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1、1/50新发展，新模式，新思考，新探索2/50第一，关于多元化集团的运作体系第二，多元化集团运作模式第三，总部与子公司（子集团)建设第四，集团管控子体系3/50一，集团成功的终极奥秘额外认识额外资源额外权力额外平台额外回报国家战略认识集团战略思考区域规划解读产业趋势解读强化控制力资源降低进入壁垒的资源抬高经营壁垒的资源三个资源整合：社会资源子公司资源产业链，生态链资源平台需求发现平台搭建平台运作平台强化国家成长红利区域经济红利产业增长红利1，运营现金流，财务杠杆，质押权，抵押权，其他融资权2，投资权，支出权，资源配置权3，内部交易权4，商机，人脉，特许，牌照，资质，其他壳资源，无形资产的转移应
2、用子公司资源整合4/50一），集团使得子公司的利润模式超越了单体公司市场化利润母公司注入利润协同利润市场化利润单体公司某集团的子公司5/50二，多元化集团化运作的核心是有机整合多体的有机整合：母公司异化，子公司异化，集团化运作（纵+横），单体的物理整合：个数积累，母做好出资人，子做好利润中心纵向关系：治理管控，资本输出横向协调：资源共享，内部交易投融资，决策，监控与服务中心控制力中心，宏观调控，价值创造，再定位职能减少职能增加6/501，一些著名的多元化集团的运作GE主攻资金密集型，创新周期长的产业，基于产融结合，强调人才，技术，资源，企业文化，管理，品牌的高度统一，强调透过业务管理系统，6，
3、增长程序，绩效评价使得集团有序发展。李嘉诚的长实系即追求战略性投资，也常常进行财务性投资，进行多品牌多维度投资，更倾向于对周期互补的传统和高科技产业的组合。善于以低负债率等待时机，以果断出手进入，追求有节奏的发展。强调母公司在重大决策，战略战略举措上的作为和子公司的专业化经营作为。复星，国民经济复制性投资，反周期运作，把握中国动力。强调各个子公司自主性和母公司柔性管控，咨询型管控的统一华润，强调对多元化子集团的6S管理体系+BSC基础上的投资协同，政商关系协同，企业文化协同。7/50三，新旧集团理念的转变1 1、总部进行出资人管理即可；2 2、总部通过在子公司分红获利；3 3、总部管住管牢子公
4、司4 4、集团的战略是子公司战略加总；5 5、派出人员只要本级利益最大化即可，进行规范的治理运作；6 6、总部是一个精简的机构7 7、集团重要的是资产；1 1、不仅是出资人，还需对进行管控；2 2、总部通过组织协同效应获利；3 3、总部管出最大价值；4 4、集团整体战略决定子公司战略；5 5、派出人员必须是总部的利益代言，还必须要有内部程序；6 6、总部必须能履行相应功能；7 7、重要的是可复制的管控体系旧集团理念新集团理念8/50四，集团化运作面临的三大世界级难题1，法理问题-母子都是独立法人，如何管控2，运作协同问题-子公司运作过程如何协同3，外部影响力超出法理和制度以外，母公司有何外部影
5、响力9/50五，建立集团化运作的三个维度3，外部影响力问题超出法理和制度以外，母公司有何外部影响力面临的三大世界级难题3，外部影响力问题宏观管理体系的构建建立的三个维度1，法理问题-母子都是独立法人，如何管2，运作协同问题-子公司运作过程如何控制1，针对法理问题治理体系构建2，运作协同问题-控制体系构建10/50六，集团化运作的三个维度的作用机制基于出资人参与子公司治理与决策的法务体系设计针对子公司经理层所主导的运营过程的控制体系针对子公司所在集团整体的宏观管理治理控制宏观管理子公司董事会听话问题子公司经理班子有效落实董事会决议子公司怎么获取额外利润，体外利润治理体系主动设计预埋有利条款法理理
6、解与应用治理干预制度体系输出内部控制内部交易体系价值创造体系资产与债务重组保障利润获取体内利润获取体外及额外利润11/50七，集团化运作必须作用于集团的优劣势必须发挥这些核心优势必须克服这些劣势1,规模效应(边际利润,学习曲线,领先优势)2,范围效应(影响力释放,产业组合,跨行业)3,速度效应(资金循环,模式复制)4,网络效应(关联放大,软实力内化)5,协同效应(共享,内部交易)6,结构效应(庇护,多层次利润)7,资本运作效应资本放大，产融结合1, 1, 多层次带来的损耗2, 2, 多法人带来的冲突3 3，风险屏蔽和放大（速度慢下来更危险）4 4，信息黑洞越来越多5 5，管理越来越复杂6, 6
7、, 代理, ,监督成本日增7, 7, 决策, ,投资, ,指挥, ,汇报链条过长12/501.无一体化运作理念，无整体运作文化2.只有控股权，没有影响力3.人治化操作，忽视运作体系化，制度化建设4.总部空心化,机关化,缩编化,文职化,增值服务差5.渐变式建设运作体系建设，零敲碎打不成体系6.控子不控孙，运作体系无法落地7.跨行业,跨地域无力运作8.运作针对事中控制多,针对事前事后少9.业绩管理弱,效益提升现瓶颈八，集团化运作的九桩罪13/50第一，关于多元化集团的运作体系第二，多元化集团运作模式第三，总部与子公司（子集团)建设第四，集团管控子体系14/50一，三维度运作模式设计价值型治理保障出
8、资人利益和科学董事会的均衡合规型治理符合法规、遵照制度注重法理规定内运行进取型治理虚化董事会重大决策上移调控型宏观管理统筹调配集团资源价值型宏观管理设计内部交易机制，平衡各方资源投入与绩效指标平台型宏观管理总部搭建各种战略，金融，业务，监督与内控平台治理模式（由弱到强）控制模式（由浅到深）宏观管理模式（侧重点不同）针对子公司产权与在集团中的战略定位运作模式子公司产权状况：全资，绝对控股，相对控股，合资，参股在集团中的战略定位：战略型，准战略型，风险型，财务型，维持型财务型控制“甩手大掌柜”战略设计型控制“抓两头带中间”操作型控制“一抓到底”战略控制型控制“抓两头控中间”15/501，治理模式的
9、设计合规型治理符合法规遵照制度注重法理规定内运行进取型治理治理制度安排治理参与与推动董事会与经理层关系委员会功能治理体系优化价值型治理意图传递+ +科学型决策即注重意图传递，也注重子公司董事会的决策体系的打造治理运作维度如下1.本级及子公司章程设计2.本级及子公司三会议事规则设计3.本级及子公司董事会运作4.董事会及经理层专业委员会运作规则设计5.本级及子公司董事会与经理层工作界面划分6.经理层工作细则产权结构16/502，控制模式的设计控制维度设计1，前控制：体系设计，制度输出，战略，计划，预算，机制设计，授权2，中控制：运营，监督，调节，能力与机制建设3，后控制：审计，稽核，绩效管理，倒逼
10、机制法理基础-董事会对制度的设计运作方式财务型控制对子公司控制-抓重大输入，重大输出前面的战略，投资后面的战略绩效，审计战略规划型控制对子公司控制-抓两头，放中间前面的制度输出，战略，计划，预算后面的绩效管理，稽核，审计。放开中间但子公司的运行受到制度的制约运营（操作）型控制对子公司控制-既抓两头，也抓中间前面的制度输出，战略，计划，预算后面的绩效管理，稽核，审计中间的运作与决策，审批战略控制型控制对子公司控制-抓两头，对中间的重大节点进行控制前面的制度输出，战略，计划，预算后面的绩效管理，稽核，审计对中间战略性事项进行干预子公司的运行受到制度的制约17/502.1，针对不同战略定位子集团（子
11、公司）的控制母公司核心产业板块高风险及高增长性产业板块现金流产业板块人脉与关系产业板块高美誉度产业板块承担社会责任板块特殊牌照与资质产业板块股权投资，风险投资，其他多元投资前控制基于法理权力的延伸，通过子公司董事会行使的子公司体系设计权，核心结构界定权体系设计制度输出战略计划预算机制设计授权基于子公司董事会对经理层及经营体系的制度安排，路径约束，标准制定之下的：经营计划控制投资，融资，资金，资产运营管理研产供销战略绩效管理监督，调节能力与机制建设中控制通过子公司董事会，监事会落地的对经营层的经营效果，经营过程，经营合规性的检查，确认和评价，应用审计稽核绩效管理倒逼机制体系优化后控制18/502
12、.2，按照子公司分类进行绩效管理某集团根据各个子公司在企业中所处的地位将各个子公司区分为：选择性投资/赢利类当期利润60%未来的经营成果28%其他当期管理指标占12%投资/成长类当期利润40%未来的经营成果48%其他当期管理指标占12%单纯赢利/收缩类当期利润72%未来的经营成果16%其他当期管理指标占12%其它当期利润？未来的经营成果？未来的经营成果：人力资源开发、技术开发、设计和执行销售扩张规划以及经营战略的加强等。示例示例19/503，宏观管理模式的设计超越治理和控制，外部控制力宏观管理维度设计1.控制力建设-法理外权利，社会资源动员能力，影响力，控制力2.变革与重组-产权，业务，机构，
13、债务，资产的重组与变革3.价值创造-价值设计，价值组织，价值形成，价值分配强化型宏观管理放大治理和控制的作用延伸治理和控制的功能主导型宏观管理治理与控制做不到，做不好，低效益的状况，以宏观管理为主治理和控制无法解决的问题，宏观管理来解决补偿型宏观管理在一些特殊的状况下，弥补治理和控制的功能不足干预与影响20/50二，不同集团形成多种集团运作模式形成组合21/50三，集团内部运作界面的设计高规模经济事项高附加值事项高风险事项高决策后果事项高频次运营事项高程序性固化标准事项高常态规律性事项高市场扰动响应事项主要影响因素：集团战略利益相关方发展阶段管理成熟度风险认知领导风格企业文化22/50四，运作
14、体系构建营销管控品牌管控战略管控财务管控人资管控文化管控审计管控资产管控供应链管控研发管控信息管控管理类运作子体系业务类运作子体系辅助类运作子体系必管或管无级变速治理+控制+宏观管理对子公司的运作对分公司的运作对项目的运作母公司23/50第一，关于多元化集团的运作体系第二，多元化集团运作模式第三，总部与子公司（子集团)建设第四，集团管控子体系24/50一，总部建设与子公司建设打造一个能够为子公司搭建平台，做些共性事物管理的总部打造一个与总部有运作关系，有分工，有互补的子公司母子之间结构越互补，集团运作质量越高25/501，关键是作为管理主体的总部建设总部再定位总部组织与能力再建设从机关型总部到
15、经营型总部总部部门设置与人力资源配置围绕运作能力建设去行政化，空心化复合型人才培育咨询型总部的打造26/502，集团的集约化整合效应集团化运作的集约效应大宗物资的集中采购产品的集中销售研发的集中共享专业服务的集中共享供应商管理招投标中心比价库物流体系客户共享跨区域市场品牌移情经销网络专利广谱运用临时矩阵团队平台化、模块化并行项目管理广告投放客服中心物业管理专家团队职能专才的集中共享资金的集中使用资本运作税务筹划法律顾问人力顾问统收统支统一结算内部拆借融资担保规模吸引力接班人计划多途径晋升通道多元化激励机制审计稽核预警机制内控制度预案机制人才梯队的集中建设风险危机的集中防范27/503，总部创造
16、价值的源泉资金头寸内部调度，资金利用最大化，资本结构最优化多行业投资，熨平景气周期和政策风险产业链的上下游延伸，供应链内部循环基于价值链的客户共享，单位客户利润贡献再挖掘基于模块化的研发设计，新产品新设计量产规模经济，由量变到质变品牌形象营造，政府和金融机构倾斜扶持高精尖人才吸引力增大先进管理模式和文化的嫁接，带来行为的转变，模式的放大信用增级，融资成本降低品牌移情，客户传递知晓成本降低规模经济，固定成本投入摊薄内部交易和关联转让，税务筹划降低税负共有性职能服务，合并人手，降低人工成本开支讨价还价能力增强，应付帐款最大化，应收帐款最小化学习曲线的重复利用，降低试错成本28/504，子公司改造总
17、部的制度安排和，制度化干预及影响力干预子公司之间及内部产业组合子公司专业化能力打造子公司控制力建设控制力建设的实现宏观调控的实现价值创造的实现29/505，子公司的建设1，内部组织和协作2，专业化能力积累3，给定资源和局限下的拓展4，相对低风险的溢出性回报5，反向输出母公司所需的知识，能力，最佳管理实践6，战略性机遇研究与识别能力7，集团内战略定位再造能力子公司必须全力建设几种能力1,主动的配合2,主动分享资源3,贡献技能和知识4,理解母公司意图5,搭建玻璃墙6,培养信任建立和谐的母子公司关系1,建立负责任的好名声2,给予足够的报告3,建立对母公司的方案营销能力4,促进更清晰的分权5,成为试点
18、和关注点6,用好例外授权子公司如何获取更多自主权30/50第一，关于多元化集团的运作体系第二，多元化集团运作模式第三，总部与子公司（子集团)建设第四，集团管控子体系31/50一，集团管控体系运作示意营销管控品牌管控战略管控财务管控人力资源管控文化管控审计管控资产管控供应链管控研发管控信息管控管理类管控子体系业务类管控子体系辅助类管控子体系必管或管无级变速集团战略-组织结构优化集团运作模式治理+控制+宏观管理对子公司的管控对分公司的管控对项目的管控32/50二，管理类管控子体系全资，绝对控股，相对控股，合资都必管总部抓好制度安排，做好集中化操作子公司做好配合性运作哪怕在参股子公司，也是极力争取项
19、必管战略管控财务管控人力资源管控文化管控发展模式集团战略制定战略联盟重大产品与服务创新产品与服务标准子公司战略制定指导与审核，执行管理战略平台与重大事项战略绩效重组及变革财务战略财务制度与内控覆盖财务组织与人员派驻全面预算，核算体系财务报告体系融资，投资资金，资产财务信息，审计体系人力资源战略与规划母子公司高层职业发展，薪酬，绩效总部人员发展派出人员管理母子公司继任计划大绩效，大薪酬企业大学文化服务于战略文化设计而非沉淀文化的推行管理子公司的亚文化并购中文化文化的再造与优化33/501，战略管控子体系1，集团战略，战略原则与政策-制定集团的政策和标准-制定并执行集团发展战略及业务组合战略,-经
20、营计划及全面预算-投资，并购管理及决策-内外部资源管理与配置2，总部承担集团战略的组织设计，实施工作-包括战略性的改制、重组及不良资产处理-培育集团/板块核心能力3，子公司战略规划的干预与指导-出台战略规划模板与集团战略框架-参与板块企业的战略制定-确定绩效目标并考核-子公司战略规划及评审，优化-子公司战略执行及战略焦点4，战略管理-战略绩效管理-战略性的改制、重组、并购及不良资产处理-变革管理34/501.1，经营计划管控1.公司经营计划管理制度2.公司经营计划报告模板3.子公司计划管控上传文件管理规范4.公司资产经营指标统计管理制度5.公司偏差分析报告模板及相应会议管理制度6.公司经营分析
21、报告模板及相应会议管理制度7.公司目标偏差分析及异常事件追踪检查制度8.公司年度综合业绩考评制度(含业绩合同模板)35/501.2，重大管控节点之投资管控投资战略战略性投资，管理型投资，财务性投资，公司理财投资管理体系-信息库，筛选模板，评价指标，设计投资方案，进入战略，持续管理投资决策-风险，法务，人才，资本，运营，壁垒投资绩效评价-回报，风险，平台，边际收益投资能力建设-发现，进入，经营，退出风险管理体系-风险管理，风险经营36/502，财务管控子体系重点事项1.财务战略制定2.在子公司治理结构中影响财务战略及权利，架构3.财务制度与内控覆盖4.出资人财务体系，经理人财务体系，财务经理财务
22、体系5.财务组织与人员派驻6.全面预算，核算管理体系7.财务报告体系与分析，辅助决策体系8.投融资管理9.资金，资产管理10.成本，费用等支出性管理11.财务信息体系12.审计体系37/502.1，财务报告管理体系38/503，人力资源管控子体系重点事项1.人力资源战略制定2.集团人力资源规划3.母公司，子公司核心人员职业规划，薪酬，绩效4.集团多层次学习型董事会建设5.总部人员职业规划6.派出人员管理7.集团多层次继任管理体系8.企业大学统筹管理9.集团大薪酬体系10.集团大绩效体系39/504，企业文化管控子体系重点事项战略决定文化而非文化决定战略基于设计而非沉淀的企业文化文化的靶向推行与
23、定向积淀管理子公司的亚文化并购中文化文化的再造与优化作风的培养底线的建立40/50三，业务类管控子体系视母公司与子公司之间的状况,或管或不管战略性业务管控和操作性分离总部抓住战略性管控子公司做好操作性执行研发管控供应链管控营销管控品牌管控或管研发战略与要项基础，应用，工艺研发的分级管理集中研发管控研发绩效评价体系产学研体系打造虚拟研发人员管理供应链战略与要项供应链的效率与财务，审计供应商战略性管理供应链的风险,信息供应链的绩效管理。供应链营销战略与要项营销模式，政策管理关键资源控制；大客户管理，共享平台对子公司年度运营计划，预算的管理，协调统筹市场信息情报收集和市场研究品牌战略与要项企业文化，
24、管理模式，企业家，雇主品牌管理集团，企业，产品，服务品牌统筹品牌绩效与价值管理41/501，常见的研发管控子体系总部战略性研发管控子公司操作性研发管理集团研发战略研发项目管理及成熟度评价体系基础研发，应用研发，工艺研发的分级管理集中研发管控-立项，预算，人员管理与评价集中研发绩效评价体系产学研体系打造虚拟研发人员管理总部咨询与变革应用或工艺研发执行研发项目管理研发绩效评价研发人员管理42/502，常见的供应链管控子体系总部战略性供应链管控子公司操作性供应链管理供应链战略供应链的组织制度与流程供应链的效率与财务管理供应商战略性管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、新供应商管理的准则和制度)
25、供应链的风险。供应链的信息管理。供应链的绩效管理。供应链审计总部咨询与变革对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责制定降低成本的计划和具体实施及需求预测制定物料需求计划与订单库存管理(指库存水平)货物的接收与支付与生产部门的协调过程控制43/503，常见的制造管控子体系总部战略性制造管控子公司操作性制造管理集团制造战略集团产能与布局规划集团质量体系规划集团制造资产与知识产权管理制造相关价值链管理制度内部交易制度制造财务与费用管理子公司质量体系管理子公司产能管理子公司制造资产管理协同配合制度与措施的优化特殊问题沟通与解决44/504，常见的营销管控子体系总部战略性营销管控子公司操作性营销
26、管理集团营销战略营销政策管理；营销管理模式关键资源控制；战略性大客户管理，共享型办事处的管理对子公司年度营销计划，营销预算的核准统筹市场信息情报收集和市场研究子公司营销行为的协调；总部咨询与变革营销计划与预算营销体系优化与整合客户网络产品管理市场活动配合营销执行营销业绩管理营销费用与成本管理营销团队建设协同配合制度与措施的优化特殊问题沟通与解决45/505，常见的品牌管控子体系总部战略性品牌管控子公司操作性品牌管理集团品牌战略企业文化，管理模式，企业家，雇主品牌集中管理集团，企业，产品，服务品牌统筹品牌管理组织品牌管理流程与制度品牌预算品牌绩效与价值管理总部的咨询与变革企业品牌，产品品牌，服务品牌建设品牌活动执行协同配合制度与措施的优化特殊问题沟通与解决46/50四，辅助类管控子体系信息管控资产管控审计管控与子公司的治理水平，成熟度水平成反比以总部的运作为主深度取决于总部的管控决心和力度从纯粹合规到高度内控化操作，无级变速无级变速信息管理的架构设计信息集中管理平台与组织IT信息与手工信息信息管理机制信息分析和应用通道审计体系与组织大审计内部咨询用审计为子公司制度优化做基础强大的审计是管控不足的有效弥补资产结构资产管理平台与组织资产购置，配置，处置法务，股权及债务管理
