彭剑锋以战略为导向的绩效管理全面整合

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1、以战略为导向的企业绩效体系以战略为导向的企业绩效体系的整合与管理的整合与管理 深圳深圳深圳深圳 2002-06-14 2002-06-14 2002-06-14 2002-06-148/10/20241n绩绩效效评评价价与与管管理理是是企企业业人人力力资资源源管管理理的的核核心心，也也是是一一个个难难中中之之难难的的问问题题。思思考考企企业业的的绩绩效效评评价价与与管管理理问问题题要要有有系系统统思思维维，要要基基于于企企业业人人力力资资源源战战略略去去建建立立人人力力资资源源评评价价体体系系、引引入入评评价价机机制制、构构建建评评价价的的技技术术平平台台。近近几几年年来来，我我们们借借鉴鉴国

2、国外外企企业业先先进进的的技技术术与与方方法法，结结合合中中国国企企业业实实践践，在在为为企企业业咨咨询询服服务务的的过过程程中中摸摸索索出出了了企企业业绩绩效效评评价价与与管管理理的的五五套套系系统统，这这五五套套系系统统互互为为依依据据，相相辅辅相相成成，都都是是基基于于企企业业战战略略、围围绕绕一一个个核核心心即即企企业业的的绩绩效效评评价价与与管管理理体体系系如何促使员工和组织产生高绩效。如何促使员工和组织产生高绩效。引言引言8/10/20242绩效管理的困惑n什么是绩效？如何系统思考绩效与绩效管理？什么是绩效？如何系统思考绩效与绩效管理？基于素质、基于行为（过程）、基于结果的绩效管理

3、基于素质、基于行为（过程）、基于结果的绩效管理的联系与区别的联系与区别n绩效评价与管理如何支撑企业战略目标的实现。绩效评价与管理如何支撑企业战略目标的实现。n影响高绩效的个体因素与组织环境因素有哪些，影响高绩效的个体因素与组织环境因素有哪些，如何剔除环境因素对个体绩效的影响如何剔除环境因素对个体绩效的影响n组织绩效与个体绩效为什么会出现差异，团队组织绩效与个体绩效为什么会出现差异，团队绩效与个体绩效的关系绩效与个体绩效的关系n绩效评价的理论依据及评价机制。基于人才价绩效评价的理论依据及评价机制。基于人才价值本位的绩效评价机制特点是什么？能力导向值本位的绩效评价机制特点是什么？能力导向与业绩导向

4、的误区与业绩导向的误区8/10/20243绩效管理的困惑n短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效求短期绩效而忽视长期绩效n绩效评价的分层分类；各层各类绩效评价的特绩效评价的分层分类；各层各类绩效评价的特点；知识型员工的绩效评价点；知识型员工的绩效评价n绩效评价指标标准如何设计；全面性与关键业绩效评价指标标准如何设计；全面性与关键业绩的关系；绩的关系；n组织的角色变换；工作轮换；跨团队跨职能的组织的角色变换；工作轮换；跨团队跨职能的绩效评价；绩效评价；n绩效评价究竟由谁负责；绩效评价究竟由谁负责；n绩效评价与薪酬分配衔接绩效评价与

5、薪酬分配衔接8/10/20244一、系统思考绩效与绩效管理n绩效是一个系统过程，绩效的三个横向内容是： 1. 1.决定绩效的内在潜能（素质）决定绩效的内在潜能（素质）以素质为基础的绩效管理以素质为基础的绩效管理 competencybased performance 要点：要点： -依据战略确定组织的核心专长和技能 -寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队 -持续不断的开发员工的内在潜能 适应性：适应性： -工作有很高的自主性、工作结果很难被量化（如知识型员工、研究型科学家、客户服务员工、健康照顾工作者） -没有确定的工作任务、流动性工作 -自我管理的工作，工作行为不受到监督、观察 -潜在态

6、度被视为和绩效结果同等重要，如服务部门工作和感性工作8/10/20245一、系统思考绩效与绩效管理2.2.实现绩效的方式方法（行为）实现绩效的方式方法（行为）以行为为基础的绩效管理以行为为基础的绩效管理behaviouralbased performance 要点：要点： -正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）职业化行为（职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法） -团队合作团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织 -个体、团队与组织行为的契合企业文化（共同愿景） -如何“做”以及表现态度、工作热情、投入程度 适应性：适应性： -与结果相比，行为可以更有效、更精确的被

7、度量 -工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式 -正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的行为程序 -有持续的 机会去观测个体的行为（如持续的监管行为）8/10/20246一、系统思考绩效与绩效管理3.3.绩效结果绩效结果以结果为基础的绩效管理以结果为基础的绩效管理 resultbased performance 要点：要点： -战略、目标与结果 -关键结果领域 -结果的测试维度 -结果的价值（对组织的贡献度） 适应性：适应性： -与行为相比，工作成果能够更有效的被度量 -工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以达到同样的结果 -影响个人绩效产生的因素具有稳

8、定性和确定性 -企业的理性化管理程度高，结果可度量8/10/20247一、系统思考绩效与绩效管理n绩效的三个纵向内容是： 1.个体绩效个体绩效 要点：要点： -个人的职责与任务 -个体在团队及组织中的角色与定位 -个人绩效的决定因素 8/10/20248一、系统思考绩效与绩效管理 2.2.团队绩效团队绩效 要点：要点： -团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力） -团队的合作（组织内部的人际与合作能力） 3.3.组织绩效组织绩效 要点：要点： -基于战略的核心专长与技能 -战略实施的工具 -组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调） -组织目标与绩效 -组织绩效评价的多维度

9、8/10/20249 个个体体结结果果 团团队队结结果果 个人素质个人素质（知识，技能（知识，技能&才干）才干） 团队素质团队素质（团队知识，技能（团队知识，技能&才干）才干） 组织核心素质组织核心素质（人力资源（人力资源/技术技术/组织结构资源）组织结构资源） 个个人人绩绩效效 团团队队绩绩效效 组组织织绩绩效效 个人行为个人行为（方式（方式/方法）方法）组织文化组织文化（共共享享价价值值观观、信信念、态度和行为）念、态度和行为）人际间行为人际间行为（团队合作）（团队合作）组组织织结结果果利利润润率率；客客户户满满意意程度；市场份额程度；市场份额什什 么么 是是 绩绩 效效 结果：数量、质量

10、结果：数量、质量生生产产率率；收益率收益率投入投入转换（过程）转换（过程）产出产出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效8/10/202410职业化行为能力评价体系职业化行为能力评价体系1.1.划分职类、职种、职级。划分职类、职种、职级。2.2.确立各类各级任职确立各类各级任职( (晋升晋升) )标准。标准。3.3.建立在任职资格基础上的职位说明书。建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理招聘管理晋升管理晋升管理调配管理调配管理人力资源规划人力资源规划( (年度计划年度计划) )1.1.分析未来人力资源供需关系分析未来人力资源供

11、需关系( (数量、结构、素质数量、结构、素质) )。2.2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。确定人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系潜能评价体系1.1.确定业绩与员工素质确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。匹配关系，建立素质模型。2. 2. 提出战略性改善路径。提出战略性改善路径。考核体系考核体系1.1.确定各中心、各部门确定各中心、各部门KPIKPI指标。指标。2.2.制定考核制度制定考核制度( (方式、方法及应用方式、方法及应用) )。薪酬体系薪酬体系1.1.制订价值分配基本原则和工资政策。制订价值分配基本原则和工资政策。2.2.确定价值等级、工资结构和支付方式。确定

12、价值等级、工资结构和支付方式。培训体系培训体系1.1.依据人力资源战略设计培训体系。依据人力资源战略设计培训体系。2.2.结合职业发展制定员工培训计划。结合职业发展制定员工培训计划。考核管理考核管理 薪酬管理薪酬管理培训管理培训管理人力资本增值人力资本增值人力资本增值人力资本增值职业发展职业发展职业发展职业发展能力提升能力提升能力提升能力提升做好工作做好工作做好工作做好工作育育用用留留选选提供跑道、等级和晋升办法提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准，提供培训依据确定职位标准，提供培训依据确定培训原则和方式方法确定培训原则和方式方法依据需求内部调整依据需求内部调整依据需求外部补充依据需求外部补充

13、确定职位标准，提供招聘依据确定职位标准，提供招聘依据外部竞争性、内部公平性外部竞争性、内部公平性素素质质能能力力测测评评基基于于K KP PI I的的业业绩绩测测评评依据个人性向确定职业发展依据个人性向确定职业发展企业人力资源管理模式支持系统运作略图企业人力资源管理模式支持系统运作略图8/10/202411培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容注：注：1.1.中间为抽象出的人力资源管理流程中间为抽象出的人力资源管理流程 ，实际运作为一，实际运作为一循环系

14、统；（参见上图）循环系统；（参见上图）2.2.限于篇幅，此图只展示了各体系之间运作的主要关系。限于篇幅，此图只展示了各体系之间运作的主要关系。3.3.此处项目成果未包括白沙发展学院研究报告和此处项目成果未包括白沙发展学院研究报告和员工持股计划。员工持股计划。提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训体系培训体系素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价体系素质评价体系测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价体系考核评价体系课程

15、课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职职业业化化行行为为评评价价体体系系依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬体系薪酬体系薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划依据企业战略依据企业战略制订相应人力制订相应人力资源规划

16、。资源规划。企业人力资源管理模式支持系统在日常管理中的应用企业人力资源管理模式支持系统在日常管理中的应用8/10/202412人力资源管理的核心 价值链管理价值创造价值创造价值创造价值创造价值评价价值评价价值评价价值评价价值分配价值分配价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告

17、为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享8/10/202413模型一模型一以素质模型为核心的潜能评价系统以素质模型为核心的潜能评价系统 寻找产生高绩效的素质特征寻找产生高绩效的素质特征8/10/202414问题的提出n选对人重要还是培养人重要？选对人重要还是培养人重要？n企业需要什么样的人？何种素质特征企业需要什么样的

18、人？何种素质特征的人在何种岗位上能够产生高绩效？的人在何种岗位上能够产生高绩效？8/10/202415n盖洛普的观点盖洛普的观点：选对人比培养人重要：选对人比培养人重要n微软的观点微软的观点：微软员工所取得的成功主要得：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。8/10/202416n微软的素质观：微软的素质观：n迅速掌握新知识的能力迅速掌握新知识的能力n仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力n可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系可以在不

19、同领域的知识中找出它们之间的联系n扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力n关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此n非常强的集中注意里的能力非常强的集中注意里的能力n对自己过去的工作仍然记忆犹新对自己过去的工作仍然记忆犹新n注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应速反应8/10/202417联想q联想需要三种人才联想需要三种人才： 能独立做好一摊事的人； 能带领一班人做好事情的人； 能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战略的人。q联想高层关于人才的讨论联

20、想高层关于人才的讨论 认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？ 认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？ 不认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？ 不认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？8/10/202418联想q联想人的素质观：联想人的素质观： 良好的道德素养 出色的专业修养 敬业的职业态度 危机意识 竞争意识 合作意识 善于学习、善于总结8/10/202419何为素质（COMPETENCY）？q按照美国按照美国HAYHAY公司的概念，素质是在既定的工作，任务，组织或公司的概念，素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能文化中区分绩效水平的个性特征

21、的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务。素质是驱使一个人做出够胜任某项工作或很好的完成某项任务。素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。优秀表现的个人特征的集合。 q结果或目标结果或目标（做什么）做什么）+ + 素质与行为（如何做）素质与行为（如何做）= = 高绩效高绩效动机动机动机动机行动行动行动行动结果结果结果结果个性、自我形象、个性、自我形象、个性、自我形象、个性、自我形象、价值观、内驱力价值观、内驱力价值观、内驱力价值观、内驱力技能及知识技能及知识技能及知识技能及知识产品数量与质量，产品数量与质量，产品数量与质量，产品数量与质量，客户满意度，新客户满意度，

22、新客户满意度，新客户满意度，新技能掌握速度技能掌握速度技能掌握速度技能掌握速度8/10/202420SkillsSkills技术技术Self-Image Self-Image 自我认知自我认知Knowledge Knowledge 知识知识Social Role Social Role 社会角色社会角色Traits/MotivesTraits/Motives显著特点显著特点/ /动机动机素质的洋葱模型BOYATZIS“ONION”MODEL Boyatzis8/10/202421素质的冰山模型（美国HAY公司）知识、技能态度个性、人格内驱力、社会动机8/10/202422素质的层级n n技能技

23、能技能技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。n n知识知识知识知识：指一个人对一个特定领域的了解。n n社会角色社会角色社会角色社会角色：指一个人留给大家的形象。n n自我形象自我形象自我形象自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。n n品质品质品质品质：指一个人持续而稳定的行为特征。n n动机动机动机动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。低低低低高高高高8/10/202423华为公司研究案例：素质特征与高绩效8/10/202424作用：素质模型如何驱动高绩效的形成素质模型如何驱动高绩效的形成？战 略 组织

24、能力外部标杆顾 客 对 产品 服 务 的定义产出在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。8/10/202425素质模型的应用招聘筛选招聘筛选招聘筛选招聘筛选素质模型素质模型素质模型素质模型职业生涯设计职业生涯设计职业生涯设计职业生涯设计培训开发培训开发培训开发培训开发人员配置人员配置人员配置人员配置继任计划继任计划继任计划继任计划8/10/202426素质模型的应用（续）招招聘聘筛筛选选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本。培培训训开开发发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要求改进工作行为。人人员员配配置置：人与岗位匹配

25、，组建工作团队，提高团队工作效能。继任计划继任计划：提升具有高绩效潜能的员工。职职业业生生涯涯设设计计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，设计个人特征的职业规划。8/10/202427确定确定确定确定研究研究研究研究职位职位职位职位明确明确明确明确绩优绩优绩优绩优标准标准标准标准甄选甄选甄选甄选绩优者绩优者绩优者绩优者与一般与一般与一般与一般员工员工员工员工分组进行分组进行分组进行分组进行行为事件访谈行为事件访谈行为事件访谈行为事件访谈信息信息信息信息归类归类归类归类编码编码编码编码初步形成初步形成初步形成初步形成素质模型框架素质模型框架素质模型框架素质模型框架由专业人员组成由专业人员组成由

26、专业人员组成由专业人员组成分析小组对每项分析小组对每项分析小组对每项分析小组对每项素质进行分析与排序素质进行分析与排序素质进行分析与排序素质进行分析与排序编制编制编制编制素质素质素质素质模型模型模型模型模型应用模型应用模型应用模型应用素质模型的建立流程素质模型的建立流程通常分为绩通常分为绩通常分为绩通常分为绩优组与普通优组与普通优组与普通优组与普通组两个对照组两个对照组两个对照组两个对照组组组组确定素质项目确定素质项目确定素质项目确定素质项目确定素质等级确定素质等级确定素质等级确定素质等级描述素质等级描述素质等级描述素质等级描述素质等级包括：包括：包括：包括：关注的对象有何不同关注的对象有何不

27、同关注的对象有何不同关注的对象有何不同待人接物的方式有何不同待人接物的方式有何不同待人接物的方式有何不同待人接物的方式有何不同思维方式有何不同思维方式有何不同思维方式有何不同思维方式有何不同工作方式有何不同工作方式有何不同工作方式有何不同工作方式有何不同情绪控制能力有何不同等）情绪控制能力有何不同等）情绪控制能力有何不同等）情绪控制能力有何不同等）招聘绩效管理培训开发继任计划等8/10/202428如何寻找素质？ 关键事件访谈法（关键事件访谈法（BEI）n n目的目的：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。n“关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关

28、键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：这项工作是什么？ 谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？ 为什么？ 结果怎样？8/10/202429关键事件访谈法（BEI） 访谈者的角色定位访谈者的角色定位v不要作情况调查员情况调查员情况调查员情况调查员（a fact findera fact finder）：）：避免问 v你在大学的成绩如何？v学过哪些课程？v管辖过多少人？因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等；v不要作治疗专家治疗专家治疗专家治疗专家（a therapista therapist）：）：避免问 v你对这件

29、事怎么看？v你的感觉是？因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；8/10/202430访谈者的角色定位（续）访谈者的角色定位（续）v不要作理论专家理论专家理论专家理论专家（a theorista theorist）：）： 避免问v怎么样？”v为什么？ 因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的；v不要作算命先生算命先生算命先生算命先生（a fortune-tellera fortune-teller）：）：避免问避免问v如果你会怎样？因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的 真实信息）的影响。v不要作推销员推销员推销员推销员（a salesmana sales

30、man）：）：避免问避免问v诸如“你不认为 ？”之类的问题因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与被访谈者的动机、能力相关的信息反映出来。8/10/202431BEI访谈问题举例可以问可以问可以问可以问你当时那样那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？不要问不要问不要问不要问你为什么这样这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常通常的做法是什么？你通常通常怎样面试？选拔人才时，你一般一般看重什么？8/10/202432访谈资料分析和素质界定n绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？n目的：可以发现一个人的自我认知能力自我认知能力自我认知能力

31、自我认知能力，即对工作的评价，即对工作的评价。v例如：销售人员优秀的销售人员优秀的销售人员优秀的销售人员优秀的销售人员关注的是销售以及与销售相关的各种信息（客情关系等）：我把年终汇报会看成是能够带来下一阶段销售更多产品的机会。一般的销售人员一般的销售人员一般的销售人员一般的销售人员则关注于行政协助性事务（书面信函往来等）：我关心的是年终汇报会是否准备就绪。8/10/202433访谈资料分析和素质界定（续）n绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的人有何不同？对他人的看法是积极的还是消极的？v例如：计算机程序员优秀的程序员优秀的程序员优秀的程序员优秀的程序员关注的是客户的需要（顾客导向）。（我听说他

32、希望把所有的资料用某种简单的格式保存在一张磁盘上。）一般的程序员一般的程序员一般的程序员一般的程序员关注的则是硬件本身。（这种编译程序太复杂了，所以我直接采用了某种机器能识别的语言，尽管它更慢一些。）8/10/202434访谈资料分析和素质界定（续）n绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？v例如：咨询师优秀的咨询师优秀的咨询师优秀的咨询师优秀的咨询师擅长进行归纳演绎。（我们有40份左右的挂图，大约500份的观察资料，我们把它归纳成五个关键问题交给工作组研究。）一般的咨询师一般的咨询师一般的咨询师一般的咨询师则通常无法从纷繁复杂的资料中理清头绪。

33、（研究资料有6英尺之厚，统计数据上百页，我一点也不明白，只好把它扔在一边。）8/10/202435访谈资料分析和素质界定（续） 主题分析示例n阅读下面关于比尔一生中的五个关键性行为事件n孩提时代，比尔就喜欢对机械产品拆拆装装。n比尔是他所在高中的棒球队队长。n由于他厌倦了学校的生活，所以他退学加入海军。n比尔被认为是工作团队中最棒的机械工，同事们经常向他寻求帮助与指导。n避而拒绝晋升并离开了海军，因为那样的话，他就必须上高等技术学校，可他不喜欢读书。n这五个事件告诉我们什么信息了呢？8/10/202436主题分析（续）n上述五个关键事件说明了以下三个主题：事件事件事件事件 支持资料支持资料支持

34、资料支持资料说明的主题说明的主题说明的主题说明的主题1比尔总是喜欢把东西拆拆装装比尔喜欢而且也擅长手工工作4比而被视为最棒的机械工2比二十他所在的棒球队的队长比尔是个头儿4同事们都喜欢向他寻求帮助与指导3比尔辍学，因为他“对学校感到厌倦”比尔不喜欢正规教育5比尔不想进指定的学校读书8/10/202437提炼素质内容（企业通用素质）成就导向 灵活性 组织意识演绎思维 影响能力 献身推动归纳思维 收集信息 关系建立服务推动 主动性 自信培养人才 诚实正直 领导能力监控能力 人际理解能力 亲和力8/10/202438素质示例影响力1 1、陈述意图但不采取行动陈述意图但不采取行动陈述意图但不采取行动陈

35、述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2 2、采取了单项行动去说服采取了单项行动去说服采取了单项行动去说服采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3 3、采取了多项行动去说服采取了多项行动去说服采取了多项行动去说服采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。4 4、对个人的行为或话语

36、的影响有充分考虑对个人的行为或话语的影响有充分考虑对个人的行为或话语的影响有充分考虑对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。5 5、运用非直接影响运用非直接影响运用非直接影响运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。6 6、运用复杂的影响策略运用复杂的影响策略运用复杂的影响策略运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战

37、建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。8/10/202439编制素质词典素质词典素质词典8/10/202440研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力专业人员专业人员管理者管理者领导者领导者8/10/202441素质模型举例：优秀的生产经理具备的八大素质优秀的生产业绩优秀的生产业绩优秀的生产业绩优秀的生产业绩结果结果结果结果导向导向导向导向关注环境、关注环境、关注环境、关注环境、健康与安全健康与安全健康与安全健康与安全正直与正直

38、与正直与正直与信任信任信任信任关注技关注技关注技关注技术运营术运营术运营术运营项目项目项目项目管理管理管理管理制定决制定决制定决制定决策与解策与解策与解策与解决问题决问题决问题决问题激励和领激励和领激励和领激励和领导团队导团队导团队导团队质量管理并质量管理并质量管理并质量管理并关注顾客关注顾客关注顾客关注顾客8/10/202442研发人员素质模型优秀的研发人员优秀的研发人员优秀的研发人员优秀的研发人员思维能力思维能力思维能力思维能力(TA)(TA)：6060成就导向成就导向成就导向成就导向（ACHACH）：）：）：）：3737团队合作团队合作团队合作团队合作(TW)(TW)：3636学习能力学

39、习能力学习能力学习能力(LA)(LA)：3535坚韧性坚韧性坚韧性坚韧性(TNC)(TNC)：3232主动性主动性主动性主动性(INT)(INT)：2020指导指导指导指导(DIR)(DIR)：1010寻求信息寻求信息寻求信息寻求信息(INF)(INF)：08088/10/202443举例（续）：优秀研发人员素质内容素质内容素质内容素质内容 等级等级等级等级行为标准行为标准行为标准行为标准思维能力思维能力思维能力思维能力4恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段 找出最有效的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已掌握的知识 和技术分析问题产生的原因，或最终找出解决 问题的方法。成

40、就导向成就导向成就导向成就导向3想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以 便成功地完成任务提高产品质量、加快产品开发速度。团队合作团队合作团队合作团队合作3愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题，无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。8/10/202444市场员工的素质模型8/10/202445人力资源从业人员素质模型（GE）精通精通精通精通业务业务业务业务掌控流程掌控流程掌控流程掌控流程与变革与变革与变革与变革精通精通精通精通HRHR专业专业专业专业 业务敏锐性业务敏锐性业务敏锐性业务敏锐性 顾客导向顾

41、客导向顾客导向顾客导向 外部关系外部关系外部关系外部关系 关注质量关注质量关注质量关注质量 倡导变革倡导变革倡导变革倡导变革 流程导向流程导向流程导向流程导向 便利便利便利便利 组织设计组织设计组织设计组织设计 员工遴选与配置员工遴选与配置员工遴选与配置员工遴选与配置 考评与薪酬考评与薪酬考评与薪酬考评与薪酬 辅导与咨询辅导与咨询辅导与咨询辅导与咨询 雇员关系雇员关系雇员关系雇员关系 沟通沟通沟通沟通个性特质个性特质个性特质个性特质 GEGE的领导价值观的领导价值观的领导价值观的领导价值观 可信可信可信可信 判断力判断力判断力判断力 勇气勇气勇气勇气8/10/202446素质模型示例技术人员素

42、质模型技术人员素质模型技术人员素质模型技术人员素质模型营销人员素质模型营销人员素质模型营销人员素质模型营销人员素质模型专业支持人员素质模型专业支持人员素质模型专业支持人员素质模型专业支持人员素质模型一般管理人员素质模型一般管理人员素质模型一般管理人员素质模型一般管理人员素质模型企业家素质模型企业家素质模型企业家素质模型企业家素质模型8/10/202447选择科学的潜能评价工具1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种社会需求。2、个人行为量表。本量表通过对一系列具体

43、行为表现的描 述 ， 来 衡 量 一 个 人 的 工 作 行 为 的 特 点 。3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测验，无领导小组讨论、管理游戏、文件筐。8/10/202448模型二模型二以任职资格标准为核心的职业以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统化行为评价系统8/10/202449问题的提出1 1、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确，难以创造高绩效。正确，难以创造高绩效。 2 2、各级管理者功能错位，企业内人人都在救火，忙而无效。、各级管理者功能错位，企业内人人都在救火，忙而无效。 3 3、

44、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公司、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公司内犯了无数次，失败的教训没有总结，成功的经验没有发扬。内犯了无数次，失败的教训没有总结，成功的经验没有发扬。 4 4、个人优秀但不能让组织优秀、个人优秀但不能让组织优秀, ,成功的经验没有形成工作模成功的经验没有形成工作模板，企业最大的浪费是经验的浪费。板，企业最大的浪费是经验的浪费。 5 5、在劳动力市场难以招到职业经理人和职业化专业人员。、在劳动力市场难以招到职业经理人和职业化专业人员。 职业化工作行为标准教会员工如何正确的做事，如何从业余职业化工作行为标准教会员工如何正确的做事，如何从业

45、余选手到职业选手选手到职业选手8/10/202450在中国企业推行职业化行为标准的目的在中国企业推行职业化行为标准的目的1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。2、明确员工的工作标准，使做实的人不断提高水平，使有能力的人不断做实。3、开放多种职业通道，并使员工的工作表现获得认可。4、加强职业经理人队伍的建设。5、为晋升、薪酬等人力资源的管理工作提供重要依据。8/10/202451职业行为管理的意义之一职业行为管理的意义之一作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确地做事。头苦干的人抬头看路，牵引员工

46、去正确地做事。8/10/202452职业行为管理的意义之二职业行为管理的意义之二开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥, ,强化员工激励强化员工激励, ,留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业梯队。人才，形成职业梯队。领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家专业/技术类有经验者初做者8/10/202453职业行为管理的意义之四职业行为管理的意义之四通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的培训体系培训体系, ,从而大大提

47、高了培训的针对性和有效性。从而大大提高了培训的针对性和有效性。8/10/202454职业行为管理的意义之五职业行为管理的意义之五明确业务工作对员工行为的职业化要求明确业务工作对员工行为的职业化要求, ,用职业化标准来牵用职业化标准来牵引自我学习与提高，通过职业化资格论证促使员工终生学习，引自我学习与提高，通过职业化资格论证促使员工终生学习，实现员工在企业内的可持续发展，从而促进企业可持续发展。实现员工在企业内的可持续发展，从而促进企业可持续发展。8/10/202455英国国家任职资格标准体系：英国国家任职资格标准体系：实行学历文凭证书和职业资格证书并行制度。实行学历文凭证书和职业资格证书并行制

48、度。任职资格标准体系建立己有几十年历史并在八十年代中进行任职资格标准体系建立己有几十年历史并在八十年代中进行了重大改革。了重大改革。分为十一个领域，近分为十一个领域，近900900个职业。个职业。主要特点：主要特点： . . 以国家职业标准为导向以国家职业标准为导向 . . 以实际工作结果为证明以实际工作结果为证明 . . 以严格质量管理为生命以严格质量管理为生命8/10/202456职业化行为标准是什么职业化行为标准是什么1.1.是对员工关键行为的提炼，是一套行动指南，对各类业是对员工关键行为的提炼，是一套行动指南，对各类业务工作有直接的指导作用。务工作有直接的指导作用。2.2.关注员工会什

49、么，而不仅知什么。关注员工会什么，而不仅知什么。3.3.对应的是职业行为，而不是职位描述。对应的是职业行为，而不是职位描述。8/10/202457职业化标准开发步骤职业化标准开发步骤业务分析业务分析标准分类标准分类职业化职业化标准定稿标准定稿标杆人物标杆人物详细分析详细分析标杆人物标杆人物总体分析总体分析技能等级区分技能等级区分标准分级标准分级行为标准项行为标准项技能标准项技能标准项知识经验要求知识经验要求行为模块行为模块/要项要项技能要项技能要项专业成果专业成果职业化标准职业化标准8/10/202458职业化标准建立的原则职业化标准建立的原则 从职位胜任的角度出发从职位胜任的角度出发, ,以

50、结果为导向以结果为导向. .v源于工作的原则源于工作的原则; ;v牵引性的原则牵引性的原则; ;v可区分的原则可区分的原则; ;v不断改进的原则不断改进的原则; ;8/10/202459n标准分层分类标准分层分类n1 1、管理类：三、四、五级、管理类：三、四、五级n2 2、营销类：客户、产品、营销类：客户、产品n3 3、开发类：软件、硬件、测试、开发类：软件、硬件、测试n4 4、工程类：安装、支持、工程类：安装、支持n5 5、生产类：工艺、品质、生产类：工艺、品质8/10/202460资格标准结构资格标准结构资格标准技能要素2技能要素1专业技能专业知识专业经验与成果技能标准技能标准技能标准8/

51、10/202461资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业知识要求级专业知识要求级别级别必备知识必备知识二级销售工二级销售工程师程师1 1、订单流程管理业务知识、订单流程管理业务知识了解流程、合同评审流程了解流程、合同评审流程/ /了解合同签定工作的操作过程了解合同签定工作的操作过程/ /清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体/ /了解工程了解工程指导书指导书/ /掌握合同的商务计算掌握合同的商务计算/ /了解销合同指导书了解销合同指导书/ /了解供货了解供货期评审标准期评审标准/ /了解工程服务评审标准了解工程服务评审标准2 2、货款

52、回收与融资业务知识、货款回收与融资业务知识了解回款业务相关的概念；了解回款业务相关的概念；/ /了解公司可提供的融资方式，了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲并能向客户介绍宣讲/ /了解货款回收业务的政策、制度及流了解货款回收业务的政策、制度及流程程3 3、办事处运作常识、办事处运作常识熟悉并理解办事处组织结构和职责以及办事处的主要业务熟悉并理解办事处组织结构和职责以及办事处的主要业务内容；内容；/ /熟悉办事处各岗位的考核关系。熟悉办事处各岗位的考核关系。8/10/202462资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业知识要求（续）级专业知识要求（续）级别级别必备知识必备知

53、识二级销售工二级销售工程师程师4 4、核心产品知识：、核心产品知识：了解通信网原理了解通信网原理/ /熟悉电信网的结构、特点、（电话网、数熟悉电信网的结构、特点、（电话网、数据网和支撑网）和发展趋势（初步）据网和支撑网）和发展趋势（初步）/ /了解产品的发展趋势了解产品的发展趋势/ /了解产品技术原理了解产品技术原理/ /了解产品基本结构了解产品基本结构/ /熟悉产品重要接口熟悉产品重要接口和协议和协议/ /理解产品技术特点、业务提供能力理解产品技术特点、业务提供能力/ /理解产品组网理解产品组网基本原理基本原理/ /理解典型解决方案的思路理解典型解决方案的思路/ /熟悉典型应用和样板熟悉典型

54、应用和样板点点/ /熟悉竞争对手产品特点熟悉竞争对手产品特点8/10/202463资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业技能要求级专业技能要求技能要素技能要素技能标准技能标准客户客户关系关系管理管理客户关系客户关系培育能力培育能力n能够成功地组织公司考察、技术交流会等活动有能够成功地组织公司考察、技术交流会等活动有效地推动所负责区域公司品牌的提升。效地推动所负责区域公司品牌的提升。n对于负责的客户群领域，建立了良好、均衡、稳对于负责的客户群领域，建立了良好、均衡、稳固的市场关系平台；固的市场关系平台；公关能力公关能力n公关策划报告对客户的现状反馈准确，能够提出公关策划报告对客户的

55、现状反馈准确，能够提出有效地提升客户关系的措施，实施后效果明显。有效地提升客户关系的措施，实施后效果明显。n具有较好的公关技巧。具有较好的公关技巧。信息收集信息收集能力能力n具有强烈的信息收集意识，在所负责区域建立了具有强烈的信息收集意识，在所负责区域建立了有效的信息渠道。有效的信息渠道。8/10/202464资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业技能要求（续）级专业技能要求（续）技能要素技能要素技能标准技能标准项项目目运运作作策划策划能力能力n能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化n项目策划思路清晰，逻辑性强；项目策划思路清晰，逻辑性强； 策略

56、实用，计划可操作。策略实用，计划可操作。执行执行能力能力n能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控点检查项目进展情况。点检查项目进展情况。n定期组织项目分析会对项目进行阶段性的讨论和总结，定期组织项目分析会对项目进行阶段性的讨论和总结，并形成纪要发送项目组所有成员及项目监控人。并形成纪要发送项目组所有成员及项目监控人。n能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题，不能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题，不能解决的问题及时上报求助。能解决的问题及时上报求助。n能够协调项目组内部的分工协作，虚心听取多方面意见，能够协调项目组内部的分

57、工协作，虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作。很好地配合他人工作。谈判谈判能力能力n独立主持一般项目的谈判。独立主持一般项目的谈判。n能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承诺。能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承诺。回款回款能力能力有较好的融资回款意识，经常向客户进行融资推广，有较好的融资回款意识，经常向客户进行融资推广，8/10/202465技能要素技能要素技能标准技能标准市场规划市场规划能力能力n客户需求分析结论准确，全面；能分析出市场的主要机客户需求分析结论准确，全面；能分析出市场的主要机会、问题点会、问题点n市场规划可操作，能够将公司的营销策略和市场实际情市场规划可操作，能够将公司

58、的营销策略和市场实际情况有机结合，对实际市场运作有指导意义况有机结合，对实际市场运作有指导意义技术交技术交 流流 能力能力n能够在一般性的技术汇报会上正确、清晰地讲解产品，能够在一般性的技术汇报会上正确、清晰地讲解产品，没有口头禅及不良行为习惯；没有口头禅及不良行为习惯；n回答问题内容正确、数字准确；回答问题内容正确、数字准确；n能够准确把握客户需求，结合公司产品特点，参与规划能够准确把握客户需求，结合公司产品特点，参与规划合适的技术解决方案和技术策略合适的技术解决方案和技术策略资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业技能要求（续）级专业技能要求（续）8/10/202466专业成果

59、专业成果1 1、以项目组长的身份成功运作过、以项目组长的身份成功运作过5 5以上的一般项目；或以以上的一般项目；或以核心成员的身份运作核心成员的身份运作2 2个成功的重大项目；个成功的重大项目；2 2、完全胜任地区级客户的公关工作；、完全胜任地区级客户的公关工作；3 3、回款目标完成率达、回款目标完成率达80%80%以上；以上；4 4、客户严重投诉不超过、客户严重投诉不超过2 2次；次；5 5、主讲一般性的技术交流、主讲一般性的技术交流1010以上；以上；专业经验专业经验1 1、在公司从事营销、在公司从事营销/ /研发研发/ /用服工作用服工作1 1年以上年以上资格标准示例：销售类资格标准示例

60、：销售类2 2级专业成果与经验的要求级专业成果与经验的要求8/10/202467技术人员资格等级标准模版技术人员资格等级标准模版8/10/202468行为标准结构行为标准结构行为模块行为模块n行为模块行为模块2行为模块行为模块1XX专业行为标准专业行为标准行为要项行为要项3行为要项行为要项2行为要项行为要项1行为标准项行为标准项3行为标准项行为标准项2行为标准项行为标准项18/10/202469级别级别行为模块行为模块1 1行为模块行为模块2 2行为模块行为模块3 3行为模块行为模块4 4行为模块行为模块5 5 5 5级级方针管理方针管理组织与文组织与文化建设化建设资源建设资源建设促成决策促成

61、决策促进发展促进发展 4 4级级目标管理目标管理组织气氛组织气氛建设建设资源管理资源管理影响与促影响与促进决策进决策绩效改进绩效改进 3 3级级任务管理任务管理团队气氛团队气氛营造营造资源维护资源维护提供决策提供决策信息信息流程规范与流程规范与人员开发人员开发管理类行为标准不同级的各模块管理类行为标准不同级的各模块8/10/202470管理类管理类4 4级标准级标准 第一单元第一单元 目标的制订与监控目标的制订与监控 1.1 1.1 制定合理的目标与计划制定合理的目标与计划 1.2 1.2 有效实施计划有效实施计划 1.3 1.3 监控及评估监控及评估 工作活动工作活动 第二单元第二单元 组织

62、气氛建设组织气氛建设 2.1 2.1 内部工作关系内部工作关系 2.2 2.2 外部工作关系外部工作关系 第三单元第三单元 工作资源管理工作资源管理 3.1 3.1 现有资源的管理现有资源的管理 3.2 3.2 资源的获取、分配和控制资源的获取、分配和控制 第四单元第四单元 影响与促进决策影响与促进决策 4.1 4.1 进行决策进行决策 4.2 4.2 参与同级决策参与同级决策 4.3 4.3 促进上级决策促进上级决策8/10/202471管理类管理类4 4级标准第一行为模块示例：级标准第一行为模块示例： 第一单元第一单元 目标的制订与监控目标的制订与监控 1.1 1.1、制定合理的目标与计划

63、、制定合理的目标与计划 行为标准：行为标准： 根根据据公公司司战战略略目目标标及及本本系系统统相相关关策策略略与与方方针针，与与相相关关人人员员共共同同 确定本部门中短期工作目标及优先顺序。确定本部门中短期工作目标及优先顺序。 根根据据目目标标及及优优先先顺顺序序来来制制定定挑挑战战性性的的工工作作计计划划，保保证证对对上上级级目目标标的的继继承承性性和和部部门门工工作作的的牵牵引引性性，牵牵引引性性着着眼眼于于部部门门工工作作的的绩绩效改进。效改进。 计计划划应应具具体体说说明明要要达达到到目目标标所所进进行行的的工工作作内内容容和和所所需需资资源源，明明确确时时间间、衡衡量量标标准准、成成

64、本本预预算算、文文档档记记录录、责责任任人人和和过过程程监监控控点。点。8/10/202472第一行为模块第一行为模块 工作任务的管理工作任务的管理1.1 1.1 制定工作计划制定工作计划行为要项行为要项 行为标准：行为标准： 根根据据上上级级部部门门的的规规划划或或部部署署，与与上上级级共共同同制制定定部部门门的的目目标标，明明确确各各项项工工作作任任务务和改进方向。和改进方向。 根根据据工工作作的的优优先先顺顺序序分分配配资资源源（包包括括人人、财财、物物、信信息息等等），充充分分考考虑虑资资源源成成本，以使其得到有效合理的利用。本，以使其得到有效合理的利用。 认识优先顺序的变更及计划的变

65、化，并相应调整资源分配。认识优先顺序的变更及计划的变化，并相应调整资源分配。 根根据据工工作作任任务务的的具具体体要要求求和和期期限限明明确确相相关关的的信信息息渠渠道道、协协调调关关系系、应应急急措措施施和和求助通道。求助通道。 与与相相关关人人员员商商讨讨，面面向向目目标标，在在公公司司规规定定范范围围内内确确定定执执行行计计划划的的工工作作方方法法和和活活动。动。 根根据据工工作作任任务务的的具具体体要要求求和和特特点点，深深入入分分析析工工作作中中易易出出现现失失误误或或问问题题的的环环节节，并设计相应的监控点及防范措施。并设计相应的监控点及防范措施。管理类管理类3 3级标准第一行为模

66、块示例：级标准第一行为模块示例：8/10/202473行为标准示例：销售类行为标准示例：销售类2 2级行为标准级行为标准级别级别行为模块行为模块1 1行为模块行为模块2 2行为模块行为模块3 3 销售类销售类2 2级级市场策划市场策划客户关系建设客户关系建设项目运作项目运作销售类销售类2 2级行为标准各模块级行为标准各模块8/10/202474行为标准示例：销售类行为标准示例：销售类2 2级行为标准级行为标准第第3 3行为模块行为模块 项目运作项目运作行为要项行为要项1 1、项目策划、项目策划行为标准项行为标准项1 1、项目背景分析：收集并根据项目信息，分析和确定客户真实需求；、项目背景分析：

67、收集并根据项目信息，分析和确定客户真实需求；2 2、制定总目标及分目标：目标合理、明确，具有牵引性；、制定总目标及分目标：目标合理、明确，具有牵引性；3 3、通过对客户、自身和竞争对手的分析，找出机会点、问题点、通过对客户、自身和竞争对手的分析，找出机会点、问题点, ,分析全分析全面、客观，对主要竞争对手做全面的调查、分析，客观估计形势；面、客观，对主要竞争对手做全面的调查、分析，客观估计形势；4 4、制定实施策略：注重合理、严密和有针对性，既重眼前，又重长远。、制定实施策略：注重合理、严密和有针对性，既重眼前，又重长远。项目付款方式既要确保可执行性，又要同时做好后备措施；项目付款方式既要确保

68、可执行性，又要同时做好后备措施；5 5、制定实施计划：、制定实施计划： 明确每个人的任务要点、时间要求，明确每个步骤明确每个人的任务要点、时间要求，明确每个步骤的效果评估安排，并设立监控点和确定监控责任人；的效果评估安排，并设立监控点和确定监控责任人；6 6、按照公司的规范要求上交项目策划报告并建立项目档案。、按照公司的规范要求上交项目策划报告并建立项目档案。 8/10/202475行为标准示例：销售类行为标准示例：销售类2 2级行为标准级行为标准行为要项行为要项2 2、项目过程控制：、项目过程控制：行为标准行为标准1 1、根据项目信息，调整和把握工作方向：、根据项目信息，调整和把握工作方向：

69、 并能基本了解竞争对手的公关工作进展、并能基本了解竞争对手的公关工作进展、技术、商务策略变化，及时了解局方实际需求变化，调整技术、商务策略；技术、商务策略变化，及时了解局方实际需求变化，调整技术、商务策略；2 2、有意识组织和调用相关资源，加强对局方进行技术、产品交流、财务交流及商务、有意识组织和调用相关资源，加强对局方进行技术、产品交流、财务交流及商务（价格、付款方式等）引导，为项目的良好进展做好铺垫；（价格、付款方式等）引导，为项目的良好进展做好铺垫；3 3、能把握重点客户关系，形成部分层面的支持；、能把握重点客户关系，形成部分层面的支持；4 4、能够把握客户需求、产品性能，运用适当的销售

70、技能和销售手段，把握竞争策略、能够把握客户需求、产品性能，运用适当的销售技能和销售手段，把握竞争策略和操作方法的合理性，获得客户的认同；和操作方法的合理性，获得客户的认同；5 5、监控客户信息源和项目进展情况，进行分析并做好记录，保证对竞争的把握；、监控客户信息源和项目进展情况，进行分析并做好记录，保证对竞争的把握；6 6、在项目需要建议或其他支持时，及时召开或申请召开项目分析会，并在项目分析、在项目需要建议或其他支持时，及时召开或申请召开项目分析会，并在项目分析会上汇报项目的进展情况；会上汇报项目的进展情况；7 7、与项目组成员互相合作，积极听取他人的意见，配合、支援他人工作。、与项目组成员

71、互相合作，积极听取他人的意见，配合、支援他人工作。8 8、按照项目管理的规范过程和要求，作好项目总结。、按照项目管理的规范过程和要求，作好项目总结。8/10/202476行为标准示例：销售类行为标准示例：销售类2 2级行为标准级行为标准行为要项行为要项3 3、技术、商务谈判、技术、商务谈判行为标准行为标准1 1、分析和把握局方参加技术、商务谈判的人员组成、特点、所起作用及对竞争对、分析和把握局方参加技术、商务谈判的人员组成、特点、所起作用及对竞争对手的态度，有意识引导谈判走向利己方向；手的态度，有意识引导谈判走向利己方向；2 2、确定我方谈判人员的组成、分工，做到职责分明；、确定我方谈判人员的

72、组成、分工，做到职责分明；3 3、召开项目分析会，预测局方期望值和竞争对手的竞争策略，确定商务策略、谈、召开项目分析会，预测局方期望值和竞争对手的竞争策略，确定商务策略、谈判技巧与控制方法，将会议记录归入项目档案；判技巧与控制方法，将会议记录归入项目档案；4 4、预先申请商务授权，并将商务授权书存入项目档案，严格按照公司规定，使商、预先申请商务授权，并将商务授权书存入项目档案，严格按照公司规定，使商务条件符合公司要求；务条件符合公司要求；5 5、预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求，并真、预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求，并真实可行；实可

73、行；6 6、在谈判中使用规范的语言、举止，营造良好的谈判气氛；、在谈判中使用规范的语言、举止，营造良好的谈判气氛；7 7、合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有关部门、人员申请授权、合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有关部门、人员申请授权和确认；和确认；8 8、谈判后，将谈判结果和所有商务承诺形成文本，存入项目档案，以备后查；、谈判后，将谈判结果和所有商务承诺形成文本，存入项目档案，以备后查；9 9、按照公司规范签定合同；、按照公司规范签定合同；8/10/202477行为标准示例：销售类行为标准示例：销售类2 2级行为标准级行为标准行为要项行为要项4 4、订单流程的执行与

74、监控、订单流程的执行与监控行为标准行为标准1 1、主动与相关人员及资源配合，相互支持，跟踪监控订单执行过程，、主动与相关人员及资源配合，相互支持，跟踪监控订单执行过程， 保保证订单执行的质量；证订单执行的质量；2 2、主动定期拜访局方运维及其他相关部门、人员，以周报或其他规范形式、主动定期拜访局方运维及其他相关部门、人员，以周报或其他规范形式向客户汇报订单执行进展状况；向客户汇报订单执行进展状况；3 3、在设备发货、安装、验收等过程中出现问题时，主动用公关、调用资源、在设备发货、安装、验收等过程中出现问题时，主动用公关、调用资源等手段妥善解决问题；等手段妥善解决问题；4 4、主动以诚恳、认真的

75、态度调查、收集客户的意见、对产品发展的建议等；、主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户的意见、对产品发展的建议等；5 5、记录与分析客户反映的问题、意见和建议，并及时按流程向相关部门、记录与分析客户反映的问题、意见和建议，并及时按流程向相关部门、人员反馈，及时答复客户；人员反馈，及时答复客户；6 6、定期拜访客户财务口相关人员，及时跟踪客户支付货款的情况，主动用、定期拜访客户财务口相关人员，及时跟踪客户支付货款的情况，主动用公关、调动资源等手段解决回款中出现的问题；公关、调动资源等手段解决回款中出现的问题；8/10/202478秘书职业化行为标准秘书职业化行为标准8/10/202479秘书职业化

76、行为标准秘书职业化行为标准8/10/202480行为模块七：行为模块七：会务工作会务工作n n会议前准备会议前准备n1.1.明确会议目的及批示明确会议目的及批示, ,确定相应的会议事项。确定相应的会议事项。n2.2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求准备的各项资源应配合会议的时间及需求n3.3.准备满足个人特殊需要的设施准备满足个人特殊需要的设施n4.4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项；利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项；n5.5.确认与会人员准时到会确认与会人员准时到会n n协助会议进行协助会议进行n1.1.检查会议所需的各项资源正常运作检查会议所需

77、的各项资源正常运作n2.2.根据会议议程确保会议如期进行根据会议议程确保会议如期进行n3.3.为与会人员提供及时准确的会议信息为与会人员提供及时准确的会议信息n4.4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理n5.5.对无法自理的事情应及时汇报至会议总协调人处对无法自理的事情应及时汇报至会议总协调人处8/10/202481会务工作会务工作( ( 续续) )n n会议后整理会议后整理会议后整理会议后整理n1.1.对会议使用完毕的物品清理对会议使用完毕的物品清理, ,结算费用结算费用n2.2.根据要求整理会议相关资料根据要求整理会议相关资料n3.3.

78、确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门门n4.4.保持信息安全和机密保持信息安全和机密8/10/202482员工职业化管理是人力资源管理的基础性工作，员工职业化管理是人力资源管理的基础性工作，与其他功能模块有着密切的关系。与其他功能模块有着密切的关系。职位分析职位分析职业化管理职业化管理绩效管理绩效管理人员招聘人员招聘晋升调配晋升调配接任计划接任计划培训开发培训开发薪酬管理薪酬管理8/10/202483学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进评审认证准动培训（养料）标准牵引举例：华为任职资格评价系统 任职资格管理过程8/10/202484模型三模

79、型三以以KPIKPI指标为核心的绩效考核系统指标为核心的绩效考核系统8/10/202485问题的提出：问题的提出： 1、为企业的战略管理寻找有效的传 递工具企业战略如何落地？2、团队绩效与个人绩效如何衔接？3、企业绩效评指标与标准庞杂，抓不住要点。如何抓关键绩效？8/10/202486KPI设计的三种思路n外部导向法标杆基准法（Benchmarking）n内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors）n综合平衡记分卡Balanced Scorecard8/10/202487n n思路一：外部导向法思路一：外部导向法标杆基准法（Benchmarking)8

80、/10/202488标杆基准法（Benchmarking)nBenchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。n标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。8/10/202489nBENCHMARKING 的起源 美国施乐公司，1979年8/10/202490标杆基准化的操作程序1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键

81、节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。8/10/202491标杆基准化的操作程序(续1)第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。3、收

82、集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。8/10/202492标杆基准化的操作程序(续2)主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本

83、企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。8/10/202493标杆基准化的操作程序(续3)4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其 成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点。 （4）产品特性及生产过程的差异。 （5） 经营环境与市场环境的差异。8/10/2

84、02494标杆基准化的操作程序(续4)5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。8/10/202495标杆基准举例顾客基准第一步：挑选最佳顾客： 目的：通过建立一系列评价指标和评价程序，科学地确定企业重点服务对象，从

85、而使基准活动更具针对性。8/10/202496第一步：挑选最佳顾客n（1）建立最佳顾客标准指指指指 标标标标重要程度重要程度重要程度重要程度n对此产品（或服务）有较大的需求迫切性n对此产品或服务需求量大 n有经济实力n有及时付款能力n有良好的合作声誉543218/10/202497第一步：挑选最佳顾客（续1）（2）确定标准后，针对上述每一项指标对每一客户按5分制进行评分。 如有四加大客户A、B、C和D，他们对公司的重要性评分为：A、5x5+4x5+3x4+2x3+1x4=67 B、5x4+4x3+3x5+2x4+1x2=57 C、5x3+4x2+3x2+2x2+1x2=35 D、5x5+4x5

86、+3x4+2x4+1x5=70 通过上述分析,顾客的最佳顺序为： D、 A、 B、C。如果选20%为“最佳”标准的话，分值在60分以上者为最佳顾客，即D、 A两个顾客将成为公司最佳顾客。8/10/202498第一步：挑选最佳顾客（续2）（3）确定了标准并对顾客进行评价后，该职能小组应将这个结果与真实序次进行对比。（4）通过与杠杆企业的比较，学习他们的最佳实践，扩大最佳顾客的范围，开发新的顾客，改进服务，重点提高与最佳顾客的合作水平。8/10/202499第二步：顾客需求基准（1）在产品和服务的特性以及价格、质量、交货、服务、灵活性等大类基准的基础上对每一方面进行细分。（2）对细分指标经过对相关

87、顾客进行调查，对指标重要性进行评定，就可以得到一张顾客需求清单。8/10/2024100第二步：顾客需求基准（续1）n交货指标及其重要性指标指标指标指标重要性重要性重要性重要性n准时交货n按质按量交货n交货同期5318/10/2024101第二步：顾客需求基准（续2）n顾客需求基准的连续运行指标指标指标指标重要性重要性重要性重要性准时交货3按质按量交货5交货周期48/10/2024102第二步：顾客需求基准（续3）3、顾客满意度评价指指指指 标标标标本企业本企业本企业本企业A AB BC Cn准时交货n按质按量交货n交货同期5444355543448/10/2024103第二步：顾客需求基准（

88、续4）如果以上表所示各项指标的重要程度作为权数，则各企业的顾客满意都是： 本企业： 5x5+3x4+1x4=41 A: 5x4+3x3+1x5=34 B: 5x5+3x5+1x4=44 C: 5x3+3x4+1x4=31 排序： B、本企业、 A、 C 本企业应对企业的交货部门及生产部门进行基准，观察它是采用什么方法是顾客满意的，学习采用这种方法。8/10/2024104n n思路二：思路二： 综合平衡记分卡（Balanced Scorecard）8/10/2024105综合平衡记分卡n n综合平衡记分卡综合平衡记分卡综合平衡记分卡综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与

89、成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。8/10/2024106综合记分卡 财务指标n要回答：我们应怎样满足股东？n n财务指标具有双重涵义财务指标具有双重涵义财务指标具有双重涵义财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点

90、。8/10/2024107综合记分卡 客户指标n要回答：客户对我们的要求是什么？n客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。8/10/2024108综合记分卡 内部经营过程指标n要回答：我们必须擅长什么？n内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通

91、过学习与创新推动的结果。8/10/2024109综合记分卡 学习与成长指标n要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？n 组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。 8/10/2024110案例：案例： A公司（公司（综合平衡记分法方法）n特点：n基于企业战略分解确定KPI指标体系，使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。n全面KPI体系设计和当年指标选择结合。基于战略分解产生的全面的KPI指标体系要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年

92、度指标的具体采用要：n提出当年的重点n具有现实性、可操作化、易于统计8/10/2024111案例：案例：A公司公司 （续）本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。发展思路发展思路新新产产品品、新新客户客户财务的策略目标财务的策略目标收收入入的的增增长长与与收收入入结结构构的的改改善善，促促进进新新产产品诞生。品诞生。客客户户的的策策略略目标目标取取得得客客户户对对公公司司和产品的认可。和产品的认可。内部经营过程内部经营过程新新软软件件产产品品成成功功研研发发、对对外外加加工工与与系系统统集集成成服服务务质量的提高。质量的提高。学习与成长学习与成长人人

93、才才队队伍伍的的形形成与人才培养成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标8/10/2024112案例：A公司（续）公司及其公司及其发展思路发展思路财务财务客户客户内部经营过程内部经营过程学习和成长学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1）新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2）现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3）软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4）基本利润水平（保持基本基本水平即可）5）（未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产

94、品的认可。指标：1）新客户数量2）（软件）对新客户销售额在总销售额中 （软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、软件模块（控件）研发完成率 =实际完成数/计划完成数2、客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、核心骨干流动率2、人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行 1）8/10/2024113案例：B公司 财务财务财务财务KPI完成情况竟争对手与业界最佳不足/成绩 内部流程内部流程内部流程内部

95、流程部门业务策略核心竟争力提升措施部门中心工作IT建设和管理项目实施 学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长员工职业化技能提升组织气氛指数 客户客户客户客户客户满意度内部客户满意度8/10/2024114n n思路三：内部导向法思路三：内部导向法 基于企业愿景与战略的成基于企业愿景与战略的成功关键设计法（功关键设计法（Key Success Factors）8/10/2024115华为公司案例nKPIs是华为公司“计划、行动、测量”管理循环中的重要组成部分。它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。8/10/2024116华为案例（续1）：KPIs

96、在管理循环中的作用行行行行动动动动测量测量测量测量计计计计划划划划KPIsKPIs提供了行动提供了行动提供了行动提供了行动的基础：的基础：的基础：的基础： 流程流程流程流程 职务描述职务描述职务描述职务描述 组织架构组织架构组织架构组织架构KPIsKPIs将有助于：将有助于：将有助于：将有助于： 尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展监控绩效目标的进展监控绩效目标的进展监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈确认绩效改进领域并为组织、部门

97、和个人提供反馈KPIsKPIs将有助于将有助于将有助于将有助于建立基于建立基于建立基于建立基于： 愿景愿景愿景愿景 战略战略战略战略 业务发展计划业务发展计划业务发展计划业务发展计划 财务预算财务预算财务预算财务预算的绩效目标的绩效目标的绩效目标的绩效目标8/10/2024117华为案例（续2）： KPIs指标体系构成n为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：n人与文化n技术创新n制造优秀n顾客服务n市场领先n利润和增长8/10/2024118华为案例（续3）：指标分解人与文化人与文化人与文化人与文化工作氛围工作氛围文化文

98、化能力能力HR系统系统技术创新技术创新技术创新技术创新制造优秀制造优秀制造优秀制造优秀顾客服务顾客服务顾客服务顾客服务利润与增长利润与增长利润与增长利润与增长市场领先市场领先市场领先市场领先市场份额市场份额营销网络营销网络市场形象市场形象市场竞争力市场竞争力产品多产品多样化样化响应市响应市场的速场的速度度研发的研发的有效性有效性供应供应商管理商管理物料物料管理管理质量质量改善改善服务质服务质量量培训客培训客户户主要项主要项目管理目管理资产管资产管理理收入管收入管理理成本管成本管理理8/10/2024119客户服务客户服务客户服务客户服务华为案例续华为案例续华为案例续华为案例续4 4：8/10/

99、2024120要素要素要素要素目标目标目标目标序号序号序号序号主要测量指标主要测量指标主要测量指标主要测量指标市场份额市场份额市场份额市场份额精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长。1 1市场和产品份额的增长程度2 2引领产品革新运动3 3 产品组合在新市场的占有率4 4产品组合在现有市场的占有率5 5维持和延展产品生命周期的能力营销网络营销网络营销网络营销网络建设、运营一个高效率、有效地分销网络1 1差旅费，销售成本2 2顾客增长率3 3顾客保有率4 4回应顾客请求的时间5 5赢得竞争对手的客户的数目6 6新客户的成长情况7 7分销渠道管理市场形象市场形象市

100、场形象市场形象在国内乃至全球范围拓展华为公司的品牌知名度1 1品牌认知2 2市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度市场领先市场领先市场领先市场领先华为案例续华为案例续华为案例续华为案例续5 5：8/10/2024121技术创新技术创新技术创新技术创新要素要素要素要素目标目标目标目标序号序号序号序号主要测量指标主要测量指标主要测量指标主要测量指标产品多样性产品多样性产品多样性产品多样性在各细分市场上，提供不同于竞争对手、独特的、高质量的、多样化的产品。1与竞争对手相比公司产品线的宽度2与竞争对手相比公司产品的差异程度3申请专利的数目4新产品开发的数目5相对于行业而言，公司产

101、品线的宽度6开发新技术的能力响应市场响应市场响应市场响应市场的速度的速度的速度的速度能够以最快的速度提供市场需要的，具有商业价值和持久生命力的产品。1在既定时间、质量、成本约束下，开发项目的完成情况2研发周期3文档的标准化与管理4产品制造的难易成都5产品维护的复杂程度6新产品所含核心技术的多少7产品预试时间研发的研发的研发的研发的有效性有效性有效性有效性管理研发成本，确保以最低的研发费用获得最优的研发新品。1成本预绩效（产品毛利率）2单位产品成本的回收周期3产品通过商业运作可行性论证的百分率4总研发成本华为案例续华为案例续华为案例续华为案例续6 6：8/10/2024122战略导向KPI指标体

102、系与一般绩效考核体系的区别8/10/2024123制定明智的目标n以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。n目标必须SMART。 Specific 具体 Measurable 可测 Arrival 可行 Relative 相关 Time 时间结果行为高层中层基层8/10/2024124KPI体系结构KPI维度：要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。通常，我们可以用鱼骨图来说明一个子公司或部门的KPI维度。案例：案例：B B公司总经理的公司总经理的KPIKPI维度鱼骨图：维度鱼骨图： 计划调度部经理的计划调度部经理的KPIKPI维度鱼骨图：维度鱼骨图：成本控制任务

103、完成组织建设客户服务利润增长市场领先客户服务组织建设优优 秀秀的的子子 公公司司优优 秀秀的的计计 调调部部8/10/2024125设定绩效考核目标的基本模式公司的总目标公司的总目标公司的总目标公司的总目标分公司分公司分公司分公司/ /事业部目标事业部目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标8/10/2024126案例： 某通信公司KPI关键业绩指标集 管理改进指标管理改进指标管理改进指标管理改进指标 成长与发展指标成长与发展指标成长与发展指标成长与发展指标 客户客户指标指标 产品指标产品指标 财务指标财务指标 员工队伍指标员工队伍指标 领导能领

104、导能力指标力指标 1.员工认同度 2.投诉率3. 1.申请立项通过率2. 结算延迟天数3.支出审核失误率4.产品一次合格率5.服务等级提升率6.培训计划达成率 1.销售额2.利润3.投资回报率4.净资产增长率5.销售增长率6.流动资产周转率7.总资产周转率8.成本利润率9.净资产保值增值率 1.员工流失率（骨干员工） 2、员工自然流动率 3.人员需求达成率 4.在职培训的人均时数 5.目标完成率 1.计划执行能力8/10/2024127某通信公司某通信公司某通信公司某通信公司KPIKPI指标体系指标体系指标体系指标体系8/10/2024128公司优秀公司优秀利润与成长客户满意市场领先管理改进与

105、文化建设产品开发某公司某公司KPIKPI指标指标8/10/2024129市场领先市场领先建立和完善营效网络销售增长提高品牌形象确保市场，特别是新行业市场的份额完善价格体系建立市场快速响应机制加强市场前导组织，抓住新的市场机会点放大分销功能，极力扩大市场覆盖面，尽快进入新行业以行业销售为主线建立市场组织新市场的销售额保证2亿，力争3亿全年实现销售收入6亿，力争10亿通过建立样板点，扩大公司的产品和形象宣传通过公司文化和管理的宣传，加深目标客户对公司的深入了解和认同充分利用媒体和社会活动，提高目标市场对公司品牌的认知度拓展海外市场狠抓大客户通过提供有特色的产品新功能和新使用方法、极力拓展老产品在新

106、行业的市场适时调整营效战略，努力扩大市场份额8/10/2024130产品开发产品开发新产品的销售比重新产品新功能响应市场的速度研发机制的改进提高产品的竞争力保证交换机类和安全类产品的及时推出根据市场发展趋势和公司战略进行新产品立项，主体新产品的立项数不少于3项组织有效资源，确保适合新行业的老产品的新功能开发根据市场需要，配置适当资源，保证产品开发进度控制产品的投入产出比工程实现技术模块化，为未来开发效益打好基础在组织上实行技术研究与工程实现分离从客户使用方便出发，生产傻瓜式产品在设计中构筑成本，提高产品性价比深刻理解客户需求，采用差异化战略设计产品功能充分利用公司已有的技术模块和器件选型，提高

107、公司资源效益建立以市场评判为准则的评判机制完善项目管理制度，大力推进软件管理工程8/10/2024131管管理理改改进进与与文化建设文化建设建设职业化队伍企业文化建设优化工作流程、完善制度建设建立绩效评价体系分析公司目前信息平台现状，抓住关键问题点优先考虑投入资源，构建能适应公司发展需要的计算机信息管理系统通过员工的职业化行为资格认证，促使员工提高职业化水平建立各类职位的职业化行为标准，并有效地组织推行重点解决部门间接口流程问题不断完善薪酬福利体系，提高分配的客观性强化工作流程执行情况监督和改造通过建立目标责任体系，使公司的战略目标层层传递下去通过加强宣传与培训，使各级干部深刻理解与掌握绩效管

108、理通过强化绩效管理过程和完善绩效管理体系，促进各级干部提高管理水平以评价为基础，建立有效的分配机制，充分体现分配的激励性适度调整现有组织构架，提高工作流程速度通过加强宣传与培训，使全体员工树立职业化观念建立全面预算体系完善信息管理平台建立和规范薪酬福利体系建立公司的预算体系和管理制度建立与完善有效的财务分权与监督机制通过强化培训，使各级干部有效实施预算管理明确员工职业发展道路，强化员工自我学习提高强化公司企业文化在员工中的宣传，并在各级员工中树立榜样人物加强各级干部对公司文化的深刻理解和认同，强化各级干部对企业文化的传导作用在公司成长的基础上，提供同行业中有竞争力的薪酬水平不断完善有效的评价机

109、制，提高评价的客观性8/10/2024132利润与成长利润与成长控制成本员工队伍建设基地建设提高人的效益加强对各级部门的费用核算完善公司各环节（尤其是研发、生产、采购和销售），成本监控点的设定，确保预警体系运行，及时启动预警处理（非正常费用政策）建立内部人才竞争与淘汰机制分层分类、切合工作需要的多种形式的培训建立公司西区和南区基地根据公司发展需要，综合考虑内部培养与适当引进特殊人才加强各级部门主管考核和部门效益核算改善内部工作流程加强对各岗位人员配置的合理性审查和岗位工作量的核定加强员工培养，提高员工效率加强“四高”人才的选拔、培养与梯队建设建立价格认证体系适度的研发人才储备8/10/2024

110、133客户满意客户满意提供优质服务保证及时供货提高产品质量保持快速反应的客户服务方式合理的承诺生产周期保证材料及时采购提高销售预测的准确性签订营效合同时保证供货期的合理性明确服务规程、提高服务效率、规范服务行为确保产品开箱合格率狠抓产品直通率严格贯彻ISO9001质量保证体系，为实现94版到2000版的质量体系转换作准备8/10/2024134模型四模型四以经营检讨及中期述职报告为核心的以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统绩效改进系统8/10/2024135问题的提出n如何将绩效管理作为一个过程？n绩效管理与学习型组织的创建。n企业如何持续改进绩效。8/10/2024136中期述职报告

111、的目的目的n经验与知识共享，学习型组织的学习方式。n持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。n能力开发，发掘潜能，提升素质与能力n寻找支持与帮助8/10/2024137中期述职报告的方式方式n撰写述职报告n登台进行述职（一般20-30分钟）n评委及听众提问（10-15分钟）n对述职报告及演讲行为进行评价8/10/2024138中期述职报告的述职内容述职内容n目标承诺陈述（量化指标、完成情况）n主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）n主要问题分析（失败事例分析）n面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）n绩效改进要点与措施n能力提升要点及方法n要求得

112、到的支持与帮助n目标调整及新目标的确定8/10/2024139案例：某公司工作述职报告表一：计划目标完成情况自检表一：计划目标完成情况自检计划调整其它工作完成情况8/10/2024140表二：问题分析及改进策略问题分析：改进策略：8/10/2024141表三：任职资格评定表8/10/2024142表四：沟通及指导记录表沟通及指导记录：述职者：直接上级：8/10/2024143表五：下阶段工作目标承诺目标及衡量标准：具体实施措施：任职资格改进计划：8/10/2024144案例：某公司工作述职报告1 1、工作成绩、工作成绩、工作成绩、工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI

113、的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。2 2、市场数据及竟争对手比较、市场数据及竟争对手比较、市场数据及竟争对手比较、市场数据及竟争对手比较/ /业务环境及最佳基准比较业务环境及最佳基准比较业务环境及最佳基准比较业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。3 3、KPIKPI完成情况完成情况完成情况完成情况 报告上半年KPI完成情况，与上年同期水平相比的进步情况，审视全年目标、挑明目标的达成程

114、度，说明差距和原因。8/10/2024145某公司工作述职报告（续1）4 4、核心竟争力提升的策略与措施、核心竟争力提升的策略与措施、核心竟争力提升的策略与措施、核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务推进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。5 5、客户、客户、客户、客户/ /内部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度 客户满意度是衡量我们各项工作的重要尽度。

115、业务部门要说明和分析内部客户满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，那些客户和内部部门最满意，那些最不满意，下半年如何改进。8/10/2024146某公司工作述职报告（续2）6 6、组织学习与成长、组织学习与成长、组织学习与成长、组织学习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理决策和IT建设，不断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理决策在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。 7 7、预算与、预算与、预算与、预算与KPIKPI承诺承诺承诺承诺 管理必须形成闭环，各部门根据自己的历史水平及与竟争对手的比较和公司要

116、求，对KPI和业务自我 作出承诺，提出挑战目标，高速预算，以便检查和考核。形成自我激励、自我约束机制。8 8、意见反馈、意见反馈、意见反馈、意见反馈 提出需上级关注的战略重点和相关部门在运作方面的支持需求。8/10/2024147模型五模型五以提高管理者人力资源管理责任为核心的以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统绩效管理循环系统8/10/2024148问题的提出n如何让管理者承担使员工创造高绩效的责任。n管理者如何提高辅导人、评价人、激励人的技能。8/10/2024149绩效管理循环不断创造不断创造不断创造不断创造高业绩高业绩高业绩高业绩辅导辅导沟通沟通目标目标计划计划评价评价

117、开发开发报酬报酬激励激励8/10/2024150绩效管理循环n目标依据战略与经营计划，确认目标、任务和努力方向。n辅导管理者作为教练员承担指导、支持下属工作，教育、培养部下的责任。n评价公平、公正地对下属的工作和潜能进行评价。n报酬给予贡献者以合理回报。8/10/2024151管理者的绩效观念n对于管理而言，绩效包括三方面的含义1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门的绩效 其核心是部门的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效必进。8/10/2024152绩效管理的含义 绩效管理就是管理者和员工双方n就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法

118、。n绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。n绩效管理不公强调结果导向，而且重视达成目标的过程。8/10/2024153绩效考核在绩效管理中的地位及作用1从绩效管理的大循环看，通过考核以实现监督和评价，检查目标是束达成，决定奖惩。2从绩效管理的小循环讲，通过考核以做到从经验中反省、学习和提高。3从管理学的“计划组织领导协调控制”这一闭合循环过程中看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是要将“检查和反馈”制度化。因此，绩效考核实际上是管理者常管理中的一个工具和托手段。8/10/2024154绩效考核中各自的角色公司人力资源部考核制度的制定部门人力资源部考核制度的细化

119、（考核部门特色）各级HR和管理者绩效标准的建立（落实到每个职位）各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）8/10/2024155管理者动用绩效管理追求什么三效（笑）：手段：效率结果：效果资源利用目标实现1、效率：资源耗费的最小化。2、效果：在满足效率的前提下 追求结果的最大化。3、笑容：良好的组织气氛。目标低浪费高成就8/10/2024156绩效管理的四大领域 活动领域 管理者的作用：管理者的作用：管理者的作用：管理者的作用：n保证员工有任务去做。n按要求的标准去做。n在规定的时间内完成。n使工作趋于熟练化。 管理者应具备的能力：管理者应具备的能力：管理者应具备的能

120、力：管理者应具备的能力：n分析任务的要求和员工的能力。n分析个人能力是否达到工作要求。n向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。n检查工作过程，给予支持，评价最后结果。8/10/2024157绩效管理的四大领域 绩效领域 管理者的作用：管理者的作用：管理者的作用：管理者的作用：n保证目前的绩效令人满意。n分析绩效下降的原因。n激发员工提高自身技能和水平的动机。n为员工的学习和发展创造更多的机会。 管理者应具备的能力：管理者应具备的能力：管理者应具备的能力：管理者应具备的能力：n明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。n诊断员工在绩效上出现问题的原因。n通过提供正确的支持与适度的挑战，

121、使员工得到学习。n和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。8/10/2024158绩效管理的四大领域 职业领域 管理者的作用：管理者的作用：管理者的作用：管理者的作用：n挖掘员工个人职业发展的潜力。n对员工在职业生涯的抉择提出建议。n帮助员工做出最适当的选择。n支持员工达到预期目的。 管理者应具备的能力：管理者应具备的能力：管理者应具备的能力：管理者应具备的能力：n了解员工内在的需求和动机。n现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。n在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。8/10/2024159绩效管理的四大领域 生活领域n n管理者的作用：管理

122、者的作用：管理者的作用：管理者的作用：n弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。n协调员工个人与组织的利益。n策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。n在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。管理者应具备的能力：管理者应具备的能力：管理者应具备的能力：管理者应具备的能力：n倾听和了解员工的需求。n弄清楚你所能提供帮助的边界。n让员工思考他们所面临的问题。n帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。8/10/2024160指导思想1、绩效改进考核是立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。2、绩效改时考核必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价

123、值。而这种自然融入的达成，有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化。3、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。8/10/2024161基本程序：三步曲绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段（明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量指标）（设立监控点和信息收集、反馈渠道）（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标）8/10/2024162绩效计划阶段主管做什么？主管和员工： 1、就绩效考核目标达成共识。 绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点！ 2、制订目标/符合SMART原则。 3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨 防范措施。8/10/2024163

124、绩效辅导阶段：主管怎么做？1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。2、该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度，非正式的如工作之中经常性鼓励、工作之余的各种交流活动等。3、收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。8/10/2024164考核及反馈阶段：主管怎么办？1、综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。2、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的

125、时间让员工发表意见。3、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。8/10/2024165绩效考核中的二难问题1、以结果为考核内容还是以过程为考核内容。2、考核者作为裁判员与教练员的角色矛盾。3、评价结果与分配结果的关系。8/10/2024166评价侧重点（结果与分析）注重结果注重行为优点缺点具有鼓舞和奖励性能获得个人活动信息，有助于辅导和帮助在未形成结果前不会发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时评价失效无法获得个人活动信息成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果8/10/2024167绩效考核的内在矛盾1、考核者的二种不 同角色的矛盾考核者具批

126、评性（对员工过去的表现作出评估）帮助者支持和鼓励（帮助员工发展潜能）2、被考核者的内心矛盾希望得到正面评语得到更多奖赏及确定自己的个人形象改进自己的经验和发展长处，但可能不利于自己的奖励8/10/2024168绩效评估中存在的问题1、上司和员工在谈话时，常出现含糊和模凌两可的情况。 上司考核者和帮助者 员工坦白和隐瞒2、避免谈及敏感问题失效的绩效评估。 常使用三明治法3、自己机能反应 上司要为自己的评价作出解释 员工要为自己的缺点和问题辩护4、对所提出的改进方法抗拒 员工不一定对问题作出改善的决定，知而不行。8/10/2024169绩效考核心理误区1、晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重，以偏概全。2、近因效应：对近期发生的事情及印象比较深刻。3、集中趋向：考核结果趋于中间而不能区别开来。4、倒推法。5、轮流法。8/10/2024170绩效考核果衡量准则1、效度： 评价测量的准确程度。2、信度：评价结果的稳定性和可靠性。3、区分度：根据表现区别出员工间的差距。4、没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了公正准确的评价方法。8/10/2024171 谢 谢！电话： E-MAIL：地址：北京市朝阳区惠忠路5号 （100101）8/10/2024172