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1、School of Economics & Management, Tongji University第 1 页第第3 3章章 业务流程管理业务流程管理School of Economics & Management, Tongji University第 2 页v现代科技和信息技术的发展促进了管理理论的发展和管理模式的创新。90年代以来，业务流程再造（BPR：Business Process Reengineering）已成为管理学前沿十分活跃的研究热点。它们给企业带来了全方位革命性的影响，被称为面向21世纪的管理理论创新。School of Economics & Management,
2、Tongji University第 3 页本章主要内容本章主要内容3.1 BPR产生的背景产生的背景3.2 BPR概述概述3.3 BPR的实施的实施3.4 业务流程管理业务流程管理BPMSchool of Economics & Management, Tongji University第 4 页v18世纪英国亚当斯密在国富论中提出劳动分工的原理。v劳动分工理论是现代经济学和管理学的基石。v泰勒提出以标准化、系统化和科学化的管理代替过去的经验管理，被称为“科学管理之父”。v亨利法约尔对管理本身进行了明确合理的分工，将管理职能划分为计划、组织、指挥、协调、控制，使管理从生产中独立出来。3.1
3、BPR产生的背景产生的背景School of Economics & Management, Tongji University第 5 页v亨利福特将分工理论应用到汽车装配作业上，创造了福特式流水线作业，大幅度提高了效率，降低了成本。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。School of Economics & Management, Tongji University第 6 页v通用汽车总裁艾尔弗雷德 斯隆在福特基础上将劳动分工理论再次深化。由于分工细化，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率
4、工厂系统的需求了。斯隆将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产” 。School of Economics & Management, Tongji University第 7 页劳动分工思想产生了职能制劳动分工思想产生了职能制v劳动分工使一个复杂的工作被分解成多个简单的工作。v采用金字塔式的科层式集权控制模式。v工作人员技能单一、单项任务的效率高。v劳动生产率提高但管理费用增加。v金字塔组织不断扩大、管理层次随之增加，使管理效率下降。v员工只对任务负责、不对整个流程负责；下级组织
5、仅对上级管理者负责，职能部门负责人只对业务主管负责。v科层组织是生产主导型而非顾客主导型，缺少创新意识。School of Economics & Management, Tongji University第 8 页企业环境的变化企业环境的变化v90年代以来，企业面临日益激烈的市场竞争，这种竞争主要来自三股不可忽视的力量，人们将其称为3C：顾客（Customers）要求多样化和个性化；竞争（Competition）的焦点多面化；变化（Change）的不确定性和持续性。v3C的出现加大了业务竞争的压力，具体表现在：产品的寿命越来越短；对交货期的要求越来越苛刻；对产品质量和服务的期望越来越高。Sc
6、hool of Economics & Management, Tongji University第 9 页v美国卡耐基 梅隆大学对最近12年来企业经营环境变化的统计数据表明：企业经营环境变化的复杂程度比前20年增加了2.5倍；企业的竞争激烈程度比前20年增加了3.3倍；企业的平均寿命是前20年的2/5。世界500强企业的平均寿命只有40到50岁；第二次世界大战以后世界最大的100家公司到今天已所剩无几了。School of Economics & Management, Tongji University第 10 页职能制的问题职能制的问题v分工过细分工过细。一个业务流程要经过若干个部门、环
7、节的处理，整个流程运作时间长、成本高。导致了在快速多变的市场环境中处境被动。如美国一家大型保险公司，客户索赔竟然要经过250道程序，导致客户数量不断下降。 v无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。各部门按专业职能划分，各部门只关心本部门的工作，并以达到上级部门满意为准。v组织机构慵肿，助长官僚作风组织机构慵肿，助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要许多管理人员作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。v员工技能单一，适应性差员工技能单一，适应性差。精细的分工增加了员工工作单调性，使工作和服务质量下降，员工缺乏积极
8、性、主动性，责任感差。v按职能分工划分部门不利于企业高层管理人员的培养不利于企业高层管理人员的培养。n 专业化分工原则n 命令-控制的金字塔结构 n 二战以后市场的变化：卖方市场阻碍了企业的生存与发展，人们迫切需要新的管理理论，借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命，使企业再度在市场竞争中成为强者。School of Economics & Management, Tongji University第 11 页业务流程观业务流程观v指以流程的视角理解、分析和阐述企业各种活动的一种思想、观点和方法。v组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门由不
9、同专业人员完成的工作环节集成起来，合并成单一任务，由单人/团队完成。School of Economics & Management, Tongji University第 12 页业务流程概念业务流程概念v业务流程是指企业为了完成某一项目标或任务而进行的、跨越时间和空间的、逻辑上相关的、一系列活动的有序集合。报销报销流程流程采购采购流程流程School of Economics & Management, Tongji University第 13 页3.2 BPR概述概述v1990年MIT教授Michael Hammer博士在哈佛商业评论上发表“再造不是自动化，而是重新开始”一文，首次提出
10、BPR的概念，掀起了世界性的BPR研究热潮。 vIBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己。实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略，看成一场工业管理革命。School of Economics & Management, Tongji University第 14 页BPR的实施例子的实施例子vIBM信用卡公司通过BPR，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍。v柯达公司对新产品开发实施BPR后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个
11、子缩减了50%，从原来的38周降低到19周。v一家美国矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20%，成本压缩12%，工作周期缩短25天的好成绩。v欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15。v一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50还多，所节约的成本超过300万美元。School of Economics & Management, Tongji University第 15 页什么是什么是BPR？vBPR突破了传统劳动分工理论的思想体系，强调以“流程导向”替代原有“职能导向”的业务组织形式。v业 务 流 程 再 造 BPR就 是 对 企 业 的 业 务 流 程（Proc
12、ess）进行基础性（Fundamental）地再思考和根本性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善。vBPR的两大使能器(Enabler)：组织变革和信息技术的应用。 MHammer & JChampy School of Economics & Management, Tongji University第 16 页BPR案例：福特公司的应付帐款系统案例：福特公司的应付帐款系统v案例背景福特公司生产汽车所用的零部件中大约有2/3从外部购入。在BPR之前，福特公司北美货款支付处有500多名雇员。管理层认为，通过理顺操作流程和实施信
13、息化，这个部分可以减至400人左右。然而福特公司发现，马自达（Mazda）只有5人做同样的工作。即使考虑公司规模和业务量的差别，这一差距也是巨大的。福特公司推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。School of Economics & Management, Tongji University第 17 页BPR前应付帐款流程（见票即付款）前应付帐款流程（见票即付款）v仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。采购订单采购订单采购部门采购部门应付帐款部门应付帐款部门供应商供应商仓仓 库
14、库发票发票收货单收货单采购采购订单订单副本副本货物货物付款付款School of Economics & Management, Tongji University第 18 页BPR后应付帐款流程（收货即付款）后应付帐款流程（收货即付款）采购部门采购部门应付帐款部门应付帐款部门发送采购订单电子数据发送采购订单电子数据供应商供应商收货确认收货确认货物货物电子付款电子付款采购采购订单订单数据数据中央数据库中央数据库仓仓 库库发票发票DBSchool of Economics & Management, Tongji University第 19 页Ford公司公司BPR的成果的成果v福特公司的新流
15、程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码;实现裁员75%，而非原定的20%;由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确School of Economics & Management, Tongji University第 20 页Ford公司公司BPR的启示的启示v面向流程而不是单一部门：若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才
16、能获得显著改善。v大胆挑战传统原则福特的旧原则：当收到发票时付款。福特的新原则：当收到货物时付款。v旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。School of Economics & Management, Tongji University第 21 页BPR引起的变革引起的变革v组织扁平化。v控制机制建立在作业流程中，而不是去检验成品，决策点置于工作之中。v创造性地使用信息技术实现流程创新，所需的信息完整地一次性获取。v采用并行工程而非顺序式运作。v以顾客需求来引导业务经营方向。Schoo
17、l of Economics & Management, Tongji University第 22 页Hammer：工作新世界工作新世界v工作地位变了从功能部门到流程小组v工作变了从简单任务转向多维化工作v人的角色变了从被控制转向被授权v工作的准备方式变了从培训转向教育v衡量工作表现的标准变了从注重工作量转向工作成果v提升的标准变了从表现转向能力v管理者变了从监督员到教练School of Economics & Management, Tongji University第 23 页信息技术在信息技术在BPR中的运用中的运用功功 能能着眼点着眼点目目 的的相关相关应应用用自自动动化化处处理理
18、效率效率减少人力减少人力劳动劳动各各类应类应用用软软件件信息信息处处理理信息信息进进行行业务业务信息信息处处理理MIS软软件、数据件、数据仓库仓库等等顺顺序控制序控制时间时间改串行改串行为为并行并行处处理理CAD/CAM软软件等件等远远程交互程交互空空间间随随时时随地的异地信息随地的异地信息处处理理电电信网信网络络与共享数据与共享数据库库监监控与跟踪控与跟踪安全性安全性减少人减少人为为失失误误监监控系控系统统决策决策处处理理复复杂杂性性人人参与决策人人参与决策专专家系家系统统、DSS系系统统等等电电子商子商务处务处理理服服务务基于基于Internet的客的客户户服服务务EDI、企、企业业网网络
19、络主主页页等等School of Economics & Management, Tongji University第 24 页3.3 BPR的实施的实施v寻找流程再造的对象（关键流程）不完整的企业流程对全局工作有影响的核心流程高附加值的业务流程属于瓶颈的业务流程提供客户服务的业务流程跨部门或跨组织的业务流程School of Economics & Management, Tongji University第 25 页BPR的实施策略的实施策略v激进式的流程重组强调从企业战略出发，以顾客需求为最终目的，审视旧流程，根本地、彻底地改造旧流程，实现流程创新。使企业迅速变革，获取巨大的竞争优势和企
20、业绩效。激进式的流程重组风险大，失败率高。据统计，激进式BPR项目失败率高达70%。School of Economics & Management, Tongji University第 26 页v渐进式的流程改进渐进式的流程改进采用持续式流程改进模式来改进流程。渐进式的流程改进也称为业务流程改进（Business Process Improvement ，BPI），这种方法风险低，成功率高，但绩效增值不大。School of Economics & Management, Tongji University第 27 页BPR实施的原则实施的原则v强调顾客满意，而不是上司满意v把决策点下放到
21、业务执行点，在业务流程中建立控制程序v删除不必要的活动和不增值的活动v使流程的整体绩效最优v利用最新IT成果，尽量使串行工作流程改造为并行的工作流程v利用IT实施信息的共享 v单点接触顾客v让那些需要得到流程产出的人自己执行流程v变事中审批为事后考核School of Economics & Management, Tongji University第 28 页流程再造的方法（流程再造的方法（ESIA法）法）v清除（Eliminate）：清除非增值的活动v简化（Simplify）：对流程中必要的活动进行简化v整合（Integrate）：对流程的活动进行整合v自动化（Automate）：在清除、
22、简化、整合的基础上利用信息技术实现流程自动化v丰田公司估计，许多制造业工场中任何时刻都可能有85%的工人没有在做工作5%的人看不出来是在工作25%的人正在等待着什么30%的人可能正在为增加库存而工作25%的人正在按照低效的标准或方法工作School of Economics & Management, Tongji University第 29 页ESIA法法清除简化整合自动化过量产出活动间的等待不必要的运输反复的加工过量库存缺陷/失误重复的活动反复的检验跨部门协调表格程序沟通渠道问题区域活动团队顾客供应商脏活难活险活乏味的工作数据采集数据传输数据分析School of Economics &
23、 Management, Tongji University第 30 页3.4 业务流程管理业务流程管理BPMv业务流程管理BPM（Business Process Management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。v与BPR 的定义相似，BPM的定义中也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。School of Economics & Management, Tongji University第 31 页BPM与与BPR的不同的不同vBPM将原来BPR 定义中的彻底性、根本性融进了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底的
24、重新设计业务流程，而是应该规范的对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。v同时，BPM指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性”的提法显然更具有现实意义。School of Economics & Management, Tongji University第 32 页BPM的思想的思想v一般来说，流程管理可以包含以下三个层面：规范流程、优化流程和再造流程。对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余的或消耗成本的环节，我们可以
25、采用优化流程的方法；对于一些积重难返，完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造了。v从这点上看，流程管理的思想应该是包含了BPR的，但是比BPR的概念更广泛，更适合现实的需要。School of Economics & Management, Tongji University第 33 页流程管理与流程管理与ERP的关系的关系v一个ERP 项目的成功实施，首先应该做的就是创建卓越的业务流程，然后才是安装ERP 软件来支持这些流程。v经过统计，先BPM后再进行ERP 的实施的情况下，实施周期会缩短 30%40%。v在美洲以及欧洲的统计表明，在已经上了ERP 等信息系统的公司中，有80反映如果给他们一个机会重新开始做ERP项目的话，他们会首选将流程优化。v在流程优化、完善之后再上ERP，会给企业节省很多资源，带来更多有利条件。School of Economics & Management, Tongji University第 34 页End ！
