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1、XXXX有限公司人力资源体系有限公司人力资源体系设计方案设计方案XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案说 明明1.1.本报告以提升嘉德拍卖的管理为最终目标；本报告以提升嘉德拍卖的管理为最终目标；2.2.本报告旨在提高嘉德拍卖公司的经营管理水平，不针对任何部本报告旨在提高嘉德拍卖公司的经营管理水平，不针对任何部门和个人。门和个人。2024/8/112024/8/112 2XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案一、人力一、人力资源管理策略分析思路源管理策略分析思路二、薪酬二、薪酬调查三、薪酬体系三、薪酬体系设计四、四、绩效考核体系效考核体系设计五、招聘与
2、培五、招聘与培训设计六、六、员工工职业发展展规划划设计目目录2024/8/112024/8/113 3XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案一、人力一、人力资源管理策略分析思路源管理策略分析思路二、薪酬二、薪酬调查三、薪酬体系三、薪酬体系设计四、四、绩效考核体系效考核体系设计五、招聘与培五、招聘与培训设计六、六、员工工职业发展展规划划设计目目录2024/8/112024/8/114 4XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案从工作从工作岗位所需要的知位所需要的知识性性质和和对企企业贡献大小献大小对嘉德目前的人力嘉德目前的人力资源状况源状况进行分析。行分
3、析。岗位对企业所创造的价值岗位对企业所创造的价值岗岗位位所所需需要要的的知知识识性性质质显显性性隐隐形形小小大大C C隐性知识价值小隐性知识价值小A A隐性知识价值大隐性知识价值大D D显性知识价值小显性知识价值小B B显性知识价值大显性知识价值大企业人力资源管理类型分析企业人力资源管理类型分析注：注：知识知识档案档案易传递易传递不易传递不易传递显性知识显性知识隐形知识隐形知识文件文件课本课本经验积累经验积累工作岗位工作岗位工作岗位工作岗位依依靠靠培培训训即即可可获获得得与与特特定定时时间间地地点点个个人人判判断断相相关关相对容易、程相对容易、程序化高序化高复杂性高；需复杂性高；需要个体发挥主
4、要个体发挥主观能动性观能动性嘉德核心业务嘉德核心业务人员类型人员类型2024/8/112024/8/115 5XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案针对不同不同类型的型的员工工应采取采取侧重点不同的人力重点不同的人力资源策略。源策略。D D类型类型显性知识价值小显性知识价值小C C类型类型隐性知识价值小隐性知识价值小 人力资源类型人力资源类型A A类型类型隐性知识价值大隐性知识价值大依靠规范化的知识依靠规范化的知识对组织整体目标实现贡献不大对组织整体目标实现贡献不大替代性高，市场可获得性高替代性高，市场可获得性高工作不可替代工作不可替代对组织整体目标实现贡献不大对组织整体
5、目标实现贡献不大市场可获得性低市场可获得性低特点特点多依靠个人的决策判断多依靠个人的决策判断对组织整体目标实现贡献巨大对组织整体目标实现贡献巨大替代性低，市替代性低，市场可可获得性低得性低命令与服从命令与服从以监督来控制以监督来控制工作外包工作外包形成合作关系形成合作关系精神激励为主精神激励为主相对应相对应人力资源策略人力资源策略物物质和精神的高投入和精神的高投入建立建立长期的信任关系期的信任关系创造适宜的工作造适宜的工作环境境建立内部培建立内部培训机制机制B B类型类型显性知识价值大显性知识价值大依靠规范化的知识依靠规范化的知识对组织整体目标实现贡献巨大对组织整体目标实现贡献巨大替代性高，市
6、替代性高，市场可可获得性高得性高市市场直接招聘直接招聘激励主要激励主要针对工作本身工作本身利益激励利益激励为主主行政秘书、司行政秘书、司机机会计会计网站建设网站建设翻译翻译图录标注图录标注嘉德岗位举例嘉德岗位举例高高级管理者管理者核心核心业务人人员办公室主任公室主任2024/8/112024/8/116 6XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案同同时结合人力成本合人力成本结构分析，构分析，对人力人力资源策略源策略进行行评估并可估并可进行行导向性向性调整。整。损耗成本损耗成本激励成本激励成本发展成本发展成本维护成本维护成本取得成本取得成本人人力力成成本本结结构构示示意意基本
7、工资基本工资福利保险等福利保险等培训成本培训成本奖金，员工红奖金，员工红利及股份等利及股份等员工离职所造员工离职所造成的损失成的损失取得成本取得成本 人才吸引力人才吸引力 维护成本维护成本员工满意度员工满意度绩效绩效维护成本维护成本绩效绩效不增加不增加作用作用发展成本发展成本公司产能公司产能有可能有可能经验数据举例经验数据举例一般占取得成本的一般占取得成本的20202525目前法定比例：工资目前法定比例：工资的的1515摩托罗拉：占公司工摩托罗拉：占公司工资总额的资总额的3.6%;3.6%;每年达每年达1.21.2亿美元亿美元激励成本激励成本业绩业绩反映出公司人力资源策略的有反映出公司人力资源
8、策略的有效性效性某些高科技公司：达某些高科技公司：达到总成本的到总成本的10%-15%10%-15%( (过高过高) )定义定义固固定定薪薪酬酬浮浮动动薪薪酬酬2024/8/112024/8/117 7XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案在确定人力在确定人力资源策略之后，以源策略之后，以员工工绩效考核效考核结果果为基基础来来实施薪酬施薪酬调整及整及奖金分配、培金分配、培训计划和划和员工工职业发展展规划，保划，保证整个体系的公平性。整个体系的公平性。员工职业发展规划员工职业发展规划薪酬体系薪酬体系培训计划培训计划绩效考核绩效考核招聘招聘2024/8/112024/8/11
9、8 8XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案一、人力一、人力资源管理策略分析思路源管理策略分析思路二、薪酬二、薪酬调查三、薪酬体系三、薪酬体系设计四、四、绩效考核体系效考核体系设计五、招聘与培五、招聘与培训设计六、六、员工工职业发展展规划划设计目目录2024/8/112024/8/119 9XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案20022002年国内不同行年国内不同行业的薪的薪资水平水平20022002年度中国不同行业薪资水平年度中国不同行业薪资水平数据来源：中华英才网薪资调查序号行业年均薪资（元）序号行业年均薪资（元）1电信52,30211汽车制造
10、与维护38,4072医疗设备48,60112房地产/建筑37,8193快速消费品46,23113市场/广告/公关36,7534制药/生物工程43,52314贸易/进出口34,2855电子技术42,48215娱乐/休闲33,1306石化41,99016市内设计/装潢33,0777金融/投资/保险41,67317旅游/酒店/餐饮32,5648耐用消费品40,20618批发/零售32,0889互联网/电子商务39,68119社区服务25,39710传媒/影视/文化/出版38,86920政府/公用事业22,506平均薪资水平平均薪资水平38,600元年元年拍卖行业拍卖行业？2024/8/112024/
11、8/111010XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案与国内其他地区不同，非制造行与国内其他地区不同，非制造行业在北京地区的在北京地区的薪酬水平明薪酬水平明显较高。高。20022002年度北京不同行业薪资水平年度北京不同行业薪资水平序号行业年均薪资（元）序号行业年均薪资（元）1信托投资业113,65211其他银行53,4442律师事务所94,33312航空客货运输业53,0703公证业80,46313数据库服务业49,5864证券经纪与交易业71,58314商业银行48,7595融资租赁公司64,36515电信业48,3886水运辅助业63,76516软件开发咨询业46,
12、7507保险业63,33817环境地质勘查业44,2028计算机设备维护咨询业61,21218电视43,9039财务公司60,21519石油天然气地质勘查42,01310商业经济与代理业54,30320拍卖行业拍卖行业？数据来源：新华社北京市统计局北京地区2002年行业年薪调查2024/8/112024/8/111111XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案不同不同职业岗位的薪位的薪资水平存在比水平存在比较明明显的差异，就的差异，就企企业内部来内部来说，体，体现在在岗位价位价值和和岗位薪酬的不同。位薪酬的不同。20022002年度不同职业薪资水平年度不同职业薪资水平数据来
13、源：中华英才网薪资调查序号职业年均薪资（元）序号职业年均薪资（元）1经营管理61,00811后勤/物业管理33,2282项目管理54,58112行政/文秘25,6733证券投资分析50,87713公务员22,6124咨询研究人员49,30114教师21,1675市场/广告/公关44,901156人力资源/培训43,982167法律工作者42,169178财务/审计/商务41,456189编辑/记者35,2451910翻译33,407202024/8/112024/8/111212XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案与上海、广州相比，北京地区非制造行与上海、广州相比，北京
14、地区非制造行业各各岗位位的年薪水平的年薪水平较高。高。数据来源：新华社（美国翰威特公司对上海、北京等地外企的调查）平均年薪平均年薪差距倍数差距倍数2024/8/112024/8/111313XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案越来越明越来越明显的薪酬两极分化是近几年中国薪酬的薪酬两极分化是近几年中国薪酬发展的展的总体体趋势。高端人才薪酬高端人才薪酬中层人才薪酬中层人才薪酬毕业生起薪毕业生起薪南方某著名网络设备制造公司南方某著名网络设备制造公司北京某知名上市软件公司北京某知名上市软件公司数据来源数据来源：北京外企太和企业顾问公司薪酬调查下降了17.14%下降了38.46%
15、20032003年大学生年大学生起薪点降低了起薪点降低了大约大约2525左右左右 企业的收入和预算缺乏增长企业的收入和预算缺乏增长人才吸引与留用的压力持续增加人才吸引与留用的压力持续增加通过通过可变薪酬可变薪酬将更大部分的资金将更大部分的资金用于奖励关键人才用于奖励关键人才数据来源数据来源：华信惠悦咨询公司北京分公司薪酬调查管管理理层层管管理理层层中中层层员员工工中层中层员工员工虽然增长速度放慢，虽然增长速度放慢，高端人才的薪酬继高端人才的薪酬继续上涨续上涨2024/8/112024/8/111414XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案不同行不同行业、企、企业的不同特点
16、使其薪酬差距各有区的不同特点使其薪酬差距各有区别数据来源数据来源：北京外企太和企业顾问公司薪酬调查；北京德翰创业管理咨询公司 年北京地区高科技行业薪酬福利调查；中国经营报；北京人才市场报；上市公司年报；新华信咨询报告某体育用品某体育用品公司公司某机械制造某机械制造企业企业一般企业的薪一般企业的薪酬差距倍数酬差距倍数该类型人员责任巨大把握企业未来发展方向行业中人才竞争激烈造成薪酬级差较大的原因造成薪酬级差较大的原因企业对于高级管理及核心企业对于高级管理及核心人员的重视人员的重视部门间薪酬差距加大，核部门间薪酬差距加大，核心部门将获得更高的薪心部门将获得更高的薪企业更加注重薪酬福利对企业更加注重薪
17、酬福利对员工的保留作用员工的保留作用企业人力成本的压力使企企业人力成本的压力使企业将中心放在留住关键人才业将中心放在留住关键人才上上低层岗位价值较低，并且低层岗位价值较低，并且市场供应充分市场供应充分由于高层员工的岗位价值由于高层员工的岗位价值较大，规模大的企业薪酬差较大，规模大的企业薪酬差距也较大距也较大最高等级员工最低等级员工年薪差距倍数最高等级员工最低等级员工年薪差距倍数公司规模薪酬差距倍数100人以下9100200人15300人以上22北京民营高北京民营高科技企业薪科技企业薪酬对比酬对比2024/8/112024/8/111515XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计
18、方案而而总体薪酬水平仍在体薪酬水平仍在继续上上涨。总体薪酬水平持续上涨，但增长速度放缓总体薪酬水平持续上涨，但增长速度放缓人才供需关系人才供需关系GDP增长增长奥运筹备奥运筹备通货膨胀通货膨胀 关键职位薪酬增长幅度较大关键职位薪酬增长幅度较大业务拓展部经理业务拓展部经理人力资源部经理人力资源部经理客户服务部经理客户服务部经理销售部经理销售部经理其他关键职位其他关键职位2002年年与与2001年年相相比比增长了增长了20%以上以上增长了增长了10%以上以上数据来源数据来源：美世咨询2003年上海地区40家跨国公司薪酬调查；二十一世纪人才报注注：美世咨询所调查的40家企业是同行业中最领先的跨国企业
19、，行业涉及高科技、制药业、消费品行业等，包括微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚，杜邦、英美烟草、可口可乐、通用、友邦保险等著名公司，具有较高的代表性。国内其他咨询公司所预国内其他咨询公司所预测的中国测的中国2004年薪酬上年薪酬上涨幅度也在涨幅度也在7左右左右推动因素推动因素2024/8/112024/8/111616XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案福利成福利成为薪酬构成中越来越受重薪酬构成中越来越受重视的一部分，而的一部分，而北京地区的福利高于上海、广州等地。北京地区的福利高于上海、广州等地。数据来源数据来源：前程无忧年中国主要城市白领薪酬报告京、沪、广三地管理层京、
20、沪、广三地管理层所享有带薪假期天数比较所享有带薪假期天数比较北北京京上上海海广广州州北北京京上上海海广广州州北北京京上上海海广广州州大多数的北京企业为大多数的北京企业为高级员工提供医疗养高级员工提供医疗养老保险福利老保险福利但北京的高级员工所但北京的高级员工所享有的带薪假期最短享有的带薪假期最短2024/8/112024/8/111717XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案作作为同同样以人才以人才为核心核心竞争力的行争力的行业，北京高科，北京高科技企技企业薪酬中津薪酬中津贴福利部分福利部分较高。高。年度基本年薪年度基本年薪40.9%各各类津津贴30.26%年度固定年度固
21、定现金收入金收入40,337.5元元奖金金+各种福利各种福利30.26%平均年度整体薪酬平均年度整体薪酬56,681元元以北京高科技企以北京高科技企业程序程序员一一职为例看薪酬例看薪酬结构构数据来源数据来源：北京人才市场报2003年北京地区高科技行业薪酬福利调查节选变化趋势变化趋势津贴、福利部分比例上升津贴、福利部分比例上升薪酬结构多元化薪酬结构多元化非固定收入比例上升非固定收入比例上升从对企业的价值贡献来从对企业的价值贡献来说，高科技企业中程序说，高科技企业中程序员的岗位类似与嘉德拍员的岗位类似与嘉德拍卖的一般业务人员卖的一般业务人员2024/8/112024/8/111818XX有限公司人
22、力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案根据根据调查，跨国公司所提供的，跨国公司所提供的优厚福利占其厚福利占其员工待遇工待遇的很大一部分，是其吸引并保持的很大一部分，是其吸引并保持员工的主要因素之一。工的主要因素之一。额额外外保保险险教教育育辅辅助助保保险险住住房房福福利利计计划划股股权权计计划划补补充充养养老老金金计计划划员工发展计划员工发展计划对员工的奖励和肯定对员工的奖励和肯定薪酬福利薪酬福利培训计划培训计划工作环境工作环境工作内容工作内容数据来源数据来源：美世咨询2003年上海地区40家跨国公司薪酬调查注注：美世咨询所调查的40家企业是同行业中最领先的跨国企业，行业涉及高科技、制
23、药业、消费品行业等，包括微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚，杜邦、英美烟草、可口可乐、通用、友邦保险等著名公司，具有较高的代表性。薪酬福利结合其他因素的共同作用使接受调查的薪酬福利结合其他因素的共同作用使接受调查的40家跨国公司的员工流失率比上海地区平均水平低家跨国公司的员工流失率比上海地区平均水平低45。2024/8/112024/8/111919XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案作作为员工浮工浮动收入部分，年收入部分，年终奖的分配政策表的分配政策表现出出对于高价于高价值贡献献岗位位员工的工的倾斜性。斜性。公司高公司高层的的销售售业务人人员其他高其他高级经理、理、销售人
24、售人员、研研发人人员、高、高级工程工程师后勤支持后勤支持员工工（包括普通行政、秘（包括普通行政、秘书人人员）年年终奖 12年薪年薪12年薪年薪 年年终奖 112年薪年薪年年终奖 一个月薪水一个月薪水处于公司收入处于公司收入的顶层的顶层2003年上海地区制造类企业年终奖分配状况年上海地区制造类企业年终奖分配状况数据来源数据来源：东方企业家2003年上海地区公司年终奖抽样调查注注：在年终奖与年薪的关系上，制造类企业由于兼具公司经营的各项业务而更具代表性；调查对象为上海市区和郊县的182家公司2024/8/112024/8/112020XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案根据
25、不同的行根据不同的行业特点，各行特点，各行业的固定薪酬和可的固定薪酬和可变薪酬的比例有一定差异。薪酬的比例有一定差异。以业绩为导向，以业绩为导向，加大激励作用加大激励作用注重薪酬福利对员注重薪酬福利对员工的保留作用工的保留作用例：高科技行业特点例：高科技行业特点行业竞争力强，人员流动行业竞争力强，人员流动性强性强其技术体系的可延续性和其技术体系的可延续性和核心技术的保密性要求高核心技术的保密性要求高所提供的服务时间周期要所提供的服务时间周期要求团队的稳定性求团队的稳定性数据来源数据来源：北京人才市场报年北京地区高科技行业薪酬福利调查；北京外企太和企业管理顾问公司薪酬调查 ；中国经营报高层员工的
26、可变薪酬部分比例明显高层员工的可变薪酬部分比例明显高于其他员工高于其他员工以高科技行业为例：北京高科技行以高科技行业为例：北京高科技行业中高层员工的固定收入部分比例约业中高层员工的固定收入部分比例约为为602024/8/112024/8/112121XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案高高级人才的薪酬水平将保持一定的增人才的薪酬水平将保持一定的增长速度，并速度，并逐逐渐接近世界水平。接近世界水平。数据来源数据来源：HR管理世界目目前前五五年年后后目目前前五五年年后后目目前前五五年年后后30-4030-40万元万元5-66-790-10070-80各类人才在五年内的薪酬增
27、长水平预测各类人才在五年内的薪酬增长水平预测_以国内年产值为以国内年产值为5000万的企业的薪酬水平为例万的企业的薪酬水平为例所预测所预测年增长幅度年增长幅度23%34%4%2024/8/112024/8/112222XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案处在不同行在不同行业的中的中层管理人管理人员/技技术人人员的薪酬水的薪酬水平也各不相同。平也各不相同。不同行业总监级员工年薪水平比较不同行业总监级员工年薪水平比较数据来源数据来源：北京外企太和企业管理咨询公司薪酬报告6070203020302024/8/112024/8/112323XX有限公司人力资源体系设计方案有限公
28、司人力资源体系设计方案在中在中层管理人才中，直接管理人才中，直接为企企业创造价造价值的的销售售业务部部门的的经理薪酬水平最高。理薪酬水平最高。销销售售经经理理系系统统工工程程经经理理财财务务经经理理研研究究开开发发经经理理人人力力资资源源经经理理项项目目管管理理经经理理22的项目管理的项目管理经理年薪水平在经理年薪水平在26万以上万以上13的研究开发的研究开发经理年薪水平在经理年薪水平在30.3万以上万以上10的系统工程的系统工程经理年薪水平在经理年薪水平在35.4万以上万以上2002年部分中层管理人才的薪酬水平年部分中层管理人才的薪酬水平数据来源数据来源：北京外企太和企业管理顾问有限公司对1
29、9家有代表性的IT系统集成公司2001年至2002年的薪酬福利状况调查;美世咨询2003年上海地区40家跨国公司薪酬调查；HR管理世界部部门门经经理理业业务务总总监监大大客客户户经经理理渠渠道道销销售售分分销销主主管管18-2430-3630-5060-702003年部分中层岗位薪酬水平年部分中层岗位薪酬水平2024/8/112024/8/112424XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案高管年薪比高管年薪比较：年：年净利利润在在5000万到万到1亿之之间的的上市公司的高管年薪水平在上市公司的高管年薪水平在65125万之万之间。数据来源数据来源： 2000中国企业家价值报
30、告、上市公司年报高管年薪水平高管年薪水平（万元）（万元）公司年净利润公司年净利润（万元）（万元）部分上市公司的高管人员薪酬水平比较部分上市公司的高管人员薪酬水平比较2024/8/112024/8/112525XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案国内年薪水平国内年薪水平较高的上市公司，其高管的薪酬水高的上市公司，其高管的薪酬水平已平已经比比较可可观较高水平的上市公司高管年薪比较较高水平的上市公司高管年薪比较平均年薪线（平均年薪线（7676万元）万元）数据来源数据来源： 2000上市公司年报2024/8/112024/8/112626XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司
31、人力资源体系设计方案一、人力一、人力资源管理策略分析思路源管理策略分析思路二、薪酬二、薪酬调查三、薪酬体系三、薪酬体系设计四、四、绩效考核体系效考核体系设计五、招聘与培五、招聘与培训设计六、六、员工工职业发展展规划划设计目目录2024/8/112024/8/112727XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案薪酬体系的薪酬体系的设计原原则成本原则成本原则公平性原则公平性原则公司外部公平性公司外部公平性同市场薪酬水平比较同市场薪酬水平比较公司内部公平性公司内部公平性岗位价值评价比较岗位价值评价比较自我公平性自我公平性与考核结果挂钩与考核结果挂钩嘉德拍卖嘉德拍卖薪酬体系薪酬体系
32、企业历史纵向比较企业历史纵向比较人工成本营业收入人工成本营业收入公司投资发展规划公司投资发展规划公司所能承担的最公司所能承担的最大人工成本大人工成本2024/8/112024/8/112828XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案薪酬体系中薪酬体系中应明确的关明确的关键内容内容薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬结构薪酬结构薪酬水平薪酬水平薪酬管理薪酬管理薪酬中所包括薪酬中所包括的内容以及各的内容以及各自所占比例自所占比例确定不同岗位确定不同岗位的基本工资级的基本工资级别及金额别及金额明确薪酬和考明确薪酬和考核结果的关系，核结果的关系，即奖金分配办即奖金分配办法和工资级别法和工资
33、级别调整，发挥薪调整，发挥薪酬的激励效果酬的激励效果薪酬管理部门薪酬管理部门2024/8/112024/8/112929XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬结构薪酬结构薪酬水平薪酬水平薪酬管理薪酬管理2024/8/112024/8/113030XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案嘉德拍嘉德拍卖员工薪酬可主要包括四个部分，但不同性工薪酬可主要包括四个部分，但不同性质的的岗位薪酬中各部分的比例位薪酬中各部分的比例应有所区有所区别。基本工资基本工资年终效益奖年终效益奖福利福利特别奖特别奖以上结构比例只作示意以上结构比例只作示
34、意不固定的额外奖励，如特殊贡献奖等各种保险、津贴等以公司利润直接联系基本收入月收入年奖年奖业绩奖业绩奖年奖、半年奖和绩效考核结果挂钩各部分薪酬比例各部分薪酬比例考虑要点考虑要点浮动薪酬部分对于员工的激励作用大固定薪酬部分有利于吸引员工以及保持员工的稳定性福利也作用于员工的稳定性对于拍卖成交任务指标的业务人员，浮动薪酬部分应占较高比例对于业务助理秘书和非业务人员，浮动薪酬部分比例应相对较低固定薪酬固定薪酬浮动薪酬浮动薪酬2024/8/112024/8/113131XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬结构薪酬结构薪酬水平薪酬水平薪酬管理薪酬管理2
35、024/8/112024/8/113232XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案公司内部不同公司内部不同岗位的工位的工资水平水平应主要以主要以该岗位的位的岗位价位价值来确定，而来确定，而员工个人的个人背景和工作工个人的个人背景和工作绩效效则作作为决定决定员工工工工资级别的次的次调整因素。整因素。明确岗位明确岗位A岗位价值位置岗位价值位置个人背景个人背景工作绩效工作绩效相关工作经验考核结果专业背景学历确定岗位确定岗位A工资基准工资基准员工员工一级一级员工员工二级二级员工员工三级三级员工员工九级九级员工员工十级十级经理经理一级一级经理经理二级二级经理经理五级五级高管高管一级一
36、级高管高管四级四级对公司所有岗位对公司所有岗位进行岗位价值评价排序进行岗位价值评价排序岗位岗位A工资级别调整范围工资级别调整范围任职时间员工甲员工甲任职于岗位任职于岗位A确定确定员工员工甲的甲的工资工资级别级别嘉嘉德德工工资资序序列列示示意意2024/8/112024/8/113333XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案以以评分法分法对公司所有公司所有岗位位进行行岗位价位价值评价。价。岗位价值岗位价值评估因素评估因素责任因素责任因素知识技能因素知识技能因素努力程度因素努力程度因素工作环境因素工作环境因素1.风险控制的责任风险控制的责任2.直接成本费用直接成本费用控制的责
37、任控制的责任3.指导监督的责任指导监督的责任4.内部协调的责任内部协调的责任5.外部协调的责任外部协调的责任6.工作结果的责任工作结果的责任7.组织人事的责任组织人事的责任8.法律上的责任法律上的责任9.决策的层次决策的层次1.最匹配学历要求最匹配学历要求2.知识多样性知识多样性3.熟练期熟练期4.工作复杂性工作复杂性5.工作经验工作经验6.工作的灵活性工作的灵活性7.语言应用能力语言应用能力8.数学或计算机知数学或计算机知识识9.专业技术知识技专业技术知识技能能10.管理知识技能管理知识技能11.综合能力综合能力1.工作压力工作压力2.脑力辛苦程度脑力辛苦程度3.工作地点稳定性工作地点稳定性
38、4.创新与开拓创新与开拓5.工作紧张程度工作紧张程度6.工作均衡性工作均衡性1.职业病或危险性职业病或危险性2.工作时间特征工作时间特征要点要点以岗位说明书为基础以岗位说明书为基础根据嘉德具体情况，进根据嘉德具体情况，进行因素设计和权重分配行因素设计和权重分配组织专家打分组织专家打分纠偏纠偏排序排序总体调整总体调整2024/8/112024/8/113434XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案岗位位评价需要注意的六大原价需要注意的六大原则参加对岗位进行评价的人员，必须独立地对各个岗位进行评价，不允许相互参考 。独立独立评价价所有岗位必须通过同一套评价工具和同一评价小组进
39、行评价。一致性一致性岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。评价因素无重叠价因素无重叠岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。对事事对于各岗位评价的结果，应该及时反馈给评价小组，以便及时纠正偏差。反反馈纠偏偏评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际。针对性性2024/8/112024/8/113535XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案岗位位评价价实施流程施流程实施步骤实施步骤岗位评价因素对照表（参考）岗位评价打分表编制岗位
40、说明书编制岗位评价工具岗位说明书组建岗位评价打分小组（负责进行岗位评价打分）结合企业实际，岗位评价小组结合企业实际，岗位评价小组对岗位评价因素和权重进行修订对岗位评价因素和权重进行修订组建岗位评价实施小组（负责组织和统计工作）岗位评价因素对照表岗位评价因素对照表（正式）（正式）进行参照岗位的选择针对岗位进行试打分评价小组确定对评价结果的评判标准实施小组成员包括评价活动主持人和评价结果统计分析人员评分人员构成要有代表性，一般为1015人，高层占1520，中层占6070，基层占1520（为增强评价的群众性，减小推行阻力）岗位评价实施小组名单岗位评价打分小组名单参照岗位实施文档实施文档内容解释内容解
41、释参照岗位打分结果岗位评价结果评判标准评评价价准准备备试试打打分分参照岗位一般是公司各个层面有临界性的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总、重要性较强或较弱的中层，重要性较强或较弱的基层。因素指标可以根据企业实际进行调整指标权重可以根据企业价值取向进行调整通过试打分统一打分成员对评价因素的认识。建议对参照岗位进行试打分以提高其得分的准确性。通过对打分结果的分析确定过大偏差的评判标准。经验判断：当因素得分的标准差除以其权重值大于20时，表示其偏差过大设计评分标准和设计打分文件规范的岗位说明书是岗位评价的实施前提2024/8/112024/8/113636XX有限公司人力资源体系设计方案
42、有限公司人力资源体系设计方案岗位位评价价实施流程（施流程（续）岗位评价得分排序表对参照岗位进行正式打分对其他各岗位进行正式打分对全部岗位进行排序对评价成员普遍认为不合理的岗位进行重新评价评价结束后再进行排序岗位评价结果的运用（确定薪级和薪点）正正式式打打分分结结果果运运用用排排序序纠纠偏偏实施步骤实施步骤实施文档实施文档内容解释内容解释通过排序来发现明显的评价偏差。岗位评价得分排序表（最终）通过岗位评价得分排序表来确定岗位薪级和薪点工资额岗位评价得分排序表（最终）岗位评价得分表岗位评价得分表（重打）通过利用统计学的标准差来进行偏差分析岗位评价得分表2024/8/112024/8/113737X
43、X有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案结合其他因素，确定工合其他因素，确定工资职级、级别和工和工资级差差金金额。一般员工级骨干员工级高管级部门经理级高管一级高管二级高管三级确定工资结构曲线考虑要素确定工资结构曲线考虑要素工资总量控制公司目前工资结构情况市场薪酬状况公司内部工资差距不同类型员工的平均工资水平基本工资部分占总收入的比例对不同员工的激励方式侧重：工资速度增长较快则以工资激励为主，反之则以其他收入激励工资级别结构图工资级别结构图2024/8/112024/8/113838XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案每个每个岗位都有位都有对应基本工基本
44、工资级别的的调整范整范围，是指，是指导人力人力资源部确定源部确定岗位工位工资级别的基的基础该岗位建议工资级别该岗位调整工资级别范围岗位级别调整范围表显示了岗位的相对重要性岗位级别调整范围表显示了岗位的相对重要性岗位级别调整范围表是确定员工工资级别调整幅度的基础，是指导员工发展方向岗位级别调整范围表是确定员工工资级别调整幅度的基础，是指导员工发展方向的工具的工具岗位级别调整范围表应根据公司发展与岗位职责的变化每年予以定期调整岗位级别调整范围表应根据公司发展与岗位职责的变化每年予以定期调整2024/8/112024/8/113939XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案薪酬体
45、系设计薪酬体系设计薪酬结构薪酬结构薪酬水平薪酬水平薪酬管理薪酬管理2024/8/112024/8/114040XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案将将奖金种金种类细化，可以使化，可以使员工明确自身利益和工工明确自身利益和工作表作表现以及公司利益之以及公司利益之间的关系。的关系。奖金奖金业绩奖业绩奖特别奖特别奖年终效益奖年终效益奖体现激励原则体现激励原则：严格按照绩效考评得分核算，将拉开业绩悬殊者的薪酬差距，高绩效伴随着高奖励；同时体现自我公平原则。业务人员与非业务人员根据不同的政策进行分配。体现公平原则体现公平原则：根据公司整体业绩的完成情况给予全员奖励 同一层级人员年
46、终效益奖差距应不大 对公司基层员工适当倾斜，从而更好地调动员工积极性树立榜样，突出公司价值取向树立榜样，突出公司价值取向金额由总经理办公会和董事会协商确定2024/8/112024/8/114141XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案嘉德嘉德奖金分配框架示意金分配框架示意年终效益奖金效益奖金总额公司奖金总额业务部门业务部门业绩奖金总额实习业务员独立业务员部门经理业务秘书每半年业绩奖金业绩奖金非业务部门非业务部门业绩奖金总额业务部门A业绩奖金额业务部门B业绩奖金额非业务部门B业绩奖金额非业务部门A业绩奖金额一般职员主管部门经理分配比例？分配比例？工作角色工作角色分类分类公
47、司职员工作部门工作部门分类分类工作方式工作方式分类分类激励奖金激励奖金分类分类超额奖超额奖按照部门贡献按照部门贡献大小分配奖金大小分配奖金按照个人按照个人KPIKPI得分分配奖金得分分配奖金按照方式贡献按照方式贡献大小分配奖金大小分配奖金按照公按照公司年终司年终收益状收益状况分配况分配奖金奖金公平性竞争性关键业绩考核关键业绩考核2024/8/112024/8/114242XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案业务部部门人人员业绩奖金分配方式金分配方式举例例业务部门人员业绩奖金额部部门业绩奖金基数金基数个人个人岗位位职级系数系数个人个人KPI考核得分考核得分职级分类业务秘书
48、实习业务助理业务助理业务经理高级业务经理资深业务经理业务部门经理职级系数0.40.811.21.41.62部部门业绩奖金金总额 / 部部门全部全部岗位位职级系数之和系数之和业务部门业绩奖金基数 20000元 1.2 110 = 26400元1.与部门业绩挂钩2.体现个人职级3.反映个人业绩 120000元 / （ 0.411.21.42） 20000元以业务经理为例：以业务经理为例：普通业务员业务部部门人人员半年半年业绩奖金金发放放举例例业务部门人员职级系数由由岗位位评价得出的价得出的岗位工位工资来确定：来确定：（每单位职级系数所对应的奖金额）2024/8/112024/8/114343XX有
49、限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案行政人行政人员业绩奖金分配方式金分配方式举例例行政人员奖金基数业务部部门人人员平均平均奖金金额行政比例系数行政比例系数1.与公司整体业绩挂钩2.体现业务部门人员的奖金水平3.将业务部门人员的平均奖金水平作为行政人员奖金的参照。确定部门表现系数由公司高由公司高层（总经理和副理和副总经理）理）针对各行政部各行政部门考核期内的关考核期内的关键工作表工作表现来确定来确定部部门表表现系数：系数：部门办公室财务部市场部法律事务室人力资源部部门表现系数1.61.41.210.8 20000元 0.6 12000元行政人行政人员半年半年业绩奖金金发放放举例
50、例行政人员业绩奖金额行政人行政人员奖金基数金基数部部门表表现系系 数数个人个人岗位位职级系数系数个人个人KPI考核得分考核得分 12000元 1.2 1 90 = 12960元1.与部门业绩挂钩2.体现个人职级3.反映个人业绩以岗位职级系数以岗位职级系数为为1 1的市场拓展的市场拓展主管为例：主管为例：2024/8/112024/8/114444XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案嘉德嘉德全体全体员工工年年终效益效益奖金分配方式金分配方式举例例年终效益奖金系数1.与公司年终整体效益挂钩2.针对不同收益状况，确定不同的发放标准公司目标利润达成率80以下80 （含） 909
51、0 （含） 100100 （含） 110110 （含） 120120 （含）以上年终效益奖金系数00.40.611 .52员工年终效益奖金额员工固定工工固定工资年年终效益效益奖金系数金系数 3000元 2 = 6000元1.由岗位评价得出，体现个人职级2.与公司年终整体效益挂钩嘉德嘉德员工年工年终效益效益奖金金发放放举例例公司目公司目标利利润达成率（公司年度达成率（公司年度实际利利润/公司目公司目标利利润）100公司目标利润达成率 （6000万/5000万） 100 1202024/8/112024/8/114545XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案员工薪酬工薪酬调整
52、主要是指工整主要是指工资级别的的调整，其依据整，其依据应是是员工的工的绩效考核效考核结果，可分果，可分为工工资级别定期定期调整整与工与工资级别不定期不定期调整。整。工资级别调整工资级别调整不定期调整不定期调整定期调整定期调整种类种类依据依据申报申报审批审批需要明确内容需要明确内容可调整原则可调整原则可调整标准可调整标准调整频率调整频率可调整标准可调整标准绩效考核结果绩效考核结果公司预算公司预算绩效考核结果绩效考核结果公司工资调整计划公司工资调整计划直接上级直接上级人力资源部人力资源部人力资源部经理、总经理人力资源部经理、总经理直接上级、总经理直接上级、总经理2024/8/112024/8/11
53、4646XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案员工薪酬管理核心部工薪酬管理核心部门是人力是人力资源部，主要工作是源部，主要工作是计算算业绩奖金金发放放额与年与年终效益效益奖金金发放放额固定薪酬固定薪酬浮动薪酬浮动薪酬特殊奖金特殊奖金人力资源部人力资源部财务部财务部总经理总经理提供员工各月出勤记录提供工资级别变化资料各部门在发放员工工资及奖金时的工作各部门在发放员工工资及奖金时的工作根据出勤记录计算员工固定工资并发放调整工资级别并计算、发放工资处理审批特殊事件审批工资变动提供绩效考核资料计算员工奖金金额经审批后发放审批考核结果及奖金发放结果提出特殊奖金发放建议方案发放员工特
54、殊奖金审批并确定特殊奖金发放金额2024/8/112024/8/114747XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案总经理人力资源部制定工资级别调整方案制定工资调整原则部门经理审核审批部门经理审核审批是否同意是否是否同意是否工工资级别调整流程整流程公司各部门行政级别调整流程是否同意是否同意否是否是年度绩效考评流程工资级别调整建议提交工资级别调整建议工资级别调整原则员工工资级别调整方案执行工资级别调整方案2024/8/112024/8/114848XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案人力资源部公司财务部发放奖金奖金发放台账否奖金发放方案奖金金发放管理流
55、程放管理流程总经理存档工资级别调整流程行政级别调整流程确定员工工资级别制定奖金发放方案半年绩效考评成绩部门经理审批是否同意是否同意审批是否是员工半年绩效考评流程员工年度绩效考评流程年度综合考评成绩整理奖金发放台账整理奖金发放资料奖金发放汇总表2024/8/112024/8/114949XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案一、人力一、人力资源管理策略分析思路源管理策略分析思路二、薪酬二、薪酬调查三、薪酬体系三、薪酬体系设计四、四、绩效考核体系效考核体系设计五、招聘与培五、招聘与培训设计六、六、员工工职业发展展规划划设计目目录2024/8/112024/8/115050XX
56、有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案绩效考核体系的建立效考核体系的建立2024/8/112024/8/115151XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案建立建立绩效考核体系必效考核体系必须明确其中必要的关明确其中必要的关键内容。内容。绩效考核体系绩效考核体系考核方式考核方式考核时间及频率考核时间及频率考核实施及管理考核实施及管理目的目的考核内容考核内容：部门KPI个人指标考核个人指标考核：业绩（KPI）指标能力指标态度指标考核评分方式评分方式评分标准评分标准一年两次考核，分为半年考核、年终考核考核关系考核关系： 直接上级考核，由人力资源部、副总经理和总
57、经理审核考核主协调部门：考核主协调部门：人力资源部考核实施考核实施： 如何保证公正性考核流程考核流程考核结果使用考核结果使用： 奖金分配、工资调整、员工职业发展2024/8/112024/8/115252XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案绩效考核用于确定效考核用于确定员工的工的奖金和薪酬金和薪酬调整、制整、制订培培训和和发展方案，同展方案，同时促促进考核双方的沟通考核双方的沟通制定员工职业发展规划制定员工职业发展规划确定薪酬确定薪酬制定培训计划制定培训计划绩效考核绩效考核结果结果促进沟通促进沟通绩效考核主要目的是根据员工表现通过绩效考核结果确定其奖金分配和薪酬调整情况
58、年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，最终为其制定培训计划与晋升发展方案整个考核体系的有效运作，依赖于各方面的沟通效率。从帮助下级员工提高工作绩效的角度出发，进行考核和被考核，有利于加强考核双方的沟通。2024/8/112024/8/115353XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案建建议嘉德采用部嘉德采用部门整体整体绩效指效指标和和岗位位绩效指效指标考核相考核相结合的考核方法。合的考核方法。业务部门业务部门非业务部门非业务部门业业务务人人员员业业务务助助理理秘秘书书是否有任务？是否有任务？有有无无员员工工个个人人部门部门KPIKPI任务
59、完成情况任务完成情况部门部门KPIKPI年度主要任务完成情况年度主要任务完成情况内部投诉情况内部投诉情况岗位岗位KPIKPI任务完成情况任务完成情况其他其他KPIKPI指标指标能力指标能力指标态度指标态度指标岗位岗位KPIKPI其他其他KPIKPI指标指标能力指标能力指标态度指标态度指标岗位岗位KPIKPI其他其他KPIKPI指标指标能力指标能力指标态度指标态度指标决定部门之间的决定部门之间的奖金分配奖金分配决定部门内部决定部门内部员工之间的员工之间的奖金分配奖金分配工资调整依据工资调整依据2024/8/112024/8/115454XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案
60、绩效考核效考核分分为半年半年绩效考核和年度效考核和年度绩效考核。效考核。 春季拍卖会秋季拍卖会业绩考核年度考核半年考核业绩考核能力考核态度考核态度考核2024/8/112024/8/115555XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案考核指考核指标分分为业绩、能力、能力、态度三度三类指指标，并，并应根根据具体要求据具体要求对不同不同类型指型指标确定确定权重分配。重分配。半年考核半年考核年度考核年度考核全体员工全体员工业务助理秘书、非业务助理秘书、非业务人员业务人员有任务额度的有任务额度的业务人员业务人员能力考核30%KPIKPI考核50%态度考核20%KPIKPI考核考核8
61、0%态度考核20%KPIKPI考核60%态度考核40%权重可进行调整权重可进行调整注：注：在半年考核在半年考核时，只考核只考核业绩和和态度指度指标，其，其权重重分配与分配与岗位性位性质相关；而年相关；而年终考考核核则包括包括对三三项指指标的考核，全的考核，全体体员工的工的业绩、能力、能力、态度度权重重分配是相同的。分配是相同的。2024/8/112024/8/115656XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案员工的工的业绩状况是和其工作能力和工作状况是和其工作能力和工作态度直接度直接相关的，其中以知相关的，其中以知识型型员工工为典型典型 。员工个性与工作性质的符合程度员工
62、个性与工作性质的符合程度态度态度原因原因技能掌握程度技能掌握程度专业知识能力专业知识能力业绩（业绩（KPIKPI）考核结果考核结果即，工作表现和产出即，工作表现和产出员工业绩表现差员工业绩表现差态度差态度差不不适合此工作适合此工作知识不足知识不足技能不熟技能不熟和或和或和或和或和或和或和或和或造成造成员工业绩差的原因员工业绩差的原因2024/8/112024/8/115757XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案而而对于能力指于能力指标和和态度指度指标的考核的考核结果果则可以可以发掘出掘出员工工业绩完成情况好坏的原因。完成情况好坏的原因。业绩考核结果业绩考核结果能力考核结
63、果能力考核结果态度考核结果态度考核结果员工个员工个性与工性与工作性质作性质的符合的符合程度程度专专业业知知识识水水平平技技能能掌掌握握程程度度个个人人惰惰性性因因素素人人际际关关系系所所引引起起组组织织系系统统问问题题所所引引起起考察导致业绩结果考察导致业绩结果的原因所在的原因所在是否能力欠缺？是否能力欠缺？是否很努力？是否很努力？考察导致不良态度考察导致不良态度的原因的原因是否不上是否不上进不自觉？进不自觉？是否由于工作中是否由于工作中个人冲突或不和个人冲突或不和？是否对公司是否对公司不满？不满？进一步分析原因进一步分析原因是否不合是否不合适此岗位？适此岗位？是否没有掌握足是否没有掌握足够的
64、工作所需要够的工作所需要的专业知识？的专业知识？是否没有掌握工作是否没有掌握工作中所必需的技巧和中所必需的技巧和或工作工具？或工作工具？如果具有普遍如果具有普遍性，则可能是性，则可能是系统问题系统问题表明对公司所表明对公司所做出的贡献做出的贡献2024/8/112024/8/115858XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案绩效考核效考核结果将与果将与员工工职业发展和薪酬展和薪酬调整挂整挂钩。对于于不同原因所造成不同原因所造成业绩差的差的员工，可以采取不同的措施。工，可以采取不同的措施。业绩考核结果业绩考核结果能力考核结果能力考核结果态度考核结果态度考核结果员工个员工个性
65、与工性与工作性质作性质不适合不适合专专业业知知识识水水平平不不足足专专业业技技能能不不熟熟练练不不求求上上进进自自觉觉性性差差合合作作不不佳佳对对公公司司不不满满综合考核结果综合考核结果有针对性地有针对性地加强培训加强培训转岗转岗协协调调下岗下岗观察是否具观察是否具有普遍性有普遍性奖金分配奖金分配工资调整工资调整职位升迁职位升迁2024/8/112024/8/115959XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案培训发展培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展朗讯绩效评估矩阵朗讯绩效评估矩阵需要提高达到
66、要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩工作业绩产出指标产出指标能能力力和和态态度度而而对于于业绩优秀的秀的员工，工，结合其能力和合其能力和态度的考度的考核核结果，果，对其其进行超前性的培行超前性的培训。投投入入指指标标绩效考核结果绩效考核结果员工员工上一级岗位的工上一级岗位的工作能力要求培训作能力要求培训培训下一级员工培训下一级员工好好给予锻炼机会并给予锻炼机会并赋予更大责任赋予更大责任指明发展方向并指明发展方向并予以肯定予以肯定2024/8/112024/8/116060XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案整个整个绩效考核效考核实施施时的考核关系是直接上、下的考核关系是
67、直接上、下级的的关系，人力关系，人力资源部起到源部起到组织和和监督的作用。督的作用。被考核者被考核者考核者考核者人人力力资资源源部部组织、监督组织、监督总经理总经理副总经理副总经理基层员工基层员工部门经理部门经理业务主管业务主管部门经理部门经理董事会董事会基层员工基层员工业务主管业务主管2024/8/112024/8/116161XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案更新考评档案组织绩效考评小组开展动员会要求考评人提交考评计划安排汇总考核结果半年半年绩效考效考评流程流程人力资源部被考评人存档考评人完成本季度考评工作计划信息提供方提供硬指标考评所需数据KPI评分提供KPI考
68、评所用的软指标报告提供半年工作报告工作计划完成情况评分就绩效考评成绩与被考评人沟能向被考评人公布各自考评成绩考评意见反馈奖金发放管理流程是否合格是否部门经理审批被考评人绩效考评成绩半年考工作总结进行半年考评工作总结2024/8/112024/8/116262XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案更新考评档案组织绩效考评小组开展动员会要求考评人提交考评计划安排汇总考核结果制定员工晋升发展方案制定下年度员工培训方案年度年度绩效考效考评流程流程人力资源部被考评人存档考评人完成考评工作计划信息提供方提供硬指标考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的软指标报告提供本委度工作报告工
69、作计划完成情况评分完成被考评人工作能力与工作态度考评就三项考评成绩与被考评人沟能就考评成绩、个人发展、级别调整与各被考评人沟通提出对绩效考评、个人发展的意见部门经理审批考评是否合格是否行政级别调整流程年度培训计划制定流程被考评人绩效考评成绩奖金发放管理流程2024/8/112024/8/116363XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案绩效考核指效考核指标体系的建立体系的建立2024/8/112024/8/116464XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案业绩考核指标业绩考核指标（KPI)KPI)设置设置能力考核能力考核指标设置指标设置态度考核态度考
70、核指标设置指标设置绩效考核指标体系绩效考核指标体系2024/8/112024/8/116565XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案关关键业绩指指标考核体系的考核体系的优点和可能点和可能产生的生的负面影响面影响优点优点可能产生的可能产生的负面影响负面影响q从公司、业务部门和个人层面建立了相对明确的业绩导向。q将个人奖金与个人业绩、部门业绩和公司业绩挂钩。q设计了促进互相帮助的考核方法，激励个人对其他业务人员的拍品征集帮助。q考核结果可以作为员工薪金调级、职位晋级和特殊培训的奖励依据。q考核形成的竞争状态可能在一定程度上会影响公司员工原有的工作方式、和人际关系，需要有一段时
71、间的适应过程。q新的考核制度会产生实施成本，可以通过计算机自动计算和电子文本的方式降低考核统计和考核表格成本。2024/8/112024/8/116666XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案嘉德关嘉德关键业绩考核体系指考核体系指标设计步步骤根据公司战略定位和预算编制情况，来进行考核体系和指标的设计。设计公司奖金的整体分配方式，明确各部分奖金的来源和关系。针对公司和部门设计不同层面的机构考核指标，针对不同角色的业务人员设计不同导向的个人考核指标。根据采用的考核方法和公平性原则，设计相关考核执行流程和考核申诉流程。考核体系目的是建立部门和个人关键业绩导向的考核方式考核体系目
72、的是建立部门和个人关键业绩导向的考核方式确定个人奖金的分配和计算方式设计考核实施和保障流程在考虑个人岗位职级系数的前提下，通过与公司、部门和个人业绩的结合，来设计个人奖金的分配和计算方式。进行不同角色的考核指标设计绘制公司整体奖金分配框架图将考核与战略和预算结合薪酬体系设计薪酬体系设计1 11 12 23 32 2业绩指标体系设计业绩指标体系设计结合结合2024/8/112024/8/116767XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案嘉德的考核体系需要以公司嘉德的考核体系需要以公司战略定位略定位为前提前提规模化公司的战略定位精品化定位内容体系导向在部门有最低任务额的前提下
73、。拍品件数约束最低成交额指标导向拍品数量拍品质量拍品合同准确率拍品成交率利润率拍品数量拍品成交额拍品合同准确率拍品成交率利润率2024/8/112024/8/116868XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案嘉德不同嘉德不同层面的面的业绩目目标应该与相与相应的的规划划预算算结合起来合起来业务部门业绩目标业务人员业绩目标公司业绩目标公司战略发展规划部门业务计划公司下一年度战略目标部门年度预算个人职业发展规划业绩目标业绩目标规划预算规划预算2024/8/112024/8/116969XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案嘉德嘉德业务人人员角色定位角色定位
74、在未来的定位中，办事处要发挥初级征集的作用，办事处也类似为一类特殊的“业务人员” 。办事事处兼任业务部门经理的行政人员，只能承担本部门行政管理工作和部分业务管理工作，原则上不鼓励这种角色的出现原则上不鼓励这种角色的出现。兼任兼任业务部部门经理的行理的行政政务人人员一些新业务人员不能独立从事拍品征集工作，所以需要跟随高级业务人员进行一段时间的实习锻炼。实习业务员业务部门经理作为高级业务人员，不仅需要完成一定业务任务额，而且承担整个业务部门的业务管理和行政管理工作。兼任兼任业务部部门经理的高理的高级业务人人员除去以上四类特殊业务人员以外，能够独立进行拍品征集的业务人员。独立独立业务员相当于业务部门
75、的行政秘书。业务秘秘书2024/8/112024/8/117070XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案嘉德嘉德业务考核指考核指标设计举例例部部门经理理内容内容类别类别待选待选考核指标考核指标设置目的设置目的部门经理部门经理业绩考核指标业绩考核指标（从部门角度）（从部门角度）部门拍卖成交额保证业务部门有一个相对较高的成交额部门上拍拍品件数部门上拍拍品件数从一定程度来限制拍品数量，以提高拍品的质量部门拍卖成交率从一定程度上考核业务部门拍品征集、筛选和招商工作效果部门业务费用节约比率考核业务部门费用控制状况部门拍卖合同准确率考核业务部门的合同管理状况部门拍卖回款额达成率考核业
76、务部门协助催款的状况部门协助征集成交额促进业务部门间的协作，规定：为其他业务部门提供拍品征集帮助而拍卖成功时，提供帮助的部门享有一定比例一定比例的成交额利益。部门市场拓展状况部门市场拓展状况促进业务部门进行拍品征集渠道和客户范围的拓展部门拍品保管状况促进业务部门对拍品的妥善保管工作部门拍品的价值影响避免造成拍品出现重大价值影响重大价值影响，提高拍品质量部门客户投诉次数考核部门经理领导下的本部门客户维护效果部门内部投诉次数考核本部门与其他合作部门的协作关系状态2024/8/112024/8/117171XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案嘉德嘉德业务考核指考核指标设计举例
77、例独立独立业务员内容内容类别类别待选待选考核指标考核指标设置目的设置目的独立业务员独立业务员业绩考核指标业绩考核指标（从个人角度）（从个人角度）个人拍卖成交额保证业务人员有一个相对较高的成交额个人拍卖成交率从一定程度上考核个人的拍品征集、筛选和招商工作效果个人业务费用节约比率考核业务人员个人费用控制状况个人拍品回款额达成率考核业务人员个人协助催款的状况个人拍卖合同准确率考核业务人员个人的合同管理状况个人协助征集成交额促进业务人员之间的协作，规定：为其他业务人员提供拍品征集帮助而拍卖成功时，提供帮助的个人享有一定比例一定比例的成交额利益，包括跨部门和部门内部。个人拍品保管状况促进业务人员对自己征
78、集拍品的妥善保管工作个人拍品的价值影响避免个人征集拍品出现重大价值影响重大价值影响，提高拍品质量个人客户投诉次数考核业务人员客户维护效果个人内部投诉次数考核业务人员与其他人员的协作关系状态从业务人员个人角度出发进行设计：从业务人员个人角度出发进行设计：2024/8/112024/8/117272XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案嘉德嘉德业务考核表考核表举例例独立独立业务员半年半年业绩考核表考核表岗位编号：姓名部门书画部岗位业务经理考核周期半年考核时间2004年1月2004年7月考核指标考核指标信息来源信息来源考核岗位考核岗位指标权重指标权重考核标准或计算方法考核标准或
79、计算方法计分计分拍卖成交额财务部50（实际成交额/部门平均成交额）100，最最多多150分分120拍卖合同准确率财务部20（合格合同数/全部合同数）100100拍卖回款额达成率财务部20（实际回款额/目标回款额）10090工作态度直接上级直接上级10依据工作态度考核标准直接打分90客户投诉次数客户服务部投诉一次，经核实扣3，最多扣9分3内部投诉次数办公室投诉一次，经核实扣2，最多扣8分2最终得分12050 10020 9020 901032102独立业务员半年业绩考核表关键关键业绩指标业绩指标达成率达成率形式形式态度指标态度指标关键关键业绩指标业绩指标扣分形式扣分形式2024/8/112024
80、/8/117373XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案嘉德嘉德业务考核表考核表举例例独立独立业务员年度年度综合合评价表价表岗位编号：姓名部门书画部岗位独立业务员考核周期1年考核时间2004年1月2005年1月考核指标考核指标信息来源信息来源考核岗位考核岗位指标权重指标权重考核标准或计算方法考核标准或计算方法计分计分半年考核平均分人力资源部80110工作能力直接上级直接上级20依据工作能力考核标准直接打分90最终得分11080 9020 106独立业务员年度综合评价表能力指标能力指标2024/8/112024/8/117474XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资
81、源体系设计方案嘉德考核表嘉德考核表举例例财务部部经理理半年半年业绩考核表考核表岗位编号：姓名部门财务部岗位财务经理考核周期半年考核时间2004年1月2004年7月考核指标考核指标信息来源信息来源考核岗位考核岗位指标权重指标权重考核标准或计算方法考核标准或计算方法计分计分财务预算制定及执行效果财务部直接上级40预算提交及时性1080预算内容全面性10预算编制的合理性20预算执行效果 30意外处理措施效果30拍卖结算分析报告财务部直接上级30报告上交及时性1090报告内容全面性10报告数据准确性20问题分析合理性30建议可行性30财务部经理半年业绩考核表软软指指标标2024/8/112024/8/
82、117575XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案嘉德考核表嘉德考核表举例例财务部部经理理半年半年业绩考核表（考核表（续）岗位编号：姓名部门财务部岗位财务经理考核周期半年考核时间2004年1月2004年7月考核指标考核指标信息来源信息来源考核岗位考核岗位指标权重指标权重考核标准或计算方法考核标准或计算方法计计分分部门费用节约比率财务部 直接上级20部门节约比率（实际发生费用预算费用）/预算费用1000.2费用节约比率911000费用节约比率0.281900.05费用节约比率061800.1费 用 节 约 比 率0.054160费用节约比率0.1040工作态度直接上级直接上
83、级10依据工作态度考核标准直接打分90客户投诉次数客户服务部投诉一次，经核实扣3，最多扣9分3内部投诉次数办公室投诉一次，经核实扣2，最多扣8分2最终得分8040 9030 10020 90103283财务部经理半年业绩考核表硬硬指指标标硬硬指指标标软指标软指标2024/8/112024/8/117676XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案业绩考核指标业绩考核指标（KPI)KPI)设置设置能力考核能力考核指标设置指标设置态度考核态度考核指标设置指标设置绩效考核指标体系绩效考核指标体系2024/8/112024/8/117777XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力
84、资源体系设计方案主要从有利于主要从有利于业绩提高的角度出提高的角度出发，以工作的要，以工作的要求求为重心来重心来设置各个置各个岗位的能力和位的能力和态度考核指度考核指标。能力考核指标能力考核指标态度考核指标态度考核指标个个性性倾倾向向擅擅长长能能力力专专业业知知识识要要求求指指标标专专业业技技能能要要求求指指标标自自觉觉性性积积极极性性学学习习意意愿愿合合作作性性2024/8/112024/8/117878XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案绩效考核的效考核的实施施2024/8/112024/8/117979XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案在
85、在实施中注重建立保施中注重建立保证机制，以保机制，以保证评估估结果的公果的公正公平。正公平。保证机制保证机制保证方法保证方法保证效果保证效果评估结果评估结果沟通机制沟通机制人力资源部人力资源部的支持监督的支持监督评估制度公开评估制度公开投诉机制投诉机制操作方法与流程公开操作方法与流程公开增强透明度增强透明度考核者和被考核者沟通交流评估结果考核者和被考核者沟通交流评估结果以提高被考核者的绩效为目的以提高被考核者的绩效为目的对考核标准和依据达成一致看法对考核标准和依据达成一致看法作为独立部门进行监督作为独立部门进行监督以中立立场维持评估的公正以中立立场维持评估的公正建立员工个人直接投诉渠道建立员工
86、个人直接投诉渠道避免考核过程中出现的不合理现象避免考核过程中出现的不合理现象间接保证间接保证间接保证间接保证间接保证间接保证直接保证直接保证2024/8/112024/8/118080XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案制定制定绩效考效考评手册手册，使，使绩效考核制度效考核制度书面化，面化，便于保便于保证绩效考核体系的透明性，有利于效考核体系的透明性，有利于对考核考核公正性公正性进行行监督。督。第一章第一章 总则总则第二章第二章 绩效考核内容绩效考核内容第三章第三章 绩效考核实施绩效考核实施第四章第四章 绩效考核结果运用绩效考核结果运用第五章第五章 绩效考核制度修订绩效
87、考核制度修订第六章第六章 绩效考核文件使用与保存绩效考核文件使用与保存第七章第七章 绩效考核申诉绩效考核申诉附件：岗位半年绩效考核表、年度绩效考核表附件：岗位半年绩效考核表、年度绩效考核表 2024/8/112024/8/118181XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案在在绩效考效考评实施之前，由人力施之前，由人力资源部源部实施施绩效考核效考核者培者培训。考核者培训的目的考核者培训的目的绩效考核体系对考核者的要求绩效考核体系对考核者的要求掌握考核方法及相关技能掌握考核方法及相关技能熟悉考核的各个环节熟悉考核的各个环节分享考核经验分享考核经验克服考核过程中常见的问题克服考
88、核过程中常见的问题要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流的沟通和交流2024/8/112024/8/118282XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案绩效考核效考核实施施过程中沟通技巧至关重要，程中沟通技巧至关重要，应遵循遵循“七个原七个原则”。多问少讲沟通多用“我们”强调具体行为面谈前把评估表交给员工以积极的方式结束面谈80%的
89、时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想明确指出错在哪里，好在哪里一般人无法理解普遍的大而化之的形容词对事不对人集中在未来而非过去尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备让下属满怀积极信念地离开，而非仅因想到消极的一面而怀不满的情绪2024/8/112024/8/118383XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案建立有效的制度化的沟通申建立有效的制度化的沟通
90、申诉渠道有利于渠道有利于员工工对评估估结果的反果的反馈。 IBM IBMMOTOROLAMOTOROLA联想联想Executive Interview： 与比直属经理职位高的高层管理人员面谈Employee Opinion Survey 定期的员工意见调查Speakup 直通总裁信箱的通道Opendoor 门户开放的申诉制度肯定个人尊严员工书面建议保密渠道进行建议和投诉总经理座谈会内部报纸杂志每日简报员工大会教育日墙报热线电话职工委员会直递人力资源总监的邮箱高层领导每月例会和每季的漫谈沙龙部门层每两周一次例会，每月部门会，每季总结会处级单位每周例会，随时沟通可以越级反映的“总经理信箱和邮箱”内
91、部网的BBS“员工信箱”人力资源部把信件转到相关部门干部交流费：每月额度必须花完，并说明解决了什么问题，沟通了什么事情经验借借鉴2024/8/112024/8/118484XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案若若对考核考核结果不果不满意，意，员工有工有权提出申提出申诉申诉条件申诉条件在在绩绩效效考考核核过过程程中中，员员工工如如认认为为受受不不公公平平对对待待或或对对考考核核结结果果感感到到不不满意满意, ,有权在考核期间或考核结束有权在考核期间或考核结束1010天内直接向人力资源部申诉天内直接向人力资源部申诉申诉形式申诉形式员员工工向向人人力力资资源源部部申申诉诉时时
92、需需要要以以书书面面形形式式提提交交申申诉诉报报告告，人人力力资资源源部部负负责责将将员员工工申申诉诉统统一一记记录录备备案案，并并将将员员工工申申诉诉报报告告和和申申诉诉记记录录提提交人力资源部经理交人力资源部经理申诉处理申诉处理 由人力资源部组织申诉评审会，对反映的情况进行处理由人力资源部组织申诉评审会，对反映的情况进行处理2024/8/112024/8/118585XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案内内容容被评估人书面形式提起投诉投诉受理人：人力资源部经理投诉书必须合格，（1）清楚列明投诉人、被投诉人（2）具有确切的证据陈述投诉书不合格，投诉不予受理合格的投诉书
93、，人力资源部经理有责任受理人力资源部经理受理投诉之后，马上通知被评估人的直接领导，并同时通知被投诉人所在部门的主管公司领导投诉流程从受理投诉日起正式开始。投诉流程开始后，原评估流程自动中止。人力资源部经理通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作在查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须积极配合。从投诉流程开始，投诉查证工作有7天的工作限期。投投诉机制自被机制自被评估人提起投估人提起投诉之之时正式开始启正式开始启动。投诉提起投诉提起投诉受理投诉受理投诉事项查证投诉事项查证投诉处理会议投诉处理会议人力资源部经理在查证工作结束后，召开投诉处理会议。会议参加人：主管公司领导、
94、人力资源部经理、投诉人与被投诉人。主要内容：公布查证结果，作出处理决议。投诉处理会议一般在投诉流程开始后的第八天召开。2024/8/112024/8/118686XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案重新考核结果员工工绩效考核申效考核申诉流程流程申诉受理审查申诉书和相关资料调查报告及建议调查申诉事实备案人力资源部员工考核申诉表提出申诉人力资源部经理员工的跨级领导审核申诉事实申诉是否属实重新考核申诉是否属实是否不公平现象处理意见是否是否同意审核处理并存档否是驳回并终止最终考核结果（基层员工）总经理办公会申诉受理审查申诉书和相关资料备案审核申诉事实申诉是否属实重新考核是否基层
95、员工中高层员工驳回并终止驳回并终止处理并存档最终考核结果（中高层员工）2024/8/112024/8/118787XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案一、人力一、人力资源管理策略分析思路源管理策略分析思路二、薪酬二、薪酬调查三、薪酬体系三、薪酬体系设计四、四、绩效考核体系效考核体系设计五、招聘与培五、招聘与培训设计六、六、员工工职业发展展规划划设计目目录2024/8/112024/8/118888XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案在在进行招聘行招聘时，应以以岗位上位上对能力和素能力和素质的要求的要求为核心条件。核心条件。能力要求能力要求个人素质
96、要求个人素质要求招聘要求招聘要求专专业业知知识识要要求求基基本本技技能能要要求求个个性性特特点点要要求求擅擅长长能能力力要要求求品品质质要要求求岗位说明书岗位说明书同样是未来在同样是未来在此岗位上工作此岗位上工作时的考核内容时的考核内容岗位能力指标岗位能力指标2024/8/112024/8/118989XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案对于新于新员工，工，应进行必要的入行必要的入职培培训。通用性培训通用性培训基本能力训练基本能力训练公司历史、现状、公司历史、现状、未来发展目标未来发展目标公司规章制度公司规章制度绩效评估制度绩效评估制度薪酬管理制度薪酬管理制度保密要求保
97、密要求员工手册员工手册公司文化及价值观公司文化及价值观公司组织结构公司组织结构岗位培训岗位培训工作介绍工作介绍礼仪要求礼仪要求岗位职责岗位职责上下级关系上下级关系工作流程工作流程职业素质要求职业素质要求其它管理制度其它管理制度其他其他岗位说明书岗位说明书工作流程工作流程进行上岗前的专业知识进行上岗前的专业知识和技能的基本培训和技能的基本培训岗位能力指标岗位能力指标新新员员工工入入职职培培训训2024/8/112024/8/119090XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案而嘉德拍而嘉德拍卖建立培建立培训体系体系时，培，培训内容的内容的设置置应从同从同时企企业发展和运作两个
98、角度出展和运作两个角度出发。战略型战略型解决问题型解决问题型培训类型培训类型目的目的设置出发点设置出发点作用作用培训覆盖面培训覆盖面做好人才储备做好人才储备预测未来的人才结构预测未来的人才结构具有前瞻性具有前瞻性着重在对将来企业发展所需着重在对将来企业发展所需要能力的培养上要能力的培养上以公司核心员工为主以公司核心员工为主以提高绩效为目的以提高绩效为目的发现问题，解决问题发现问题，解决问题基于考核结果基于考核结果着重在提高员工的工作能力着重在提高员工的工作能力和对待工作的态度和对待工作的态度应涉及公司中绝大多数员工应涉及公司中绝大多数员工2024/8/112024/8/119191XX有限公司
99、人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案培培训的重点将的重点将针对员工所表工所表现出的能力等方面与出的能力等方面与工作要求之工作要求之间的差距而的差距而设定，并从定，并从业绩改善效果改善效果上上对培培训结果果进行行评估，从而估，从而进行培行培训改改进。能力提升目标能力提升目标行为改善目标行为改善目标KPIKPI改善目标改善目标下一轮考核下一轮考核培训评估培训评估培训课程安排培训课程安排管理技能类管理技能类工作技能类工作技能类专项知识类专项知识类沟通技巧类沟通技巧类培训完善培训完善2024/8/112024/8/119292XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案培培
100、训课程内容程内容应与与岗位需求位需求紧密密结合起来。合起来。拍品鉴定基本知识拍品鉴定基本知识预算控制技能预算控制技能书画鉴定知识书画鉴定知识邮品鉴定知识邮品鉴定知识书画鉴定知识书画鉴定知识瓷器鉴定知识瓷器鉴定知识瓷器鉴定知识瓷器鉴定知识古籍鉴定知识古籍鉴定知识业务管理业务管理业务人员管理技能业务人员管理技能古籍鉴定知识古籍鉴定知识绩效管理技能绩效管理技能行政管理技能行政管理技能邮品鉴定知识邮品鉴定知识示示意意要求岗位：要求岗位：业务部门岗位、办业务部门岗位、办事处主任、客服部事处主任、客服部主管主管要求岗位：要求岗位：业务部门经理业务部门经理客户沟通技巧客户沟通技巧要求岗位：要求岗位：所有业务
101、部门岗位所有业务部门岗位岗位核心能力要求岗位核心能力要求核心能力细化核心能力细化培训课程培训课程培训实施培训实施内外部培训结合内外部培训结合内外部培训结合内外部培训结合内外部培训结合内外部培训结合外聘培训机构外聘培训机构外聘培训机构外聘培训机构内外部培训结合内外部培训结合2024/8/112024/8/119393XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案在安排培在安排培训时，应充分利用公司内外部的充分利用公司内外部的资源，源，并注意收集并注意收集积累以形成独特的嘉德培累以形成独特的嘉德培训资料。料。外聘培训机构外聘培训机构内部培训师内部培训师培训设置培训设置根据不同培训机构
102、根据不同培训机构的特长选择不同的的特长选择不同的培训课程培训课程内部培训师制内部培训师制是由企业内部有能力的员工担任某一课程的培训培训师的选择：培训师的选择：多数是一些经验丰富的高层主管培训师优势：培训师优势：实战经验丰富，针对性强成本低成本低个人有荣誉感个人有荣誉感有利于增加个人在有利于增加个人在公司内部的影响力公司内部的影响力内部辅导师内部辅导师内部培训资料的内部培训资料的积累和形成积累和形成内部辅导员制内部辅导员制，即明确培训关系，进行在实际工作中进行传帮带辅导员的选择：辅导员的选择：由有经验且业绩较好的老员工和骨干员工担任侧重点：侧重点：熟悉工作情况；在实践中巩固课堂式培训所培训的内容
103、素材收集：素材收集：围绕岗位中的能力和态度要求，收集工作中的典型场景和问题的案例资料提炼案例：提炼案例：提炼实际工作案例，并对处理方法解决模式进行总结和归纳分类积累：分类积累：将案例分类，逐步积累，形成嘉德自己内部的案例集。2024/8/112024/8/119494XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案一、人力一、人力资源管理策略分析思路源管理策略分析思路二、薪酬二、薪酬调查三、薪酬体系三、薪酬体系设计四、四、绩效考核体系效考核体系设计五、招聘与培五、招聘与培训设计六、六、员工工职业发展展规划划设计目目录2024/8/112024/8/119595XX有限公司人力资源体
104、系设计方案有限公司人力资源体系设计方案嘉德嘉德员工工职业发展序列展序列层级图示示业务经理业务助理业务秘书高级业务经理副总经理、总经理助理副总经理、总经理助理部门经理部门经理主管、办事处主任主管、办事处主任总经理总经理行政序列行政序列业务序列业务序列拍卖师序列拍卖师序列专员专员/员员拍卖师助理拍卖师高级拍卖师行政秘书、司机行政秘书、司机151413121110987654321示意薪级薪级工资仅指固定工资业务专家专家序列专家序列将来隶属于知识管理部，由一些不适合出差的资深业务经理或高级业务经理承担。负责组织外部专家共同进行拍卖相关的专业交流和知识总结；并对公司业务人员进行专业培训和指导。2024
105、/8/112024/8/119696XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案专家序列家序列设置的目的置的目的负责对公司内部业务人员进行专业培训和指导负责组织或亲自进行对外的培训课程，如拍品艺术欣赏、初级鉴定知识等2、进行公司知行公司知识管理管理负责进行拍品鉴定和拍卖相关知识的专业总结，转化为公司的知识资产负责组织外部专家共同进行拍卖相关的专业交流和合作3、进行拍行拍卖相关相关业务培培训4、进行行专家包装和宣家包装和宣传由公司宣传部门对专家进行包装和宣传，扩大其知名度利用专家的知名度推进公司的拍卖业务1、拓、拓宽高高级业务人人员发展空展空间一些不适合出差的资深业务经理或高级业
106、务经理可以转入专家序列便于高级业务人员进行更深入的专业发展2024/8/112024/8/119797XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案业务部部门人人员角色的定位角色的定位2、业务助理的工作内容与助理的工作内容与业务经理一致理一致业务员指进行拍品征集的一般业务人员，也就是业务部门内除了部门经理、业务主管（周末拍卖部）和业务秘书（业务部门的行政秘书）之外的其他人员 1、业务秘秘书的定位的定位相当于本部门的行政秘书 负责在本地进行本业务部门相关的事务性工作 业务秘书经过培养后，在有人替代工作的情况下，可以向业务助理发展。业务经理业务助理业务秘书高级业务经理业务部门中的两类
107、级别业务部门中的两类级别业务等级行政等级业务部门经理业务主管业业务务员员3、业务员的定的定义业务助理的工作内容与业务经理一致，只是在佣金等权限上可能比业务经理小。业务助理包含一般的实习业务员实习业务员，跟随高级的业务人员进行征集实习。 周末拍卖部下面的周末拍卖部下面的细分部门负责人细分部门负责人2024/8/112024/8/119898XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案嘉德嘉德员工工职业发展的形式主要表展的形式主要表现为纵向向发展和展和横向横向发展展横向发展横向发展纵向发展纵向发展同一序列的不同部门内换岗跨不同序列发展同一序列的同一部门内向更高级别发展具体方式具体方
108、式形式形式2024/8/112024/8/119999XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案嘉德嘉德员工的工的职业发展路展路线可分可分为“行政之路行政之路”、 “业务之之路路”、 “拍拍卖师之路之路”和和“跨序列之路跨序列之路”业务经理业务助理业务秘书高级业务经理副总经理、总经理助理部门经理主管、办事处主任总经理行政之路行政之路业务之路业务之路专员/员行政秘书、司机拍卖师之路拍卖师之路拍卖师助理拍卖师高级拍卖师跨序列跨序列之路之路业务专家跨序列跨序列之路之路跨序列之路跨序列之路2024/8/112024/8/11100100XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源
109、体系设计方案例一：例一：业务助理的可能助理的可能发展路展路线业务经理业务助理高级业务经理副总经理、总经理助理部门经理主管、办事处主任总经理行政之路行政之路业务之路业务之路专员/员拍卖师之路拍卖师之路拍卖师助理拍卖师高级拍卖师业务专家134业绩条件：业绩条件：连续三年年终综合考评成绩为优培训内容：培训内容：拍卖业务培训业绩条件：业绩条件：年终综合考评成绩达到良培训内容：培训内容：拍卖师培训，获得拍卖师资格2业绩条件：业绩条件：连续三年年终综合考评成绩为优培训内容：培训内容：管理培训业绩条件：业绩条件：年终综合考评成绩达到良培训内容：培训内容：相关行政业务培训2024/8/112024/8/111
110、01101XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案例二：行政主管的可能例二：行政主管的可能发展路展路线业务经理业务助理高级业务经理副总经理、总经理助理部门经理主管总经理行政之路行政之路业务之路业务之路专员/员拍卖师之路拍卖师之路拍卖师助理拍卖师高级拍卖师业务专家123业绩条件：业绩条件：年终综合考评成绩达到良培训内容：培训内容：拍卖师培训，获得拍卖师资格业绩条件：业绩条件：连续三年年终综合考评成绩为优培训内容：培训内容：高级管理培训业绩条件：业绩条件：年终综合考评成绩达到良培训内容：培训内容：拍卖业务培训2024/8/112024/8/11102102XX有限公司人力资源体
111、系设计方案有限公司人力资源体系设计方案依据年依据年终综合合评价和个人意愿，可以价和个人意愿，可以进行行员工的工的职业发展展设计年度年度综合合评价价优良中差调整方式培训、建议升级等建议不变分析原因采取有针对性措施分析原因采取有针对性措施薪酬晋级薪酬晋级工作表现职务晋级职务晋级专项培训专项培训151413121110987654321晋级培训转岗培训业务经理业务助理业务秘书高级业务经理副总经理、总经理助理部门经理主管、办事处主任总经理专员/员行政秘书、司机转岗转岗培训支持绩效考核绩效考核个人意愿2024/8/112024/8/11103103XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计
112、方案人力资源部公司各部门经理将个人职业发展规划纳入公司发展计划公司年度发展规划职业发展展规划流程划流程总经理办公会公司员工根据公司目标、部门策略和发展计划确定个人职业发展规划将个人职业发展规划纳入部门发展计划部门个人职业发展规划汇总个人职业发展规划个人职业发展规划汇总年度绩效考评流程年度综合考评成绩进行转岗培训工资级别调整流程行政级别调整流程希望跨序列发展希望跨序列发展希望本序列发展希望本序列发展进行晋级培训审批进行职业发展设计新岗位试用2024/8/112024/8/11104104XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案2024/8/112024/8/11105105X
113、X有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案项目目终期期总结文件提交清文件提交清单序号序号文件名称文件名称备注注01嘉德员工问卷调查报告WORD文件02嘉德国际管理诊断报告高层汇报版PPT文件03嘉德国际管理诊断报告中层汇报版PPT文件04嘉德组织结构调整方案PPT文件05嘉德公司业务流程优化报告PPT文件06嘉德岗位说明书汇集WORD文件07嘉德国际人力资源规划体系设计方案PPT文件08嘉德公司人力资源流程优化报告PPT文件09嘉德员工绩效考核思路设计PPT文件10嘉德岗位评价实施步骤PPT文件11岗位评估统计程序和部门经理打分统计过程EXCEL文件12部门经理岗位评价打分最终
114、结果EXCEL文件13上市公司十大激励模式PPT文件1 1管理诊断和管理诊断和流程优化阶段流程优化阶段2 2人力资源体系人力资源体系设计阶段设计阶段2024/8/112024/8/11106106XX有限公司人力资源体系设计方案有限公司人力资源体系设计方案嘉德拍嘉德拍卖下一步工作下一步工作相关表单组织结构图组织结构图业务及管理流程业务及管理流程部门职责部门职责人力资源流程人力资源流程岗位说明书岗位说明书相关制度各岗位能力指标各岗位态度指标绩效考核手册薪酬管理制度各岗位KPI指标员工手册内部培训材料培训管理制度员工职业发展手册相关表单相关制度其他已完成已完成待完成待完成注释注释工作内容权限与责任岗位资格要求2024/8/112024/8/11107107
