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1、公司战略与风险管理公司战略与风险管理黄黄 霖霖经济与管理学院经济与管理学院课程结构与内容：课程结构与内容：课课程程内内容容第一章第一章战略管理概论战略管理概论第二章第二章环境分析环境分析第三章第三章战略类型与基本战略战略类型与基本战略第四章第四章战略扩张与发展战略扩张与发展第五章第五章战略分析与选择战略分析与选择第八章第八章风险与风险管理风险与风险管理第六章第六章战略实施战略实施第七章第七章战略评价与控制战略评价与控制战略评价与控制第七章第七章战略评价与控制战略评价与控制v第一节第一节 战略控制过程战略控制过程v第二节第二节 战略控制标准战略控制标准 v第三节第三节 战略控制方法战略控制方法v
2、第四节第四节 业务流程再造业务流程再造本章结构框架：本章结构框架：v第一节第一节战略控制过程战略控制过程v第二节第二节战略控制标准战略控制标准v第三节第三节战略控制方法战略控制方法一、预算控制一、预算控制二、平衡计分卡二、平衡计分卡三、标杆学习三、标杆学习v第四节第四节业务流程再造业务流程再造一、流程再造的概念一、流程再造的概念二、流程再造的实施二、流程再造的实施 三、流程再造的应用三、流程再造的应用战略评价与控制战略评价与控制导言：导言：战略实施与控制战略实施与控制 v战略实施战略实施是将是将公司战略公司战略付诸实施的过程。付诸实施的过程。战略实施是一个战略实施是一个自上而下自上而下的动态管
3、理过程，在的动态管理过程，在“分析决策执行反馈分析决策执行反馈再分析再决策再执行再分析再决策再执行”的不断循环中达成目标。的不断循环中达成目标。企业战略实施包含四个阶段：企业战略实施包含四个阶段： v1.1.战略发动。战略发动。包括员工培训，灌输新的思想、新的观念。包括员工培训，灌输新的思想、新的观念。v2.2.战略计划。战略计划。将经营战略分解为几个战略实施阶段，对各将经营战略分解为几个战略实施阶段，对各分阶段目标进行分阶段目标进行统筹规划、组织安排、资源配置统筹规划、组织安排、资源配置。v3.3.战略运作。战略运作。包括领导素质观念；组织机构；企业文化；包括领导素质观念；组织机构；企业文化
4、；资源结构与分配；信息沟通；激励制度等因素。资源结构与分配；信息沟通；激励制度等因素。v4.4.战略控制。战略控制。包括建立控制系统、监控绩效和评估偏差、包括建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。控制及纠正偏差三个方面。战略评价与控制第一节第一节 战略控制过程战略控制过程一、战略评价与控制的概念一、战略评价与控制的概念v战略评价战略评价是检测是检测战略实施战略实施进展，评价战略执行业绩，进展，评价战略执行业绩，不断修正不断修正战略决策战略决策，以期达到预期目标。包括：考，以期达到预期目标。包括：考察察企业战略企业战略的内在基础；将预期结果与实际结果进的内在基础；将预期结果与
5、实际结果进行比较；采取纠正措施。行比较；采取纠正措施。v战略控制战略控制是指检查战略进展情况，评价企业绩效，是指检查战略进展情况，评价企业绩效，发现战略差距，分析偏差的原因，纠正偏差。发现战略差距，分析偏差的原因，纠正偏差。 v评价是手段，控制是目的。评价是手段，控制是目的。控制控制着重于战略实施的着重于战略实施的过程，过程，评价评价着重于实施的结果的评价。着重于实施的结果的评价。战略评价与控制二、战略失效的概念与类型二、战略失效的概念与类型v1.1.战略失效的概念战略失效的概念vv战略实施结果偏离了预定目标或战略管理的理想状态。战略实施结果偏离了预定目标或战略管理的理想状态。战略实施结果偏离
6、了预定目标或战略管理的理想状态。战略实施结果偏离了预定目标或战略管理的理想状态。v2.2.战略失效的原因战略失效的原因v(1)(1)企业内部缺乏必要的有效沟通企业内部缺乏必要的有效沟通; ;v(2)(2)企业内部信息的传递和反馈受阻企业内部信息的传递和反馈受阻; ;v(3)(3)战略实施所需的资源条件出现较大缺口战略实施所需的资源条件出现较大缺口; ;v(4)(4)用人不当，主管、作业人员不称职或玩忽职守用人不当，主管、作业人员不称职或玩忽职守; ;v(5)(5)公司管理者决策错误，战略目标存在严重缺陷公司管理者决策错误，战略目标存在严重缺陷; ;v(6)(6)外部环境出现较大变化，现有战略难
7、以适应。外部环境出现较大变化，现有战略难以适应。战略评价与控制v3.3.战略失效的类型战略失效的类型v(1)(1)早期失效：早期失效：v在战略实施初期，由于新战略没有被全体员工理解和接受，在战略实施初期，由于新战略没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。致较高的早期失效率。v(2)(2)偶然失效：偶然失效：v在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。战略失效，这就是偶然失效。v(3)(3)晚期失效：晚期失效
8、：v当战略推进一段时间之后，原先对战略环境的预测与现实当战略推进一段时间之后，原先对战略环境的预测与现实情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大。情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大。中村邦夫中村邦夫“辞职信辞职信”战略评价与控制第二节第二节 战略控制标准战略控制标准一、战略性绩效管理一、战略性绩效管理v战略性绩效管理是对企业长期战略性绩效管理是对企业长期战略制定战略制定实施过程及实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。激励机制的一种管理制度。v战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，战略绩效管理即以战
9、略为导向的绩效管理系统， 其活动内容主要包括两方面：其活动内容主要包括两方面： v1.根据企业战略，根据企业战略，建立绩效管理体系；建立绩效管理体系；v2.依据相关的绩效管理制度，依据相关的绩效管理制度，对经营责任人进行对经营责任人进行绩效评价绩效评价，并根据评价结果进行并根据评价结果进行价值分配价值分配。战略评价与控制战略评价与控制战略控制的基本内容：战略控制的基本内容：v从控制切入点来看，战略控制可以分为如下五种：从控制切入点来看，战略控制可以分为如下五种：v1.1.财务控制。财务控制。这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括要的控
10、制方式，包括预算控制预算控制和比率控制。和比率控制。v2.2.生产控制。生产控制。品种、数量、质量、成本、交货期及服务方面品种、数量、质量、成本、交货期及服务方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。v3.3.销售规模控制。销售规模控制。销售规模太小，会影响经济效益，太大会销售规模太小，会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益。占用较多的资金，也影响经济效益。v4.4.质量控制。质量控制。包括对企业包括对企业工作质量工作质量和产品质量的控制。和产品质量的控制。v5.5.成本控制。成本控制。通过成本控制使各项费用降低到最低水平
11、，其通过成本控制使各项费用降低到最低水平，其难点在于企业大多数部门和单位是非独立核算的。难点在于企业大多数部门和单位是非独立核算的。战略评价与控制二、关键性业绩评价指标二、关键性业绩评价指标v常见财务和非财务性的关键业绩指标：常见财务和非财务性的关键业绩指标：经营活动经营活动关键业绩指标关键业绩指标市场营销市场营销销售数量、毛利率、市场份额销售数量、毛利率、市场份额生产生产利用能力、质量标准利用能力、质量标准物流物流利用能力、服务水平利用能力、服务水平新的生产发展新的生产发展投诉率、回购率投诉率、回购率广告计划广告计划了解水平、属性等级、成本水平了解水平、属性等级、成本水平管理信息管理信息报告
12、时限、信息准确度报告时限、信息准确度战略评价与控制业绩考核体系：业绩考核体系：德能勤绩廉健德能勤绩廉健 v德能勤绩廉健：德能勤绩廉健：评价和任用干部涉及五方面。评价和任用干部涉及五方面。v德：德：包括政治品德、伦理道德、心理品德和职业道德。关键包括政治品德、伦理道德、心理品德和职业道德。关键是考核其政治思想品德和职业道德。是考核其政治思想品德和职业道德。v能：能：对人员的才识和业务专业技术水平的要求。能力决定了对人员的才识和业务专业技术水平的要求。能力决定了工作人员是否承担得起某项工作任务的工作能力。工作人员是否承担得起某项工作任务的工作能力。v勤：勤：工作尽力尽责，勤奋不怠。古语说：工作尽力
13、尽责，勤奋不怠。古语说：“勤能补拙勤能补拙”。v绩：绩：工作实绩，综合反映工作能力、水平的标志。工作实绩，综合反映工作能力、水平的标志。v廉：廉：“公生明，廉生威公生明，廉生威”“”“其身正，不令则行；其身不正，其身正，不令则行；其身不正，虽令不从虽令不从”，就是道德操守对于人的重要性。，就是道德操守对于人的重要性。战略评价与控制第三节第三节战略控制工具战略控制工具一、预算控制一、预算控制v(1)(1)增量预算增量预算(Incremental budgeting)(Incremental budgeting)v新的预算使用以前期间的预算或实际业绩作为基础来编制，新的预算使用以前期间的预算或实际
14、业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。在此基础上增加相应的内容。v(2)(2)零基预算零基预算(Zero-based budgeting)(Zero-based budgeting)v零基预算是指每个新的期间重新判断所有费用。零基预算始零基预算是指每个新的期间重新判断所有费用。零基预算始于于“零基础零基础”，需要分析企业各部门的需求和成本。，需要分析企业各部门的需求和成本。v(3)(3)其他预算方式：其他预算方式：v包括：包括：项目预算、灵活预算、产品周期预算等形式。项目预算、灵活预算、产品周期预算等形式。战略评价与控制二、平衡计分卡二、平衡计分卡 ( (重点重点) ) v卡普兰和诺顿
15、卡普兰和诺顿提出平衡计分卡法，它是一种平衡四个不同提出平衡计分卡法，它是一种平衡四个不同角度的衡量方法。它平衡了角度的衡量方法。它平衡了短期与长期业绩短期与长期业绩、外部与内部外部与内部的业绩的业绩、财务与非财务业绩财务与非财务业绩以及以及不同利益相关者的角度不同利益相关者的角度。战略评价与控制v平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard(The Balanced ScoreCard，简称，简称BSCBSC），就是），就是根据根据企业组织企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。的战略要求而精心设计的指标体系。v平衡计分卡平衡计分卡是一种是一种绩效管理绩效管理的工具。将的
16、工具。将企业战略目标企业战略目标逐层逐层分解转化为各种具体的分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系相互平衡的绩效考核指标体系，并，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业企业战略目标战略目标的完成建立起可靠的执行基础的完成建立起可靠的执行基础”。 v平衡计分卡打破了传统的单一平衡计分卡打破了传统的单一财务指标财务指标衡量业绩的方法。衡量业绩的方法。在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素客户因素、内部流程管理过程内部流程管理过程和和员工员工的学习成长的学习成长，在集团，在集团战略规
17、划战略规划与与执行管理方面发挥非常重要的作用。执行管理方面发挥非常重要的作用。 平衡计分卡的运用：平衡计分卡的运用：战略评价与控制v 财务角度。财务角度。包含了股东的价值。包含了股东的价值。财务角度主要关注股财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标。东对企业的看法，以及企业的财务目标。v 顾客角度。顾客角度。通常包括：通常包括：定义目标市场和扩大关键细分定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。市场的市场份额。如如市场份额市场份额、客户留住率客户留住率、客户获得率客户获得率、顾客满意度顾客满意度、顾客获利水平顾客获利水平等。等。 v 内部流程角度。内部流程角度。包括一些驱动目标，它
18、们能够使企业包括一些驱动目标，它们能够使企业更加专注于客户的满意度，更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。v 创新与学习角度。创新与学习角度。平衡计分卡最大的优点就是它能够平衡计分卡最大的优点就是它能够把创新与学习列为四个角度中的一个。把创新与学习列为四个角度中的一个。创新与学习角度对创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用。任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用。平衡计分卡的运用：平衡计分卡的运用：战略评价与控制平衡计分卡的运用：平衡计分卡的运用：战
19、略评价与控制平衡计分卡的运用：平衡计分卡的运用：战略评价与控制三、标杆学习三、标杆学习v1.1.标杆学习（标杆学习（BenchmarkingBenchmarking） v将自己的业绩与一流公司相对比，来确定这些公司能达到将自己的业绩与一流公司相对比，来确定这些公司能达到他们的业绩表现水平，并以改进自己业绩表现的流程他们的业绩表现水平，并以改进自己业绩表现的流程。v标杆学习，源于标杆学习，源于7070年代末年代末8080年代初，美国向日本学习。年代初，美国向日本学习。v首先开展标杆学习的是美国施乐公司：首先开展标杆学习的是美国施乐公司：v公司从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等指标公司从生
20、产成本、周期时间、营销成本、零售价格等指标领域中，找出一些明确的衡量项目和标准，将施乐公司在领域中，找出一些明确的衡量项目和标准，将施乐公司在这些项目的表现与日本竞争对手进行比较，找出差距。这些项目的表现与日本竞争对手进行比较，找出差距。v其后，标杆学习在西方企业之中掀起效仿风潮，成为优化其后，标杆学习在西方企业之中掀起效仿风潮，成为优化企业水平、提高企业水平、提高战略管理战略管理效果的有效工具。效果的有效工具。 战略评价与控制v2.2.标杆学习的类型标杆学习的类型v1 1）内部标杆）内部标杆学习v内部标杆学习简便易行。不仅表现在资料和信息容易获取内部标杆学习简便易行。不仅表现在资料和信息容易
21、获取与分析，更体现在促进企业各部门之间沟通的功能上。与分析，更体现在促进企业各部门之间沟通的功能上。 v2 2）竞争型标杆学习）竞争型标杆学习v目的是找出竞争对手的产品、流程及经营成果等特定资讯，目的是找出竞争对手的产品、流程及经营成果等特定资讯，然后再与自己组织的类似资讯做比较。然后再与自己组织的类似资讯做比较。v3 3）功能型标杆学习）功能型标杆学习v企业跳出行业或地区的局限，放眼观察其它产业领导者的企业跳出行业或地区的局限，放眼观察其它产业领导者的作业方式，分析他们取得成功的原因。作业方式，分析他们取得成功的原因。v换言之，标杆企业的绩效是唯一的考核标准，有利于创新换言之，标杆企业的绩效
22、是唯一的考核标准，有利于创新与突破。而不在乎其所处的产业、规模及其他因素。与突破。而不在乎其所处的产业、规模及其他因素。战略评价与控制一、流程再造的概念一、流程再造的概念v业务流程再造是业务流程再造是9090年代由麻省理工学院的计算机教授年代由麻省理工学院的计算机教授迈克尔迈克尔哈默哈默和和CSCCSC管理顾问公司董事长管理顾问公司董事长钱皮钱皮提出的。提出的。v19931993年，在他们联手著出的年，在他们联手著出的公司重组公司重组企业革命宣言企业革命宣言一一书中，哈默和钱皮指出，书中，哈默和钱皮指出，200200年来，人们一直遵循亚当年来，人们一直遵循亚当斯斯密的密的劳动分工劳动分工的思想
23、来建立和管理企业，即注重把工作分解的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤。为最简单和最基本的步骤。v目前，应把工作任务重新组合到首尾一贯的目前，应把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程工作流程中去。中去。就是必须彻底改变传统的工作方式。改变把一项完整的工作就是必须彻底改变传统的工作方式。改变把一项完整的工作分成不同部分、由独立的部门依次进行的工作方式。分成不同部分、由独立的部门依次进行的工作方式。第四节第四节 业务流程再造业务流程再造战略评价与控制v于是，他们给于是，他们给BPRBPR下定义：下定义：“为了飞跃性地改善为了飞跃性地改善成本成本、质量质量、服务服务、速度速
24、度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。行根本性的重新思考并彻底改革。”v定义：定义：通过使用各种方法通过使用各种方法/ /工具，并结合工具，并结合现代信息科学现代信息科学现代信息科学现代信息科学技术，技术，对组织内或组织之间的对组织内或组织之间的工作流和流程工作流和流程工作流和流程工作流和流程进行分析和重新设计，进行分析和重新设计，以大幅度提高流程的效率和绩效。以大幅度提高流程的效率和绩效。v流程再造流程再造BRPBRP的四个要素的四个要素重新设计工作方式和重新设计工作方式和工作程序工作程序，以追求更高的工作效率；，
25、以追求更高的工作效率；结构性重组，将结构性重组，将多层性多层性的功能架构改为的功能架构改为交互性交互性的；的；全新的、整体性的全新的、整体性的信息信息管理及评价系统；管理及评价系统；新价值观、即把新价值观、即把顾客满意顾客满意放在首位。放在首位。战略评价与控制为何要进行业务流程改造？为何要进行业务流程改造？传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无法创造传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无法创造更佳的竞争优势，尤其是更佳的竞争优势，尤其是 3C 3C 环境环境: :顾客第一顾客第一(CUSTOMERS)(CUSTOMERS)企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权企业不再处于
26、上风，顾客拥有决定与支配的主导权客户导向，预期客户的真正需求与潜在需求客户导向，预期客户的真正需求与潜在需求竞争激烈竞争激烈(COMPETITION)(COMPETITION)定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程快速持续的改善，保持竞争优势（中兴、华为）快速持续的改善，保持竞争优势（中兴、华为）不断改变不断改变(CHANGE)(CHANGE)重新定位重新定位凤凰涅槃凤凰涅槃凤凰涅槃凤凰涅槃重建系统重建系统绝地反击绝地反击绝地反击绝地反击战略评价与控制v1.1.宣传与沟通宣传与沟通v2.2.了解内、外目标了解内、外目标v3.3.诊断现有程序诊断
27、现有程序v4.4.修改现有程序修改现有程序v5.5.设定标杆设定标杆v6.6.设计再造流程设计再造流程v7.7.执行再造流程执行再造流程v8.8.评估实施后的绩效评估实施后的绩效二、流程再造二、流程再造BRPBRP实施步骤实施步骤变形金刚系列：变形金刚系列：1.索尼索软索尼索软2.大象无形大象无形3.苹果咬手苹果咬手战略评价与控制vBPRBPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行，其中，美国企业的一些主要方法有：情况来进行
28、，其中，美国企业的一些主要方法有：v将数项业务组合、合并为一；将数项业务组合、合并为一；v工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；v超越组织的界限，以最简约的方式完成工作；超越组织的界限，以最简约的方式完成工作；v尽量减少检查、控制和调整等管理工作。尽量减少检查、控制和调整等管理工作。撤消、合并、重排、简化撤消、合并、重排、简化流程再造BRP的具体方法战略评价与控制流程改造的几个成功因素流程改造的几个成功因素1 1. . 站在顾客满意的观点，重新设计流程站在顾客满意的观点，重新设计流程2 2. . 包括授权，实行根本性的改善包括授权，实行根本性的改善3 3. .
29、 全面活用信息全面活用信息, ,技术技术4 4. . 员工的活性化员工的活性化5 5. . 系统思考的流程改造系统思考的流程改造员工的新信念员工的新信念: :1 薪水是顾客付的，公司内任何影响客户的因素都很重要薪水是顾客付的，公司内任何影响客户的因素都很重要2 上班算不上有功，公司付我薪水，是因为我能创造价值上班算不上有功，公司付我薪水，是因为我能创造价值3 不应该推卸责任，我必须承担责任，并能解决实际问题不应该推卸责任，我必须承担责任，并能解决实际问题4 没有人能够预知明天，不断的学习，是我工作的一部份没有人能够预知明天，不断的学习，是我工作的一部份战略评价与控制三、流程再造三、流程再造BP
30、RBPR的应用的应用v9090年代初，年代初，福特汽车公司福特汽车公司位于北美的应付帐款部有位于北美的应付帐款部有500500多名多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项应付款项。v按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有有500500多个员工处理应付款是非常合理的。多个员工处理应付款是非常合理的。v但是，但是，日本马自达公司日本马自达公司负责应付帐款工作的只有负责应付帐款工作的只有5 5个职员。个职员。v应付帐款部本身只是负责核对应付帐款部本身只是负责核对“三证三证”，三证相符则付款，三
31、证相符则付款，不符则查，查清再付。应付帐款不是一个流程，但采购却不符则查，查清再付。应付帐款不是一个流程，但采购却是业务流程。公司对采购进行了流程重组。是业务流程。公司对采购进行了流程重组。v业务流程业务流程重组完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部重组完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部本身。现在应付帐款部125125人（仅为原来的人（仅为原来的2525）。）。战略评价与控制500多名多名采购定单采购定单供应商供应商货物货物入库文件入库文件采购部采购部采购采购定单定单副本副本发票发票货款货款Ford北美货款支付处北美货款支付处员工员工货款支付处货款支付处Mazda员工员
32、工仅仅仅仅5 名名业务流程再造（业务流程再造（BRPBRP）案例分析）案例分析业业业业务务务务流流流流程程程程再再再再造造造造：信信信信息息息息技技技技术术术术应应应应用用用用战略评价与控制电子手段发出定单电子手段发出定单供应商供应商货物货物采购部采购部采购采购定单定单副本副本电子支付电子支付中央数据库中央数据库应付帐户应付帐户Ford北美货款支付处北美货款支付处员工员工125名名业业业业务务务务流流流流程程程程再再再再造造造造：信信信信息息息息技技技技术术术术应应应应用用用用业务流程再造（业务流程再造（BRPBRP）案例分析）案例分析战略评价与控制公司战略与风险管理公司战略与风险管理第七章第七章 战略评价与控制战略评价与控制
