地位低的人发起的，合作较愉快，如果相反地位系统之间就会引发冲突。相反地位系统之间就会引发冲突。五、不能忽视绩效五、不能忽视绩效n n生产率意味着效果和效率的同时关注n n如果一家医院能成功地满足病人的需要，就是如果一家医院能成功地满足病人的需要，就是有效果的；如果能以较低的成本做到这一点，有效果的；如果能以较低的成本做到这一点，就是有效率的就是有效率的 自我效能感n n评价与启示n n观察什么？鼓励什么？观察什么？鼓励什么？n n培养积极的自我效能感培养积极的自我效能感使用管理工具使用管理工具n n管理工具：为达到某一特定目标所设计的一套正式流程。n n1：战略规划为公司提供一个框架，
24、以识别关键创新领域，并相应的重新配置资源和投资基金，n n2：客户细分让公司发现市场上目标子群体的需要，以更接近顾客，从而有针对性的开发新产品和服务n n基准管理:定期的将自身业务流程和业绩与已知的最佳模式相比教，无论这种模式发生在公司内部还是外部n n它能使管理者学习如何最优执行新观念，以达到战略目标。 管理工具使用三原则管理工具使用三原则n n确立战略要务管理工具不应随意使用，如果任务是创新，领导需要决定的就是哪些工具最能帮助达到这一目标。n n了解事实，选择最佳工具。每一工具都有自己的优缺点，管理人员要理解它的功能然后用正确地方法将合适的工具进行组合。不要盲目的接受过于简单的解决方案。n n让工具与业务相适应而不是相反。
