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1、中国广东核电集团有限公司中国广东核电集团有限公司集团组织体系和管理机制项目组培训资料集团组织体系和管理机制项目组培训资料集团组织体系和管理机制项目组培训资料集团组织体系和管理机制项目组培训资料2005年12月议题议题议题议题项目工作计划整体思路诊断结果设计思路23环境决定战略，战略决定组织，但同时组织也反过来影响战略环境决定战略，战略决定组织，但同时组织也反过来影响战略机会威胁不确定性资源可获得性高层管理者优点弱点特色能力领导方式过去业绩战略管理战略管理结构形式信息技术和控制系统生产技术人力资源政策组织文化组织间联系资源效率目标达到利益相关者外部环境外部环境内部环境内部环境决定使命及战略目标选
2、择经营目标，竞争性战略组织设计组织设计有效性结果有效性结果4为此，依据价值创造过程中所担任的不同角色，为此，依据价值创造过程中所担任的不同角色，HCHC院二级核算单位可以分成三类院二级核算单位可以分成三类直接创造价值的主要业务部门1室、熔铸中心、2室、3室、5室、9室、11室、12室、14室、15室、23室、25室、28室2000年为HC院带来的收入占科研和销售总收入的93.2%间接创造价值的主要业务部门4室、6室、16室、21室、22室、科研厂、2000年为HC院带来的收入占科研和销售总收入的3.4%，但是他们自身收入的62.3%来自内协内协支持创造价值的主要业务部门维修中心、动力厂2000
3、年为HC院带来的收入占科研和销售总收入的3.4%，但是它自身收入的69.3%来自内协内协5在对一些单位业务重新分析的基础上，将关系密切、业务关联性强的业务部门进行适当合并、定位在对一些单位业务重新分析的基础上，将关系密切、业务关联性强的业务部门进行适当合并、定位4室14室5室9室贵金属中心涂料中心理化测试研究室直接创造价值的业务可以明确地把他们当作利润中心来进行考核4室21室在其内部有一个测试中心，专门进行常规测试计量中心（16室）的测定业务6对直接创造价值的主要业务部门，应该采用直接面向市场的组织模式，以令其真正承担起匹配资源和发对直接创造价值的主要业务部门，应该采用直接面向市场的组织模式，
4、以令其真正承担起匹配资源和发展业务的任务展业务的任务利润责任中心：利润责任中心：直接创造价值的主要业务：直接创造价值的主要业务：1室、熔铸中心、2室、3室、5室、6室、9室、11室、12室、15室、23室、25室、28室、新成立的涂料中心、新成立的贵金属中心、新成立的理化测试研究室不但要对投入资源的使用负责，而且还要对收入负责，这个收入不仅包括产品的销售收入，还有科研经费的收入根据责、权、利对等的原则，在要求这些直接创造价值的主要业务部门承担责任的同时，也要赋予他们相应的权力，主要是对部门内人员的调配权、考核权、部门内奖金分配权、一定范围内的采购权和一定范围内的管理费用支出权7院方可以通过权限
5、、业绩、人员、信息等四个方面实现对此类二级核算单位的监督和控制院方可以通过权限、业绩、人员、信息等四个方面实现对此类二级核算单位的监督和控制业绩控制各利润各利润责任中责任中心心权限控制人员控制信息控制院方有对各研究室负责人进行任免的权力院方可以通过向研究室委派会计，进行财务监督院方可以定期或不定期对研究室审计院方可以通过收入、利润、费用、发表论文数、申请专利数来对其进行考核对一次购买一定金额以上，或者一段时间内某个总金额以上的所有采购，都需要经过HC院的物质供应部8对间接创造价值的主要业务部门，他们的主要职责是为各利润中心提供服务和支持，是成本中心对间接创造价值的主要业务部门，他们的主要职责是
6、为各利润中心提供服务和支持，是成本中心成本中心：成本中心：间接创造价值的主要业务：间接创造价值的主要业务：科信中心科研厂只考核其在经营活动中的费用支出，而不考核其可用货币计量的收入他们的工作重点是提高服务的质量，以保证HC院核心业务的发展这些组织拥有能够有效使用本单位生产经营活动的原材料、劳动力、资金和技术等资源的权力，即作业管理权。同时不对销售收入承担责任，也不享有对外经营权9对成本中心的考核，院方可以主要通过对服务的满意度和所花费的成本来进行对成本中心的考核，院方可以主要通过对服务的满意度和所花费的成本来进行负责图书情报、网络维护、杂志出版负责配合各研究室完成各类试样的制作科研厂科信中心通
7、过各研究室对他们服务的满意度，还有这些部门运作的成本来进行考核10对支持创造价值的服务性单位，如维修中心、动力厂，他们主要为价值的创造提供保障，可以归物对支持创造价值的服务性单位，如维修中心、动力厂，他们主要为价值的创造提供保障，可以归物业公司统一管理业公司统一管理维修中心负责HC院各类设备的维护，但是目前它的机关作风使接受服务的部门意见非常大动力厂主要负责为HC院提供电力、能源、水暖等方面的保障物业公司物业公司与HC院各业务部门之间的业务关系以及引入的竞争机制将促使其服务质量的提高11调整后的业务部门组织结构图调整后的业务部门组织结构图科信中心科研厂科信中心科研厂核心的业务部门支持性的业务部
8、门第四研究室第十四研究室第五研究室第九研究室第一研究室第二研究室涂料中心贵金属中心第一研究室第二研究室熔铸中心第三研究室熔铸中心第三研究室第六研究室第十一研究室第六研究室第十一研究室第十二研究室第十五研究室第十二研究室第十五研究室第二十三研究室第二十三研究室第四研究室第二十一研究室理化测试研究室计量中心测定业务第二十五研究室第二十五研究室第二十八研究室第二十八研究室第五研究室第五研究室第九研究室第九研究室12美国著名管理学家彼得美国著名管理学家彼得 杜拉克根据业务活动对组织目标的贡献，把组织的各种活动分成四类杜拉克根据业务活动对组织目标的贡献，把组织的各种活动分成四类这类活动是提供与整个企业的
9、成果和成就直接或间接相关的、可衡量的成果的各种活动。这类活动本身并不产生收益和成果，但是其产出被其他单位接受和使用后，却能增加其他部门的收益和成果。提供成果的活动提供成果的活动支援性活动支援性活动后勤服务活动后勤服务活动高层管理活动高层管理活动这类活动中的大多数并不是企业组织结构的必不可少的部分，可以实行社会化，由社会上各种独立经营的服务性行业来承担。 这就是高层领导工作，其性质与以上各类都不同，内容带有“例外性”，对企业全局和长远发展有重大影响。13传统的专业分工与协作原则认为分工有利于提高管理的质量和效率，但是现代组织理论指出，过传统的专业分工与协作原则认为分工有利于提高管理的质量和效率，
10、但是现代组织理论指出，过细的分工导致了机构臃肿、办事程序复杂细的分工导致了机构臃肿、办事程序复杂细高管理效率分工程度适当过细相同职能的归并相同职能的归并:把具有相同职能的部门进行合并，同一个职能只由一个部门来完成。管理职能同辅助作业职能归并管理职能同辅助作业职能归并:把具有管理和辅助作业双重职能的部门进行合并。执行职能同监督职能归并执行职能同监督职能归并:执行同监督的分离是传统组织理论的原则之一。但是现代组织理论认为，这也会导致机构增多、程序复杂、效率下降，与组织设计的效率原则相矛盾。14榆树林公司发展战略分解为三个阶段进行实施榆树林公司发展战略分解为三个阶段进行实施原油开采业务是榆树林公原油
11、开采业务是榆树林公司的重点，开始进入精细司的重点，开始进入精细化业务和金融保险业务。化业务和金融保险业务。市场立足于东北市场。市场立足于东北市场。原油开采业务收入的比原油开采业务收入的比重将有所下降，新业务重将有所下降，新业务收入所占比重将逐渐增收入所占比重将逐渐增大。市场领域由东北地大。市场领域由东北地区向全国辐射。区向全国辐射。榆树林公司将发展成为多榆树林公司将发展成为多元化、跨国经营的集团公元化、跨国经营的集团公司，此阶段公司经营重点司，此阶段公司经营重点是进行资本经营。面向全是进行资本经营。面向全球市场，参与国际市场竞球市场，参与国际市场竞争。争。逐步进入逐步进入逐步进入逐步进入新业务
12、新业务新业务新业务新业务比重新业务比重逐渐增大逐渐增大进入资本经进入资本经营阶段营阶段2002-2003年2007-2010年2004-2006年15不同的发展阶段将采用不同的组织结构不同的发展阶段将采用不同的组织结构总部财务研发 市场子公司1 分公司2 分公司3总部事业部1事业部2财务研发财务研发子公司1分公司2总部子公司1 子公司2 子公司3职能部门U型职能制型职能制M型型事业部制事业部制H型控投公司制型控投公司制逐步进入逐步进入逐步进入逐步进入新业务新业务新业务新业务新业务比重新业务比重逐渐增大逐渐增大进入资本经进入资本经营阶段营阶段2002-2003年2007-2010年2004-20
13、06年16三种不同的组织结构各有利弊三种不同的组织结构各有利弊H型（控股公司型）型（控股公司型） M型（事业部型）型（事业部型）U型（职能型）型（职能型）优点适应缺点 集中统一管理，决策容易贯彻执行; 各子（分）公司虽然也进行利润核算，但因受母公司严格控制，实际上形不成利润中心，防止了利润中心的彼此冲突。 不利于进行多元化经营; 由于职权集中，风险和责任也往往集中于母公司； 公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策。适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的公司 集权和分权适度结合，既调动了各事业部发展积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施母公司整体
14、发展战略； 日常经营决策交付各事业部进行，使高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行战略研究，协调、评价和作出重大决策。 管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。适合于规模较大，多元化经营的控股公司。 各子公司保持了较大独立性，能调动子公司发展的积极性； 投资取向灵活，经营领域较宽 以出资额为限承担有限责任，进退自如； 战略规划与经营决策完全分离 管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效应； 各子公司对于各自的收入有抢先占有的权利，往往为避免将利润上交，而过度地进行投资；母公司对子公司绩效评价和监测能力有限，不
15、利于控制成本和利润适应于纯粹资本经营型公司17榆树林公司对于三种不同组织结构，总部将有不同的榆树林公司对于三种不同组织结构，总部将有不同的管理定位管理定位逐步进入逐步进入逐步进入逐步进入新业务新业务新业务新业务新业务的新业务的比重将逐比重将逐渐增大渐增大进入资本经进入资本经营阶段营阶段职能型：公司总部做日常职能型：公司总部做日常经营决策，重在职能活动经营决策，重在职能活动的控制的控制事业部型：公司总部负事业部型：公司总部负责战略方向控制、资源责战略方向控制、资源分配和产权管理分配和产权管理2002-2003年控股型：公司总部注重对控股型：公司总部注重对子公司战略方向、财产风子公司战略方向、财产
16、风险和人事进行控制，不进险和人事进行控制，不进行内部经营活动控制。行内部经营活动控制。2007-2010年2004-2006年集集权权程程度度分分权权程程度度18根据分公司、子公司和事业部的不同特点，榆树林公司实施针对性的管理控制根据分公司、子公司和事业部的不同特点，榆树林公司实施针对性的管理控制分公司分公司事业部事业部子公司子公司控制对象举例控制对象举例第一阶段成立采油分公司第二阶段成立采油事业部第三阶段控股的各子公司法律地位法律地位非法人非法人法人控制结构控制结构内部组织机构内部组织结构法人治理结构总部控制对象总部控制对象分公司总经理事业部总经理子公司董事会人事控制关键点人事控制关键点选派
17、任命总经理选派任命总经理和财务总监组建董事会、监事会经营业务控制经营业务控制下达计划下达计划贯彻战略责任中心定位责任中心定位定位可以不固定利润中心定位可以不固定19各事业部各事业部是非法人单位，是总公司的组成部分和派出机构，与下属公司没有直接的资产纽带是非法人单位，是总公司的组成部分和派出机构，与下属公司没有直接的资产纽带事业部是权利分支机构，分管局部。由副总经理级领导兼任各事业部部长，可以其总公司分权代表的身份，调用总部职能部室的力量为其业务项目服务事业部部长由总公司副总经理级的领导兼任，实行条块结合，以块为主的责任分工；总公司实行全面预算管理，对各事业部实行财务总监委派制各事业部分管不同行
18、业。事业部际关系一般由总公司总经理协调，也可自行进行协调，但没有指令关系事业部的党群关系纳入总部的党群关系，精减建制与总部职能部门的关系分工明确财务集权各事业部之间的关系与政工部门关系20第三阶段，榆树林公司成为第三阶段，榆树林公司成为多元化、跨国经营的集团公司多元化、跨国经营的集团公司，重点对子公司财产风险和人事进行控制，重点对子公司财产风险和人事进行控制董事会董事会秘书总经理投资与战略发展委员会薪酬考核委员会财务管理委员会审计委员会股东大会监事会精细化工公司生物技术公司保险公司采油事业部战略发展部人力资源部综合办公室企业文化部财务部天然气公司副总经理副总经理副总经理审计部21导读导读母子公
19、司管理母子公司管理组织机构设计组织机构设计概述概述母子公司管理母子公司管理财务控制人事控制考核激励战略规划信息控制22总部对下属单位管理主要通过五个方面实现总部对下属单位管理主要通过五个方面实现财务控制对子公司的收入和支出进行控制，主要包括预算管理、内部审计和财务权限控制公司总部充分把握财务这一命脉，对下属单位财务活动严格控制对下属单位的关键岗位，如子公司董事、总经理、财务负责人等进行控制，保证下属单位贯彻执行母公司的战略规划，经营活动符合公司总部意愿通过定期述职和报告制度，密切跟踪下属单位的经营活动，实现信息控制；制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息综合公司
20、财务与非财务信息，在战略规划和年度预算的基础上，评价各子公司及其总经理的业绩，以业绩表现为基础对管理人员进行奖励，使管理人员的行为符合公司目标的要求人事控制考核激励战略规划公司战略是公司发展的纲领，战略规划是公司的年度行动方案，以及此后年度内所需资源的分配；公司总部通过战略规划的制定来控制下属单位按照总公司的发展规划进行运作信息控制23战略规划是对下属单位进行管理控制的基础战略规划是对下属单位进行管理控制的基础对财务控制的影响对人事控制的影响对信息控制的影响对考核激励控制的影响根据公司的发展战略，确定对下属公司的财务管理控制程度，确定财务审批权限根据公司的发展战略，选择确定下属单位的高级管理人
21、员和财务负责人根据公司的发展战略，确定下属单位哪些经营信息需要汇报根据公司的发展战略，确定下属单位的任务指标，以此作为进行绩效考核的根据24战略规划的目的战略规划的目的 制定公司及各业务单位未来五年的战略发展目标，包括进入哪些市场，如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测； 公司领导通过对各业务单位战略规划的严格质询，指导业务单位的战略发展方向战略规划的原则战略规划的原则战略规划是公司发展蓝图的体现及细化，是对将来的展望；公司总经理及业务单位负责人“拥有”各自的战略规划；公司高层领导投入大量时间对各业务单位提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性；公司战略规划部门提供高层领导和业
22、务单位在规划过程中的支持，而不是规划的批准者；战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础；战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要榆树林公司通过战略规划制定与实施，确保下属单位的发展处于受控状态榆树林公司通过战略规划制定与实施，确保下属单位的发展处于受控状态25战略规划流程战略规划流程业务单位制定业务发展战略质询/批准/公布战略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价集团发展宏图向各业务单位下达总体战略规划；建议各业务单位应特别关注和解决的议题投资与战略发展委员会对各业务单位战略规划逐一质询，提供方向性指导董事会及公司最高领导层进行状况分析；发现集团
23、战略新问题在总经理领导下起草总体战略规划；汇总、收集业务单位负责人意见参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总公司投资发展部解决部分战略问题质询、修改、批准总体规划为业务单位的战略规划提供必要的建议发现、关注与业务单位业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在业务单位战略发展部的支持下，起草、制定业务单位的战略规划陈述本业务单位战略规划；进行规划之必要修正各业务单位总经理进行现状分析；发现本业务单位战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持各业务单位战略发展部解决新问题制订本职能部门的战略发展规划，输入至业务单位的整体战略规划参与质询会议，陈述本产品部之战略规划各职能
24、部门领导人质询会质询会形成总体及各业务单位战略规划文本战略议题分析及解决公司总部制定/确认总体战略提供输入不断进行第n月第n+1月第n+2月董事会最终批准战略规划战略质询负责部门：投资与战略发展为委员会26公司战略规划主要内容公司战略规划主要内容1. 公司发展蓝图2. 宏观经济环境与行业发展分析，以及对公司影响的评估今后五年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本企业造成的影响主要发展机会主要威胁3. 本公司现状分析各业务单位情况、业绩及趋势各业务单位在所处行业内的地位及优势、弱点4. 公司未来五年战略目标公司未来五年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各业务单位的发展侧重点主要战
25、略举措关、停、并、转合资、兼并5. 公司财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)6. 主要资源需求预测资本投资人才7. 和前一年战略规划的差异及总结主要内容主要内容27业务战略规划主要内容业务战略规划主要内容1. 本业务发展蓝图2. 宏观经济环境及行业发展分析，以及对本业务影响的评估2.1 今后五年国内、外宏观经济环境发展及变化趋势2.2 今后五内年行业的发展展望2.2.1 产品发展趋势2.2.2 主要法规及经营环境变化2.3 宏观经济和行业发展将对本业务造成的影响2.3.1 创造的主要机会2.3.2 造成的主要威胁3. 本业务现状分析3.1 本业务近年业绩及发展趋势3.2 本业务主要竞争
26、优势及弱点4. 业务面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者)4.1 竞争对手近几年业绩分析和比较4.2 竞争对手在之后五年可能采用的战略举措4.3 对手战略举措对本业务的潜在威胁5. 本业务五年战略(方案)5.1 本业务今后五年将在哪些市场竞争5.1.1 地理市场5.1.2 产品定位5.1.3 业务模型5.2 如何竞争：主要竞争手段5.3 主要战略举措5.3.1 市场扩张5.3.2 新客户、渠道的建立6. 业务五年经营及财务目标预测6.1 主要增长点预测6.2 总销售额6.3 市场份额6.4 投资资本回报(ROIC)7. 配合业务战略的主要资源需求预测7.1 资本投资7.2 人才8. 和前一年
27、战略规划的差异及总结主要内容主要内容28通过战略质询会对战略规划进行论证通过战略质询会对战略规划进行论证他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？这个业务单位/它的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其业务单位或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？这个业务（下属公司）或它的领导层是否真有能力来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！XX业务单位战略规划业务
28、单位战略规划29年度战略规划质询会年度战略规划质询会会议议程及目的会议议程及目的会议目的：对公司整体战略、各业务单位的战略规划进行质询，提出修改意见，以确确保其严谨性及可行性。保其严谨性及可行性。议题总经理介绍总体战略方向及其目标战略发展副总介绍公司总体战略规划(初稿)委员会负责人宣布会议规则各业务单位呈报各业务单位战略规划，接受与会人员质询委员会负责人总结发言，介绍修正后的总体战略规划，明确各业务单位需修改的要点及时间表委员会负责人总结/宣布闭会时间(小时)11.54X510.5 24小时小时参加人员：投资与战略发展委员会总经理、副总经理投资发展部、财务部及人力资源部业务单位经理各业务单位下
29、属职能部门经理(只在质询本业务单位规划时出席)时间：年底，三天(在公司以外的会议地点，以避免干扰)会议议程30年度战略规划质询会年度战略规划质询会会议规则会议规则会议规则各业务单位以及业务单位的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询会议对事，不对人与会人员对各业务单位规划有质询权，委员会负责人对修正要求有最终决定权会后后续活动投资与战略发展委员会负责人总结、分发会议上关于各业务单位规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，投资发展部跟踪进度，总裁审批后提交投资与战略发展委员会审批后提交董事会最终批准需提前准备的材料投资与战略发展委员会负
30、责人下达的会议议程、规则及材料要求投资发展部下达的公司总体战略规划(初稿)各业务单位战略规划提前时间3周45周1周31战略规划最终由董事会批准后，战略规划最终由董事会批准后， 榆树林公司总经理负责组织制定具体的经营计划并实施榆树林公司总经理负责组织制定具体的经营计划并实施责任人责任人1. 确定组织结构，确定组织结构，战略战略方向及投入方向及投入1.11.21.32. 建立新业务建立新业务2.12.22.33. 各单位经营目标各单位经营目标3.13.2:2003主要活动主要活动2002123451212345678910111232导读导读母子公司管理母子公司管理组织机构设计组织机构设计概述概述
31、母子公司管理母子公司管理财务控制人事控制考核激励战略规划信息控制33财务控制主要包括预算管理、内部审计和权利限制三个方面财务控制主要包括预算管理、内部审计和权利限制三个方面预算进行预决算管理公司下属单位之间的关联交易一律以销售方式进行。凡涉及资产的有偿使用，均模拟市场交易运做控股子公司应确保母公司所投资本的保值增值公司要求下属单位对产品成本、管理费用及利润率等进行控制和管理审计下属单位按规定向总公司提供各种报表公司定期审计下属单位的财务状况和收益分配权限统一财务纪律，如规定制造成本、管理费用和销售费用的开支范围，对这三项成本支出额实行总量监控 ，规定子公司不得以任何形式进行对外投资等统一配置财
32、务资源，集中调度资金34实行全面预算管理制度，以监控下属单位日常经营活动实行全面预算管理制度，以监控下属单位日常经营活动战略规划由各责任单位负责制定预测每一个主要项目的收入和费用没有经营预算详细各项费用是可变的属长期计划经营预算对每一个子公司及下属业务部门按责任中心进行分类，一般包括： 投资中心 利润中心 成本中心 费用中心费用可能是： 弹性的 自定的 约束的范围覆盖一年，分为月和季度总额和战略规划一致资本项目每个主要资本项目分别列出各制度总的项目支出由财务部负责组织财务预算的制定由财务部负责组织财务预算的制定现金预测预算的各种报表预算管理既是控制支出的有效方式，又是使企业的资源获得最佳生产率
33、和获利率的一种方法，能对具体财务计划的实施情况进行跟踪控制。同时，通过制定详细的经营计划和与之相应的预算计划，明确集团上下尤其是主管负责人的责任和权力35全面预算管理流程全面预算管理流程预算对象：业务单位经营战略经营计划财务预算预算控制体系通过多方谈判制定预算控制预算分析会计核算实施控制提供基础提供思路财务计划汇总具体化细化限定36预算管理程序预算管理程序月度/季度/年度经营业绩考核和计划修订根据公司战略规划，确定财务业绩期望目标公司财务部分解、初定各业务单位和项目的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求各业务单位设立自己的经营/预算计划目标，据此制定自己的计划公司财务部汇总各部门和
34、各项目的计划，发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议公司经理办公会对各业务单位/项目计划逐一质询公司财务部参与质询，向公司领导提供分析及技术支持各业务单位和各项目陈述各自的预算计划各业务单位/各项目根据质询要求，适当修正预算公司财务部汇总修正计划，最终确定成文。经董事会批准，形成考核依据公司财务部每季度对各业务单位和各项目逐一进行考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预公司财务部每月就各单位计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异各业务单位参加考核会，汇报本单位业绩及差距批准各业务单位/各项目计划汇总/质询/谈判/修正各单位计划各业务单位制定经营/预算计划公司下达初步的期望财务业绩指标
35、37各预算单位预算的主要内容各预算单位预算的主要内容1、本单位或本部门的战略规划及目标2、主要经营业绩指标及计划3、为达到战略目标和业绩指标所应实施的经营举措及其时间表、负责人和资源需求4、影响经营计划完成的主要风险、发生可能性、影响程度和现有举措5、详细的财务预算计划6、所做经营/预算计划与公司所定目标要求之间的差距和填补举措预算控制重点：营业收入、成本费用、现金流量38详细的财务预算计划之主要内容详细的财务预算计划之主要内容资金需求预算表现金流量表资产负债表营业额预算表收入项目 2000实际 2001年预算重要项目营业额预算表管理费用预算表财务费用预算表投资和投资收益预算表固定资产预算表折
36、旧摊销一览表损益表主营业务收入 2000实际 2001预算主营业务成本主营业务利润+其他业务收入。利润总额-所得税净利润39年度预算质询年度预算质询会会会议目的会议目的对各单位的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和尽量保证公司整体目标的实现参加人员参加人员（财务管理委员会）、总经理、副总经理、总部各部门主管、下属单位负责人时间时间年底，一天到两天会议议程会议议程总经理介绍公司总体财务目标期望财务总监介绍集团总体财务目标并向各单位初步分解财务总监宣布会议规则各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向财务总监（或委员会主席）总结发言，明确各单位计划
37、修改完成时间表总经理（或委员会主席）宣布闭会会议规则会议规则各单位的呈报图表采用标准格式质询及对质询的应答以事实及数据为基础质询对事，不针对人与会人员对各单位计划有质询权，总经理对修正要求有终决权需提前准备的材料需提前准备的材料财务部（或财务管理委员会）提前3周下达会议议程及规则和材料要求财务部（或财务管理委员会）提前4-5周下达公司总体财务目标期望值各单位提前1周准备好经营/预算计划会后后续活动会后后续活动财务总监（或委员会主席）总结、分发会议关于各单位计划修改的要求和时间表财务部跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致董事会批准、备案40季度季度/ /年度业绩考核年度业绩考核会会会
38、议目的会议目的对前一季度各单位的计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在的问题，确保计划的实现；或必要时修订计划，以适应外部环境的变化参加人员参加人员（财务管理委员会）、总经理、副总经理、总部各部门主管、下属单位负责人时间季度考核：四、七、十月下旬，一天年度考核：一月下旬，一天到两天会议议程会议议程财务总监介绍上季度集团总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距来源逐一对各单位上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决财务总监（或委员会主席）总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总经理（或委员会主席）总结，宣布闭会会议规则会议规则考核不是为了揭示和解释问题，而是旨在共同解决问题各单
39、位对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表需提前准备的材料需提前准备的材料财务部在每月初完成月度/季度计划完成情况表财务部在会前1周对本季度计划完成情况做差距分析并找出主要疑点各单位提前3天作出对自己的计划完成情况的差距分析和解决的拟用举措会后后续活动会后后续活动财务总监（或委员会主席）总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人财务部跟踪以上事项的完成情况，及时在月报中通报41完善内部审计体系，保障公司健康经营发展完善内部审计体系，保障公司健康经营发展数据信息的真实可靠性规章制度的执行情况资产与权益的安全保障规章制度的完善性与有效性，经营决策的合理性审计范围审计范围核查财务和经营数据的
40、真实性和可靠性，并对数据的收集、分类、汇报所采用的方法进行检查检查公司政策、计划、程序、法律和规章制度的执行情况，指出任何违规违法行为检查公司的资产和权益是否受到损害，在必要的情况下，确认资产存在的真实性评估公司规章制度的完善性与有效性，及经营决策的合理性，以确保公司资源得到经济高效的使用内容内容内部审计体系是保障公司及公司成员安全的体系，包括三个子体系：财务审计-财务报表真实性商务审计-内部合规性法律审核-外部合规性42内部审计体系需要注意的要点（大审计概念）内部审计体系需要注意的要点（大审计概念）观念及组织：观念及组织：内部审计体系涉及公司经营管理的各个方面审计部门直接对总经理负责，接受总
41、经理的指令明确审计部门在公司内的相对独立地位和权威性审计不但进行事后调查，还应发挥风险控制与防范功能工作流程方面：工作流程方面：采用系统化、计划性的工作方式建立标准化、程序化的审计流程建立审计建议落实情况汇报机制人力资源方面：人力资源方面：明确审计人员的各方面经验、素质要求，建立审计人员培训机制建立明确的审计人员考核方法和指标43内部审计工作流程内部审计工作流程主要工作主要输入主要输出制定审计工作计划实施审计提出报告进行审计后续工作指定颁发内部审计制度进行内部控制风险普查制定审计计划内部审计制度审计规划及年度/季度审计计划根据审计计划进行初步调查工作，制定工作方案根据突发事件的要求，安排计划外
42、的审计工作方案成立审计小组，确定人员配置年度/季度审计计划初步调查报告审计工作方案查看文件、资料、实物，进行调查，取得证明材料记录审计工作底稿审计工作方案审计工作底稿提出审计报告初稿核实、修正报告内容修订审计报告，作出审计结论并提出改进工作建议审计工作底稿审计报告将审计报告提交经理办公会总经理签发审计决定审计报告审计决定审计决定执行情况报告进行审计准备工作内部审计执行部门：审计部44明确财务权限和责任，防范经营风险明确财务权限和责任，防范经营风险目前公司存在主要风险：财务风险和经营风险风险管理的基础工作是要培养一批财务专才，进行全方位的资产管理和分析 建立风险信息收集规则并全面落实认真探索化解
43、风险途径，如，金融避险、法律避险、重组避险、经营避险、管理避险，并力争做到提前防范风险以项目为起点，以完整准确的资料为依据，采取严密的财务核算和分析报告系统，对经营成果进行分析、比较，以达到自我评价和自我控制的效果明确各责任中心财务权限，加强风险管理45针对下属单位重大经营活动进行财务权限控制针对下属单位重大经营活动进行财务权限控制财务权限控制设立分支机构对外投资资产处置其他资本性支出研发立项技术改造和基建重大合同的签订担保、借贷、信用等员工工资总额46对各种财务决策的程序和权限进行严格规定对各种财务决策的程序和权限进行严格规定相关的主要因素注意的主要问题决策的重要程度下级管理人员的能力合理划
44、分决策权限严格决策程序业务部门主要决策决策权限分公司采油事业部重大合同签订技术改造、研发立项授予信用额度工资总额子公司重大合同签订技术改造、研发立项授予信用额度工资总额投融资决策涉及产权决策，不论大小均由公司董事会决定一定金额内自行决定，超过限额通过母公司战略发展部按程序审批47跟踪下属单位财务活动，实行财务经理直线管理制跟踪下属单位财务活动，实行财务经理直线管理制管 理职 责分公司和采油事业部的财务经理由公司财务部领导并进行业务指导子公司的财务总监由总部委任下属单位财务部经理全面负责所在单位的财务管理工作，组织和领导财务部门严格执行国家和公司的有关财务制度，如实反映财务状况和经营成果，监督各
45、项财务收支和使用，发现问题及时上报定期向公司财务部和董事会提交书面财务报告和财务执行情况汇报48导读导读母子公司管理母子公司管理组织机构设计组织机构设计概述概述母子公司管理母子公司管理财务控制人事控制考核激励战略规划信息控制49董事会 薪酬考核委员会总经理 公司人力资源部公司总部负责对子公司董事、监事、高级管理人员以及财务负责人的选派、任免、考核、奖惩公司总部负责对分公司高级管理人员、财务负责人的选派、任免、考核、奖惩规范公司对下属单位人事控制范围、内容及实施单位规范公司对下属单位人事控制范围、内容及实施单位人员控制对象相关实施单位/人员50总部对采油事业部人事管理操作要点总部对采油事业部人事
46、管理操作要点考核、薪酬任免审核提名总经理副总经理财务负责人其他中层管理人员公司总经理薪酬考核委员会董事会事业部总经理公司总经理由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施公司财务部公司总经理由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施由事业部总经理直接任命，报公司人力资源部备案由事业部总经理批准，事业部人力资源部负责实施由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施公司人力资源部薪酬考核委员会51公司对子公司人事管理操作要点公司对子公司人事管理操作要点考核、薪酬任免审核提名总经理副总经理财务负责人其他中层管理人员子公司董事会子公司总经理子公司董事会由子公司董事会批准，公司人力资源部负责实施公司财务部公司总经
47、理由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施由子公司总经理直接任命，报公司人力资源部备案由子公司总经理批准，子公司人力资源部负责实施由子公司董事会批准，公司人力资源部负责实施我方董事由公司董事会任免我方董事由公司董事会批准，公司人力资源部负责实施子公司董事会公司董事会公司人力资源部公司总经理52其中，对于向子公司派驻的董事，需制定明确的管理规定其中，对于向子公司派驻的董事，需制定明确的管理规定外派董事管理规定1、外派董事经常到所在企业调查了解经营管理状况，每3个月作一次简要书面报告，每半年做一次书面详细报告，每年做一次书面述职报告2、当企业出现重大问题，危及到企业生存发展和本公司权益时，必须及时
48、向公司做特别汇报和请示3、对于明确定义为重大决策事项的董事会议题，外派董事必须首先在本公司内部形成统一意见后方可表态4、任职纪律：未经授权不得在会外发表任何不利于公司及所在企业的机密，不得超越董事权限直接干预所在企业的经营活动等53公司对于分公司人事管理操作要点公司对于分公司人事管理操作要点考核、薪酬任免审核提名总经理副总经理财务负责人其他中层管理人员由公司总经理直接任命分公司总经理公司总经理由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施公司财务部公司总经理由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施由分公司总经理直接任命，报公司人力资源部备案由分公司总经理批准，分公司人力资源部负责实施由公司总经理批准
49、，公司人力资源部负责实施公司人力资源部公司人力资源部54导读导读母子公司管理母子公司管理组织机构设计组织机构设计概述概述母子公司管理母子公司管理财务控制人事控制考核激励战略规划信息控制55制定信息交流制度，保证公司及时、准确、全面地掌握下属单位的生产经营信息制定信息交流制度，保证公司及时、准确、全面地掌握下属单位的生产经营信息 定期述职汇报定期述职汇报：子公司总经理每月向董事会述职；财务经理每月向董事会汇报子公司财务状况及资金使用情况定期提交报告定期提交报告：子公司定期向公司财务部和投资发展部提交财务状况、经营状况等报表或报告分公司控制子公司控制 定期述职汇报定期述职汇报：分公司总经理每月向公
50、司总经理述职；财务经理每月向公司财务部经理汇报财务状况及资金使用情况定期提交报告定期提交报告：分公司定期向公司财务部和投资发展部提交财务状况、经营状况等报表或报告采油事业部控制 定期述职汇报定期述职汇报：事业部总经理每月向公司总经理述职；财务经理每月向公司财务部经理汇报财务状况及资金使用情况定期提交报告定期提交报告：事业部定期向公司财务部和投资发展部提交财务状况、经营状况等报表或报告56通过定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现通过定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现 汇报人 指导人 汇报频率 目的共同总结和回顾现有经营目标完成情况，提出相应 改进措施领导层听取目标的完成情况，提供相应指导加
51、强各部门间的协调和 合作不断加强员工对企业文化及价值的认同分公司总经理事业部总经理子公司总经理业务单位财务负责人 公司总经理 公司总经理 子公司董事长 公司财务部负责人 月 月 月 月57每月每月/ /每季度审阅会议的内容安排每季度审阅会议的内容安排 一一 举例举例目的 讨论集中在-不良业绩的根源-如何改善而不是-谁的错误-借口-或其它针对报表或报告时间 评估结果-关键业绩指标、结果与目标对比-新观念/各项工作进展讨论与目标不 一致的原因（无论是超过目标还是未达到目标）-外部市场-战略规划的改变-出乎预期的情况 讨论具体的行动以提高下一阶段的业绩为下一次评估设立预期结果或目标，包括预期的全年结
52、果十分钟十分钟二十分钟五分钟 每人总计时间 四十五分钟58每月每月/ /每季度进程汇报及指导会的内容安排每季度进程汇报及指导会的内容安排 一一 举例举例目的 讨论集中在-改进业绩的措施-经验教训-未来提高的手段而不是-借口-抱怨-或其它针对每位汇报者时间 二十分钟二十分钟十分钟三十分钟 总计时间 九十分钟汇报上一次会后所采取的重要举措 根据经营目标衡量目前的达成情况，综合考虑历史业绩并对是否达到关键业绩指标、目标作出合理判断 提出改进业绩的行动方案 有关的重大的战略/内部管理议题十分钟59导读导读母子公司管理母子公司管理组织机构设计组织机构设计概述概述母子公司管理母子公司管理财务控制人事控制考
53、核激励战略规划信息控制60业绩考核指标对驱动股东价值非常重要业绩考核指标对驱动股东价值非常重要业绩指标关键业绩指标（KPIs) 生产周期时间 销售收入 单位成本 废品率 劳动生产率驱动因素经济利润（EP)投资者判断折现现金流量值股票价格应用公司各级用来制定目标和衡量业绩 用于衡量各业务单元的短期总体效益 评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目对管理能力的评估长期加总61完善下属单位业绩评价系统，有利于战略目标的实现完善下属单位业绩评价系统，有利于战略目标的实现根据公司战略，结合长短期利益、财务指标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标增加收入；降低成本；提高生产率；加强资产的利用和减少风
54、险股东如何看我们产品和服务因素：功能、质量和价格；同客户的关系：客户购货时提供高质量服务，建立良好的私人关系；形象和声誉用户如何看我们新产品新技术推出能力；雇员是否掌握多种技能、能否获得战略意义的信息；生产效率；员工满意程度；个体同总体战略的结合我们在学习、革新和创造未来方面做得怎样保持领先的关键技术；QM：成品率、返工率、退货率；生产周期；成本：采购、完成订单、生产规划和控制；工艺能力我们自己擅长什么战略和远景财务方面内部经营方面客户方面创新与学习方面62根据不同业务单位经营目标，确定不同的业绩考核根据不同业务单位经营目标，确定不同的业绩考核指标权重指标权重业务单位业务单位财务方面财务方面
55、客户方面客户方面 内部经营方面内部经营方面 创新和学习方面创新和学习方面权重分配权重分配(100%) 采油事业部 子公司分公司604540103030151015151515举例 权重的依据权重的依据63确定业绩考核指标的目标值确定业绩考核指标的目标值目标值确定原则目标值确定原则目标值确定方法目标值确定方法 足够的挑战性，只有少数人能全 部达标，大多数人只能重点实现 其中大部分指标 上下级目标要一致 保证客观公正 充分沟通和认同是一致性的保证 一经设定，原则上不再轻易改变 综合考察多方面的信息依据一 过去三年的业绩效果一 同行业国际、国内公司的业绩成果一 对未来合理的预测一 监管要求确定公司总
56、部希望达到的关键目标 （如投资资本回报率），自上而下层层 推进目标的确定 对称使用考核长期和短期利益的关键目标 含义 对应业绩分值基本目标挑战性目标 正好完成对岗位所期望的工作水平 考虑可达到性 对完成业绩的最高期望值 考虑挑战性 根据业绩围绕基本目标的变化弹性而定100200历史业绩越好，业绩提高的余地越小，挑战性目标与基本目标的差距越小业绩考核指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成64年终业绩评估及奖惩的流程年终业绩评估及奖惩的流程 收集数据 业绩评分 业绩成就分类 决定奖惩， 后续工作工作内容负责单位发放与收集各类考核表- 个人素质- 员工满意度收集财务数据收集营运数据 财务部 人力资源
57、部（非财务 报表数据）核实与统计各项考核分数-财务营运分数-组织及个人素质分数计算考核指标综合分值人力资源部直接上级领导财务部（收集、提供数据）根据各类考核指标达成率将被考核者排名分类完成综合业绩排名 人力资源部根据浮动薪酬的计算方法，参考考核指标综合分值计算各人年度奖金按照综合业绩排名结果，落实非物质奖惩向投资发展部反馈业绩考核执行中出现的问题 人力资源部（牵头、提建议） 薪酬考核委员会（决议）65常用的以业绩为基础的薪酬工具常用的以业绩为基础的薪酬工具以工龄职以工龄职称为基础称为基础的传统工的传统工具具经常受到工资等级的限制提工资提工资适用性评价适用性评价与公司的业绩无关，对经理/董事们没
58、有驱动力以业绩为以业绩为基础的薪基础的薪酬工具酬工具与经济/效益类指标挂钩与股价变化挂钩短期激短期激励手段励手段长期激励手长期激励手段（段（LTI) 时间段：3-5年年终奖金年终奖金与真实股权挂钩的LTI虚拟LTI有限制的股权有限制的股权股份期权股份期权股份升值权股份升值权虚拟股票虚拟股票与投资者的长期回报挂钩，因此只要业绩考核是公正透明的，对经理层是很强的激励因素 与公司实现经营效益挂钩，对经理层和员工都有很大的激励作用。但不能防止经理层片面追求短期效益 创造的经济价值 投资资本回报率 净现值66业绩后续管理及激励措施存在多种形式业绩后续管理及激励措施存在多种形式不管是物质性还是非物质性，通
59、常任何奖励的重要的因素都是它所代表的认同和欣赏奖励和业绩后续管理使人员重视合适的事情激励人员发挥最大潜力物质认同事业机会非物质奖励加薪现金奖励股票或股票期权方案对业绩卓越者说“干得好”张榜公布业绩结果公开奖励提升放假渡假，旅行聚餐，等等67导读导读母子公司管理母子公司管理组织机构设计组织机构设计概述概述母子公司管理母子公司管理财务控制人事控制考核激励战略规划信息控制68董事会 薪酬考核委员会总经理 公司人力资源部公司总部负责对子公司董事、监事、高级管理人员以及财务负责人的选派、任免、考核、奖惩公司总部负责对分公司高级管理人员、财务负责人的选派、任免、考核、奖惩规范公司对下属单位人事控制范围、内
60、容及实施单位规范公司对下属单位人事控制范围、内容及实施单位人员控制对象相关实施单位/人员69总部对采油事业部人事管理操作要点总部对采油事业部人事管理操作要点考核、薪酬任免审核提名总经理副总经理财务负责人其他中层管理人员公司总经理薪酬考核委员会董事会事业部总经理公司总经理由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施公司财务部公司总经理由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施由事业部总经理直接任命，报公司人力资源部备案由事业部总经理批准，事业部人力资源部负责实施由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施公司人力资源部薪酬考核委员会70公司对子公司人事管理操作要点公司对子公司人事管理操作要点考核、薪酬任免
61、审核提名总经理副总经理财务负责人其他中层管理人员子公司董事会子公司总经理子公司董事会由子公司董事会批准，公司人力资源部负责实施公司财务部公司总经理由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施由子公司总经理直接任命，报公司人力资源部备案由子公司总经理批准，子公司人力资源部负责实施由子公司董事会批准，公司人力资源部负责实施我方董事由公司董事会任免我方董事由公司董事会批准，公司人力资源部负责实施子公司董事会公司董事会公司人力资源部公司总经理71其中，对于向子公司派驻的董事，需制定明确的管理规其中，对于向子公司派驻的董事，需制定明确的管理规定定外派董事管理规定1、外派董事经常到所在企业调查了解经营管理状况
62、，每3个月作一次简要书面报告，每半年做一次书面详细报告，每年做一次书面述职报告2、当企业出现重大问题，危及到企业生存发展和本公司权益时，必须及时向公司做特别汇报和请示3、对于明确定义为重大决策事项的董事会议题，外派董事必须首先在本公司内部形成统一意见后方可表态4、任职纪律：未经授权不得在会外发表任何不利于公司及所在企业的机密，不得超越董事权限直接干预所在企业的经营活动等72公司对于分公司人事管理操作要点公司对于分公司人事管理操作要点考核、薪酬任免审核提名总经理副总经理财务负责人其他中层管理人员由公司总经理直接任命分公司总经理公司总经理由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施公司财务部公司总经理
63、由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施由分公司总经理直接任命，报公司人力资源部备案由分公司总经理批准，分公司人力资源部负责实施由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施公司人力资源部公司人力资源部73导读导读母子公司管理母子公司管理组织机构设计组织机构设计概述概述母子公司管理母子公司管理财务控制人事控制考核激励战略规划信息控制74制定信息交流制度，保证公司及时、准确、全面地掌握下属单制定信息交流制度，保证公司及时、准确、全面地掌握下属单位的生产经营信息位的生产经营信息 定期述职汇报定期述职汇报：子公司总经理每月向董事会述职；财务经理每月向董事会汇报子公司财务状况及资金使用情况定期提交报告定期提
64、交报告：子公司定期向公司财务部和投资发展部提交财务状况、经营状况等报表或报告分公司控制子公司控制 定期述职汇报定期述职汇报：分公司总经理每月向公司总经理述职；财务经理每月向公司财务部经理汇报财务状况及资金使用情况定期提交报告定期提交报告：分公司定期向公司财务部和投资发展部提交财务状况、经营状况等报表或报告采油事业部控制 定期述职汇报定期述职汇报：事业部总经理每月向公司总经理述职；财务经理每月向公司财务部经理汇报财务状况及资金使用情况定期提交报告定期提交报告：事业部定期向公司财务部和投资发展部提交财务状况、经营状况等报表或报告75通过定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现通过定期的审阅会和进程汇
65、报会促进目标的实现 汇报人 指导人 汇报频率 目的共同总结和回顾现有经营目标完成情况，提出相应 改进措施领导层听取目标的完成情况，提供相应指导加强各部门间的协调和 合作不断加强员工对企业文化及价值的认同分公司总经理事业部总经理子公司总经理业务单位财务负责人 公司总经理 公司总经理 子公司董事长 公司财务部负责人 月 月 月 月76每月每月/ /每季度审阅会议的内容安排每季度审阅会议的内容安排 一一 举例举例目的 讨论集中在-不良业绩的根源-如何改善而不是-谁的错误-借口-或其它针对报表或报告时间 评估结果-关键业绩指标、结果与目标对比-新观念/各项工作进展讨论与目标不 一致的原因（无论是超过目
66、标还是未达到目标）-外部市场-战略规划的改变-出乎预期的情况 讨论具体的行动以提高下一阶段的业绩为下一次评估设立预期结果或目标，包括预期的全年结果十分钟十分钟二十分钟五分钟 每人总计时间 四十五分钟77每月每月/ /每季度进程汇报及指导会的内容安排每季度进程汇报及指导会的内容安排 一一 举例举例目的 讨论集中在-改进业绩的措施-经验教训-未来提高的手段而不是-借口-抱怨-或其它针对每位汇报者时间 二十分钟二十分钟十分钟三十分钟 总计时间 九十分钟汇报上一次会后所采取的重要举措 根据经营目标衡量目前的达成情况，综合考虑历史业绩并对是否达到关键业绩指标、目标作出合理判断 提出改进业绩的行动方案 有
67、关的重大的战略/内部管理议题十分钟78导读导读母子公司管理母子公司管理组织机构设计组织机构设计概述概述母子公司管理母子公司管理财务控制人事控制考核激励战略规划信息控制79业绩考核指标对驱动股东价值非常重要业绩考核指标对驱动股东价值非常重要业绩指标关键业绩指标（KPIs) 生产周期时间 销售收入 单位成本 废品率 劳动生产率驱动因素经济利润（EP)投资者判断折现现金流量值股票价格应用公司各级用来制定目标和衡量业绩 用于衡量各业务单元的短期总体效益 评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目对管理能力的评估长期加总80完善下属单位业绩评价系统，有利于战略目标的实现完善下属单位业绩评价系统，有利于战略
68、目标的实现根据公司战略，结合长短期利益、财务指标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标增加收入；降低成本；提高生产率；加强资产的利用和减少风险股东如何看我们产品和服务因素：功能、质量和价格；同客户的关系：客户购货时提供高质量服务，建立良好的私人关系；形象和声誉用户如何看我们新产品新技术推出能力；雇员是否掌握多种技能、能否获得战略意义的信息；生产效率；员工满意程度；个体同总体战略的结合我们在学习、革新和创造未来方面做得怎样保持领先的关键技术；QM：成品率、返工率、退货率；生产周期；成本：采购、完成订单、生产规划和控制；工艺能力我们自己擅长什么战略和远景财务方面内部经营方面客户方面创新与学习方
69、面81根据不同业务单位经营目标，确定不同的业绩考核根据不同业务单位经营目标，确定不同的业绩考核指标权重指标权重业务单位业务单位财务方面财务方面 客户方面客户方面 内部经营方面内部经营方面 创新和学习方面创新和学习方面权重分配权重分配(100%) 采油事业部 子公司分公司604540103030151015151515举例 权重的依据权重的依据82确定业绩考核指标的目标值确定业绩考核指标的目标值目标值确定原则目标值确定原则目标值确定方法目标值确定方法 足够的挑战性，只有少数人能全 部达标，大多数人只能重点实现 其中大部分指标 上下级目标要一致 保证客观公正 充分沟通和认同是一致性的保证 一经设定
70、，原则上不再轻易改变 综合考察多方面的信息依据一 过去三年的业绩效果一 同行业国际、国内公司的业绩成果一 对未来合理的预测一 监管要求确定公司总部希望达到的关键目标 （如投资资本回报率），自上而下层层 推进目标的确定 对称使用考核长期和短期利益的关键目标 含义 对应业绩分值基本目标挑战性目标 正好完成对岗位所期望的工作水平 考虑可达到性 对完成业绩的最高期望值 考虑挑战性 根据业绩围绕基本目标的变化弹性而定100200历史业绩越好，业绩提高的余地越小，挑战性目标与基本目标的差距越小业绩考核指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成83年终业绩评估及奖惩的流程年终业绩评估及奖惩的流程 收集数据 业绩
71、评分 业绩成就分类 决定奖惩， 后续工作工作内容负责单位发放与收集各类考核表- 个人素质- 员工满意度收集财务数据收集营运数据 财务部 人力资源部（非财务 报表数据）核实与统计各项考核分数-财务营运分数-组织及个人素质分数计算考核指标综合分值人力资源部直接上级领导财务部（收集、提供数据）根据各类考核指标达成率将被考核者排名分类完成综合业绩排名 人力资源部根据浮动薪酬的计算方法，参考考核指标综合分值计算各人年度奖金按照综合业绩排名结果，落实非物质奖惩向投资发展部反馈业绩考核执行中出现的问题 人力资源部（牵头、提建议） 薪酬考核委员会（决议）84常用的以业绩为基础的薪酬工具常用的以业绩为基础的薪酬
72、工具以工龄职以工龄职称为基础称为基础的传统工的传统工具具经常受到工资等级的限制提工资提工资适用性评价适用性评价与公司的业绩无关，对经理/董事们没有驱动力以业绩为以业绩为基础的薪基础的薪酬工具酬工具与经济/效益类指标挂钩与股价变化挂钩短期激短期激励手段励手段长期激励手长期激励手段（段（LTI) 时间段：3-5年年终奖金年终奖金与真实股权挂钩的LTI虚拟LTI有限制的股权有限制的股权股份期权股份期权股份升值权股份升值权虚拟股票虚拟股票与投资者的长期回报挂钩，因此只要业绩考核是公正透明的，对经理层是很强的激励因素 与公司实现经营效益挂钩，对经理层和员工都有很大的激励作用。但不能防止经理层片面追求短期
73、效益 创造的经济价值 投资资本回报率 净现值85业绩后续管理及激励措施存在多种形式业绩后续管理及激励措施存在多种形式不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的重要的因素都是它所代表的认同和欣赏奖励和业绩后续管理使人员重视合适的事情激励人员发挥最大潜力物质认同事业机会非物质奖励加薪现金奖励股票或股票期权方案对业绩卓越者说“干得好”张榜公布业绩结果公开奖励提升放假渡假，旅行聚餐，等等86公司发展战略对管理模式及资源的要求公司发展战略对管理模式及资源的要求公司发展战略对管理模式及资源的要求公司发展战略对管理模式及资源的要求公司不同战略规划阶段目标细化实现各阶段目标所需要的资源及差距不同战略阶段对组织环
74、境要求描述战略实施需要的组织和管理平台描述提出不同战略阶提出不同战略阶段具备核心资源段具备核心资源能力能力提出不同战略阶提出不同战略阶段对组织和管理段对组织和管理机制的需求特征机制的需求特征实现战略急需解实现战略急需解决的关键问题描决的关键问题描述及局限述及局限87 谢谢！谢谢！8889909192母公司对子公司人事管理的操作要点母公司对子公司人事管理的操作要点考核、薪酬任免审核提名总经理副总经理财务负责人其他中层管理人员公司总裁子公司总经理子公司董事会由子公司董事会批准，公司人力资源部负责实施公司财务部公司总裁由公司总裁批准，公司人力资源部负责实施由子公司总经理直接任命，报公司人力资源部备案
75、由子公司总经理批准，子公司人力资源部负责实施由子公司董事会批准，公司人力资源部负责实施我方董事由公司董事局任免我方董事由公司董事局批准，公司人力资源部负责实施子公司董事会公司董事局公司人力资源部公司总裁子公司人员子公司人员93对于向子公司派驻的董事，需制定明确的对于向子公司派驻的董事，需制定明确的管理规定管理规定外派董事管理规定外派董事管理规定1、外派董事经常到所在企业调查了解经营管理状况，每3个月作一次简要书面报告，每半年做一次书面详细报告，每年做一次书面述职报告2、企业出现特别重大问题，危及到企业生存发展和本公司权益时，必须及时向公司做特别汇报和请示3、对于明确定义为重大决策事项的董事会议
76、题，外派董事必须首先在本公司内部形成统一意见后方可表态4、任职纪律：未经授权不得在会外发表任何不利于公司和所在企业的机密，不得超越董事权限直接干预所在企业的经营活动94母公司对分公司人事管理操作要点母公司对分公司人事管理操作要点考核、薪酬任免审核提名总经理副总经理财务负责人其他中层管理人员由公司总裁直接任命分公司总经理公司总裁由公司总裁批准，公司人力资源部负责实施公司财务部公司总裁由公司总裁批准，公司人力资源部负责实施由分公司总经理直接任命，报公司人力资源部备案由分公司总经理批准，分公司人力资源部负责实施由公司总裁批准，公司人力资源部负责实施公司人力资源部公司人力资源部分公司人员分公司人员95
77、汇报部门汇报部门汇报责任人汇报责任人主要汇报对象主要汇报对象汇报内容汇报内容汇报汇报周期周期公司总裁总裁公司董事局公司整体运营情况季度董事局秘书董事局秘书公司董事局董事局秘书职责季度公司财务部财务负责人公司董事局、总裁、发展委员会财务报表、预算执行情况每月计划财务分析报告（参见附件）每季公司各职能部门各部门负责人公司总裁、发展委员会部门职责履行情况每月子公司子公司总经理公司董事局、总裁、企划部客户关系、内部经营状况、员工士气与创新每月子公司财务部财务负责人公司董事局、总裁、财务部、发展委员会、子公司总经理财务报表、预算执行情况、财务分析报告每月分公司分公司经理公司总裁、发展委员会客户关系、内部
78、经营状况、员工士气、创新每月分公司财务部财务负责人公司总裁、财务部、分公司经理财务报表、预算执行情况、财务分析报告每月孙公司子公司经理子公司总经理、采购部、市场部内部经营状况、员工士气与创新每月孙公司财务部财务负责人子公司总经理、财务部经理、子公司经理财务报表、预算执行情况、财务分析报告每月建立派出人员述职汇报制度，加强人员监督控制建立派出人员述职汇报制度，加强人员监督控制注：具体要求参见述职报告制度96财务控制主要从预算管理、财务报告、内部审计、财务权限四个方面进行财务控制主要从预算管理、财务报告、内部审计、财务权限四个方面进行定期审计下属单位的财务制度、经营状况、财务状况，收益分配；比如公
79、司下属单位之间的关联交易一律以销售方式进行。规定制造成本、管理成本和销售成本的开支范围，对这三项成本支出额实行总量监控等下属单位按月向总公司提供各种报表和财务状况说明，真实反映财务状况进行预决算管理，通过预算和预算执行跟踪来强化资源的有效配置，控制子公司的投入，促进目标实现对外投资权、销售采购合同签订、费用开支权、资金的调度权限设置财务报告内部审计财务权限预算管理97实行全面预算管理制度，加强对子公司经营活动的实行全面预算管理制度，加强对子公司经营活动的事前财务控制事前财务控制战略计划每一个主要项目的收入和支出由各责任单位负责制定没有经营预算详细更多的费用是可变的是对几年做的计划总额和经营预算
80、一致经营预算对每一个子公司及下属业务部门按责任中心进行分类，一般包括：投资中心利润中心收入中心成本中心费用中心费用可能是：弹性的自定的约束的范围覆盖一年，分为月和季度总额和战略计划一致资本项目每个主要资本项目分别列出各公司总的资本项目支出由财务部负责组织财务预算的制定由财务部负责组织财务预算的制定预计资产负债表、损益表，资金计划预算既是控制支出的有效方式，也是资源获得有效利用的一种方法。预算控制能对具体财务计划实施情况进行跟踪。同时，通过制定详细的经营计划和与之相应的预算，明确集团上下尤其是主管负责人的责任和权力。98全面预算管理流程全面预算管理流程预算对象：职能部门分子公司经营战略经营计划财
81、务预算预算控制体系通过多方谈判制定预算控制预算分析会计核算实施控制提供思路财务计划定义：定义：超出预算范围或指标超预算原则：原则：极其严格的授权审批程序足以达到制约预算控制推动预算更加细致精密使预算更有权威性汇总具体化细化主流程辅流程（预算外计划）限定99预算管理程序预算管理程序月度/季度/年度经营业绩考核和计划修订根据公司战略规划，确定财务业绩期望目标财务部分解、初定各职能部门和各单位的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求各部门或分子公司设立自己的经营/预算计划目标，据此制定自己的计划财务部汇总各部门和各项目的计划，发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议最高领导层对各部门/业务单位
82、计划逐一质询财务部参与质询，向集团领导提供分析及技术支持各部门和各分子公司陈述各自的预算计划各部门/各项目根据质询要求，适当修正预算企划部汇总修正后的计划最终确定成文，经公司领导批准，形成考核依据每季度进行各部门和各分子公司的逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预每月就各单位计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异参与考核会，汇报本单位业绩批准各部门/单位计划汇总/质询/谈判/修正各部门计划各部门制定经营/预算计划公司下达初步的期望财务业绩指标100各单位预算的主要内容各单位预算的主要内容（1）本单位或本部门的战略规划和目标（2）主要经营业绩指标及计划（3）为达到战略目标和业绩
83、指标所应实施的经营举措及其时间表、负责人和资源需求（4）影响经营计划完成的主要风险、发生可能性、影响程度和现有举措（5）详细的财务预算计划（6）所做经营/预算计划与公司所定目标要求之间的差距和填补举措预算内容：预算内容：101详细的财务预算计划之主要内容详细的财务预算计划之主要内容资金需求预算表资金需求预算表现金流量表现金流量表资产负债表资产负债表损益表损益表主营业务收入 2000实际 2001预算主营业务成本主营业务利润+其他业务收入。利润总额-所得税净利润营业额预算表营业额预算表收入项目 2000实际 2001年预算重要项目营业额预算表重要项目营业额预算表管理费用预算表管理费用预算表财务费
84、用预算表财务费用预算表资产状况预算表资产状况预算表投资和投资收益预算表投资和投资收益预算表固定资产预算表固定资产预算表折旧摊销一览表折旧摊销一览表102通过年度预算质询通过年度预算质询会来会来上下平衡预算上下平衡预算会议目的会议目的对各单位的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和尽量保证公司整体目标的实现参加人员参加人员总裁、副总裁、总部各部门主管、下属公司总经理时间时间年底，一天到两天会议议程会议议程总裁介绍公司总体财务目标期望总会计师介绍集团总体财务目标并向各单位初步分解总会计师宣布会议规则各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向总会计师总
85、结发言，明确各单位计划修改完成时间表总裁宣布闭会会议规则会议规则各单位的呈报图表采用标准格式质询及对质询的应答以事实及数据为基础质询对事，不针对人与会人员对各单位计划有质询权，总裁对修正要求有终决权需提前准备的材料需提前准备的材料总会计师提前3周下达会议议程及规则和材料要求总会计师提前4-5周下达公司总体财务目标期望值各单位提前1周准备好经营/预算计划会后后续活动会后后续活动总会计师总结、分发会议关于各单位计划修改的要求和时间表财务部跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致总裁批准后报董事局备案103采取季度采取季度/ /年度业绩考核年度业绩考核会会形式来保证计划实现形式来保证计划实现
86、会议目的会议目的对前一季度各单位的计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在的问题，确保计划的实现；或必要时修订计划，以适应外部环境的变化参加人员参加人员总裁、副总裁、总部各部门主管、下属单位负责人时间季度考核：四、七、十月下旬，一天年度考核：一月下旬，一天到两天会议议程会议议程总会计师介绍上季度集团总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距来源逐一对各单位上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决总会计师总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总裁总结，宣布闭会会议规则会议规则考核不是为了揭示和解释问题，而是旨在共同解决问题各单位对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表需提前准
87、备的材料需提前准备的材料财务部在每月初完成月度/季度计划完成情况表财务部在会前1周对本季度计划完成情况做差距分析并找出主要疑点各单位提前3天作出对自己的计划完成情况的差距分析和解决的拟用举措会后后续活动会后后续活动总会计师总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人财务部跟踪以上事项的完成情况，及时在月报中通报104实行财务经理下管一级，跟踪下属单位财务活动实行财务经理下管一级，跟踪下属单位财务活动管 理职 责公司财务部经理下管一级，下属子公司、分公司财务经理由其进行业务监督和指导下属单位财务部经理负责所在单位的全面财务工作，组织和领导财务部门严格执行国家和公司的有关财务制度，如实反映财务状况
88、和经营成果，监督各项财务收支和使用，发现问题及时上报定期向集团公司财务部和子公司董事会提交书面财务报告和财务执行情况汇报105建立例行财务报告制度，对子公司经营状况进行严格控制建立例行财务报告制度，对子公司经营状况进行严格控制定期向财务部上报如下材料：年度、半年和季度决算报告；年度、半年和季度预算计划；借款余额和债务保证金余额；收益分配的董事会决议内容按月度和季度向财务部提交报告：资产负债表、损益表、现金流量表（包括报表附注）和财务状况变动说明书上月资金计划执行情况和后三月的滚动资金计划投资计划和投资收益状况财务分析报告报告制度报告制度106总部财务部对子公司财务日常工作进行定期不定期指导、抽
89、查，加强财务信息的真实性、准确性总部财务部对子公司财务日常工作进行定期不定期指导、抽查，加强财务信息的真实性、准确性公司财务部子公司财务部人员工作交流不定期组织内部抽查，检查财务制度执行和数据真实性指导财务制度体系建设107完善内部审计体系，保障公司健康经营发展完善内部审计体系，保障公司健康经营发展数据信息的真实可靠性规章制度的执行情况资产与权益的安全保障规章制度的完善性与有效性，经营决策的合理性审计范围审计范围审计人员核查财务和经营数据的真实性和可靠性，并对数据的收集、衡量、分类、汇报所采用的方法进行检查审计人员检查公司政策、计划、程序、法律和规章制度的执行情况，指出任何违规违法行为审计人员
90、检查公司的资产和权益是否受到损害，在必要的情况下，确认资产存在的真实性审计人员评估公司规章制度的完善性与有效性，及经营决策的合理性，以确保公司资源得到经济高效的使用内容内容内部审计体系是保障公司及公司成员规范运作的体系，包括三个子体系：财务审计-财务报表真实性经营审计-内部合规性法律审核-外部合规性108母公司主要从事产权经营母公司主要从事产权经营投资中心/计划中心.母公司是集团的决策权力机构，由制定企业集团发展规划和政策的董事会、执行决议的总经理、各个业务管理部门组成。 其经营目标是实现企业集团经济效益最大化，同时促进与扩大企业集团的经营活动。主要权力主要权力：重大项目投资决策权；资产收益分
91、配权。基本原则基本原则：充分调动每个子公司的积极性，发挥每个子公司的作用。主要工作主要工作：控股参股企业经济运行监控、企业收购兼并、投资。以产权为基础的企业组织管理109子公司主要从事产品经营子公司主要从事产品经营以产品为基础的生产和市场的经营管理母公司应尽量将相对完整的经济自主权交给被控股公司子公司在母公司统一领导下，有相对独立的经营自主权；按照母公司的经营方式和经营计划，子公司可以制定适合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立自主地经营；在母公司赋予的投资经营、管理权限内，有权独立运用法人资产，使其能够最大限度地增殖和赢利；对一定限额下的投资项目可自行决策；有权根据需要招聘和解雇公司职工及对职工进行奖惩；根据规定，有权在本公司留存利润中合理提取和发放福利基金和奖励基金。110根据不同产业特点，母子公司集权分权程度不同根据不同产业特点，母子公司集权分权程度不同集权程度不同集权程度不同原则式方纵向集权分权横向集权分权有控制的分权电 能 表电 力 自 动 化生 物 制 药高高高低中人事管理财务管理计划管理中中低低类别111青苹果出品青苹果出品 必属精品必属精品http:/ / 企业管理人力资源全套企业管理人力资源全套 / 品牌策划资料品牌策划资料/行业分析报告分析报告/PPT模板模板等。112
