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1、招聘面试技巧培训教材 目录简介： 一、 招聘概述 二、 招聘需求分析 三、 招聘准备 四、 招聘程序与策略 五、 招聘实施 六、 行为面试法与结构性面试法的运用 第一节 招聘概述 一、 招聘的定义： 人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划 和工作分析的要求，寻找、吸引那些资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组 织任职，并从中选出适有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。宜人员予以 录用的过程。 二、 招聘的目的 1 招聘的直接目的就是获得企业需要的人； 2、但除了这一目的外，招聘还有以下潜在目标 2、
2、1 树立企业形象 2、2 降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性 2、3 履行企业的社会义务 三、 招聘流程 一、 招聘环境分析 （一）组织外部环境因素 1 经济条件。 2. 劳动力市场。 能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的资源数量和构成。 方法之一是查阅现有的资料。 方法之二是直接调查有关信息。 3. 法律法规。 （二）招聘的内部环境 组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。 组织的财务预算也会影响人员需求。 组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。 二、 组织人力资源配置状况分析 1 人员需求的变化 也可能是由于人力资源自身的因素造成的。 2、 一方面是员工的自
3、然流失带来的人员需求， 另一方面，还可能是内部员工的数量和素质不能满足工作 岗位的需要而引发的招聘需求。 3、 简单地说， 招聘工作的目标，就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘和录用组 织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。 人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调， 充分开发利用员工， 实现组织目标。 三、 招聘需求的确定 对新成立的组织而言，人员招聘无疑是组织成败的关键。如果不能招聘到合适的员工，组织在物质、 资金、时间上的投入就会成为浪费；完不成组织最初的人员配置，也就无法进入正常的生产经营。 对已经处于运转之中的组织而言， 人力
4、资源的使用和配置，也会由于组织内外部环境的的使用和配置， 不断变化而处于经常性的变化之中。 一般地说，组织在运营过程中始终处于人力资源的供需变动状态。 1 在组织扩张时期，组织人力资源需求旺盛，人力资源供给不足，人力资源管理部门用大部分时间进行 人员的招聘和选拔； 2、 在组织稳定时期，组织人力资源在表面上可能会达到稳定，但组织局部仍然同时存在着退休、离职、 晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，组织处于结构性失衡状态； 3、 在组织衰败时期，组织人力资源总量过剩，人力资源需求不足，人力资源管理部门需要制定裁员、下 岗等政策。因此，招聘工作对现代组织来说是经常性的。 四、 招聘需求
5、的产生 可能的情况有如下几种： 1、组织人力资源自然减员 。如员工离职或调动到其他部门、员工正常退休、员工短期休假等，都会产生 岗位的空缺，有招聘的需求。 第二节 招聘需求分析 2、 组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要 。由于组织的成长和发展、成功和稳定，需要最大限 度地吸引各种人才来组成得心应手的员工队伍从而有效地工作，这已是不争的事实。 3、 现有人力资源配置情况不合理。 第三节 招聘准备 一、胜任能力 （一） 关键胜任能力因素 在编制工作规范时，有必要分别指出哪些能力对于完成这一工作是必要的，哪些能力是在未来的工 作中取得成功的关键因素。这样，在一些工作规范中就将必备的任职资格和
6、理想的任职资格两部分区分 开来，必备资格条件包括从事该工作至少要达到的教育水平、工作经历、技术技能和个人特点 ，在甄选 过程中，不具备必备资格条件的应聘者将被淘汰。 理想的任职资格并不是最低要求，它是对符合必备任 职资格条件的额外要求，是帮助该员工在工作上成功的重要条件。 （二） 胜任能力分析 1、 认知能力。主要指一个人分析和思考问题的能力。例如，解决问题的能力、决策能力、发现问题的能 力、项目管理能力、时间管理能力、有效利用资源的能力等。这些能力不像具体的技术技能那样容易测 量，但从某种意义上来讲这些能力更为重要。 2、 与工作风格有关的因素。这些工作风格主要涉及的是一个人在某种情境下是如
7、何采取行动的。假设一 个岗位要求有高水平的客户满意度，那么就应该关心在应聘者的工作风格中是否包含以下方面的行为： 他是否致力于建立和维系与客户的长期关系 ？ 他是否不断地对客户进行跟踪而保证客户的长期关系 ？ 他是否能耐心地倾听客户的反馈意见 ？ 在做决策时，他是否能考虑客户的意见 ？ 当他作为一个团队的领导时，他是否能帮助团队成员理解客户的需求？ 从以上种种问题中都可以反映出一个应聘者是否能够很好地满足客户的需求。 3、 人际交往能力。与人打交道的种种技能，也是一些也是一些重要的胜任力。在工作中的成功很大程度 上都与这些人际能力有关。例如，一个人是否能够积极地倾听 ？当他面临挫折时，是否能够
8、很好地自我控 制？ 他是否能够与各种不同特点的人配合工作 ？ 在团队中，他是否能够激励他人的工作热情 ？他是否尊重他人 的意见和观点？他是否对他人的反馈和批评持接纳的态度 ？他是否能有效地化解人际矛盾 ？在任何工作中可 能都会需要这些与人打交道的能力，如果一个人不能很好地处理与上司、同事、下属、客户等的关系，那 么他也很难在工作中取得成功。 （三）胜任特征分析 1、发现胜任特征。 为了找到这些胜任特征，一方面，可以从现有的资料中进行查询；另一方面，也是更重要的方法就是运用关键事件的方法，这种方法是发现岗位关键特征的最常用的方法。所谓关键事件方法，也就是通过对 岗位典型的成功事例和失败事例进行分
9、析， 得到导致成功或失败的原因，这些原因往往就是关键胜任特征。 关键事件法通常是通过与任职者和任职者的主管进行访谈来获得的。 个毫无特色、平铺直叙的招聘计划往往注定是要失败的。在招聘中，必须结合本组织的实际情况和招聘对 象的特点，给招聘计划注入有活力的东西，这就是招聘策略。 招聘策略包括：招聘地点策略、招聘时间策 2、 界定胜任特征。 3、 评估胜任特征水平。 第四节 招聘程序与策略 一、 招聘主要程序与步骤 （一） 准备阶段 1、 招聘需求分析。根据人力资源需求预测和现有人力资源配置状况分析，明确这样的问题：是否一定需 要进行招聘活动，弄清楚这些问题有利于制定合理可行的招聘计划和招聘策略。
10、2、 明确招聘工作特征和要求。根据工作分析及其信息资料，弄清待招聘的工作岗位具有什么特征和要 求，明确这些工作对应聘者的知识、技能等方面的具体要求和所能给予的待遇条件。只有这样，招聘计划 的制定和实施才能做到有的放矢。 3、 制定招聘计划和招聘策略。 在上述两方面工作的基础上，制定具体的、可行性高的招聘计划和招聘策 略。同时，确定招聘工作的组织者和执行者，并明确各自的分工。 （二） 实施阶段 招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历招募、选择、录用三个步骤 。 1、 招募阶段。根据招聘计划确定的策略，根据单位需求所确定的用人条件和标准进行决策，采用适宜的 招聘渠道和相应的
11、招聘方法，吸弓 I 合格的应聘者，以达到适当的效果。 2、 选择阶段。在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必须善于使用恰当的方法，挑选出最合适的人员。 3、 录用阶段。做完评估之后，招聘工作便进入了录用阶段。在这个阶段，招聘者和求职者都要做出自己 的决策，以便达成个人和工作的最终匹配。一旦有求职者接受了组织的聘用条件，劳动关系就算正式建立 起来了。 （三） 评估阶段 招聘录用工作结束后，还应该有一个评估阶段。 对招聘活动的评估主要包括两个方面：一是对照招聘 计划对实际招聘录用的结果 （数量和质量两方面）进行评价总结；二是对招聘工作的效率进行评估，主要是 对时间效率和经济效率 （招聘费用）进行招
12、聘评估，以便及时发现问题，分析原因，寻找解决的对策，及 时调整有关计划并为下次招聘总结经验教训。 二、 招聘策略 （一）招聘计划与策略 制定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务，通过制定计划来分析公司所需人才的数量和 质量，以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略 。一 略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择等等。 招聘计划一般包括： (1) 人员需求清单； (2) 招聘信息发布的时间和渠道； 招聘团人选； (4) 招聘者的选择方案； (5) 招聘的截止日期； (6) 新员工的上岗时间； (7) 招聘费用预算； (8) 招聘工作时间表；
13、(9) 招聘广告样稿。 (二) 招聘的人员策略 招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。 1、 企业领导应积极参与招聘活动 对于中小组织而言，招聘工作的成败，取决于企业领导对招聘工作的热心程度。同样，大中型组织招 聘较高层人员，也需要高层领导人亲自出面，道理是一样的。 2、 招聘人员的标准之一是热情。 3、 招聘人员应当是一个公正的人。 4、 招聘人员的其他要求：招聘人员除了应当有丰富的专业知识、心理学知识和社会经验之外，还应当具 有品德高尚、举止儒雅、文明、办事高效等特点，应聘者无不希望接触到开明而爽朗的人，这样可以使谈 话的气氛愉快、幽默、风趣和轻松。 (三)
14、招聘地点策略 选择在哪个地方进行招聘，应考虑人才分布规律、求职者活动范围、组织的位置、劳动力市场状况以 及招聘成本等因素。 1、 选择招聘范围 一般来说，范围越大，优秀的人才就越多，但费用开支一般来说也会较高。如果您需要技术水平要求 不高的劳动力，可面向经济条件相对较差的区域招聘。如果您需要的是拔尖的高素质的人才，应尽可能面 向全国或人才集中的区域招聘。 2、 就近选择以节省成本 3 选择地点应该有所固定 地点相对固定才能更节约招聘成本。一般来说， 选择招聘地点的规则是，在全国范围内招聘组织的高 级管理人才或专家教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘 一般
15、工作人员和技术工人。 (四) 招聘渠道的选择 招聘渠道挑选步骤 1、分析单位的招聘要求。 2、 分析招聘人员特点。 3、 确定适合的招聘来源。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种 效率最好的招聘来源，是内部还是外部，是学校还是社会等。 4、 选择适用的招聘方法。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种 效率最好的招聘方法，是发布广告、上门招聘，还是借助中介等。 5、 选择对应的媒体发布信息。如报纸、电视、报刊、网络等。 6、 收集应聘者资料。 招聘来源分析与选择 要进行有效的人员招聘，必须首先明确人员招聘来源。根据招聘对象的来源，可将
16、招聘分为： 研究表明： 、内外部结合产生最佳结果。 、无论内部招聘还是外部招聘，对于高层管理人员尤其重要。 、 一个不变的原则是，人员招聘最终要有助于提高企业的竞争能力和适应能力。 内部招聘的来源（五个） 公开招募：面向企业全体人员 内部提拔 横向调动 岗位轮换：部分人员 重新雇佣或召回以前的雇员 ：吸引那些因企业不景气等原因而被企业裁撤的人或者在竞争中被暂时淘汰 出去的人。 内部招聘的方法（三种） 查阅档案资料 发布招募广告 优点：让各类员工都知道岗位空缺，发现可能被忽视和埋没的人才，鼓励员工对自己的职业发展负责； 符合现代管理倡导参与、开放交流、平等竞争的潮流。 管理层指定：特别是管理岗位
17、，常常是由管理层根据考核结果指定候选人，有时甚至直接任命。 外部招聘的来源 熟人介绍 自我推荐 职业介绍机构 合同机构 学校 外部招聘的方法 发布广告：媒体选择与广告设计 借助中介机构：猎头、职业介绍机构 上门招聘：学校、参加人才交流会等 推荐 内部 （五）发布信息媒体的选择 一般来说，可选择的发布信息媒体很多。传统媒体有广播电视、报纸、杂志等；现代媒体有网络等。 其总体特点是信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，组织的选择余地大。 1 根据各种媒体的特点进行选择 报纸：发行量大，能够迅速将信息传达给读者，广告的大小可以灵活选择，但阅读对象较杂，很多读者 并不是所要寻找的岗位候选人
18、，保留的时间也较短，同时报纸的纸质和印刷质量可能会对广告设计造成限 制。因此，一般情况下，报纸招聘广告比较适合于在某个特定地区的招聘，适合候选人数量较大的岗位， 适合流失率较高的行业或职业。 杂志：接触目标群体的概率比较大， 便于保存，纸质和印刷质量相对于报纸要好， 但广告的预约期较长， 申请岗位的期限也会比较长，同时发行的地域可能较为分散。因此，一般情况下，杂志招聘广告 比较适用 于寻找的岗位合格候选人相对集中在某个专业领域内的情况，适合空缺岗位并非迫切需要补充、且地区分 布较广的情况。 广播电视：可能产生有较强冲击力的视听效果，容易给人留下深刻的印象，但广告的时间较短，且不便 保留，费用一
19、般也比较昂贵。因此，一般情况下，广播电视招聘广告 比较适用于当组织迅速扩大影响、需 要招聘大量人员时，比较适用于引起求职者关注、将组织形象的宣传与人员招聘同时进行的情况。 网上招聘：即通过因特网进行招聘，是近几年新兴的一种招聘方式，是近年来随着计算机通讯技术的发 展和劳动力市场发展的需要而产生的通过信息网络进行招聘、求职的方法。由于这种方法具有信息传播范 围广、速度快、成本低、联系快捷方便等优点，且不受时间、地域的限制， 因而被广泛采用。 2、根据媒体的受众特点进行选择 一个媒体的受众是哪些人远比它的受众人数有多少更为重要，因为这会关系到到底有多少潜在的岗位 候选人在看你的广告。例如，一份专业
20、化的报纸可能比一份大众性的报纸的读者要少得多，但是对于你所 要寻找的专业岗位候选人来讲，专业化的报纸可能是他们更容易看到的。如在报纸媒体上刊登招聘广告比 较适合该岗位拥有大量求职者的情况，而且这些大量的求职者恰好是你刊登广告的媒体的受众。在这种情 况下，刊登这种招聘广告很合算。然而，对于寻找专业人员而言，刊登这种招聘广告远不是最佳选择。因 为某些专业人才本身数量就很少，而且他们中的很多人可能并没有留意这些广告，所以获得岗位候选人的 机会可能就很小。 （三）根据媒体的广告定位进行选择 选择媒体首先要看所要选择的媒体有没有类似的招聘广告，有多少和你的组织所需要的岗位大致相当 的岗位的招聘广告。如果
21、这个媒体上根本没有招聘广告，那么就请慎重选择它，因为求职者往往希望在一 个媒体上找到比较多的自己所适合的岗位。如果某个报纸上招聘的岗位多是一些低级的岗位，而你需要招 报聘的是较高级的岗位，那么也需要仔细分析一下这个报纸是否适合你。 当然，在条件允许的情况下，可以将两种以上的媒体广告同时使用，这样可以收到更好的效果。 第五节 招聘实施 （一）人员选拔的方法与运用 人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步筛选、笔试、面试、情境 模拟、心理测试、个人资料核实等内容。 人员选拔对组织来说至关重要。 研究表明，同一岗位上最好的员工比最差员工的劳动生产率要高 3 倍, 这意味着在人
22、员进入组织之前，就要有一个良好的辨别、甄选过程，挑选出有相应技能、知识和经验，同 时又愿意为组织工作的人来。因此，人员选择是招聘过程中最关键的一步，也是技术性最强的一步，难度 也最大。 （二）选择方法的常见种类和特点 人员选择常用的方法有笔试、面试、情境模拟、心理测试和测评中心。 笔试：是一种最古老而又最基本的选择方法， 它是让应聘者在试卷上答事先拟好的试题，然后根据应 聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力 的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。 面试：是最常见的招聘方式 。应聘者与面试考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况
23、和 行为表现来判断应聘者是否符合应聘岗位要求。 面试的优点非常明显， 由于用人部门能够直接接触应聘者， 能够综合了解应聘者各方面的素质。 情境模拟：是一种非常有效的招聘方法。它将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面 的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标。考官通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者 的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。 情景模拟最常用的三种方法如下： a. 文件篓测试法（公文筐测试） 其具体方法为：在文件篓里放置诸如信件、备忘录、电话记录之类的文件，这些文件是经常会出现在 管理人员的办公桌上的。首先向应试者介绍有关的背景材料、然后告诉应试者
24、，他（她）现在就是在这个 职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。要使应试者认识者到，他现在不是在做戏，也 不是代人理职。他现在是货真价实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格去处理解决问题。他自己不 能说自己将如何去做，而应是真刀真枪处理每一件事。 由此，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等，这是每个应试者工作成效其在个人自信心、组 织领导能力、计划能力、书写表达能力、决策能力、是否敢冒风险、经营管理能力七个方面的表现来给其 打分。 b. 无首领小组讨论法 这是对一组人同时进行测试的方法。主持者给一组参谋者一个与工作有关的题目，并简单地交代参谋 者，叫他们就这个题目展开一场讨
25、论。没有人被事先指定为这个小组的首领，也没有人告诉任何一个小组 成员他应该坐在哪个位置上，通常用的是一张圆桌子，而不是用长方形的桌子，以使每个坐席的位置具有 同等的重要性。由几位观察者给每一参试者评分。 评价大致可围绕七个方面： 主动性、说服力和销售能力、 口头表达能力、自信程度、承担压力的能力、 精力以及人际交往能力。 c. 商业游戏 心理测试： 是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。它是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数 量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。心理测试具有客观性、确定性和可 比较性等优点。 评价中心 评价中心由情景模拟、心理测试等几种工作模
26、拟方法组合而成，利用现场测试或演练，由评估人员观 察候选人的 具体行为，并给予评分。 评价中心尤其适用于复杂的属性和能力测试。是目前测试准确性最高的一种方法。主试者一般是直线 经理人员，他们与被试者应该不熟悉，他们在职务级别上比被试者要高两级或两级以上。他们事先要接受 两天到几周的训练，训练期的长短视评价中心的复杂程度而定的。一般由评审员集体对某一受试者作出评 价。 （三）面试的步骤与方法 1 面试前的准备阶段 面试前，面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写好提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的 资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、是否有发展潜力等。 面试前的准备工作包括： 确
27、定面试的目的； 慎重选择面试考官； 科学地设计面试问题； 选择合适的面试类型； 确定面试的时间和地点等。 2、面试的步骤与方法 面试开始阶段 面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再 过渡到其他的问 题，以消除应聘者的紧张情绪。只有这样才能创造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的内外表现，以求 全面客观地了解应聘者。 正式面试阶段 采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外，还应该察言观色，密切 注意应聘者的行为与反应，对所问的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都应要多加注意，所 提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐
28、一提出，尽量创造和谐自然的环境。 在面试正式进行当中， 面试考官还应作一定的记录 ，但不要一直不停地记，有些内容可以在结束面试 后进行补充。如果应聘者对作记录的做法感到十分敏感或不安时，应尽量少作记录。 结束面试阶段 在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者 是否有问题要问，是否要加以补充或修正错误之处。 不管录用还是不录用， 均应在友好的气氛中结束面试。 如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录 表。 面试评价阶段 面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。 估。评语式评估的特点是可对应
29、聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但缺点是 应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行横向比较。其特点正好与评 语式评估相反。 3、 面试常见的错误 面试目的不明确 在进行面试前，面试考官应考虑在下面的面试时间在进行面试：我要达到什么目的 ？我要向应试者介 评估可采用评语式评估，也可采用评分式评 绍我们公司吗？面试的重点是否放在考察技能水平上 ？要不要先向应试者介绍一下工作岗位的真实情况 ？允 许应试者在这段时间里提问吗 ？其他面试考官会问些什么问题呢 ？等等。这些都是很重要的问题，不要面试 开始时才考虑它们。 不清楚合格者应具备的条件 许多主持
30、面试的人把重点放在问一些能使他们洞悉应试者是否能够成功的问题。可是在很多情况下， 对于究竟是什么原因能使他们获得成功并不明确。对任何一个岗位来说，指的是胜任工作的才能。这些才 能指的是工作成功所必需的相关知识、技能、能力和动力各范畴。 面试缺少整体结构 没有整体结构的面试，就像没有地图却要开车去一个不熟悉的地方。像很多人不愿问路或不肯使用地 图一样，许多面试考官也不愿意通过一个完整的过程去收集正确的信息，再选择合适的应试者。这有很大 的害处，浪费了时间和金钱。应该事先根据工作岗位必需的才能制定出面试提纲，包括所提的问题和完整 地划分等级的方式。 偏见影响面试 每一个面试考官，个人的偏爱和过去的
31、经历常常对面试有很大的影响，如个人喜好、信仰、好恶等与 工作无关的因素，会在一定程度上影响他去正确挑选应聘者。可以用心理学中的几种效应来阐述： a第一印象：也称为 首因效应，即面试考官根据开始几分钟甚至是面试前从资料 （如笔试、个人简历等）中 得到的印象对应聘者作出评价。 b. 对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向。如第 一个应聘者的表现一般，而第二个应聘者表现出色，则第二个应聘者得到的评价可能会比他本应得到的评 价更高。 c. 晕轮效应：就是 “以点代面以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。如过分强调应聘 者的不利因素，以致不能全
32、面了解这个人。 d. 录用压力：当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于招聘时间紧迫， 为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。 4、 面试常见错误的改进办法 消除上述面试中常见的错误，提高面试效果的方法是对面试工作人员进行培训，并尽可能在面试前做 好准备，采用结构完整的面试。 面试的规范化 a. 通过工作分析确定工作的要求 b. 严格根据工作分析的结果设计面试中的问题。 面试问题仅限于与工作有关的内容，这些内 容经工作分析证明对工作成败是至关重要的。 c. 应编制一张包括一系列评价标准的评价表格 ，要求主试人根据具体项目来评价每一个申请 者。 d. 一般应在轻松
33、的气氛下进行面试。在面试过程中要注意，面部表情和目光接触这类非语言 动作都可能反映出申请者对工作的兴趣和工作能力。 e. 面试者要经过训练，能够客观地评价行为。 选拔方法的使用 选拔方法的使用：决定使用哪些选择方法，要综合考虑考虑时间限制、信息与工作的相 关性以及费用等因素。对相对简单或无需特殊技能的工作，采用一种方法就行了。 a. 根据岗位和才能要求选择对应的方法 在过去，人们可以问：“为了干好这份工作，需要完成哪些任务、职责和责任 ？”而在今 天，则要问：“在这个岗位上要取得成功，需要哪些才能 ？”更为恰当。才能一般指相关知 识、技能、能力、动力的“组合”，以及为成功地完成工作所必需的其他
34、要求。如： “领导能 力”需要各种管理技术方面的知识、有效的口头交际能力、激励他人和使他人增加才干的能 力以及有当一名变革促进派的动力。之后，根据这些才能的要求选择相应的有效测试方法。 以下列出的是人员素质要求与其相应的最佳测试方法。 b. 根据岗位和才能要求选择对应的方法 经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法等； 人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论等； 智力状况：笔试方法等； 工作动机：心理测试、情境模拟、面试等； 心理素质：心理测试中的投射测验等； 工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等； 工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等； 第六节 行为面试法和结构性面试法的运用（重点介绍
35、） 一、行为描述面试法的运用 行为描述面试的假设前提是：一个人过去的行为最能预示其未来的行为。 行为描述面试的另一个假设前提为：说和做是截然不同的两码事。 所谓的行为事件面试是基于对应聘者过去工作经历的分析，了解应聘者素质，进而推测 应聘者能在新的岗位上能做出优秀业绩一种面试方法 。 行为事件面试是对招聘人员能力的挑战。首先要求面试人员的提问必须是结结构化的， 也就是说面试人员的提问必须符 合 STAR 原则。“S 旨事件发生背景；“T 任务；“A 指采取的 行动；“ R 指达到的结果。其次、面试人员要具备把握面试进程的能力。如果应聘者的回答不 是行为事件或偏离主题，应聘人员必须适时、巧妙的打
36、断并转换话题。第三，能够从应聘人 员对事件的描述中，分析出素质并确定素质的等级。 一般来说，面试考官通过行为描述面试要了解两方面的信息。一是应聘者过去的工作经 历，判断他选择本单位的原因，预测他未来在本组织中所采取的行为模式：二是了解他对特 定行为所采取的行为模式式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为进行比较分析。 二、结构性面试法的运用 结构化面试，也称标准化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法 和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行 评价的标准化过程。由于吸收了标准化测验的优点，也融合了传统的经验型面试的优点，结 构化面试的测验
37、结果比较准确和可靠。 结构化的面试提问方式，根据应聘职位的不同可以采取不同的提问方式或几种方式的综 合。常用的提问方式有：教育背景提问、工作经历提问、能力提问、压力提问等。 （一） 其显著特征是： 1、根据工作分析的结构设计面试问题。 这种面试方法需要进行深入的工作分析，以明确在工作中哪些事例体现良好的绩效， 哪些事例反映了较差的绩效，由执行人员对这些具体事例进行评价，并建立题库。结构化面 试测评的要素涉及到知识、能力、品质、动机、气质等，尤其是有关职责和技能方面的具体 问题，更能够保证筛选的成功率。 2、 向所有的应聘者提出同一类型的问题。 问题的内容及其顺序都是事先确定的。结构化面试中常见
38、的两类有效问题为：以经历为 基础的问题，与工作要求有关，且求职者所经历过的工作或生活中的行为；以情景为基础的 问题，在假设的情况下，与工作有关的求职者的行为表现。提问的秩序结构通常有几种： （1） 由简易到复杂的提问，逐渐加深问题的难度，使候选人在心理上逐步适应面试环境， 以充分地展示自己。 （2） 由一般到专业内容的提问。 3、 采用系统化的评分程序。 从行为学角度设计出一套系统化的具体标尺， 每个问题都有确定的评分标准，针对每 一个问题的评分标准，建立系统化的评分程序，能够保证评分一致性，提高结构有效性。 结构化面试不同于传统的面试，它更加注重根据工作分析得出的与工作相关的特征， 面试人员
39、知道应该提出哪些问题和为什么要提出这些问题，避免了犯主观上的归因错误，每 个应聘者都得到更客观的评价，降低了出现偏见和不公平的可能性，能够可靠、有效地在最 短的时间内选聘到真正能够满足工作要求的应聘者。 （二） 结构化面试的主要效能： 1、 结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关， 客观地收集并评价候选人的信息， 尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。 2、 结构化面试有较高的有效性，同时成本也较低。实践证明，结构化面试在判断人 的态度和行为方面有比较好的效果，增加了面试的可靠性和准确性。 3、 结构化面试易于为人们所接受。由于结构化面试让所有的应聘者回
40、答同样的问题， 并依据客观的标准对应聘者进行比较，对应聘者的工作能力作出决策，通过比较选择合适的 人员，不易造成由于民族或性别而产生的不公平现象，保证了一种不偏不倚、所有应聘者都 可以接受的方式进行筛选。 4、 结构化面试需要在面试前事先进行工作分析，建立题库，设计评分程序等，这也 是其与传统面试的根本区别， 同时也使结构化面试工作显得更有条理，更有准备。 （三）结构化面试 应注意的几点 结构化面试不同于传统的面试法，由一系列连续向某个职位的求职者提出的与工作相 关的问题构成： 1、 结构化面试前的准备时间比传统面试要长，有许多工作需要筹备 （1） 考试场地的布置安排。这可以反映企业文化，体现
41、组织的管理水平，给应聘者 以企业的初步印象，也会影响到应聘者对企业的接受程度。 （2） 面试前，材料要准备充分。包括应聘者的个人资料、结构化问题表、面试评分 表、面试程序表。 （3） 面试时间的合理确定。要使面试人员既能够充分获取应聘者的真实信息，又不 至于过于增加面试成本。一般来讲，每个应试者都会有些应对面试的心理准备，而他们的心 理警觉期在 20-30 分钟之间，如果超过这个时间段，人的心理警惕度会降低，因此，面试时 间较长对发现问题比较有利。每人每次的面试时间可安排在连续 40 分钟以上，如果可能的话， 公司可安排几轮面试。 （4） 面试人员的协作分工。参与面试的人员包括：人力资源部的人
42、员、用人部门的 人员，有时还需要有顾问专家的加入。人力资源部的人员负责工作、学习经历、薪资、福利， 求职动机等一般事项的考察；用人部门的人员负责技能、知识，工作经验等专业业务方面的 考察；顾问专家则针对特殊项目进行考察。 2、 结构化面试过程中，有效信息的获取、传递 面试人员适度诱导应聘者提供与工作相关的信息。面试人员在提问时，应对求职者 的回答采取开明接受的态度，定期地发出信号，点头、微笑等以表明对求职者的谈话很感兴 趣。面试人员还应控制面试的进度，确保在合理的时间内回答问题。在有必要了解具体情况 时，可让求职者作出详细的描述。 面试人员应提供关于组织和工作的恰当信息，一般在求职者的必要信息
43、已被全部收集 后进行，这包含着积极和消极的信息。面试人员应诚实地回答求职者所提及的关于组织和工 作的任何问题，这将有助于选聘过程的双向选择。 3、 面试成绩的评定及统计 面试结束后，可通过最终评分法或一问一评法对成绩加以评定， 可以采用按预定标准 将得分简单相加以得出分数，或按反映每个属性的相对重要性（在工作分析中具体规定了每 个属性的相对重要性）对得分进行加权求和以得出分数，也可以按照面试人员的权威程序对 得分进行加权求和以得出分数。 在按照工作所需要的每一属性来评价求职者时， 不仅要比较总体的得分，而且还应关 注属性是否具有可补偿性。也就是说，有时某类属性的高分可以补偿另一种属性上的低分；
44、 有时某一方面的熟练精通并不能弥补另一方面的不足，如：缺乏与人和谐共处的能力，足可 以取消候选人的申请资格，而不管其他能力的状况如何。 4、 对面试人员进行必要的培训 许多研究者认为，一个称职的面试人员是通过经验的积累而产生的。但是，在有经验 的面试人员之间，对面试结果也常常会出现争议，尤其是传统的非结构化面试，突出表现了 对面试结果的不一致性和主观性，而对面试人员进行培训是减少偏差的有效途径。 对面试人员的培训重点应放在：改善受训人员的提问技巧、面试的组织、提供支持、 建立和谐的相互关系、倾听的技巧以及掌握相关资料的能力，各种实践手段、讨论、演示、 反馈能力的培训。经过培训后，可以把这些差异
45、限制在最低的程度，从而提高面试的可靠性 和有效性。鼓励面试人员遵循最优化的程序，以使偏见和误差出现的可能性降到最小。 5、结构化面试的效果评估及改进 结构化面试结束后，还需对选拔效果进行评估。对所选聘的人进行一段时间的跟踪， 以测评面试中的结果与实际的业绩是否具有较高的一致性。通过这种评估，可以发现我们所 定的评价指标是不是合适，现存的评价方法是不是可靠和准确，进而改进评价标准，完善评 价方法 （四） 结构化面试范例分析 题目：如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围 内的工作。对此，同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题？ 出题思路：情境性问题。将面试者置于两难情
46、境中，考察其人际交往的意识与技巧， 主要是处理上下级和同级权属关系的意识即沟通能力。 评分参考标准： 优：感到为难，并能从有利于工作、有利于团结的角度去考虑问题，态度积极、委婉、 稳妥地说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并进行 适当沟通。 中：感到为难，但又不好向领导提出来（怕辜负领导的信任） ，私下里与对你有意见 的同事进行沟通，希望能消除误会。 差：不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己能力强、能干的必然结 果。 （五） 人员选择时应注意的问题 a. 简历并不能代表本人. b. 工作经历比学历更重要. c. 让应聘者更多地了解组织 d. 给应聘者更多的表现机会. e. 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者. f. 慎重做决定 g. 面试考官要注意自身的形象.
