《巨人集团的兴衰PPT课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《巨人集团的兴衰PPT课件（28页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、小组成员：冯淑珺 孙富强 蒙 蕾粟 珊 覃 菁 粟 栗吴 微 滕翠云 谭舒予背景资料 史玉柱1962年生,安徽怀远人。1989年研究生毕业于深圳大学,随即下海创业。1989年,推出桌面中文电脑软件M-6401,4个月后营业收入即超过100万元。 1991年,巨人公司成立。38层的巨人大厦设计方案出台,后改为70层,号称当时中国第一高楼,所需资金超过10亿元。史玉柱以集资和卖楼花的方式筹款,集资超过1亿元。 1993年,巨人仅中文手写电脑和软件的销售额即达到3.6亿元。巨人成为中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。 19931993、19941994年，全国兴起房地产和生
2、物保健品热，年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。路一计算机、生物工程和房地产。 19941994年初年初, ,巨人大厦动土巨人大厦动土, ,计划计划3 3年完工。史玉柱当选年完工。史玉柱当选中国十大改革风云人物。中国十大改革风云人物。 19951995年年, ,巨人推出巨人推出1212种保健品种保健品, ,投放广告投放广告1 1个亿。史玉个亿。史玉柱被柱被福布斯福布斯列为大陆富豪第列为大陆富豪第8 8位。位。 19961996年年, ,史玉柱将保健品的全部资金调往巨人大厦
3、史玉柱将保健品的全部资金调往巨人大厦, ,保保健品业务迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。健品业务迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。 19971997年初巨人大厦未按期完工年初巨人大厦未按期完工, ,购楼花者要求退款。购楼花者要求退款。不久不久, ,巨人大厦停工。巨人集团名存实亡巨人大厦停工。巨人集团名存实亡, ,但一直未破产。但一直未破产。 19981998年年, ,史玉柱开始做脑白金史玉柱开始做脑白金, ,在上海注册了健特公司在上海注册了健特公司, ,在珠海注册了士安公司。在这些公司史玉柱不是法人代在珠海注册了士安公司。在这些公司史玉柱不是法人代表。包括史玉柱的大本营上海健特公司表。包括史玉柱的
4、大本营上海健特公司, ,法人代表也是由法人代表也是由他的一名部下担任他的一名部下担任, ,史玉柱的公开身份是策划总监史玉柱的公开身份是策划总监, ,而双而双方私下签订秘密协议方私下签订秘密协议, ,史玉柱才是事实上的老板。史玉柱才是事实上的老板。 20002000年脑白金销售额超过年脑白金销售额超过1010亿元。史玉柱开始在亿元。史玉柱开始在媒体露面媒体露面, ,他一再表示他一再表示: :“老百姓的钱老百姓的钱, ,我一定要还。我一定要还。”并定下了并定下了20002000年年底还钱的时间表。年年底还钱的时间表。 2001 2001年年1 1月月, ,史玉柱向公司史玉柱向公司“ “借借” ”了
5、了1 1亿元亿元, ,通过通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时, ,新巨新巨人人上海巨人投资公司成立上海巨人投资公司成立, ,控股上海健特。控股上海健特。 20012001年年5 5月月, ,通过系列运作通过系列运作, ,史玉柱将下属无锡健史玉柱将下属无锡健特特90%90%的股权出售给了上海华馨投资公司的股权出售给了上海华馨投资公司, ,并担任并担任上海华馨的决策顾问。然后通过华馨投资辗转将这上海华馨的决策顾问。然后通过华馨投资辗转将这部分资产卖给了上市公司部分资产卖给了上市公司STST国货国货,ST,ST国货后来更名国货后来更名为青岛健特为青岛健特
6、, ,在在20012001年实现盈利之后摘掉了年实现盈利之后摘掉了STST的帽的帽子。子。史玉柱其人史玉柱其人成功的原因成功的原因走向深渊的一系列险棋走向深渊的一系列险棋失败的原因分析及教训（财务管理角度）失败的原因分析及教训（财务管理角度） 一、一、多元化经营与核心竞争能力的矛盾问题多元化经营与核心竞争能力的矛盾问题 二、二、资金短缺与协调困难的矛盾问题资金短缺与协调困难的矛盾问题 三、三、集团化管理与财务失控的矛盾问题集团化管理与财务失控的矛盾问题柳传志：柳传志：19931993、19941994年在泰山会议的时候，年在泰山会议的时候，我基本上不怎么太跟我基本上不怎么太跟史玉柱打招呼，原因
7、史玉柱打招呼，原因就是我感到他当时要就是我感到他当时要出大漏子，而且我觉出大漏子，而且我觉得他浮躁。得他浮躁。 1962 1962年出生的史玉柱年出生的史玉柱19841984年毕业于浙江年毕业于浙江大学数学系，大学数学系，19891989年从深圳大学取得软科学年从深圳大学取得软科学硕士。硕士。19911991年巨人公司成立，在其主要产品年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件中文电脑软件M-6401M-6401经历五代更新后，经历五代更新后，3838层层的巨人大厦也计划窜至的巨人大厦也计划窜至7070层。层。“巨人巨人”成为成为中国第二大民营高科技企业。中国第二大民营高科技企业。1994199
8、4年推出年推出“脑黄金脑黄金”，一炮打响。，一炮打响。19961996年巨人由于管理年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在不善，资金告急，巨人大厦终在19971997年停工，年停工，“巨人巨人”名存实亡。名存实亡。企业的成功在于民营企业家的创业企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。敢于冒险的精神。开发一个好的产品加上强有力的广开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。告宣传和渠道策略。随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康随着西方国家向中国出口计算机浪潮，
9、康柏、惠普、柏、惠普、ASTAST、IBMIBM等国际电脑公司开始等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于围剿中国的电脑公司，电脑业于19931993年走年走入低谷，巨人集团入低谷，巨人集团超出自己能力十几倍的超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原由原来的来的1818层增至层增至3838层，后来当地政府的一些层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的厦，因此，巨人大厦又由原来的3838层改
10、至层改至5454层、层、6464层，最后决定盖个层，最后决定盖个7070层的大厦，层的大厦，预算也因此从预算也因此从2 2亿元增至亿元增至1212亿元。亿元。 单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从大厦从19941994年年2 2月动工到月动工到19961996年年7 7月，史月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。房地产必须有有资金和卖楼花的钱支撑。房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置金融资本作后盾，可史玉柱
11、竟将银行搁置一边。一边。而一个企业的生存与发展需要现金而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想而知，当和利润来支持，结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果就更加可想而知。后果就更加可想而知。有人说，巨人应该早采取银行贷款，有人说，巨人应该早采取银行贷款，说不一定能成长发展起来。我们想说不一定能成长发展起来。我们想说，结果也会如过去一样，走向危说，结果也会如过去一样，走向危险，毕竟企业能力的有限性决定了，险，毕竟企业能力的有限性决定了，一口吃不成胖子。而且很是幸运的一口吃不成胖子。而且很是幸运的是，银行没有完全陷入
12、进去，否则是，银行没有完全陷入进去，否则是相当危险和后果严重的。是相当危险和后果严重的。19951995年，一个名为年，一个名为“二次创业二次创业”的总的总体目标被提出：跳出电脑产业，走产体目标被提出：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。史玉柱亲自挂帅，成决矛盾的出路。史玉柱亲自挂帅，成立了立了“三大战役三大战役”总指挥部，下设八总指挥部，下设八大方面军和大方面军和3030多家独立分公司，各级多家独立分公司，各级总经理都改为总经理都改为“方面军司令员方面军司令员 ”或或“军长军长”、“师长师长”。 对巨人集团来说，生物工程是一个完对巨
13、人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域，在对这个市场的开拓全陌生的领域，在对这个市场的开拓中，由于不了解该领域的消费者特性，中，由于不了解该领域的消费者特性，尤其不熟悉这一新领域的资金运作和尤其不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略，巨人集团越陷越深。虽然营销策略，巨人集团越陷越深。虽然1994-19961994-1996年，巨人集团在保健品方年，巨人集团在保健品方面异军突起，但整个生物工程出现全面异军突起，但整个生物工程出现全面亏损。生物工程领域萎缩的一个重面亏损。生物工程领域萎缩的一个重要原因还包括受巨人大厦的拖累。要原因还包括受巨人大厦的拖累。 在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉柱
14、在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉柱曾设想了一个绝纱的财务运作机制：先用开发巨曾设想了一个绝纱的财务运作机制：先用开发巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程产生的利润后过来支持巨人大厦。但是，实际的产生的利润后过来支持巨人大厦。但是，实际的运作出现了偏差，由于巨人大厦预算的不断上升，运作出现了偏差，由于巨人大厦预算的不断上升，史玉柱不能去为生物工程注资，反而不断从生物史玉柱不能去为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦，活钱变成了死钱，工程中抽资去支撑巨人大厦，活钱变成了死钱，结果是巨人大厦没能撑起，反倒赔进了生物工程。结果是
15、巨人大厦没能撑起，反倒赔进了生物工程。19961996年年巨人大厦资金告急。史玉柱决定将保健巨人大厦资金告急。史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦。保健品业务因品方面的全部资金调往巨人大厦。保健品业务因“ “抽血抽血” ”过量，迅速盛极而衰。过量，迅速盛极而衰。 错误的循环连错误的循环连东墙与西墙的应用东墙与西墙的应用将所筹来的将所筹来的1 1亿多亿多元的资金投资于寄予厚望新兴产业，缺乏明显的市场化能力，元的资金投资于寄予厚望新兴产业，缺乏明显的市场化能力，缺乏对市场环境和过去成功的认识，毕竟一业务领域，要获缺乏对市场环境和过去成功的认识，毕竟一业务领域，要获得利润需要一定的生命周期得
16、利润需要一定的生命周期投入期、成长期、成熟期、投入期、成长期、成熟期、衰退期或重新成长期。任何一项业务，若要成功，都会或长衰退期或重新成长期。任何一项业务，若要成功，都会或长或短经过生命周期，只是我们尽量压缩投入、衰退期，延长或短经过生命周期，只是我们尽量压缩投入、衰退期，延长成长、成熟期，获得更多的现金流和利润。这样的险棋进一成长、成熟期，获得更多的现金流和利润。这样的险棋进一步加重了巨人的危险呀。步加重了巨人的危险呀。民营企业创业时在申请贷款方面一直处于劣势，因此他们已民营企业创业时在申请贷款方面一直处于劣势，因此他们已习惯于滚雪球式的自我积极累，赚点钱就投入，再赚钱再投习惯于滚雪球式的自
17、我积极累，赚点钱就投入，再赚钱再投入，而对现代企业的资本运作方式不熟悉，当面临较大较复入，而对现代企业的资本运作方式不熟悉，当面临较大较复杂的投资时很容易出现财务运作上的问题。杂的投资时很容易出现财务运作上的问题。突变式的巨人管理变革。管理的目标就是突变式的巨人管理变革。管理的目标就是如何使企业更具有生命力，就是如何获得如何使企业更具有生命力，就是如何获得更多的利润。管理的进步和升级，是需要更多的利润。管理的进步和升级，是需要基础的，毕竟管理中人的成分用基础的，毕竟管理中人的成分用8 8：2 2原则原则来讲，人占了来讲，人占了80%80%，是动态的人，针对，是动态的人，针对人的管理变革，管理基
18、础系统不能少，缺人的管理变革，管理基础系统不能少，缺乏基础的管理变革经不住不良的市场环境乏基础的管理变革经不住不良的市场环境下的冲击。巨人的管理变革几乎是大换血下的冲击。巨人的管理变革几乎是大换血的方式运行，风险是巨大的，要么走向成的方式运行，风险是巨大的，要么走向成功，要么走向失败。功，要么走向失败。近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷人们看到多元化经
19、营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。入财务危机甚至破产危机之路。像生产洗衣像生产洗衣粉的活力粉的活力2828进入水饮料行业，生产生血剂口服进入水饮料行业，生产生血剂口服液的红桃液的红桃K K集团进入生物农药行业以及当前许集团进入生物农药行业以及当前许多家用电器企业纷纷进入轿车行业即是这一现多家用电器企业纷纷进入轿车行业即是这一现象的形象注解。象的形象注解。多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，因而，证券投资组合理论是多元化活动中的应用，因而，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。经营的理论基础。证券投资组合理论认
20、为，金融资产投资组合可证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险（或非系统风险）。至于那些无法称为可分散风险（或非系统风险）。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险（或用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险（或系统风
21、险）。当这一原理应用到企业生产经营活动系统风险）。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。时，即为企业的多元化经营活动。运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，只有非完全相关的证券所构成的投资一在于，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（甚至可能是核心业务）的基弃部分原有业务（甚至可能是核心业务）的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满础上从事与原有业务
22、不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与多元化而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营的目的相矛盾。经营的目的相矛盾。企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力，企业面对市场变化作出反应发展的长期支撑力，企业面对市场变化作出反应的能力。它可能表现为先进的技术，或一种服务的能力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生
23、尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则，心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则，只能只能“昙花一现昙花一现”。企业一时的成功并不表明企。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业核心能力要靠企业业已经拥有了核心能力。企业核心能力要靠企业的长期培植。的长期培植。由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元
24、化经营的策略。从这个角度说，企业必须首出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管理型战巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管理型战略
25、与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和发展核略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。尽管这种外延式扩张的道路的竞争优势无法得以持续存在。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。而为企业理下了致命的隐患。 公司的多元化发展必须与其核公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中植
26、公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。期稳定发展。 巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务资源被周期长的房地产行业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。生物工程因正常运作的基本费
27、用和广告费用不足生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。而深受影响。巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。 确保公司有限财务
28、资源的合确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健从而在资金上保证公司的健康发展。康发展。 随着多元化经营道路的发展，企业规模随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集
29、团内部难于协调运作，下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。财务失控也就在所难免。巨人集团采用的是控股型组织结构形巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。伐。传媒披露传媒披露巨人集团巨人集团1 1位副总裁及位副总裁及7 7位分公司经理携巨款潜逃。位分公司经理携巨款
30、潜逃。公司集团化必须与财务控制制度公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。键的一个环节。 4 4年后的今天，史玉柱又以年后的今天，史玉柱又以“脑白脑白金金”再次进入世人眼界，他和他的再次进入世人眼界，他和他的故事总有说不完的风云乍起，道不故事总有说不完的风云乍起，道不尽的余波未了。这在史玉柱是一个尽的余波未了。这在史玉柱是一个进步还是一种新的危机，至今很难进步还是一种新的危机，至今很难骤下定论，他到底曾经给我们带来骤下定论，他到底曾经给我们带来过什么，又留下了什么？过什么，又留下了什么？
