人力资源管理规划.ppt

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1、（二级）人力资源管理师（二级）人力资源管理师 人力资源规划人力资源规划1人力资源管理师工作要求（六个模人力资源管理师工作要求（六个模块）块）人力资源规划人力资源规划 招聘与配置招聘与配置培训与开发培训与开发 绩效管理绩效管理薪酬福利管理薪酬福利管理劳动关系管理劳动关系管理2考试科目及题型科科 目目题题 型型内内 容容分分 值值理论（8:30-10:00)单选题、多选题（机读卡作答）职业道德、基础知识、专业知识100分实操(10:30-12:30)简答题、综合分析题（纸笔作答）以专业知识为主100分综合(14:00-15:00)论文+论文答辩（书面答辩）考生自己撰写论文，专家针对论文出题100分

2、3二级考试各模块的比重二级考试各模块的比重模块模块理论知识理论知识操作技能操作技能基础知识（基础知识（10%）100人力资源规划（人力资源规划（35%）1520招聘和配置（招聘和配置（30%）1515培训和开发（培训和开发（30%）1515绩效管理（绩效管理（30%）1515薪酬管理（薪酬管理（35%）1520劳动关系管理（劳动关系管理（30%）15154二级二级人力资源人力资源规划规划学习要求学习要求工作内容工作内容能力要求能力要求相关知识相关知识组织结构设组织结构设计与变革计与变革人力资源规人力资源规划划1、能够根据企业内外部环境和发展战略要、能够根据企业内外部环境和发展战略要求，进行部门

3、结构设计求，进行部门结构设计2、能够进行组织结构诊断，发现存在的问、能够进行组织结构诊断，发现存在的问题题3、人力资源规划的步骤、人力资源规划的步骤1、组织结构设计的基本原理、组织结构设计的基本原理2、企业战略与组织结构关系、企业战略与组织结构关系3、企业组织变革的各种方式、企业组织变革的各种方式4、人力资源规划的原理、人力资源规划的原理人力资源需人力资源需求预测求预测1、能够采集处理人力资源需求预测相关的、能够采集处理人力资源需求预测相关的数据和资料数据和资料2、能够进行人力资源需求的总量性预测、能够进行人力资源需求的总量性预测3、能够进行人力资源需求的结构性预测、能够进行人力资源需求的结构

4、性预测1、人力资源规划的基本原理、人力资源规划的基本原理2、人力资源预测的影响因素、人力资源预测的影响因素3、人力资源需求预测的定性、人力资源需求预测的定性和定量方法和定量方法人力资源供人力资源供给预测与供给预测与供求平衡求平衡1、能够进行企业内外部人力资源供给预测、能够进行企业内外部人力资源供给预测2、能够进行企业人力资源供给与需求平衡、能够进行企业人力资源供给与需求平衡3、能够提出中短期企业人力资源规划草案、能够提出中短期企业人力资源规划草案1、人力资源供给预测的模型、人力资源供给预测的模型2、人力资源供求平衡的方法、人力资源供求平衡的方法5人力资源管理与人力资源规划人力资源管理与人力资源

5、规划n人力资源规划（人力资源规划（Human Resource Planning）是）是指企业为实施发展战略，适应内外环境的发展，指企业为实施发展战略，适应内外环境的发展，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，定出相宜的计划和方案，从而使企业人力预测，定出相宜的计划和方案，从而使企业人力资源需求和供给达到平衡的过程。资源需求和供给达到平衡的过程。n人力资源规划是企业发展战略的重要人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分组成部分；n人力资源规划是企业人力资源管理的人力资源规划是企业人力资源管理的基本依据基本依据。结合战略与环境双赢之策略平衡供给

6、与需求6第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计 P1P1学习目标：学习目标：n掌握组织结构设计的掌握组织结构设计的基本原理基本原理n掌握掌握新型新型组织结构组织结构模式模式n掌握组织结构设计的掌握组织结构设计的程序程序9 1.1.1 知识要求知识要求 P1一、一、组织结构设计的基本理论组织结构设计的基本理论 什么是组织？什么是组织？n两个人以上的社会实体两个人以上的社会实体n有确定的目标有确定的目标n有精心设计的结构和协调的活动系统有精心设计的结构和协调的活动系统10组织的性质n共同体共同体: 满足成员需求为目的满足成员需求为目的n自然因素结合: 家庭, 地域, 兴趣n公平分享组织

7、一切n重视 组织团结n重视 成员满足n共同兴趣的满足n具有排外性n功能体功能体: 达成外在目的达成外在目的n由外在力量形成由外在力量形成n追求利润追求利润, 完成计划完成计划n内部成员的满足内部成员的满足, 交流只是手段交流只是手段n重视组织重视组织 强强 甚于组织甚于组织 稳定稳定11n组织结构组织结构是组织是组织内部内部分工协作的分工协作的基本形基本形式或框架。式或框架。n组织结构组织结构为企业提供的是一个组织的基为企业提供的是一个组织的基本框架，是事先规定本框架，是事先规定管理对象管理对象、工作范工作范围围和和联络路线联络路线等事宜。等事宜。 对对“组织结构组织结构”的理解：的理解： P

8、112 对对企业企业 “组织结构设计组织结构设计”的理解：的理解： P1 企业组织结构设计企业组织结构设计，是指以，是指以企业组织结构企业组织结构为为 核心核心的组织系统的整体设计工作。的组织系统的整体设计工作。n是企业总体设计的重要组成部分，也是企是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的业管理的基本前提。基本前提。13（一）组织理论与组织设计理论（一）组织理论与组织设计理论 P1n1.组织理论组织理论又被称作为又被称作为广义的广义的组织理论或组织理论或大组织理论大组织理论，它包，它包括了组织运行的括了组织运行的全部全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技问题，如组织运行的环境、目标、结

9、构、技术、规模、权力、沟通等。术、规模、权力、沟通等。n组织设计理论组织设计理论是是小组织理论小组织理论，主要研究企业组织结构的，主要研究企业组织结构的设计设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。的影响因素来加以研究。n结论：组织理论包括组织设计理论结论：组织理论包括组织设计理论142.组织理论的发展组织理论的发展 P2n组织理论的发展经理了三个阶段：组织理论的发展经理了三个阶段：n1.古典组织理论：古典组织理论：以以行政组织理论行政组织理论为依据，为依据，强调强调组织的组织的刚性结构刚性结构n

10、2.近代组织理论：近代组织理论：以以行为科学行为科学为理论依据，为理论依据，强调强调人的因素人的因素n3.现代组织理论：现代组织理论：以以权变理论权变理论为依据，强调为依据，强调按按内外部条件内外部条件灵活地进行组织设计灵活地进行组织设计153.组织设计理论的分类组织设计理论的分类 P2n（1）静态）静态的观点：主要研究组织的的观点：主要研究组织的体制体制（权责（权责结构）、结构）、机构机构（部门划分的形式和结构）和（部门划分的形式和结构）和规章规章（管理行为规范）（管理行为规范）n（2）动态）动态的观点：在静态设计的基础上加进了的观点：在静态设计的基础上加进了人的因素人的因素以及组织运行过程

11、中的各种问题，如协以及组织运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备与培训等与培训等16结论：结论：n（1）静态组织设计理论仍然占主导地）静态组织设计理论仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。位，依然是组织设计的核心内容。n（2）现代组织设计理论（组织理论的）现代组织设计理论（组织理论的第三个发展阶段）属于动态组织设计理第三个发展阶段）属于动态组织设计理论。论。17（二）（二）组织结构设计的基本原则组织结构设计的基本原则P2n组织设计的基本组织设计的基本原则原则p任务与目标任务与目标p专业分工与协作专业分工与协作p有效管理

12、幅宽有效管理幅宽p集权与分权相结合集权与分权相结合p稳定性与适应性稳定性与适应性基本原则基本原则出发点与归宿点与结构的关系-目的与手段注意横向协调注意横向协调系统管理委员会或会议创造协调的环境制约制约职务的性质人员的素质机制健全反比例关系决定层次的基本因素集权集权统一领导指挥分权分权迅速正确决策受规模、技术、专业管理能力等因素的影响内外环境变化中的稳定运行过程中变革的适应18 二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式 P4-7新型组织结构模式新型组织结构模式（一）多维立体组织结构（一）多维立体组织结构 P4（二）模拟分权组织结构（二）模拟分权组织结构 P5（三）分公司与总公司（三）分公司与总公

13、司 P5（四）子公司与母公司（四）子公司与母公司 P5（五）企业集团（五）企业集团 P67n常见的（传统的）几种组织结构类型（四级教材）（一）直线制 （二）职能制（三）直线职能制（四）矩阵制（五）事业部制192021结构模式结构模式优点优点缺点缺点适用范围适用范围直线制直线制 结结构构简简单单，指指挥挥系系统统清清晰晰、统统一一；责责权权关关系系明明确确；横横向向联联系系少少，内内部部协协调调容容易易；信信息息沟沟通通迅迅速速，解解决问题及时，管理效率高决问题及时，管理效率高 缺缺乏乏专专业业化化的的管管理理分分工工，经经营营事事务务依依赖赖于于少少数数几几个个人人，企企业业领领导导人人必必须

14、须是是经经营营管管理理全全才才，尤尤其其是是企企业业规规模模扩扩大大时时，管管理理就就会会超超过过个个人人能能力力所所能能承承受受的的限限度度，不不利利于于集集中精力研究企业管理中重大问题中精力研究企业管理中重大问题规规模模较较小小或或业业务务活活动动简简单单、稳定的企业稳定的企业直直线线职职能能制制集集权权制制和和分分权权制制结结合合在在保保留留直直线线制制统统一一指指挥挥优优点点的的基基础础上上，引引入入管理工作专业化的做法管理工作专业化的做法规规模模太太大大时时，职职能能部部门门增增多多，部部门门间间横横向向联联系系和和协协作作变变得得更更加加复复杂杂和和困困难难；厂厂长长（经经理理）往

15、往往往无无暇暇顾顾及及企业面临的重大问题企业面临的重大问题规规模模不不太太大大，产产品品品品种种不不太太多多，工工艺艺较较稳稳定定，市市场场信信息息易易掌掌握握的的企业企业事业事业部制部制 权权力力下下放放；有有助助于于事事业业部部主主管管自自主主处处理理日日常常工工作作，提提高高企企业业经经营营者者适适应应能能力力；有有利利于于高高度度专专业业化化；责权利明确责权利明确结结构构重重迭迭，管管理理人人员员膨膨胀胀，各各事事业业部独立性强，容易忽视整体利益部独立性强，容易忽视整体利益经经营营规规模模大大，业业务务多多样样化化、市市场场环环境境差差异异大大，要要求求具具有有较较强强适适应应性性（柔

16、柔性性）的的企企业业矩阵矩阵制制具具双双道道命命令令系系统统，纵纵横横结结合合较较好好，有有利利于于部部门门间间协协作作和和配配合合。组组建建方方便便；既既保保持持组组织织结结构构的的稳稳定定，又又适适应应管管理理任任务务的的多多变变要要求求；将将综综合合管管理理与与专专业业管管理理结结合合起来起来组织关系比较复杂组织关系比较复杂适适用用于于创创新新任任务务较较多多，生生产产经经营营复复杂杂多多变变以以科科研研开发为主的企业开发为主的企业 常见的几种组织结构模式的比较常见的几种组织结构模式的比较22（一）新型组织结构模式（一）新型组织结构模式多维立体多维立体组织结构组织结构n这种结构是在这种结

17、构是在矩阵结构矩阵结构这种这种双维因素基础双维因素基础上，再加一维上，再加一维或多维（空间或多维（空间或时间等）因或时间等）因素而形成的一素而形成的一种立体结构。种立体结构。（P4P4） 职职能能部部A职职能能部部D职职能能部部C职职能能部部B事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C事业部事业部D总部总部地区部地区部A地区部地区部B地区部地区部C23（一）多维立体组织结构（一）多维立体组织结构 （P4P4） 多维立体组织结构包括三类主要的管理组织机构系统：多维立体组织结构包括三类主要的管理组织机构系统：n按产品划分的事业部按产品划分的事业部产品利润中心产品利润中心n按职能划分的专业参谋机构按

18、职能划分的专业参谋机构专业成本中心专业成本中心n按地区划分的管理机构按地区划分的管理机构地区利润中心地区利润中心n这种组织结构模式把三方很好地统一协调起来，由这种组织结构模式把三方很好地统一协调起来，由三方共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产三方共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。主要适用于大的与销售进行领导。主要适用于大的跨国公司跨国公司n因此，多维立体组织结构包括三个维度：因此，多维立体组织结构包括三个维度： 产品、地区与职能产品、地区与职能24（二）新型组织结构模式（二）新型组织结构模式模拟分权组模拟分权组织结构织结构n优点是：除了调动各生产单优点是：除了调动各生

19、产单位的积极性外，就是解决企位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。到战略问题上来。n缺点是，不易为模拟的生缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺力方面也存在着明显的缺陷。陷。n模拟分权制组织结构模拟分权制组织结构是一种介

20、于直线职能制和事业部制之间的是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有有“模拟性模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。性，达到改善企业生产经营管理的目的。P525（三）分公司与总公司（三）分公司与

21、总公司 P5n这种结构模式较多地出现在由横向合并而形这种结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中。成的企业中。分公司是总公司的分支机构或附分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均属机构，在法律上和经济上均无独立性无独立性，不是不是独立的法人企业。独立的法人企业。n特点：特点：分公司没有自己的独立名称；分公司没有自己的独立名称；没有独立的章程和董事会；没有独立的章程和董事会；其全部资产是总公司资产的一部分。其全部资产是总公司资产的一部分。26（四）子公司与母公司（四）子公司与母公司 P5n子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的立的法

22、人企业法人企业。n特点：特点：1.1.子公司不是母公司本身的一个组成部分或分子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构；支机构；2.2.有自己的公司名称和董事会；有自己的公司名称和董事会；3.3.有独立的法人财产，并以此承担有限责任；有独立的法人财产，并以此承担有限责任；4.4.可以以自己的名义从事各种业务活动和民事可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。诉讼活动。注意：子公司有法人资格；分公司没有法人资格注意：子公司有法人资格；分公司没有法人资格27 思考：思考：子公司和分公司子公司和分公司的的区别区别 子公司子公司分公司分公司p集团或母公司控股集团或母公司控股p有自己的公司名称和

23、有自己的公司名称和董事会董事会p有独立的法人财产有独立的法人财产p有限责任有限责任p可以从事各种业务活可以从事各种业务活动和民事诉讼活动动和民事诉讼活动p母公司的分支机构或母公司的分支机构或附属机构附属机构p没有独立的公司名称没有独立的公司名称和董事会和董事会p在法律上和经济上均在法律上和经济上均无独立性，全部财产是无独立性，全部财产是母公司资产的一部分母公司资产的一部分28（五）企业集团（五）企业集团 P6-7n企业集团企业集团是一种是一种以母子公司以母子公司为主体，通过产权为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的法人

24、组织共同组成的经济联合体经济联合体。n1.1.企业集团企业集团n的结构图的结构图n（见右图）（见右图）n（P6 P6 图图1-31-3）核心核心层(控股公司控股公司)紧密密层被控股被控股(子公司子公司)半半紧密密层(被参股的关被参股的关联公司公司)松散松散层(契契约关系的关关系的关联公司公司)企企业集集团中企中企业之之间关系示意关系示意图292.企业集团的职能机构框图企业集团的职能机构框图 P6n（1 1）依托型组织职能机构）依托型组织职能机构 P6-7P6-7n 主体企业的职能机构兼任n（2 2）独立型组织职能机构）独立型组织职能机构 P7P7n 独立的专门职能机构n（3 3）智囊机构及业务

25、公司和专业中心）智囊机构及业务公司和专业中心 P7 P7 决策咨询委员会、战略研究部或信息中心、公司n（4 4）非常设机构）非常设机构 P7P7n 临时性工作机构（临时团队）30n组织结构设计组织结构设计程序程序以工作以工作任务为任务为中心中心直线制直线制直线职能制直线职能制矩阵制矩阵制以成果以成果为中心为中心事业部制事业部制模拟分权制模拟分权制以关系以关系为中心为中心将其他组织形式进将其他组织形式进行综合运用行综合运用89页分析影响因素选择最佳模式根据所选模式划分独立部门选择部门结构、设置组织机构各部门结合起来形成特定组织结构根据环境变化不断调整组织结构企业环境企业规模战略目标信息沟通优劣势

26、对比 一、组织结构设计的程序一、组织结构设计的程序P831二、部门结构不同模式的选择二、部门结构不同模式的选择 P8部门结构模部门结构模式式使使 用用 情情 况况缺缺 点点以工作任务以工作任务为中心为中心（考（考核的是过程）核的是过程）直线制直线制直线职能制直线职能制矩阵制矩阵制明确性和高度稳定明确性和高度稳定性。性。适用于成员素质低、适用于成员素质低、环境稳定和小企业环境稳定和小企业难以了解整体任难以了解整体任务。只适用于企务。只适用于企业规模小、环境业规模小、环境变化小情况变化小情况以成果为中以成果为中心心（考核的是（考核的是结果）结果）事业部制事业部制模拟分权制模拟分权制事业部制事业部制

27、企业规模企业规模大、产品多分布广。大、产品多分布广。模拟分权模拟分权生产技术生产技术经营联系紧。成员素经营联系紧。成员素质高环境复杂质高环境复杂机构多、费用多，机构多、费用多，不能完全拥有自不能完全拥有自主权主权以关系为中以关系为中心心将其他组织将其他组织形式进行综形式进行综合运用合运用出现在特别巨大的出现在特别巨大的企业和项目中。企企业和项目中。企业规模大业规模大实用性差，缺乏实用性差，缺乏明确性和稳定性明确性和稳定性一般企业不采用一般企业不采用32某房地产公司近年来业务蓬勃发展，同时开工某房地产公司近年来业务蓬勃发展，同时开工的商品房项目就有的商品房项目就有3 3处，如果你是该企业的人力处

28、，如果你是该企业的人力资源部经理，你认为该公司应采取哪一种组织资源部经理，你认为该公司应采取哪一种组织结构较适合企业的实际情况和发展呢？绘制组结构较适合企业的实际情况和发展呢？绘制组织结构图，并指出该组织结构的优缺点。织结构图，并指出该组织结构的优缺点。案例练习案例练习33该公司宜采用该公司宜采用矩阵式矩阵式的组织结构的组织结构 总经理职能部门1职能部门2职能部门3A项目小组B项目小组C项目小组答案要点答案要点34第二单元第二单元 企业组织结构变革企业组织结构变革 P9P9学习目标：学习目标：n了解企业战略与组织结构的了解企业战略与组织结构的关系关系n掌握企业组织结构掌握企业组织结构变革变革程

29、序程序n能够进行企业组织结构能够进行企业组织结构整合整合35 企业战略与组织结构的关企业战略与组织结构的关系系n1.1.钱德勒的结论：钱德勒的结论：组织结构服从战略需要组织结构服从战略需要(P10)n2.2.发展阶段决定组织结构形式发展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用效运用)（详见下页）（详见下页）n3.3.企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化组织战略变化36不同不同时期时

30、期的的组织结构战略组织结构战略组织起步阶段组织起步阶段地区开拓阶段地区开拓阶段纵向发展阶段纵向发展阶段产品多样化阶段产品多样化阶段战略重点战略重点是是扩大规模扩大规模，因此不需要，因此不需要系统系统、完、完整的整的组织结构组织结构； 需要需要设设立若干立若干职能部门职能部门，以，以解决地区解决地区分散而分散而产生产生的的协调协调、标准标准化和化和专业专业化等化等问题问题。 需要需要进一步扩大进一步扩大功能，提高功能，提高组织效率组织效率；可能引起可能引起组织结构组织结构的重大的重大变革变革，即从集权制即从集权制结构转向分权制结构结构转向分权制结构； 37企业发展企业发展到一定到一定阶段阶段，企

31、业应采用适合企业应采用适合的的组织发展战略组织发展战略，对组织结对组织结构构做出做出相应的调整相应的调整。主要。主要战略战略有：有： 增大增大数量战略数量战略。在行业处于发展阶段在行业处于发展阶段，只需，只需采用简单采用简单的的结构结构或形式。或形式。 扩大地区战略扩大地区战略。随着行业进一步发展随着行业进一步发展，要求，要求企业将产品企业将产品或或服服务扩展务扩展到其他到其他地区地区。为了协调这些产品为了协调这些产品和和服务服务，形成，形成标准化和标准化和专业化专业化，企业组织企业组织要求建立要求建立职能部门结构职能部门结构。 纵向纵向整合整合战略战略。在行业增长阶段后期在行业增长阶段后期，

32、竞争竞争更加激烈，更加激烈，为了为了减少竞争的压力减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略企业会采取纵向整合战略。此时此时，组织应运组织应运用事业部制结构用事业部制结构。 多种经营战略多种经营战略。在行业进入成熟期在行业进入成熟期，企业企业往往往往选择多种经营选择多种经营战略战略，这时这时，企业应根据规模和市场企业应根据规模和市场的的具体具体情況，分別情況，分別采用矩采用矩阵结构阵结构或或经营单位结构经营单位结构。 组织结构调整的组织结构调整的战略战略 P1038组织结构调查组织结构调查组织结构分析组织结构分析组织决策分析组织决策分析组织关系分析组织关系分析说明书体系图流程图环境引起变化关键性职

33、能职能分类：成果性、支援性、附属性时间、层面能力、性质：常规、重复/例外配合、服务1012页一、一、n企业组织结构变革的企业组织结构变革的程序程序p 1组织结构诊断组织结构诊断组织诊断、实施变革、组织评价39p2实施结构变革实施结构变革变革的征兆变革的征兆业绩下降组织本身士气低落变革的方式变革的方式改良式修修补补爆破式短期内、根本性计划式规划与分段排除变革的阻力排除变革的阻力员工参与必要性和责任感起用具有开拓精神的人才前瞻性的培训计划p 3企业组织结构评价企业组织结构评价考察变革的效果与问题反馈信息、修正变革方案1213页40 企业组织机构变革的程序企业组织机构变革的程序n组织结构诊断组织结构

34、诊断n实施组织结构变革实施组织结构变革n变革后的企业组织结构评价变革后的企业组织结构评价41第一步第一步 组织结构诊断：组织结构诊断： 针对企业组织结构存在的问题，通过调查分针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。革的一个重要步骤和科学方法。42一、组织结构调查一、组织结构调查 n系统地反映组织结构的主要资料：系统地反映组织结构的主要资料：1、工作岗位说明书、工作岗位说明书2、组织体系图、组织体系图职责

35、、权限、相互关系职责、权限、相互关系3、管理业务流程图、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）岗位责任制） 把死材料同活情况相结合，明确组织结构方面把死材料同活情况相结合，明确组织结构方面存在的问题和缺陷。存在的问题和缺陷。43二、组织结构分析二、组织结构分析 （一）组织结构现状与分析（一）组织结构现状与分析1、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要增加、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要增加 ，或加强或加强 ，或取消，或取消 ，或合并哪些职能？，或合并哪些职能？2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组

36、织结构的中心位置。、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置。3、分析各种职能的性质及类别、分析各种职能的性质及类别.即产生成果的职能、支援性职能、附属即产生成果的职能、支援性职能、附属性业务和高层领导工作。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职性业务和高层领导工作。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性质职能之上。能的位置，配置在非成果性质职能之上。 44三、组织决策分析三、组织决策分析 1、为实现组织目标，企业应当有：、为实现组织目标，企业应当有：（1）哪些决策）哪些决策（2）何种类型决策）何种类型决策（3）决策各由哪个层次来做）决策各由哪个层次

37、来做（4）决策涉及哪些部门）决策涉及哪些部门（5）谁是决策的负责人及参与者）谁是决策的负责人及参与者（6）决策作出后应通知哪些部门）决策作出后应通知哪些部门45三、组织决策分析三、组织决策分析 2、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要 考虑的因素：考虑的因素：（1）决策影响的时间）决策影响的时间（2）决策对职能的影响面）决策对职能的影响面（3）决策所要求决策者所需具备的能力）决策所要求决策者所需具备的能力（4）决策的性质）决策的性质 46四、组织关系分析四、组织关系分析 n分析某个单位应同哪些单位发生联系？分析某个单位应同哪些单位发生联系？n要求别人给

38、予何种配合与服务？要求别人给予何种配合与服务？n它又应给予别的单位提供什么协作和服务？它又应给予别的单位提供什么协作和服务？47 第二步第二步 实施结构变革实施结构变革一、企业组织结构变革的征兆一、企业组织结构变革的征兆1、企业经营业绩下降、企业经营业绩下降。如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、。如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。2、组织结构本身弊病的暴露。、组织结构本身弊病的暴露。如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿管理跨度过大，肿管理跨度过大，“扯皮扯皮”增多，人

39、事纠纷增加等增多，人事纠纷增加等3、员工士气低落。、员工士气低落。不满程序增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假不满程序增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增加。率、离职率增加。48n二、企业组织结构变革的方式：二、企业组织结构变革的方式：n 改良式改良式修修补补修修补补、n 爆破式爆破式短期内、根本性短期内、根本性、n 计划式计划式规划与分段规划与分段n三、排除组织结构变革的阻力（三、排除组织结构变革的阻力（13）n阻力表现：阻力表现：1.经营情况恶化经营情况恶化,效率下降效率下降, 2.调职离职人员增加调职离职人员增加, 3.争吵敌对行为多争吵敌对行为多n根本原因根本原因:

40、1.习惯业务知识技能习惯业务知识技能,失去安全感失去安全感; 2.因循守旧思想不因循守旧思想不了解发展的必然性了解发展的必然性n措施措施:1.让员工参加让员工参加 2.推行培训计划推行培训计划3.大胆起用年富力强有创新大胆起用年富力强有创新的人才的人才49第三步第三步 企业组织机构的评价企业组织机构的评价 对变革后的组织结构进行分析，考对变革后的组织结构进行分析，考察组织结构变革的效果和存在的问题，察组织结构变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准革方案，并为以后的调整和变革做好准备。备。50企业组织结构的企

41、业组织结构的整合整合p企业结构整合的依据企业结构整合的依据p新建企业的结构整合新建企业的结构整合p现有企业的结构整合现有企业的结构整合p企业结构整合的过程企业结构整合的过程总目标指导下的结构分化职能分工的有效整合按照规定的标准进行修整和确认不协调的现象不协调的现象部门间经常性的冲突过多的委员会协调高层经常做裁判组织结构失去协调机能整改整改不严重则局部调整严重时重新整分合拟订目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段1314页51企业组织结构的整合企业组织结构的整合 依据依据:按整分合原理按整分合原理,在总目标指导下结构分化在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各明确各部门各层各岗位职能岗位职能,然后进行

42、整合然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求实现相间协调的要求. 新建企业通过结构分析图表进行整合新建企业通过结构分析图表进行整合 现有企业结构整合现有企业结构整合 征兆征兆:1.各部门经常出现冲突各部门经常出现冲突 2.存在过多委员会存在过多委员会 3.高层充当下高层充当下属部门冲突时的裁判和调解者属部门冲突时的裁判和调解者4.组织结构失去协调功能组织结构失去协调功能,全靠某个有特全靠某个有特殊地位的人或权威来协调殊地位的人或权威来协调.52企业结构整合的过程企业结构整合的过程1、拟定目标阶段、拟定目标阶段2、规划阶段、规划

43、阶段3、互动阶段、互动阶段4、控制阶段、控制阶段53能力要求能力要求n企业组织结构变革应用实例企业组织结构变革应用实例p任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在科学性科学性、可行性和实现性可行性和实现性的基础上对各种方案进行综合分析。的基础上对各种方案进行综合分析。p在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整。采取措施、作出调整。n注意事项注意事项p组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。p先试点再推广先试点再推广。p有步骤地建立健全和完善各种规章制度，

44、以及相关的有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作配套工作。14-19-20-21页54第二节第二节 企业人力资源规划的基本企业人力资源规划的基本程序程序学习目标学习目标n了解企业人力资源规划的内容、作用环了解企业人力资源规划的内容、作用环境和制定原则境和制定原则n掌握企业人力资源管理规划的制定程序掌握企业人力资源管理规划的制定程序和步骤和步骤5556人力资源规划又称人力资源计划人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资

45、源的需求和供条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置并有效激源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置并有效激励员工的过程。励员工的过程。从规划期限上看：从规划期限上看：长期规划（长期规划（5 5年以上）、短期规划（年以上）、短期规划（1 1年年及以内）和中期规划（两者之间）及以内）和中期规划（两者之间）从规划内容看：从规划内容看：战略发展规划战略发展规划 、组织人事规划（组织结构、组织人事规划（组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动

46、定员定额计调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划）制度建设和员工开发规划等四类规划。划）制度建设和员工开发规划等四类规划。 一、什么是人力资源规划一、什么是人力资源规划57人力人力资源规划的分类资源规划的分类n广义广义的人力资源规的人力资源规划划人员培训开发计划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工薪酬激励计划员工绩效管理计划员工绩效管理计划其他计划其他计划n狭义狭义的人力资源规的人力资源规划划人员配备计划人员配备计划人员补充计划人员补充计划人员晋升计划人员晋升计划58人力人力资源规划的资源规划的总目标总目标n确保企业能位对应（包括数量、质量、层确保企业能位对应（包括数量、质量、层

47、次和结构等）次和结构等）n实现人力资源的最佳配置，最大限度地开实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源发和利用人力资源n激励员工激励员工n保持智力资本竞争的优势保持智力资本竞争的优势59二、企业人力资源规划的二、企业人力资源规划的作用作用p满足企业总体战略发展的要求满足企业总体战略发展的要求；p促进企业人力资源管理的开展促进企业人力资源管理的开展；p协调人力资源管理的各项计划协调人力资源管理的各项计划；p提高企业人力资源的利用效率提高企业人力资源的利用效率；p使组织和个人的发展目标相一致使组织和个人的发展目标相一致。2324页起点和依据防止流失、浪费/重置成本双赢60三三三三个曾个

48、曾个曾个曾次的次的次的次的企业计划对企业计划对企业计划对企业计划对HRPHRPHRPHRP的的的的影响影响影响影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n计划方案所需的资源组织策略n开发新项目年度计划（年度）n目标n预算n项目计划与安排n对结果的监督与控制分析问题n企业需求（对HR要求）n外部因素n内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系61三、企业人力资源管理规划的环三、企业人

49、力资源管理规划的环境境62（一）外部环境（一）外部环境1、经济环境：经济形势；劳动力市场的供求关、经济环境：经济形势；劳动力市场的供求关系。系。2、人口环境：社会或本地区的人口规模；劳动、人口环境：社会或本地区的人口规模；劳动力队伍的数量、结构和质量、年龄。力队伍的数量、结构和质量、年龄。3、科技环境：、科技环境：4、文化法律等社会因素、文化法律等社会因素63（二）内部环境（二）内部环境1、企业的行业特征、企业的行业特征2、企业的发展战略、企业的发展战略3、企业文化、企业文化4、企业人力资源管理系统、企业人力资源管理系统 现有的现有的HR的数量、质量、结构等；的数量、质量、结构等； 目前的目前

50、的HRM现状现状64四、制定企业人员规划的基本原则四、制定企业人员规划的基本原则1、确保人力资源需求的原则、确保人力资源需求的原则2、与内外环境相适应的原则、与内外环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则、与战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则、保持适度流动性的原则65一、制定企业人力资源规划的基本程序一、制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理涉及、调查、收集和整理涉及企业战略决策企业战略决策和和经营环境经营环境的各种的各种信息。信息。2、根据实际情况确定其人员规划期限，了解企业、根据实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力现有人力资源状况资源状况，为预测工作准备精确

51、而详实的资料。，为预测工作准备精确而详实的资料。3、人力资源、人力资源供求预测供求预测。以定量为主，结合定性方法。以定量为主，结合定性方法。4、制定、制定供求平衡供求平衡的总体计划和各项业务计划，并提出不同的总体计划和各项业务计划，并提出不同情况下采取的不同措施情况下采取的不同措施5、人员规划的评价与修正、人员规划的评价与修正66二、企业各类人员计划的编制二、企业各类人员计划的编制 （一）人员配置计划的主要内容（一）人员配置计划的主要内容1、人员数量、人员数量2、人员的职务变动情况、人员的职务变动情况3、职务的空缺数量及填补办法、职务的空缺数量及填补办法（二）人员需求计划（人员规划中最困难、最

52、重要的部分）（二）人员需求计划（人员规划中最困难、最重要的部分） 人员需求计划应该成为含有工作类别、员工数量、技能要求、招人员需求计划应该成为含有工作类别、员工数量、技能要求、招聘成本，以及为完成任务所需要的管理人员数量和层次的清单。聘成本，以及为完成任务所需要的管理人员数量和层次的清单。67（三）人员供给计划（人员需求计划的对策性计划）（三）人员供给计划（人员需求计划的对策性计划）1、人员招聘计划、人员招聘计划2、人员晋升计划、人员晋升计划3、人员内部调动计划、人员内部调动计划（四）人员培训计划（两类培训：为了提升而培训；为了弥补现（四）人员培训计划（两类培训：为了提升而培训；为了弥补现有技

53、术不足而进行的培训）有技术不足而进行的培训） 包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核。包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核。68（五）人力资源费用计划（五）人力资源费用计划 常见的人力资源费用：招聘费用、调配费用、奖励常见的人力资源费用：招聘费用、调配费用、奖励费用、其他费用。费用、其他费用。（非人工成本）（非人工成本）（六）人力资源政策调整计划（适应性计划）（六）人力资源政策调整计划（适应性计划） 明确明确HR政策的方向、范围、步骤、方式等。此计划政策的方向、范围、步骤、方式等。此计划应该明确计划期内的人力资源政策的调整原因，调整步应该明确计划期内的人力资源政策

54、的调整原因，调整步骤和调整的范围等。涉及招聘政策、绩效考评政策、薪骤和调整的范围等。涉及招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。（七）对风险进行评估并提出对策（七）对风险进行评估并提出对策69企业各类人员计划的企业各类人员计划的相互关系相互关系工作岗位分析工作岗位分析企业发展战略企业发展战略人员配置计划人员配置计划人员需求预测人员需求预测人员培训计划人员培训计划人员供给计划人员供给计划人员费用预算人员费用预算人员政策调整人员政策调整作出风险评估作出风险评估70第三节第三节 企业人力资源的需求预企业人力资源的需求预测测n人力资

55、源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序n人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测的技术路线和方法n企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测n企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测71第一单元第一单元 人力资源需求预测的基人力资源需求预测的基本程序本程序学习目标：学习目标：n掌握人力资源预测的内涵、内容、作用掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性和局限性n掌握人力资源需求预测的影响因素和预掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序测程序72一、人力资源预测的内一、人力资源预测的内涵涵n预测是计划的基础，是对未来状况做出预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，

56、其基本原理是在于通估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现发现 事物发展过程中各种因素之间的相事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测包括需求预互影响的规律性。人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡测与供给预测，以及二者的平衡73人力资源预测内涵人力资源预测内涵需求预测需求预测：估算内部未来需要：估算内部未来需要的员工的数量与能力组合的员工的数量与能力组合,是是HR的的核心和前提核心和前提。依据依据：发展规划和年度预算：发展规划和年度预算.预测。预测。基本原理：基本原理：根据过去根据过去(经验或经验或经

57、验模型经验模型)推测未来。推测未来。技术：技术：借鉴社会行为科学领域借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法常规经验研究方法.供给预测供给预测:对内、外部未来对内、外部未来的的HR补充来源情况预测补充来源情况预测.74人力资源预测与人员规划的关系人力资源预测与人员规划的关系 人员规划：人员规划：(1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证HR与未来发展动态度适应人力资源预测是人员规划的一部分。人力资源预测是人员规划的一部分。75二、人力资源需求预测的内容二、人力资源需求预测的内容1、企业人力资源需求预测、企业人力资源需求预测2、企

58、业人力资源存量与增量预测、企业人力资源存量与增量预测3、企业人力资源结构预测、企业人力资源结构预测4、企业特种人力资源预测、企业特种人力资源预测依据企业发展规划对所需人力资源进行质量与数量的分析和预测针对企业现在与未来拥有不同层次的人力资源数量的推测与判断76三、人力资源预测的作用三、人力资源预测的作用（一）对组织方面的贡献（一）对组织方面的贡献 1、满足组织在生存发展过程中对人力、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求资源的需求 2、提高组织的竞争力、提高组织的竞争力 HR预测提高组织的环境适应力预测提高组织的环境适应力 3、人力资源与其他直线部门沟通的基、人力资源与其他直线部门沟通的基础

59、。础。动态组织中的预测有助于资源供给与需求的平衡77（二）对人力资源管理的贡献（二）对人力资源管理的贡献 1、实施人力资源管理的重、实施人力资源管理的重要依据要依据 2、有助于调动员工的积极、有助于调动员工的积极性性。引导员工进行职业生涯规划与职业生涯发展，提高员工积极性。引导员工进行职业生涯规划与职业生涯发展，提高员工积极性。78四、人力资源预测的局限性四、人力资源预测的局限性 1、环境的不确定性会影响人力资源预、环境的不确定性会影响人力资源预测的科学性测的科学性 2、企业内部的抵制、企业内部的抵制 利益分配 3、预测的代价高昂、预测的代价高昂 成本收益 4、知识水平的限制、知识水平的限制

60、有限理性79五、影响人力资源需求预测的一般因素五、影响人力资源需求预测的一般因素 1 1、顾客需求的变化、顾客需求的变化（市场需求）（市场需求） 2 2、生产需求、生产需求 3 3、劳动力成本趋势、劳动力成本趋势（工资状况）（工资状况） 4 4、劳动生产率的变化趋势、劳动生产率的变化趋势 5 5、追加培训的需求、追加培训的需求 6 6、每个工种员工的移动情况、每个工种员工的移动情况 7 7、出勤率、出勤率（旷工趋向）（旷工趋向） 8 8、政府的方针政策的影响、政府的方针政策的影响 9 9、工作小时的变化、工作小时的变化 1010、退休年龄的变化、退休年龄的变化 1111、社会安全福利、社会安全

61、福利80 人力资源需求预测的具体程序人力资源需求预测的具体程序准准备备阶阶段段构建人力资源需求预测系统构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析预测环境与影响因素分析岗位分类岗位分类资料采集与初步处理资料采集与初步处理81构建人力资源需求预测系统构建人力资源需求预测系统企业总体经济企业总体经济发展预测系统发展预测系统企业人力资源企业人力资源总量与结构预总量与结构预测系统测系统人力资源预测人力资源预测模型与评估系模型与评估系统统82n构建人力资源需求预测系统构建人力资源需求预测系统企业总体战略企业总体战略发展规划发展规划企业核心竞争力企业核心竞争力及产品发展预测及产品发展预测企业文化：使命企

62、业文化：使命经营信念和价值观经营信念和价值观预测期企业总体经济发展结构性预测预测期企业总体经济发展结构性预测企业给类人才拥有量企业给类人才拥有量与结构状况调查与结构状况调查企业给类岗位各类人才企业给类岗位各类人才总量与结构比例规范总量与结构比例规范预测期企业人力资源总量与结构预测预测期企业人力资源总量与结构预测对预测模型进行综合评价并不断修正对预测模型进行综合评价并不断修正HR预测模型预测模型HR预测模型预测模型83预测环境与影响因素分析预测环境与影响因素分析SWOT分析法分析法竞争五要素竞争五要素分析法分析法8485SWOTSWOT分析法与竞争五要素分析分析法与竞争五要素分析优势优势-str

63、ength威胁威胁-threat机会机会-opportunity劣势劣势-weakness着眼于自身实力与竞争对手的比较着眼于外部环境的变化及对企业影响的可能性竞争五要素分析法：竞争五要素分析法：p 对新加入竞争者的分析p 对竞争策略的分析p 对自己产品替代品的分析p 对顾客群的分析p 对供应商的分析科学、客观、准确的分析-Mack . Porte34页85岗位分类岗位分类企业专门企业专门技能人员技能人员分类分类企业专业企业专业技术人员技术人员分类分类企业经营企业经营管理人员管理人员分类分类86岗位分类岗位分类不同岗位的定员定额情况差别很大，为了便于进行人员资料不同岗位的定员定额情况差别很大，

64、为了便于进行人员资料的搜集和人员需求的预测，应先进行岗位分类，例如可将的搜集和人员需求的预测，应先进行岗位分类，例如可将岗位分类为：岗位分类为：n专门技能人员专门技能人员的分类：基本生产工；装配试验工；维修操的分类：基本生产工；装配试验工；维修操作工；检验工；辅助工作工；检验工；辅助工n专业技术人员专业技术人员的分类：机动平台技术人员；机械制造加工的分类：机动平台技术人员；机械制造加工工艺人员；工程设计人员；检测计量与检验人员；服务性工艺人员；工程设计人员；检测计量与检验人员；服务性技术人员技术人员n经营管理人员经营管理人员的分类：战略管理类；运营管理类；市场运的分类：战略管理类；运营管理类；

65、市场运作类；保障管理类；社会化服务管理类作类；保障管理类；社会化服务管理类87资料采集与初步处理资料采集与初步处理数据的采集数据的采集数据的处理数据的处理88资料采集与初步处理资料采集与初步处理p数据的采集数据的采集两种方法：查阅资料、实地调研两种方法：查阅资料、实地调研p数据的初步处理（例子见教材数据的初步处理（例子见教材P37）89人力资源需求预测的第二步人力资源需求预测的第二步 预测阶段预测阶段1 1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务、进行人力资源盘点，统计出人员的缺

66、编、超编以及是否符合职务资格要求资格要求3 3、统计出、统计出现实的人力资源需求量现实的人力资源需求量4 4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，统计出统计出未来的人员流失状况未来的人员流失状况5 5、根据企业发展战略规划统计出、根据企业发展战略规划统计出未来人力资源需求量未来人力资源需求量6 6、将上述情况汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测、将上述情况汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测90人力资源需求预测的第三步人力资源需求预测的第三步 编制人员需求计划编制人员需求计划 计划需求量含计划需求量含实际发展

67、需要增加实际发展需要增加的和的和自自然减员然减员两部分两部分. 生产性部门按生产任务总量和劳动生产生产性部门按生产任务总量和劳动生产率率,劳动定额及有关定员标准确定人员劳动定额及有关定员标准确定人员 管理性职能部门按组织机构的设置职责管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定范围业务分工工作总量和工作定额标准制定.91人力资源预测的具体程序人力资源预测的具体程序编制人员编制人员需求计划需求计划计划期内员工计划期内员工补充需求量补充需求量计划期内员工计划期内员工补总需求量补总需求量报告期末员工报告期末员工总数总数计划期内自然计划期内自然减员总数减员总数92第二单元第

68、二单元 人力资源需求预测的技术路人力资源需求预测的技术路线和方法线和方法学习目标：学习目标：n掌握人力资源需求预测的原理、技术掌握人力资源需求预测的原理、技术路线以及各种人力资源需求预测的定路线以及各种人力资源需求预测的定性定量方法性定量方法93预测的原理预测的原理p惯性原理：惯性原理：已知已知A的历史数据，由的历史数据，由A预测预测Ap相关性原理：相关性原理：若若A、B、C显著相关，显著相关，在已知在已知B+，C+的情的情况下，况下，根据根据Af（B，C）预测）预测Ap相似性原理相似性原理若若A与与B相似，可以根据相似，可以根据B的规律预测的规律预测A，A. .Bt。其中其中是修正系数是修正

69、系数94人力资源需求预测的技术人力资源需求预测的技术路线路线技术准备技术准备人力资源预测指标体系的设计人力资源预测指标体系的设计影响变量分析与筛选（自变量）影响变量分析与筛选（自变量）对象指标对象指标依据指标依据指标系系统统分分析析系系统统分分析析系系统统分分析析系系统统分分析析影响因子影响因子聚类分析聚类分析影响因子影响因子筛选分析筛选分析预测方法的选择预测方法的选择定性预测法定性预测法定量预测法定量预测法德德尔尔菲菲法法经经验验预预测测法法转转换换比比率率法法描描述述法法人人员员比比率率法法趋趋势势外外推推法法回回归归分分析析法法经经济济计计量量模模型型法法灰灰色色预预测测模模型型法法生生

70、产产模模型型分分析析法法马马尔尔可可夫夫分分析析法法定定额额定定员员法法95人力资源需求预测的技术路线（人力资源需求预测的技术路线（38页）页）人力资源需求预测的对象指标对象指标：总量需求总量需求预测指标；结构需求预测指标等预测指标；结构需求预测指标等。 人力资源需求的依据指标依据指标：影响需求预测的影响需求预测的变量因素（需求预测定量分析的关键因素。）变量因素（需求预测定量分析的关键因素。）生产技术水平、员工总数及结构、产量、产值、销售额、利润、科技含量、企业规模与结构、企业管理水平、技术复杂程度、劳动者素质等96人力资源需求预测的定性方法人力资源需求预测的定性方法1、经验预测法、经验预测法

71、2、描述法、描述法3、德尔非法、德尔非法97人力资源需求预测的人力资源需求预测的定性方法定性方法n（一）经验预测法：利用现有的情报资料，根据（一）经验预测法：利用现有的情报资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。人员需求加以预测。n（二）描述法：通过对本企业组织在未来某一时（二）描述法：通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。求预测规划。98（三）德尔菲法（

72、三）德尔菲法1.提出预测目标和要求，确定专家组，准备提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关材料，征求专家意见有关材料，征求专家意见2.简明扼要的列出问题，交付专家组讨论评简明扼要的列出问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理价，然后由预测组织统计整理3.修改预测结果，充分考虑有关专家的意见修改预测结果，充分考虑有关专家的意见4.进行最后预测，在第三轮统计资料的基础进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据上，请专家提出最后意见及依据99德尔菲预测技术（集体预测法）德尔菲预测技术（集体预测法）n集体预测法集体预测法-是归纳专家对影响组织发展的某一是归纳专家对影响组

73、织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。问题的一致意见的程序化方法。n目标目标 - 通过综合专家们各自的意见来预测某一通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期预测。领域的发展状况，适合于对人力需求的长期预测。n操作方法：操作方法：1、选择专家、选择专家 2、安排预测、安排预测 3、匿名问卷、匿名问卷4、归纳反馈、归纳反馈 5、重复修改，趋于一致、重复修改，趋于一致100德尔菲预测技术德尔菲预测技术（集体预测法）（集体预测法）nHR部门的工作要求部门的工作要求1、为专家们提供充分的信息、为专家们提供充分的信息 - 已经收集到的历史资料和已经收集到的历史资料和有关的

74、统计分析结果，目的是使专家们能够作出准确的预有关的统计分析结果，目的是使专家们能够作出准确的预测。测。2、所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从、所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念。相同的角度理解员工分类和其他相关的概念。3、必要时，可以不问人力需求的总体绝对数量，而应该问、必要时，可以不问人力需求的总体绝对数量，而应该问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。4、对于专家的预测结果不要求精确，但要专家们说明对所、对于专家的预测结果不要求精确，但要专家们说明对所做预测的肯定程度。做预测的肯

75、定程度。101人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法1 1、转换比率法、转换比率法 2 2、人员比率法、人员比率法3 3、趋势外推法、趋势外推法 4 4、回归分析法、回归分析法5 5、经济计量模型法、经济计量模型法6 6、灰色预测模型法、灰色预测模型法7 7、生产模型法、生产模型法 8 8、马尔可夫分析法、马尔可夫分析法9 9、定员定额分析法、定员定额分析法1010、计算机模拟法、计算机模拟法102人力资源需求预测的人力资源需求预测的定量方法（定量方法（10种）种）（一）转换比率法（一）转换比率法1.1.转转换换比比率率法法的的目目的的是是将将企企业业的的业业务务量量转转换换为为

76、对对人人力力的需求，这是一种适合于的需求，这是一种适合于短期需求短期需求的预测的方法。的预测的方法。2. 2. 企企业业人人力力资资源源需需求求分分析析实实际际上上是是要要揭揭示示未未来来的的经经营营活动所需要的各种员工的数量。活动所需要的各种员工的数量。3.3.人人力力资资源源预预测测中中的的转转换换比比率率法法是是首首先先估估计计组组织织所所需需要要的的具具有有关关键键技技能能的的员员工工（一一线线）的的数数量量，然然后后再再根根据据这这一一数数量量来来估估计计秘秘书书、财财务务人人员员和和人人力力资资源源管管理人员等理人员等辅助人员辅助人员的数量。的数量。103（一）转换比率法（一）转换

77、比率法 转转换换比比率率法法假假定定组组织织的的劳劳动动生生产产率率是是不不变变的的。如如果果考考虑虑到到劳劳动动生生产产率率的的变变化化对对员员工工需需求求量量的的影影响响，可可以以使使用用员员工工总总量量需需求预测方法，其计算公式为：求预测方法，其计算公式为： 计划期末需要的员工数量计划期末需要的员工数量 目前的业务量计划期业务的增长量目前的业务量计划期业务的增长量目前人均业务量目前人均业务量（1 1生产率的增长率）生产率的增长率）104（二）人员比率法（二）人员比率法n假设各关键业务指标（如操作人员与技术假设各关键业务指标（如操作人员与技术人员、管理人员）的比例不变，则可根据人员、管理人

78、员）的比例不变，则可根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。可预见的变量计算出所需的各类人员数量。如航空公司的人机比。如航空公司的人机比。105（三）趋势外推法（三）趋势外推法时间序列法n假设假设“未来等于过去和现在的函数未来等于过去和现在的函数”，其通用回归模，其通用回归模型为：型为： y=a+b.ty=a+b.tn步骤：步骤：运用定性分析法确定是否适合运用趋势外推法运用定性分析法确定是否适合运用趋势外推法运用统计分析软件对运用统计分析软件对y y、t t的历史数据进行回归求出的历史数据进行回归求出a a、b b的的值值运用趋势外推模型预测预产期的运用趋势外推模型预测预产期的y y值值对预

79、测结果进行信度和效度检验对预测结果进行信度和效度检验106（四）回归分析法（四）回归分析法n回归分析法就是依据事物发展变化的因果回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法。究变量间相互关系的一种定量预测方法。其通用回归模型为：其通用回归模型为：当当n ni i1 1时为线性回归，时为线性回归， n ni i11时为非线性回归时为非线性回归Xi表示第表示第i个影响因素的值个影响因素的值107（五）经济计量模型法（五）经济计量模型法n经济计量模型法是将公司的员工需求量与经济计量模型法是将公司的员工需

80、求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要变模型的形式表示出来，依此模型及主要变量，来预测公司的员工需求。量，来预测公司的员工需求。其通用回归其通用回归模型为：模型为：y=f(xy=f(x1 1,x,x2 2,，x xi ixxn n) )n与回归分析法相比，经济计量模型考虑与回归分析法相比，经济计量模型考虑了各变量之间的相互关系，因此更复杂了各变量之间的相互关系，因此更复杂108（六）灰色预测模型法（六）灰色预测模型法n灰色预测模型法的本质也是经济计量模型灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型对数据

81、的完法，不同的是，经济计量模型对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。息的系统进行预测。109（七）生产模型法（七）生产模型法n生产模型法是根据企业的生产模型法是根据企业的产出水平产出水平和和资本总资本总额额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：数：如果已知企业的产出水平如果已知企业的产出水平Q Q和资本数量和资本数量K K，就，就可以知道企业的人力资源需求量可以知道企业的人力资源需求量L L总产出总产出=劳动投入量劳动投入量

82、*资本投入量资本投入量*总生产率系数总生产率系数*正态分布误差正态分布误差110（八）马尔可夫分析法（八）马尔可夫分析法n马尔可夫分析法的主要思路是通过观察企业马尔可夫分析法的主要思路是通过观察企业历年企业内部人数的变化，找出组织过去人历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，势和状态， 既可以预测企业的人力资源既可以预测企业的人力资源需求需求，也可以预测企业内部的人员也可以预测企业内部的人员供给供给情况。情况。111（九）定员定额分析法（九）定员定额分析法【5种种】n1 1、工作定额分析法工作定额分析法：通过对

83、作业方法和过程进行观察和详细分：通过对作业方法和过程进行观察和详细分析，计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动析，计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。其公式为：因素的修正，确定公司的员工需求。其公式为：式中式中N-N-人力资源需求量；人力资源需求量；W-W-企业计划期任务总量；企业计划期任务总量；q-q- -企业定额标准；企业定额标准；R-R-计划期劳动生产率变动系数，计划期劳动生产率变动系数，R=R1R=R1R2R2R3R3，其中其中R1R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2R2表

84、示经验积累导致的生产率提高系数，表示经验积累导致的生产率提高系数，R3R3表示由于劳动者及表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数某些因素引起的生产率降低系数112（九）定员定额分析法（九）定员定额分析法n2 2、岗位定员法岗位定员法：根据生产工作岗位的多少与：根据生产工作岗位的多少与岗位工作量负荷的大小，计算和确定定员人数岗位工作量负荷的大小，计算和确定定员人数的方法，其定员计算公式为：的方法，其定员计算公式为：岗位班作业平均体力劳动岗位班作业平均体力劳动时间总和时间总和定员人数定员人数岗位作业岗位作业时间标准时间标准n小时小时/人人.班班113（九）定员定额分析法（九）定员定额分析法n

85、3 3、设备看管定额定员法、设备看管定额定员法：根据需要开动的设：根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算和确定定备台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人数的一种技术方法，其定员计算公式为：员人数的一种技术方法，其定员计算公式为：看管单台设备班平均耗费的体力劳动看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间时间设备看管定额设备看管定额岗位作业岗位作业时间标准时间标准计划需要同时开动的设备计划需要同时开动的设备台台数数定员人数定员人数设备看管定额设备看管定额114（九）定员定额分析法（九）定员定额分析法n4 4、劳动效率定员法劳动效率定员法，是根据生产任务量和劳，是根据生产任务量和劳动效率计算

86、和确定定员人数的一种技术方法，动效率计算和确定定员人数的一种技术方法，其定员计算公式为：其定员计算公式为：班平均体力劳动时间总和班平均体力劳动时间总和劳动定额劳动定额测定期班平均工作任务总量测定期班平均工作任务总量岗位作业时间标准岗位作业时间标准计划期班平均工作任务总量计划期班平均工作任务总量定员人数定员人数劳动定额劳动定额115（九）定员定额分析法（九）定员定额分析法n5 5、比例定员法比例定员法：以某一同岗位工作任务量相：以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物为对象，用该代表物性质的关的代表性标志物为对象，用该代表物性质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的数量同定员人数的比例关系来

87、体现定员标准的一种技术方法，其定员计算公式为：一种技术方法，其定员计算公式为：标志物数量标志物数量岗位作业时间标准岗位作业时间标准定员比例定员比例班平均体力劳动时间总和班平均体力劳动时间总和116（十）计算机模拟法（了解）（十）计算机模拟法（了解）p计计算算机机模模拟拟法法是是企企业业人人力力资资源源需需求求预预测测技技术术中中最最复复杂杂同同时时也也是是最最精精确确的的一一种种方方法法，它它能能综综合合考考虑虑各各种种因因素素对对企企业业人人员员需需求求的的影影响响。目目前前还还没没有有通通用用的的大大众众化化软软件件系系统统被广泛用于人力资源需求预测。被广泛用于人力资源需求预测。117几种

88、主要方法的比较几种主要方法的比较类型类型含义含义适用范围适用范围集体预测法集体预测法其其中中一一种种德德尔尔菲菲预预测测技技术术（专专家家法法）：使使用用匿匿名名问问卷卷的的方方法法可可以以避避免免专专家家面面对对面面集集体体讨讨论论，做做出出较准确的预测较准确的预测预预测测具具有有共共同同特特征征的的员员工工，精精确确性性有有赖赖于组织业务量和员工间的关系的强度于组织业务量和员工间的关系的强度回归分析法回归分析法最最简简单单的的是是趋趋势势分分析析，较较复复杂杂的的是计量模型分析法是计量模型分析法若若员员工工的的数数量量不不仅仅取取决决于于业业务务量量的的一一个个因因素素，而而取取决决于于多

89、多个个解解释释变变量量，则则采采用用多元回归分析法多元回归分析法劳动定额法劳动定额法N=W/Q（1+R），N：人人员员需需求求量量W：计计划划任任务务量量Q：定定额额标标准准R：计划期劳动生产率变动系数计划期劳动生产率变动系数预预测测具具有有共共同同特特征征的的员员工工，精精确确性性有有赖赖于组织业务量和员工间的关系的强度于组织业务量和员工间的关系的强度转换比率法转换比率法计计划划期期末末需需求求量量=（目目前前业业务务量量+计计划划期期业业务务增增长长率率）/目目前前人人均均业业务量务量X（1+生产率的增长率）生产率的增长率）预预测测具具有有共共同同特特征征的的员员工工，精精确确性性有有赖赖

90、于组织业务量和员工间的关系的强度于组织业务量和员工间的关系的强度计算机模拟法计算机模拟法最复杂、最精确的方法最复杂、最精确的方法预预测测具具有有共共同同特特征征的的员员工工，精精确确性性有有赖赖于组织业务量和员工间的关系的强度于组织业务量和员工间的关系的强度118第三单元第三单元 企业人力资源管理的企业人力资源管理的总量总量预测预测学习目标：学习目标：【了解了解】n掌握企业人力资源管理需求总量预测的各掌握企业人力资源管理需求总量预测的各种基本概念和基本方法种基本概念和基本方法119120知识要求知识要求4748页共有共有企业战略、组织结构、企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、销售收

91、入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、总成本、追加投资、人工成本、能源消耗、出勤率、能源消耗、出勤率、影响专门技能人员：影响专门技能人员：劳动生产率、废品率、定额工时、影响专业技术人员：影响专业技术人员：新项目投资、科研经费与成果、科技成果转让影响管理人员：影响管理人员：管理幅度、信息化程度、决策速度120121能力要求能力要求企业人员企业人员总量总量预测预测p趋势外推法趋势外推法根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用数学工具对该序列加以引申，即数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来从过去引申到未来，利用惯，利用惯性的原理进行预测。（时间

92、、员工总数）性的原理进行预测。（时间、员工总数）p回归分析法回归分析法依旧事物发展变化的依旧事物发展变化的因果关系来预测因果关系来预测事物未事物未来的发展趋势。（自变量来的发展趋势。（自变量销售收入、总资产、设备数量；销售收入、总资产、设备数量；因变量因变量 员工总数）员工总数）p灰色预测理论灰色预测理论经济计量模型。对一定范围内变化的、与经济计量模型。对一定范围内变化的、与时间有关的时间有关的灰色过程进行预测灰色过程进行预测的模型。的模型。p生产模型法生产模型法根据企业未来的根据企业未来的产出水平和资本总额产出水平和资本总额来进行来进行预测。（销售收入、利润、投资额）预测。（销售收入、利润、

93、投资额）4852页121122能力要求能力要求企业企业专门技能人员专门技能人员总量预测总量预测p定员定额法定员定额法定性分析、定性分析、劳动生产率定员劳动生产率定员p回归分析法回归分析法产量产值、各类人数产量产值、各类人数企业企业专业技术人员专业技术人员总量预测总量预测p回归分析法回归分析法销售收入、科技支出、设备数量销售收入、科技支出、设备数量企业企业经营管理人员经营管理人员总量预测总量预测p回归分析法回归分析法员工总数、销售收入、信息化投入、管员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数理者人数5258页122123第四单元第四单元 企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测能力要求能力要

94、求n企业企业专门技能人员专门技能人员结构预测结构预测p回归分析法回归分析法各类工种各类工种n企业企业经营管理人员经营管理人员结构预测结构预测p回归分析法回归分析法5862页各工种员各工种员工数量比工数量比例保持稳例保持稳定定123第四节第四节 企业人力资源供给预测与供企业人力资源供给预测与供求平衡求平衡第一单元第一单元 企业人力资源企业人力资源供给分析供给分析学习目标：学习目标：n掌握企业人员供给预测的基本概念和类型，掌握企业人员供给预测的基本概念和类型，并能够选择和运用适当的方法进行企业人并能够选择和运用适当的方法进行企业人力资源的预测力资源的预测124企企业业员员工工流流失失原原因因自自然

95、然流流失失内内部部流流动动跳跳槽槽伤残、退休、死亡伤残、退休、死亡晋升、降职、平调晋升、降职、平调辞职、解聘辞职、解聘内部供给预测内部供给预测企业未来内部人力企业未来内部人力资源供给一般来说资源供给一般来说是企业人力资源供是企业人力资源供给的主要部分（除给的主要部分（除新建企业外）。企新建企业外）。企业人力资源需求的业人力资源需求的满足，应优先考虑满足，应优先考虑内部人力资源供给。内部人力资源供给。 125外部供给预测外部供给预测影响企业外部劳动力供给的因素影响企业外部劳动力供给的因素人人口口政政策策及及人人口口现现状状劳劳动动力力市市场场发发育育程程度度社社会会就就业业意意识识和和择择业业心

96、心理理偏偏好好外部供给主要渠道外部供给主要渠道应应届届毕毕业业生生复复员员专专业业军军人人技技校校毕毕业业生生失失业业人人员员流流动动人人员员其其他他组组织织在在职职人人员员地地域域性性因因素素126企业人员企业人员供给预测供给预测的步骤的步骤n1.1.对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状现状n2.2.分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例员工调整的比例n3.3.向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况n

97、4.4.将上述所有的数据进行汇总，得出对企业内部人力资源将上述所有的数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测供给量的预测n5.5.分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测果得出企业外部人力资源供给预测n6.6.将内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资将内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测源供给预测127人人力力资资源源信信息息库库技技能能清清单单管管理理能能力力清清单单1、员工的工作岗位、经验、年龄、员工的工作岗位、经验、年龄2、员工技术能力、责任、学历、员工技术能力、责任

98、、学历3、对员工工作表现、提升准备条件等的评价、对员工工作表现、提升准备条件等的评价4、最近一次对员工的客观评价、最近一次对员工的客观评价1、管理幅度范围、管理幅度范围2、管理的总预算、管理的总预算3、下属的职责、下属的职责4、管理对象的类型、管理对象的类型5、受到的管理培训、受到的管理培训6、当前的管理业绩、当前的管理业绩内部供给预测的方法内部供给预测的方法1128129n岗位层级岗位层级最高最高最低最低2+3 412360273699036（23）（9）5（31）A现有人员B可提升人员AB将提升到本层次将提升到上一层次退休+辞职（提升受阻）6566页外部招聘2.管理人员接替模型管理人员接替

99、模型最简单最有效的最简单最有效的方法方法129接替模型接替模型 计算原理计算原理1、程序：按照P66表1-25 已知：（3）（4）（5）（10） 解：（1）（2）（9）（8）（6）（7）2、更正：课本的解答是错误的（原因在于65页“其他各层次人员一律从公司内部选拔”）130131822（0）（15）18（3）121（）（）05主管主管一般一般高层高层中层中层8162911823482005年2006年2007年1212（）（）（）（）10515152911221416（8）（23）（4）（15）（28）（8）2020107242081928471513596203055413575412513

100、5= 135（5105）20118= 135（71416）2047= 55（229）529= 47（51515）7+10131132本年现有人数本年现有人数上年现有人数（提升到上一层人数退休上年现有人数（提升到上一层人数退休人数辞职人数）外部招聘人数提升进入本层次人数人数辞职人数）外部招聘人数提升进入本层次人数( (表第一列表第一列) )1.一般管理人员本年现有人数135（5105）20135人2.直接主管人员本年现有人数55（229）547人3.中层主管人员本年现有人数20（111）219人4.高层主管人员本年现有人数6（12）14人年末人数年末人数本年现有人数本年新增人数本年减少人数本年现

101、有人数本年新增人数本年减少人数( (表第二列表第二列) )1.一般管理人员年末人数13520( 71416 )118人2.直接主管人员年末人数47( 107 )( 51515 )29人3.中层主管人员年末人数19+5( 422 )16人4.高层主管人员年末人数44( 12 )5人1323.马尔可夫模型马尔可夫模型【了解了解P68-69】 职位职位 名称名称 2003年年1月月2006年年1月月区域经理区域经理分公司经理分公司经理经营部经理经营部经理业务主管业务主管业务员业务员离开公司离开公司区域经理区域经理0.750.025分公司经理分公司经理0.050.750.050.15经营部经理经营部经

102、理0.0420.90.058业务主管业务主管0.0270.730.243业务员业务员0.0280.810.162马尔可夫矩阵（马尔可夫矩阵（A A）133马尔可夫矩阵（马尔可夫矩阵（B B） 职位职位 名称名称20062006年年期初人期初人数数 20072007年年1 1月月（人）（人）区域经理区域经理分公司经分公司经理理经营部经理经营部经理业务主管业务主管业务员业务员离开公司离开公司区域经理区域经理4 43 31 1分公司经分公司经理理20201 115151 13 3经营部经经营部经理理96964 486866 6业务主管业务主管2642647 71931936464业务员业务员1258

103、1258353510191019204204预计人员内部供给预计人员内部供给4 41919949422822810191019外部供给外部供给6 61 12 23636239239134135马尔科夫模型马尔科夫模型职务职务名称名称2006年年初期人数初期人数2007年年1月人员月人员转移概率转移概率/人数人数区域区域经理经理分公司分公司经理经理经营部经营部经理经理业务业务主管主管业务员业务员离职离职区域经理区域经理40.75/30.25/1分公司经理分公司经理200.05/10.75/150.05/10.15/3经营部经理经营部经理960.042/40.9/860.058/6业务主管业务主管

104、2640.027/70.73/1930.243/64业务员业务员12580.028/350.81/10190.162/204预计内部供给预计内部供给419942281019-预计外部供给预计外部供给01236239-P6669页135第二单元第二单元 企业人力资源企业人力资源供给与需求供给与需求平衡平衡学习目标：学习目标：n掌握企业人力资源管理供给与需求平衡的掌握企业人力资源管理供给与需求平衡的基本方法基本方法136人力资源供求关系三情况人力资源供求平衡人力资源供求平衡人力资源供大于求人力资源供大于求人力资源供小于求人力资源供小于求企业人力资源供求完全平衡这企业人力资源供求完全平衡这种情况极少

105、见，甚至于不可能种情况极少见，甚至于不可能，即使是供求总量上达到平衡，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次，结构上发生不，也会在层次，结构上发生不平衡，高职务需由低职务者培平衡，高职务需由低职务者培训晋升，对新上岗人员需进行训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。岗前培训等。 137人力资源供求关系三情况人力资源供求平衡人力资源供求平衡人力资源供小于求人力资源供小于求人力资源供大于求人力资源供大于求将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 如果高技术人员出现短缺，应如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，

106、应拟拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。定外部招聘计划。 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定 延长工时增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。延长工时增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘

107、用小时工等。 制定聘用全日制临时工计划。制定聘用全日制临时工计划。 但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动 生产率，减少对人力资源的需求。生产率，减少对人力资源的需求。 138人力资源供求关系三情况人力资源供求平衡人力资源供求平衡人力资源供大于求人力资源供大于求人力资源供大于求人力资源供大于求永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差

108、的员工。 合并或精简某些臃肿机构合并或精简某些臃肿机构。 鼓励提前退休。鼓励提前退休。 加强培训，为企业扩大再生产准备人力资本。加强培训，为企业扩大再生产准备人力资本。 加强培训，使员工掌握多种技能，增强他们竞争力。加强培训，使员工掌握多种技能，增强他们竞争力。 减少工作时间，减低工资。（放假）减少工作时间，减低工资。（放假） 采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，按工作量采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，按工作量 发放工资。发放工资。 139一起来练一练一起来练一练【题型练习题型练习】n一、单选题：一、单选题：n1.( )以行为科学

109、理论为依据，强调入的因素，以行为科学理论为依据，强调入的因素，从组织行为学的角度来研究组织结构。从组织行为学的角度来研究组织结构。n (A)古典组织理论古典组织理论 (B)近代组织理论近代组织理论n (C)现代组织理论现代组织理论 (D)当代组织理论当代组织理论nB140n2. ( )表明，一个领导者能够有效领导的直表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的，属下级人数是有一定限度的，n (A)任务与目标原则任务与目标原则 (B)集权与分权相结集权与分权相结合原则合原则n (C)有效管理幅度原则有效管理幅度原则 (D)稳定性与适应稳定性与适应性相结合原则性相结合原则nC141n3

110、.以以( )为中心设计的部门结构包括事业部制为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。和模拟分权制等模式。n (A)成果成果 (B)工作工作 n (C)关系关系 (D)人员人员nA142n4.企业组织结构变革的前兆下列哪项不正确企业组织结构变革的前兆下列哪项不正确( )n(A)新任领导上任新任领导上任 (B)企业经营业绩下降企业经营业绩下降n(C)员工士气低落员工士气低落n(D)组织结构本身弊病显露组织结构本身弊病显露nA143n5.从内容上讲，狭义人力资源规划主要包括从内容上讲，狭义人力资源规划主要包括人员晋升计划、人员补充计划和人员晋升计划、人员补充计划和( )。n (A)职业生

111、涯规划职业生涯规划 (B)人员培训计划人员培训计划n (C)薪酬福利计划薪酬福利计划 (D)人员配备计划人员配备计划nD144n6. ( )是人员规划活动的落脚点和归宿。是人员规划活动的落脚点和归宿。n(A)人力资源供求协调平衡人力资源供求协调平衡 n(B)人力资源的需求预测问题人力资源的需求预测问题n(C)人力资源的供给预测问题人力资源的供给预测问题 n(D)人力资源的系统设计问题人力资源的系统设计问题nA145n7.以下人员需求预测方法中，不属于量化分以下人员需求预测方法中，不属于量化分析方法的是析方法的是( )。n (A)德尔菲法德尔菲法 (B)趋势外推法趋势外推法n (C)马尔可夫分析

112、法马尔可夫分析法 (D)人员比率法人员比率法nA146n8. ( )具体表现为机构臃肿、人浮于事、生具体表现为机构臃肿、人浮于事、生产效率下降。产效率下降。 (A)人力资源供求平衡人力资源供求平衡 (B)人力资源供大于人力资源供大于求求 (C)人力资源供不应求人力资源供不应求 (D)人力资源供求失人力资源供求失衡衡 nB147二、多选题二、多选题n1.关于组织理论与组织设计理论，说法正确关于组织理论与组织设计理论，说法正确的是的是( (A)组织理论包括组织设计理论组织理论包括组织设计理论 (B)组织理论被称为广义组织理论组织理论被称为广义组织理论 (C)组织设计理论被称为大组织理论组织设计理论

113、被称为大组织理论 (D)组织理论与组织设计理论外延不同组织理论与组织设计理论外延不同 (E)组织理论与组织设计理论外延相同组织理论与组织设计理论外延相同nABD 148n2.部门结构不同模式的组合原则包括（部门结构不同模式的组合原则包括（ ） (A)以产权为中心以产权为中心 (B)以关系为中心以关系为中心 (C)以成果为中心以成果为中心 (D)以岗位为中心以岗位为中心 (E)以工作和任务为中心以工作和任务为中心nBCE149n3.企业组织结构变革的方式包括（企业组织结构变革的方式包括（ ） (A)改良式变革改良式变革 (B)爆破式变革爆破式变革 (C)计划式变革计划式变革 (D)组织结构整合组

114、织结构整合 (E)反馈式变革反馈式变革nABC 150n4. ( )属于人力资源规划的内部环境。属于人力资源规划的内部环境。 (A)企业的行业特征企业的行业特征 (B)企业结构企业结构 (C)企业的发展战略企业的发展战略 (D)企业文化企业文化 (E)企业的人力资源管理系统企业的人力资源管理系统nACDE151n5.人力资源预测的局限性包括（人力资源预测的局限性包括（ ） (A)预测方法不精密预测方法不精密 (B)企业内部的抵制企业内部的抵制 (C)预测的代价高昂预测的代价高昂 (D)知识水平的局限知识水平的局限 (E)环境的不确定性环境的不确定性nBCDE152n6.人力资源需求预测的定量方

115、法包括（人力资源需求预测的定量方法包括（ ）n (A)转换比率法转换比率法 (B)马尔可夫分析法马尔可夫分析法n (C)回归分析法回归分析法 (D)灰色预测模型法灰色预测模型法n (E)趋势外推法趋势外推法nABCDE 153三、简答题：人力资源预测的三、简答题：人力资源预测的作用作用n答：人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，答：人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的

116、作用主要表现在以下两个方面：表现在以下两个方面：n（一）对组织方面的贡献：（一）对组织方面的贡献：n（1）满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。）满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。n（2）提高组织的竞争力。）提高组织的竞争力。n（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。好沟通的基础。n（二）对人力资源管理的贡献。（二）对人力资源管理的贡献。n（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。n（2）有助于调动员工的积极性。）有助于调动员工的积极性。154四、练一练：

117、四、练一练：组织结构综合分析题组织结构综合分析题【一一】n某公司的组织结构如图某公司的组织结构如图l所示。总经理直接负责财务部所示。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等产品等3个部门的生产工作。下设副总经理两名，个部门的生产工作。下设副总经理两名， 一一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大，高责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大，高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展，层管理者感到现行的组织结构严重制约

118、企业的发展，许多新的问题开始显露。如产品品种和质量无法满足许多新的问题开始显露。如产品品种和质量无法满足客户的需要，产品销售量明显下滑；管理人员人浮于客户的需要，产品销售量明显下滑；管理人员人浮于事、工作效率低下；各部门之间，尤其生产部门与职事、工作效率低下；各部门之间，尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。能部门之间的矛盾与冲突时有发生。n 在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业部在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业部制，对组织结构进行必要调整和变革，以提高管理效制，对组织结构进行必要调整和变革，以提高管理效率，增强企业竞争力。率，增强企业竞争力。 155156请根据

119、案例回答以下问题：请根据案例回答以下问题：n（l）该公司现有组织结构存在哪些问题？）该公司现有组织结构存在哪些问题？n （6分）分）n（2）该公司的组织结构应如何进行调整，并）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。（设计出新的组织结构图。（8分）分）n（3）为了顺利推进组织变革，公司应采取哪）为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施？些具体措施？ （6分）分）157参考答案参考答案n（1）原有组织结构存在的问题：）原有组织结构存在的问题：n三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导三三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导三个产品部，总经理不能集中精力考虑企业管理的战个产品

120、部，总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题。同时，总经理所管辖的这些部门较难与其略问题。同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门进行协调；而副总经他两位副总经理所主管的部门进行协调；而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。（的变化。（2分）分）n权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。（的生产经营自主权。（2分）分）n产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别承担，职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经别

121、承担，职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并有效地进行生产、销售。（有效地进行生产、销售。（2分）分） 158（2）纲织结构应进行如下调整：）纲织结构应进行如下调整：n权力下放。在原有的三个产品部的基础上，权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，并根据按产品组建三个相对独立的事业部，并根据经营需要设置相应的职能部门，使各个事业经营需要设置相应的职能部门，使各个事业部拥有经营管理的自主权。总公司高层管理部拥有经营管理的自主权。总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指者主

122、要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制。（标对各事业部进行控制。（2分）分）n精简总部机构。将某些职能及相关人员转精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各个事业部中，各事业部可根据自己的移到各个事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、生产和销产品及市场特点，设置产品研发、生产和销售部门。（售部门。（2分）分）159n明确规定各个职能和业务部门的职责范明确规定各个职能和业务部门的职责范围、业务分工和权限，保证各事业部实行围、业务分工和权限，保证各事业部实行高度专业化经营。高度专业化经营。n该公司调整后的组织结构如图所示：该公司调整后的组织结构如图所示： 16

123、0161（3）顺利推进组织变革的主要措施：）顺利推进组织变革的主要措施： （每项（每项2分，最高分，最高6分）分）n让员工参加组织变革的计划、调查和诊断等项活动，使他们充分认识让员工参加组织变革的计划、调查和诊断等项活动，使他们充分认识变革的必要性，增强参与变革的责任感。（变革的必要性，增强参与变革的责任感。（2 2分）分）n大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后部门及其岗位的新要求。（和专业技能，适应组织变革之后部门及其岗位的新要求。（2 2分）分）n完善各顼基础工作，健全各项规章制

124、度，明确岗位责任与权限，规范完善各顼基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任与权限，规范员工的行为。（员工的行为。（2 2分）分）n培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强，具有开拓创新培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强，具有开拓创新精神的人才，从人事方面减少变革的阻力。（精神的人才，从人事方面减少变革的阻力。（2 2分）分）162n2. 某汽车公司集团是一个拥有某汽车公司集团是一个拥有20年历史的大型国有企年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资领导，下设多个

125、职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室，审计室和战略研究所。自己的投资室，审计室和战略研究所。n集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此互相独立，它们除了有自己的研发中心、负责制，彼此互相独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各

126、生产划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的经营自主权，但是，配套生产厂生产的厂尽可能大的经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。产品主要供给总装厂使用。练一练：组织结构综合分析题练一练：组织结构综合分析题【二二】163问：n（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）分）n（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）分）164参考答案：n（1）该汽车

127、集团可以采用）该汽车集团可以采用事业部制组织结构事业部制组织结构模式。模式。 （2分）分）n集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。厂、车身厂和变速器厂。 （2分）分）n该集团的组织结构如图该集团的组织结构如图1所示：所示： 165166n组织结构图评分标准：组织结构图评分标准：n层次清晰，上下关系明确，结构完整，各层次清晰，上下关系明确，结构完整，各2分，共分，共6分，

128、画到分厂一级即可。分，画到分厂一级即可。167（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。结构模式。 （2分）分）n发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能机构，使每一单位自主权，拥有自己的职能机构，使每一单位负有负有“模拟性模拟性”的盈亏责任，实现的盈亏责任，实现“模拟模拟”的独立经营、独立核算，以此调动各个组织的独立经营、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。单位的生产积极性。 （2分）分）n发动机厂的组织结构如图发动机厂的组织结构如图2所示：所示：168169 谢谢 谢！谢！170