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1、目标管理目标管理 如果员工能够给我带来更多的票房收入，我能够容忍他们的坏脾气！ 德鲁克 学习的目标学习的目标n目标管理概述目标管理概述n目标管理制度的引进和推行目标管理制度的引进和推行n目标的制定目标的制定n目标管理的实施目标管理的实施n目标管理中的考核目标管理中的考核结构框图结构框图目标管理目标管理概述概述目标管理理论目标管理理论目标管理程序目标管理程序目标管理评价目标管理评价目目标标种种类类目目标标作作用用目目标标细细化化目目标标管管理理的的产产生生与与发发展展目目标标管管理理概概念念目目标标管管理理有有效效性性目目标标制制定定目目标标展展开开目目标标实实施施目目标标成成果果评评价价总总结
2、结，进进入入新新的的循循环环实实施施目目标标管管理理应应注注意意问问题题目目标标管管理理的的优优点点目目标标管管理理的的缺缺点点第一讲第一讲概述概述一、目标管理的独到之处一、目标管理的独到之处n（一）简介（一）简介n1、定义、定义n目标管理是以目标的设置和分解、目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。的经营目的的一种管理方法。2、目标管理的威力、目标管理的威力通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除“死角、暗区和交叉带”，促进分
3、工和协作，提高工作效率和业绩。通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益。通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。3、目标管理有效性的六项考核指标、目标管理有效性的六项考核指标（1）目标与计划的有效性 （2）控制与协调的有效性（3）人力运用的有效性（4）合理待遇的有效性 （5）管理效能的有效性（
4、6）训练和发展的有效性二、目标管理存在的一定的问题二、目标管理存在的一定的问题（一）目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克在（一）目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克在美国倍受指责美国倍受指责n1戴明称目标管理是对美国管理最具有戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量破坏性的力量n2斯科尔特斯称目标管理绩效考核是为斯科尔特斯称目标管理绩效考核是为梦想清单梦想清单（1）绩效考核行不通。）绩效考核行不通。n目前还没有有效的研究证实，某组织实施目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多的是一个企业绩效考核，状况就会更好，更多的是一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了花费资金和精力在
5、咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但在实施的过程中，就会发现绩效考核系统，但在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败。认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败。n绩效考核成功吗？根据蒂谢尔哈特在华尔绩效考核成功吗？根据蒂谢尔哈特在华尔街日报（街日报（1996年年11月月9日）的报告：九成以日）的报告：九成以上的绩效考核制并不成功。上的绩效考核制并不成功。（2）绩效考核与领导力和团队协）绩效考核与领导力和团队协作不相容
6、。作不相容。n绩效考核使每一个员工与其主管之间，都有个别绩效考核使每一个员工与其主管之间，都有个别绩效期望与评审之关系，决定了员工的个人利益，在绩效期望与评审之关系，决定了员工的个人利益，在团队成员之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自团队成员之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自己绩效下降；而团队成员与团队之间，则有期望及互己绩效下降；而团队成员与团队之间，则有期望及互依关系，有时候，员工必须面对主管期望与团队期望依关系，有时候，员工必须面对主管期望与团队期望相冲突，从而必须有所选择的窘境，究竟要以主管还相冲突，从而必须有所选择的窘境，究竟要以主管还是以团队为重呢？通常是迁就主管而舍弃团队。
7、是以团队为重呢？通常是迁就主管而舍弃团队。n领导的政策和做法，可以表示出对人是信任或不领导的政策和做法，可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反映出领导对员信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反映出领导对员工的态度，会促使一个团队的分裂和漠不关心，使组工的态度，会促使一个团队的分裂和漠不关心，使组织失去温暖，喜欢怪罪别人，员工士气低落。织失去温暖，喜欢怪罪别人，员工士气低落。（3）绩效考核使系统失去不断改进的机会。）绩效考核使系统失去不断改进的机会。n尽管绩效考核的正式目的是为了改进，却长流尽管绩效考核的正式目的是为了改进，却长流于评定及判断，反而少于改进有关，多沦为对于评定及判
8、断，反而少于改进有关，多沦为对受评者个人的掌握，而改进系统和过程需要的受评者个人的掌握，而改进系统和过程需要的是反馈而不是判断。是反馈而不是判断。n绩效考核的焦点大多数放在个人身或小组上，绩效考核的焦点大多数放在个人身或小组上，但大多数问题在于改进系统和过程本身。改进但大多数问题在于改进系统和过程本身。改进的方法一是把注意力集中在改进系统及找出问的方法一是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因正确方法，二是想改进个别员工题的系统成因正确方法，二是想改进个别员工并找出罪犯的方法，绩效考核就是以找罪犯为并找出罪犯的方法，绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式，它其实鼓励表面化，鼓动人们主的解决方式
9、，它其实鼓励表面化，鼓动人们问问“谁？谁？”而不是而不是“为什么？为什么？”。忽略了系统。忽略了系统会有偏差，绝大多数问题是由系统本身引起的会有偏差，绝大多数问题是由系统本身引起的事实，从而失去了不断改进系统和过程的机会。事实，从而失去了不断改进系统和过程的机会。3日本和美国的管理在日本和美国的管理在80年代已决出了胜负年代已决出了胜负1940年代，戴明等人对美国战争产业教授统计过程控制学。年代，戴明等人对美国战争产业教授统计过程控制学。1950年代，统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。美国年代，统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。美国采用目标管理绩效考核。戴明给日本产业领袖授课，
10、日本开始进行采用目标管理绩效考核。戴明给日本产业领袖授课，日本开始进行全面质量控制，日本设立戴明奖（日本最高质量管理奖）。全面质量控制，日本设立戴明奖（日本最高质量管理奖）。1960-1970年代，美国继续采用目标管理。戴明继续给日本产业年代，美国继续采用目标管理。戴明继续给日本产业领袖咨询和授课。日本经济繁荣。美国渐失市场。领袖咨询和授课。日本经济繁荣。美国渐失市场。1980年代，汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争的行业，年代，汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争的行业，美国企业不是被压得喘不过气来，就是被迫退出了行业竞争。美国企业不是被压得喘不过气来，就是被迫退出了行业竞争。1990
11、年代，日本经济萧条。目标管理在美国消失，美国产业仍重年代，日本经济萧条。目标管理在美国消失，美国产业仍重视质量管理，强调领导力企业文化，以及从丰田管理体系改进而来视质量管理，强调领导力企业文化，以及从丰田管理体系改进而来的精益化制造、工程管理，美国工业重新站了起来。的精益化制造、工程管理，美国工业重新站了起来。（二）20年前危害美国的目标管理会对中国有好处吗？ 在2001年，北京一家著名的房地产企业由于工期要求很紧，就制定了非常强烈的奖罚激励制度，公司上下层层实行目标管理，要求按时完工，所有人日夜加班，按时完成大楼的建设，成功实现了公司的目标管理，成了成功目标管理的典范。但半年以后该楼房一侧地
12、基下沉了30厘米，楼体出现大量裂缝，经技术鉴定是施工单位没有按施工要求施工。 事实上，在目标管理的期限内根本不可能用常规施工方法完成地基，问题很快就暴露出来了。这栋楼成了创业老板的心病，成了公司难以启齿的败笔；楼房的住户心里更不是滋味，以各种方式表达他们的愤怒，公司负责这栋楼一个副总裁的衬衣已被撕了3件，事情还远远未了。以质量和公司长期利益为代价的目标管理是没意义的，数字目标不能反应公司最主要的东西，而且很难制定合理准确的目标，如果超过了系统的能力，要强制人们实现该目标，正如戴明所说的：“人们在设法实现目标时，就会有移山的精神。”就会出现“亩产万斤的良田” （三）目标管理错在何处？（三）目标管
13、理错在何处？n1目标管理的实质是反向式控制管理目标管理的实质是反向式控制管理n2单纯追求利润目标，靠帐面数字管单纯追求利润目标，靠帐面数字管理企业理企业n3制定高额利润或绩效目标，靠奖罚制定高额利润或绩效目标，靠奖罚管理企业管理企业补充：精细化管理超越目标管理补充：精细化管理超越目标管理的一些特征的一些特征n1、操作特征、操作特征精、准、细、严精、准、细、严n2、管理目的、管理目的n第一，使企业决策和计划周密、准确，保证各层管第一，使企业决策和计划周密、准确，保证各层管理人员正确地做事；理人员正确地做事；n第二，通过综合措施克服农耕文化的负面影响，解第二，通过综合措施克服农耕文化的负面影响，解
14、决执行不到位的问题；决执行不到位的问题；n第三，讲的成本和费用，提高工作效率；第三，讲的成本和费用，提高工作效率；n第四，改善各部门之间的协作能力，提高各环节链第四，改善各部门之间的协作能力，提高各环节链接的质量，进而提高企业整体的结构性效率接的质量，进而提高企业整体的结构性效率三、目标管理的工作流程三、目标管理的工作流程n制定目标制定目标n目标分解目标分解n目标实施目标实施n检查实施结果及奖惩检查实施结果及奖惩n信息反馈及处理信息反馈及处理 下面是有关目标管理的命题，请在你认为正确的命题后的括号内打“T”号。1.上级对下级实行例外管理。 （ ）2.目标是由员工根据上级目标自己制定的（ ）3.
15、上下沟通协调是目标管理的生命线 （ ）4.让员工自己管理自己是目标管理的核心（ ）5.自我考核和上级考核相结合。 （ ）6.责权利相统一。 （ ）7.反馈是目标管理流程中重要的一环。 （ ）8.目标管理重视的是工作，而不是结果 （ ）9.目标管理可能导致短期行为。 （ ）10.互相推诿是目标管理中常见的现象 （ ）四、目标管理的两种类型（一）提高业绩型目标管理（一）提高业绩型目标管理一般采用如下步骤制定目标：一般采用如下步骤制定目标：（1）总经理根据长期经营计划，参考有关数据，）总经理根据长期经营计划，参考有关数据，制定并公布公司的年度总目标；制定并公布公司的年度总目标；（2）各部门经理根据年
16、度总目标制定并公布部门）各部门经理根据年度总目标制定并公布部门目标；目标；（3）基层负责人根据部门目标制定并公布基层目）基层负责人根据部门目标制定并公布基层目标；标；（4）员工根据所属单位目标制定个人目标；）员工根据所属单位目标制定个人目标；（5）将全公司所制定的各级目标绘成目标体系图）将全公司所制定的各级目标绘成目标体系图 正确理解提高业绩型目标管理，要抓住三点：(1)以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工作过程；(2)自上而下逐级制定目标；(3)建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系。【案例】【案例】金得利糖果公司是一家生产销售中式糖果金得利糖果公司是一家生产销售中式糖果
17、的外资企业，随着西风东渐，他们发现我国人民的外资企业，随着西风东渐，他们发现我国人民的嗜好已经发生了改变，光靠经营中式糖果无法的嗜好已经发生了改变，光靠经营中式糖果无法实现公司的长期发展计划，为此，公司决定明年实现公司的长期发展计划，为此，公司决定明年新增西式糖果业务，并通知全公司所有部门和员新增西式糖果业务，并通知全公司所有部门和员工做好准备。于是，技术部研究了现行设备和技工做好准备。于是，技术部研究了现行设备和技术，对需要新添的设备和技术作了调查；销售部术，对需要新添的设备和技术作了调查；销售部调查了市场，讨论了现行营销体系的优缺点；财调查了市场，讨论了现行营销体系的优缺点；财务部对资金状
18、况摸了底。年底总经理签发了明年务部对资金状况摸了底。年底总经理签发了明年西式糖果经营总目标，各单位根据总目标制定了西式糖果经营总目标，各单位根据总目标制定了各自的小目标，并将小目标分配给基层单位和员各自的小目标，并将小目标分配给基层单位和员工，依此类推，形成了一个目标体系。工，依此类推，形成了一个目标体系。【自检】请举一个你制定不成功的目标，将制定该目标的步骤写下，然后寻找失败的原因，避免以后再次发生。制定目标寻找原因改进计划步骤步骤步骤步骤步骤步骤（二）开发能力型目标管理（二）开发能力型目标管理案例：武汉商业银行发现柜台营业员的案例：武汉商业银行发现柜台营业员的服务态度对提高客户存款额至关重
19、要，因服务态度对提高客户存款额至关重要，因此决定改进服务。他们将营业员召集在一此决定改进服务。他们将营业员召集在一起，讨论目前柜台服务存在的问题。之后，起，讨论目前柜台服务存在的问题。之后，总部对讨论结果进行整理和补充后发放给总部对讨论结果进行整理和补充后发放给每一个营业员，要求对症下药，制定出改每一个营业员，要求对症下药，制定出改进自身服务的个人计划并上报领导，由领进自身服务的个人计划并上报领导，由领导对个人计划提出意见后返给员工。在考导对个人计划提出意见后返给员工。在考虑领导意见后，员工制定正式的个人微笑虑领导意见后，员工制定正式的个人微笑服务目标，经上级核批后正式执行。服务目标，经上级核
20、批后正式执行。理解开发能力型目标管理抓四点：理解开发能力型目标管理抓四点：它的重点是提高个人能力，目的是通过提高员它的重点是提高个人能力，目的是通过提高员工个人能力来改进工作。工个人能力来改进工作。它个人为中心，强调员工通过个人自我启发、它个人为中心，强调员工通过个人自我启发、自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达到驾驭工作的目的；到驾驭工作的目的；它不需要建立目标体系，员工也不需要以上级它不需要建立目标体系，员工也不需要以上级目标来指导个人目标的制定，凭借改进个人工目标来指导个人目标的制定，凭借改进个人工作的需要来设置目标，而企业整体目标和上级作的需
21、要来设置目标，而企业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有关联；目标也不一定与个人目标有关联；在下属制定目标时，它的责任不是重在指导下在下属制定目标时，它的责任不是重在指导下属如何承接上级目标，而是重在指出下属工作属如何承接上级目标，而是重在指出下属工作需要改进的方面，并与下属讨论改进工作的方需要改进的方面，并与下属讨论改进工作的方法，协助下属制定有助于提高其能力的目标。法，协助下属制定有助于提高其能力的目标。【本讲总结】【本讲总结】目标管理是通过目标网络，层层分解下达目标管理是通过目标网络，层层分解下达目标，使任务到人、责任到岗的一种管理方法；目标，使任务到人、责任到岗的一种管理方法；目标管
22、理中的目标不是上级强加的，而是由员目标管理中的目标不是上级强加的，而是由员工和下属部门在上级的协助下自己制定的；工和下属部门在上级的协助下自己制定的；目标的完成是员工自我管理的结果，上级目标的完成是员工自我管理的结果，上级只通过和员工一起协商制定的目标完成标准来只通过和员工一起协商制定的目标完成标准来检查、控制目标的完成情况；目标管理的核心检查、控制目标的完成情况；目标管理的核心是让员工自己当老板，自己管理自己。是让员工自己当老板，自己管理自己。第二讲第二讲目标管理的引进和推行目标管理的引进和推行n一、引进目标管理一、引进目标管理n（一）如何获得最高管理层的支持（一）如何获得最高管理层的支持n
23、由上至下由上至下：由组织的高层管理下达命令和指示，这：由组织的高层管理下达命令和指示，这是典型的欧美式经营。这种模式应对外界的能力很强是典型的欧美式经营。这种模式应对外界的能力很强，但是它对下一层组织或者一线人员的自主性不予承，但是它对下一层组织或者一线人员的自主性不予承认。认。n由下至上由下至上：由组织的基层向上提议，上级认可后再：由组织的基层向上提议，上级认可后再开始工作。这种模式是日本企业采取呈书或建议书的开始工作。这种模式是日本企业采取呈书或建议书的经营方式，重视组织内部的经营方式，重视组织内部的“和为贵和为贵”，但对外界变，但对外界变化反应迟钝。化反应迟钝。2.如何获得最高管理阶层的
24、支持如何获得最高管理阶层的支持获取最高管理阶层的支持，对任何获取最高管理阶层的支持，对任何一项工作而言都极其重要。但是，获取一项工作而言都极其重要。但是，获取高层的支持并非易事，在现实工作中经高层的支持并非易事，在现实工作中经常会出现两个问题：常会出现两个问题：n无法说服最高管理阶层；无法说服最高管理阶层；n最高管理阶层不知道有哪些优点。最高管理阶层不知道有哪些优点。借助外力法聘请管理顾问灌输概念；引蛇出洞法提出公司内存在的问题，诱使总经理发问，乘机提出目标管理；数字比较法将可能的效果数字化，用其他公司引进前后的比较数字来说明。（二）选择负责推行目标管理的单位（二）选择负责推行目标管理的单位n
25、1、哪些部门适合负责目标管理、哪些部门适合负责目标管理n2、确定负责部门时要注意的问题、确定负责部门时要注意的问题二、目标的制定二、目标的制定（一）如何制定出理想的目标（一）如何制定出理想的目标1、让员工自己制定目标、让员工自己制定目标（1）粗放型从田间到工厂）粗放型从田间到工厂（2）中国员工的协作观念淡薄）中国员工的协作观念淡薄（3）员工制定目标是目标管理的基石）员工制定目标是目标管理的基石2、定性的目标关系企业的成败、定性的目标关系企业的成败序号序号重要权数重要权数目标项目目标项目完成标准完成标准140%滞销品减少滞销品减少30%230%A商品销售增加商品销售增加17%320%交货延迟次数
26、降低交货延迟次数降低每月不超过每月不超过1次次410%在某市场建一家分店在某市场建一家分店4月底月底3、目标项目要简明扼要、目标项目要简明扼要3、目标要规范化、数量化和具体化、目标要规范化、数量化和具体化（1）规范化）规范化（2）数量化和具体化）数量化和具体化4、双向沟通制定目标、双向沟通制定目标（1）双向沟通制定目标需要注意的要点：）双向沟通制定目标需要注意的要点：与上级目标的关联性、下属目标之间的横向关与上级目标的关联性、下属目标之间的横向关联性。联性。目标间的均衡目标间的均衡重要次序的排列要妥当，目重要次序的排列要妥当，目标项之间避免相互冲突。标项之间避免相互冲突。目标与能力的关系目标与
27、能力的关系目标是否具有挑战性？目标是否具有挑战性？是否会超出执行者的能力范围。是否会超出执行者的能力范围。条件的妥当性条件的妥当性下属所列条件包括授权、要下属所列条件包括授权、要求事项是否是完成目标所必须的？求事项是否是完成目标所必须的？5、建议大家尝试采用特别原因图、建议大家尝试采用特别原因图特别原因图是将原因和结果之间的特别原因图是将原因和结果之间的关系，采用鱼骨形图制作成的图形。它关系，采用鱼骨形图制作成的图形。它能够整理不良原因、集中思考和推进作能够整理不良原因、集中思考和推进作业的改善。业的改善。（二）填制目标卡（二）填制目标卡“目标卡目标卡”又称目标管理卡，是目标的书又称目标管理卡
28、，是目标的书面化、表格化形式，通过把已经制定的年度面化、表格化形式，通过把已经制定的年度目标填写在一张纸片上，签章保存，既形成目标填写在一张纸片上，签章保存，既形成各方面的契约，又是目标实施和检查的凭证，各方面的契约，又是目标实施和检查的凭证，还方便汇总和保管。因为是证据文件，所以还方便汇总和保管。因为是证据文件，所以必须严格按要求填写。必须严格按要求填写。第三讲第三讲目标管理的实施目标管理的实施1、目标管理实施的3个容易被忽视的步骤2（一）确定实施目标管理的策略 31、一步到位42、分步到位目标管理策略一步到位分步到位特征把所有部门和所有员工都纳入到目标管理的范围和对象中来先将目标管理推行到
29、企业的一部分单位和人员，再通过他们的示范和经验的推广，逐渐推行到整个企业和所有人员优缺点难易次序先难后易先易后难受阻程度先大后小先小后大推行速度快慢成果表现速度先慢后快先快后慢政策走形度能配套，不易走形难配套，易走形彻底性彻底难彻底适应性企业规模小大业务内容简单复杂管理水平高低筹备时间长短（二）实施目标管理前的计划（二）实施目标管理前的计划n1、要求、要求n（1）目的界定：背景、问题、项目目标、范围、）目的界定：背景、问题、项目目标、范围、小组规章小组规章n（2）基本计划：工作项目、资源、产出、责任、）基本计划：工作项目、资源、产出、责任、进度计划、拟定执行预算进度计划、拟定执行预算n（3）控
30、制体系：报告体系、项目检讨、进度报告）控制体系：报告体系、项目检讨、进度报告n（4）变革管理：利害关系人及其权益、沟通计划、）变革管理：利害关系人及其权益、沟通计划、评估计划、调停计划评估计划、调停计划2、目标管理的项目分解、目标管理的项目分解（1）前期工作：除项目小组以外各配合职能部门）前期工作：除项目小组以外各配合职能部门人士的选择、宣导与培训工作的安排、推行规划人士的选择、宣导与培训工作的安排、推行规划和任务分工。和任务分工。（2）执行工作：）执行工作：确定目标的分类和制定目标的原则和程序确定目标的分类和制定目标的原则和程序指导各单位目标展开工作并汇总形成目标体系图指导各单位目标展开工作
31、并汇总形成目标体系图规定目标管理工具（如目标卡）的填写和使用办法规定目标管理工具（如目标卡）的填写和使用办法目标执行过程的控制方法目标完成情况的考核方法目标执行过程的控制方法目标完成情况的考核方法（三）制定企业使命，并上升为企（三）制定企业使命，并上升为企业的战略目标业的战略目标n1、明确企业的使命、明确企业的使命企业使命是企业目标管理的宪法，企业使命是企业目标管理的宪法，从某种意义而言，目标管理就是使命管从某种意义而言，目标管理就是使命管理。我们认为一个完整的使命应包括以理。我们认为一个完整的使命应包括以下内容：下内容：1、我们是谁？顾客谁是企业的主要顾客？产品或服务企业的主要产品或服务是什
32、么？市场企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？技术企业的主导技术是什么？2、我们如何看待自己？目标的态度对企业生存、发展和盈利的关注哲学企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？3、我们如何对待别人？对客户的价值定位利益清楚、独特、显而易见在竞争者的价值方案影响下仍然可行是客户几个可能的价值方案中最好的对竞争者的优势顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同这种不同直接来自与我们与竞争者的“能力差别”竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别利益协调的有效性是否是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益激励程度对激励企业员工的重视程度何时我们应该
33、变化？改变的时机决定决定何时进入或退出一个市场决定决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择决定决定在什么情况下可施行改变竞争基础或创造性的举措二、目标管理中的控管二、目标管理中的控管n（一）目标成本管理中的控管（一）目标成本管理中的控管1、以目标成本为限、以目标成本为限成本控制是运用成本会计为主的各种方法，成本控制是运用成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额相比较，衡量经营活动的成果，成本和成本限额相比较，衡量经营活动的成果，并纠正不利差异以提高工作效率。并纠
34、正不利差异以提高工作效率。目标成本又称成本目标，是企业的相关环目标成本又称成本目标，是企业的相关环节和层次为适应市场竞争的需要并实现目标利润节和层次为适应市场竞争的需要并实现目标利润而预先设定和力求达成的成本指标值，是企业生而预先设定和力求达成的成本指标值，是企业生存发展对成本的最大容许值。存发展对成本的最大容许值。（1）目标成本的控制原则第一，控制源头第二，剔除多余的功能（2）目标成本的分解与落实第一，按物分解按照功能分解按照构造分解按照成本要素进行分解第二，按人分解2、成本发生在作业之中、成本发生在作业之中（1）作业决定成本 作业是成本发生的根源，是真正的成作业是成本发生的根源，是真正的成
35、本驱动因素，即成本动因本驱动因素，即成本动因第一，运用工具实施即时制造系统第二，运用各种自动化技术辅助制造间接成本的增加是企业发展的必然趋势间接成本的增加是企业发展的必然趋势第三，采用集成方法提高制造业生产效率（2）作业基础成本核算）作业基础成本核算作业基础成本核算是一种基于产品或服务对作业作业基础成本核算是一种基于产品或服务对作业的消耗而导致资源消耗，从而将成本分配至产品或服的消耗而导致资源消耗，从而将成本分配至产品或服务的成本计算方法务的成本计算方法第一，资源动因是对一项作业所消耗资源数量的计算第一，资源动因是对一项作业所消耗资源数量的计算第二，作业动因是成本对象对作业需求的频度和强度的第
36、二，作业动因是成本对象对作业需求的频度和强度的计算计算首先，进行作业分析首先，进行作业分析其次，将资源分配给作业其次，将资源分配给作业最后，将作业成本分配给成本对象最后，将作业成本分配给成本对象三、质量目标的控管三、质量目标的控管（一）质量目标管理的概念和三大特点（一）质量目标管理的概念和三大特点1、概念、概念质量目标管理是指围绕确定质量目标和实质量目标管理是指围绕确定质量目标和实现质量目标所展开的一系列管理活动。现质量目标所展开的一系列管理活动。质量目标管理是一种管理制度，体现在：质量目标管理是一种管理制度，体现在：第一，从管理活动上看，质量目标是一切质量管第一，从管理活动上看，质量目标是一
37、切质量管理活动的出发点和归宿点；理活动的出发点和归宿点；第二，从管理法规上看，要围绕质量目标建立和第二，从管理法规上看，要围绕质量目标建立和健全一套规章制度和行为准则。健全一套规章制度和行为准则。2、质量目标管理的三大特点、质量目标管理的三大特点n（1）全面质量管理）全面质量管理n（2）技术与经济密切结合）技术与经济密切结合n（3）责、权、利相结合）责、权、利相结合（二）确定质量目标（二）确定质量目标1、确定质量目标的依据、确定质量目标的依据（1）用户的建议和要求）用户的建议和要求（2）企业内部各级管理人员、技术人员和）企业内部各级管理人员、技术人员和员工的建议员工的建议（3）竞争对手产品质量
38、的信息）竞争对手产品质量的信息（4）有关部门的信息）有关部门的信息（5）本企业的技术和财务状况）本企业的技术和财务状况2、质量目标的设定、质量目标的设定（1）提出目标）提出目标（2）分析目标）分析目标经验判断法经验判断法数学分析法数学分析法评分法评分法（3）确定目标）确定目标（三）质量目标的有效控管（三）质量目标的有效控管n1、质量目标的逐层分解、质量目标的逐层分解n2、建立质量目标管责任制度、建立质量目标管责任制度最高管理者最高管理者总工程师总工程师质量科长质量科长班组长班组长员工员工3、质量目标有效管理的保证体系、质量目标有效管理的保证体系给大家给大家3个建议：个建议：n（1）绘制产品装配
39、或零部件加工的工艺）绘制产品装配或零部件加工的工艺流程图，按作业先后确定产品生产的有流程图，按作业先后确定产品生产的有序进行序进行n（2）“五定五定”：定作业工序、定作业人：定作业工序、定作业人员、定作业标准、定质量标准、定考核员、定作业标准、定质量标准、定考核办法办法n（3）对关键工序和岗位的质量管理进行）对关键工序和岗位的质量管理进行重点管理重点管理四、目标管理实施中的一些问题四、目标管理实施中的一些问题n1、寓、寓“管管”于于“理理”当中当中（1）“理理”是是“管管”的途径，的途径，“管管”是是“理理”的目的的目的（2）高水平的管理是寓）高水平的管理是寓“管管”于于“理理”（3）管理者希
40、望员工发挥最大潜力，）管理者希望员工发挥最大潜力，就员工自身而言，他也想用最少的付出就员工自身而言，他也想用最少的付出得到最大的回报得到最大的回报2、结果要靠过程来保证、结果要靠过程来保证（1）正确认识）正确认识“制度制度”和和“程序程序”一个小和尚在庙里担任撞钟一职，一个小和尚在庙里担任撞钟一职，三个个月后觉得无聊，三个个月后觉得无聊，“当一天和尚撞当一天和尚撞一天钟一天钟”。主持宣布因其不能胜任撞钟。主持宣布因其不能胜任撞钟一职，被调到后院砍柴。小和尚不服气一职，被调到后院砍柴。小和尚不服气问主持原因，主持解释说：问主持原因，主持解释说：“你撞钟虽你撞钟虽然很准时、响亮，但是钟声空泛、疲软
41、，然很准时、响亮，但是钟声空泛、疲软，没有感召力，没有感召力，”。错误有三点： 第一，主持没有公布工作标准，小和尚不知道撞钟要撞到什么程度 第二，主持没有像小和尚说明撞钟的重要性，容易使他产生懈怠心情 第三，主持没有对小和尚进行如何使撞钟的钟声更加有感召力的培训3、关注倾向性、类型性的问题、关注倾向性、类型性的问题细节作为一种反映事物内在联系和细节作为一种反映事物内在联系和本质的微小事物和情节，本身就具有一本质的微小事物和情节，本身就具有一种预测的功能，通过一些具体的小事和种预测的功能，通过一些具体的小事和细节，可以反映出整个企业在管理上的细节，可以反映出整个企业在管理上的运行情况。运行情况。请谈谈在你的管理工作中，你最关请谈谈在你的管理工作中，你最关注什么样的管理问题。注什么样的管理问题。
