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1、管理问题分析与项目竞标丁栋虹中国科技大学管理学院教授、博士生导师全球企业家研究中心主任管理咨询公司存在的根本价值就在于它能够帮客户把关，提升客户的认识，能为企业分担风险，更好地保证企业的成功。 丁栋虹2丁栋虹：管理问题分析与项目竞标学习目标学习目标了解项目竞标的基本程序；把握项目竞标的技术要点；掌握项目竞标的工作内容。丁栋虹：管理问题分析与项目竞标项目竞标包括问题协商、项目规划、项目建议书与演示四个阶段，各有其独特的内容与技能要求。项目竞标的四个阶段及其技能要求丁栋虹：管理问题分析与项目竞标问题协商问题协商项目竞标阶段，咨询公司与客户有其各自的目的：咨询公司想让客户相信自己能够给客户带来最大价
2、值，树立自己的形象和信誉；而客户则希望挑选出一个真正能为本企业做好诊断的咨询公司，从而通过实施改善方案获取经济利益。项目竞标阶段的目的项目协商中咨询公司应获取的相关信息丁栋虹：管理问题分析与项目竞标问题基础问题基础有机企业有机企业人性企业人体与企业部门功能的对照表复杂环境总会生病认识能力认识能力咨询依托咨询依托丁栋虹：管理问题分析与项目竞标问题筛选问题筛选立体视角立体视角企业的三大轴，即层次轴、功能轴和时间轴。企业的三大轴层次轴层次轴企业成功运营的架构上层结构上层结构企业愿景企业战略管理平台五大支柱：产、销、人、研、财五大支柱：产、销、人、研、财底层基础：个人效能意愿底层基础：个人效能意愿能力
3、能力丁栋虹：管理问题分析与项目竞标功能轴功能轴功能轴指的是企业的五大支柱产、销、人、发、财。对于企业高层来说，实际上并不需要涉入其中的具体事务，但是必须要懂得如何整合这五大支柱。时间轴时间轴时间轴反映了企业有其自身的生命周期。了解企业的生命周期就是要了解企业当前正处在哪个时期的哪个阶段，不同的阶段要制定不同的策略。丁栋虹：管理问题分析与项目竞标企业弹性与控制力企业弹性与控制力企业弹性与控制力企业的弹性企业的控制力企业生命力的要素企业生命力的要素企业生命力的要素是指在企业发展的过程中存在着四个主要动力。这四个动力用英文符号表示就是PAEI。企业组织的生命力要素行动力程序力创新力整合力丁栋虹：管理
4、问题分析与项目竞标企业周期企业周期企业的生命周期分为成长（向上）和老化（向下）两个时期。成长时期包括婴儿期、学步期、青春期、壮年期四个阶段。而老化时期包括稳定期、贵族期、官僚期三个阶段。企业组织的成长与衰退成长期企业婴儿期情况企业学步期情况企业青春期情况企业壮年期情况老化期企业老化期情况管理诊断企业生命周期理论的应用丁栋虹：管理问题分析与项目竞标10问题实证问题实证许多中国企业被以下问题所困扰许多中国企业被以下问题所困扰为什么企业发展到一定阶段会遭遇瓶颈？企业现行的管理制度是否能够与企业的发展相匹配？企业现有的组织结构是否合理，部门划分是否适当？企业现有的组织结构能否适应企业规模的不断扩张？如
5、何及时、有效地发现企业生产经营中存在的问题？如何找到产生上述问题的原因？丁栋虹：管理问题分析与项目竞标当前中国企业的主要问题当前中国企业的主要问题战略制约竞争优势精细化管理制度约束企业产权问题。很多民营企业的产权是不合法的。产权结构优化的问题。组织支撑集团管理技术差异市场问题营销问题人力资源丁栋虹：管理问题分析与项目竞标问题重构问题重构管理大师彼得德鲁克曾在有效的主管一书中简明扼要地指出：“效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率
6、。”初步分析往往会使咨询师重新考察项目的焦点。对咨询师来说，这个时期往往非常棘手，尤其是在客户对需要开展的工作以及所存在的主要问题已经有了成见的情形下。作为一个采取外部观点的咨询师，可能会从另外一个角度来研究相应的问题。上述的一系列分析可能会发现客户曾经遗漏、低估甚至忽视的信息。丁栋虹：管理问题分析与项目竞标分析工具分析工具鱼骨图鱼骨图因果/鱼骨图的形式类型制作分析问题分析要点绘图过程使用步骤案例：市场营销中的鱼骨图分析法使用丁栋虹：管理问题分析与项目竞标FMEA失效模式与影响分析，简称FMEA，由失效模式（FM）和影响分析（EA）两部分组成。分类小组时机信息制作制作标题信息项目/过程失效模式
7、失效影响控制方法推荐措施丁栋虹：管理问题分析与项目竞标项目规划项目规划项目规划阶段首先要考虑咨询模式。咨询活动的模式不仅将影响知识的运用方式和咨询公司的思维模式，而且还将影响咨询公司运用具体工具与技术的方式。咨询模式及项目规划的要求丁栋虹：管理问题分析与项目竞标项目分解项目分解在进行收集信息之前，有必要确定需要研究的是什么，从而确定真正所需要的数据。为此，必须确立一个“实施模型”，这包括两种类型的分析：第一，战略性分析，评价组织的主要活动以及这些过程得以执行的环境；第二，常规性分析，从日常经营运作的角度考察组织。丁栋虹：管理问题分析与项目竞标战略分析战略分析组织问题组织结构沟通渠道组织使命组织
8、重点组织变化组织历史职能战略财务管理市场营销人力资源信息技术丁栋虹：管理问题分析与项目竞标18常规分析常规分析活动分析这里的“活动”指的是“管理产品、服务或资源的一个有逻辑关系的决策和行动的集合”。信息分析信息分析的目的是考察已经确认下来的价值链中各个活动之间的信息流。19丁栋虹：管理问题分析与项目竞标研究方法研究方法管理咨询离不开科学的研究方法。只有方法正确、科学，才能保证结论正确，这样提出的方案才有效。下面具体看看这些研究方法。学科交叉与管理学有关的学科有经济学、会计学、法学、心理学、社会学、统计学甚至政治学等。系统研究管理咨询是一个完整的系统工程，包括接受委托、制定计划、实施诊断、提出建
9、议和指导改进的全过程。系统分析流程征兆分析征兆分析法包括经营者行为征兆、职工行为征兆和企业行为征兆等。因果分析这种方法主要分析什么原因会产生什么结果。5WH解析法就是一种常用的因果分析法。5WH解析法具体分析此种方法强调在经营诊断的时候重视企业的具体情况。关键业绩驱动因素分析生态分析丁栋虹：管理问题分析与项目竞标规划结果规划结果这一阶段要确定解决咨询问题的方式、所需要的技能要求、是否可以获得所需要的人员以及所需要的职业时间。这就要求对项目本身形成一个清晰的概念，把问题解决方案的设计分成阶段，并且做一些时间任务分析，如甘特图。图书出版的甘特图甘特图作为一种控制工具，能够帮助管理者发现实际进度偏离
10、计划的情况，进而制定相应的措施进行纠偏。丁栋虹：管理问题分析与项目竞标案例分析案例分析目标规划（PlanningbyObjective，PBO）与管理者熟知的目标管理（ManagementbyObjective， MBO）相互配合，对企业制定战略和目标、确定商业模式、设立管理体系、建立关键商业流程十分有效。战略目标战略目标PBO流程认识误区认识误区PBO+MBO管理体系与流程结构图丁栋虹：管理问题分析与项目竞标丁栋虹：管理咨询：咨询发展23项目建议书项目建议书相关问题团队介绍经验能力专业人员分析方法分析工具计量模型期望结果阶段安排阶段划分阶段内容工作方法团队职责客户职责资料提纲资料类别资料来源
11、质量评估评估标准评估方法标准条款费率开支支付协定标准条款丁栋虹：管理问题分析与项目竞标演示说明演示说明演示准备客户对演示说明的期望是什么；是不是需要进行的演示说明；正式演示说明和讨论所允许的时间；参加演示说明的人是谁，他们各自的兴趣何在；客户还邀请哪些咨询公司参加演示说明会；演示说明会的目的是什么。丁栋虹：管理问题分析与项目竞标演示说明演示说明演示说明演示说明认真准备演示说明会；排演演示说明过程，从而使您能够严格遵守所给予的时间。使整个演示说明以客户对中心，强调那些对客户具有真正意义的要点；不要照本宣科：抓住关键点，针对具体情形做出相应变化；确保所有的视觉辅助工具保持比较好的效果；确定参加的人
12、员及其各自的角色；保持灵活性；鼓励讨论；尽量不要使与会者感到困倦您可能是他们当天所见到的第无数个演示说明者了。丁栋虹：管理问题分析与项目竞标演示说明演示说明注意要点注意要点顾问团队文化理解咨询费用长期意向按照营销学原理：获得新客户的成本是保持老客户的5倍。专家顾问与企业家就是猫和虎的关系丁栋虹：管理问题分析与项目竞标思考练习思考练习在管理咨询中，为什么首先要进行问题界定？试分析企业在成长期和老化期的各个阶段的P、A、E、I变化发展的过程？企业在生命周期的各个阶段存在不同的问题，其管理重点也不尽相同，因此，应采取不同的诊断方法，请你做一个具体的分析？管理咨询的科学研究方法有哪些？从当前中国企业遇
13、到的具体情况来看，他们存在的主要问题有哪些？试做简要分析，并举例说明？从本章总体来分析，一个咨询公司想要走上成功的道路，你认为应该如何走上这个“成功的道路”？有哪些方法与工具可资借鉴去分析企业管理的核心与本质问题？在项目协商中，咨询公司应该展示自身的哪些品质？在项目协商中，咨询公司最应该了解哪些信息，包括客户和竞争对手？如何保证项目建议书的特色，以增强竞争力？管理咨询项目收费模式的比较研究。管理咨询项目的定价因素研究。丁栋虹：管理问题分析与项目竞标延伸阅读延伸阅读未来的企业：中国企业的智慧转型（IBM中国商业价值研究院北京：东方出版社，2009）：“未来的企业”将组织内部的变革视为一种“永恒不
14、变的常态”，只有彻底变革管理模式，中国的企业才能把握商机。 说服：全球顶尖企业的商务沟通之道（美杰瑞魏斯曼左科华，陈亮，刘超，译北京：科学出版社，2005）：把商业说服力渗透到故事编创、叙述结构、开场白、启承转合设计、幻灯片及图表制作等基本技巧中去，说服最为挑剔的听众。 精细化管理（汪中求，吴宏彪，刘兴旺北京：新华出版社，2005）：作者是把精细化管理作为一种管理系统提出来的，我们设法使之与已知的一些科学管理理论接口，努力与我们过去粗放的管理相克，试图给出一些基本规则和操作思路。 在中国做咨询（王颖北京：机械工业出版社，2006）：本书作者结合十多年在中国的咨询实践，基于对中外文化和中外企业管
15、理差异的分析，同时，本书融合了对中西方文化及中外企业管理的差异的解读，并就中国咨询服务模式提出了全新的思考和探索，对中国管理咨询业的健康发展有着积极的推动作用。28丁栋虹：管理问题分析与项目竞标咨询项目建议书写作指南(第3版)（美赫尔曼郝茨燕清联合组织，译北京：中国劳动社会保障出版社，2004）：这是美国指导咨询顾问如何制作建议书的顶尖之作。他告诉你客户到底想从你的建议中去得到什么以及如何使他们得到满足，在这里他将向你展示如何去满足客户需求。 中小企业的信息管理与咨询服务（冷伏海北京：北京图书馆出版社，2003）：作者对于支撑中小企业的信息咨询体系进行深入研究，考察了各国的体系建设，总结了各国
16、的经验，提出了中国应建立支撑中小企业信息服务体系的建议。 标准管理：一流企业精细化管理实践（鲍勃菲尔普斯等黄如金，译北京：经济管理出版社，2005）：本书通过讲述方法和案例使你了解应当怎样分析你的公司并确定恰当的目标。 战略人力资源开发（美赖尔约克斯胡英坤，孙宁，译大连：东北财经大学出版社，2007）：本书不仅全面考察了该领域重要的研究文献、模式、归纳了人力资源开发实践的理论基础，还提供了许多人力资源开发从业人员的实践案例。 高效能人士的七个习惯（美史蒂芬柯维王亦兵，等，译北京：中国青年出版社，2008）：“一本能改变你命运的奇书！”（汤姆彼得斯语）企业领导人都知道：只有每一位员工都成为高效能
17、人士，企业才会真正成为高效能企业。 看清你的思维图谱（英马尔科姆克雷格程云琦，译北京：机械工业出版社，2003）：研究了十四张核心图及其商业运用。 丁栋虹：管理问题分析与项目竞标29文中所涉及的图表文中所涉及的图表丁栋虹：管理问题分析与项目竞标30项目竞标的四个阶段及其技能要求项目竞标的四个阶段及其技能要求丁栋虹：管理问题分析与项目竞标31阶段必要的技能对问题的陈述及其范围达成协议积极倾听提问有效理解业务模糊情形的概念化能够同客户和谐相处职业销售澄清解决问题的技能创造性思维谈判（某些情形下）项目规划形成概念清晰结构理解咨询公司的资源与能力项目管理准备项目建议书确定范围估计时间和成本项目建议书撰
18、写合同法演示说明项目建议书演示技能 项目竞标阶段的目的项目竞标阶段的目的丁栋虹：管理问题分析与项目竞标32咨询公司的角度客户的角度从咨询项目中获取经济利益从咨询介入所产生的结果中获取经济利益理解客户所面临的真正问题寻找同自己的理解一致的咨询公司的观点确保咨询公司有能力提供优秀的咨询项目了解咨询公司的能力说服客户相信自己就是客户的选择使自己相信相应的咨询公司就是最佳侯选，能够提供所期望的价值签订有关付费的法律合同签订一个使咨询能够产生期望效果的法律合同即便投标不成功也要建立公司的信誉加强自己的判断：相应的公司就是最合适的侯选对象丁栋虹：管理咨询：咨询发展33项目协商中咨询公司应获取的相关信息项目
19、协商中咨询公司应获取的相关信息接受项目建议书的决策权在谁的手中？谁能够对这种决策产生影响？客户做出抉择的过程是什么？项目建议书应该在什么时间之前提交？其他被邀请参加项目投标的公司有多少？竞争对手是哪些公司？客户的组织结构和框架？客户所界定的问题是什么？这个问题为什么重要？为什么要雇请咨询师？客户是不是已经采取了一些行动来解决相应的问题？项目的规模（相应问题领域中的管理者和雇员数量、相应活动的地点、活动地点的数量等）有多大？是不是存在某些报告或文件可以进一步提供相应问题的信息？客户期望的项目进程时间表是什么？客户所能够提供的资源？客户会不会同意咨询公司获得所有信息以及接触所有层次上的管理者和雇员
20、？是不是存在客户将施加而且还需要进行清晰界定的限制条件？客户同咨询公司进行合作能够获得什么经验？对咨询项目的大致价格范围是不是有共同的观点？丁栋虹：管理问题分析与项目竞标人体与企业部门功能的对照表人体与企业部门功能的对照表丁栋虹：管理问题分析与项目竞标34器官器官部部门功能功能器官器官部部门功能功能器官器官部部门功能功能大大脑经营理念、激励理念、激励口腔口腔进料料胃胃生生产眼睛眼睛研研发耳耳朵采采购手脚手脚营销呼吸系呼吸系统品管品管血管血管财务能量能量神神经系系统传递讯息息肺部肺部教育教育训练心心脏人事（人事（资）骨骼骨骼企企业架构架构子女子女物流、物流、经销商、分支机商、分支机构构肾脏经营竞
21、争力蓄争力蓄电池池排泄系排泄系统呆人、呆料、呆呆人、呆料、呆帐肝肝脏福利制度福利制度生殖生殖系系统企企业延伸的拓展延伸的拓展能力能力细胞胞企企业的精神（活化的精神（活化作用）作用）企业的三大轴企业的三大轴丁栋虹：管理问题分析与项目竞标企业成功运营的架企业成功运营的架构构左图是企业成功运营的框架图。要想成功运营一个企业，需要将如图所示的三大方面协调好。这三大方面分别是：图中房子的“上层结构”：企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台；房子的“五大支柱”：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理；房子的“底层基础”：个人效能。丁栋虹：管理问题分析与项目竞标企业弹性与控制力企业弹性与控制
22、力丁栋虹：管理问题分析与项目竞标企业组织的生命力要素企业组织的生命力要素丁栋虹：管理问题分析与项目竞标企业组织的成长与衰退企业组织的成长与衰退丁栋虹：管理问题分析与项目竞标企业婴儿期情况企业婴儿期情况丁栋虹：管理问题分析与项目竞标40企业婴儿期Paei正常现象非正常现象管理重点不打退堂鼓现金不足辛勤工作缺乏管理深度、制度与授权允许犯错遇难而退长期现金不足丧失目标与意愿过早授权与制度化创办人失控不许犯错必须集中焦点去突破一个市场企业要讲求行动力，要聘用吃苦耐劳的人要以周为单位来控制现金流量，并且要连续16周控制现金的流量要多方面争取支持的力量企业学步期情况企业学步期情况丁栋虹：管理问题分析与项目
23、竞标41企业学步期PaEi正常现象非正常现象管理重点一赚到钱马上多方面扩充业务做事规划不完整被动的销售导向做事缺乏一致性，缺乏重点过快地多角化过早地分权落入创办人陷阱因为规划不周而导致危机要谨慎投资，每种投资要能跟你本来的核心竞争力搭配，以免让你的企业失去焦点，不要有重大的失误，要考虑成本与困难建立和加强经营与管理团队做好中层骨干的培训企业青春期情况企业青春期情况丁栋虹：管理问题分析与项目竞标42企业青春期pAEi正常现象非正常现象管理重点创业团队的冲突暂时丧失远景奖惩制度不完善权力时放时收政策无法落实退回到学步期创业者离散陷入创业者陷阱例行事务瘫痪失去互相信任要避免因为“内斗”失去互相信任而
24、使创办人分裂。规范化管理调和冲突系统化培训建立好职业化的队伍企业壮年期情况企业壮年期情况丁栋虹：管理问题分析与项目竞标43企业的壮年期PAEi特征制度与企业功能运作非常好，他们做事严谨，有创新力远景构架与创新能力实现了制度化客户满意度很高事前计划且计划均能实现事情在掌握中，表现卓越销售量跟利润能够同步增长逐渐衍生新事业、子公司正常现象人员的素质、训练与企业业务领域高度、宽度、扩张、速度不相称非正常现象企业过度的自满自大，或因为有了一些钱就开始过度享受管理重点做好战略重整，改造整个流程，快速提高竞争力激发危机意识，以防老化最好能建设自己的培训大学，全面化地培养一批拥有企业自己独特文化的干部和员工
25、要把自己的企业文化扎根，以此来弥补管理的空缺要快速积累核心竞争力，避免让竞争对手进入或侵扰你的领域企业老化期情况企业老化期情况丁栋虹：管理问题分析与项目竞标44企业老化期第一阶段稳定期第二阶段贵族期第三阶段官僚前期第四阶段官僚期PaeIPAeIPA-i-A-企业特征（1）企业注重人际关系，不敢冒险，不思变革，喜欢奖励听话的人（2）忽视开发新市场，推出新产品（3）依靠老市场、老产品维持生命，热衷于回顾过往而不是构筑愿景（1）投资于控制力和福利（2）重视形式和传统（3）不敢兴风作浪（4）害怕变化，缺乏内部创新（5）资金多（1）互相推卸责任，争吵不断（2）偏激、隐藏自我（3）不关心客户（4）内斗严重
26、（1）企业与外部环境脱节（2）制度齐备然而做事效果不佳（3）对结果缺乏把握（4）客户需要自己打通关卡管理重点（1）要不断地强化危机意识，提醒目前存在的忧患（2）要不断地重新激发创新能力，可以建立创新奖励机制（3）避免整个企业出现老态龙钟的现象（4）容许犯错，避免保守。（1）要强化行动力，尤其要重视领导者的以身示范作用（2）重树创业精神，订立创新指标，加强开发新事业（3）避免浪费，扭转企业内部的奢侈之风（1）要建立改革小组，寻找解决矛盾的突破口（2）突破口要小而精，焦点集中（3）在取得一小部分的成绩后，再进行全面改造病情诊断：可以诊断就减员增效，必须是一步到位的减员增效诊断无果就破产重组企业生命
27、周期理论的应用企业生命周期理论的应用丁栋虹：管理问题分析与项目竞标咨询模式及项目规划的要求咨询模式及项目规划的要求任务任务任务（Task）型的咨询活动是对客户面临的问题进行独立的调查，收集和评价相应的各种证据，诊断分析，形成结论和推荐方案。这是人们最初想到管理咨询时在大多数人的脑海里跳出来的一种咨询活动模式。任务型的咨询项目可能五花八门：改进生产工厂的制造运作，检查跨国公司的战略，对提议新产品的前景评价。在任务型咨询活动中，咨询公司往往会建立一个庞大的咨询项目小组，咨询公司必须确保咨询项目小组所采用的方法体系有助于项目的进展，确保咨询项目小组中的成员能够合作，从而使各项活动能够有机地结合起来。
28、而且，任务型咨询活动的这种做法往往有利于形成咨询公司的差别化效应，把咨询公司自己同其它的咨询公司（它们可能仅仅依赖咨询师的专家知识，并且所采用的方法，客户都可以从一定的管理教科书中找到）区别开来。过程过程过程（Process），顾名思义，过程型咨询活动所关注的是：如何使过程更加有效，而不是像客户应该在哪里建新工厂这样的问题。过程型咨询活动研究的是事物发生的方式。过程咨询师往往会关注：管理团队内各个成员之间的相互作用，会议的召开方式，做出决策的方式，当然还包括如何改进所有这些过程以提高组织的效率。咨询师的角色可能就是提供手把手的帮助，协助过程的改进。过程型咨询师往往会需要通过心理测评技术来获得客
29、户管理者的有关数据，以帮助客户的管理者提高工作的绩效。任务型咨询师也可能会运用心理测量技术，但是其中的区别却在于运用这些心理测量技术的目的不向，对测量结果的利用不同。知识转移知识转移知识转移（KnowledgeTransfer）型咨询活动，不仅需要任务型咨询师和过程咨询师所必需的技巧，还需要教练能力（CoachingAbility）和顾问能力（CounselingAbility）。知识转移型咨询活动中，咨询师与客户组织中的人们共同合作，把任务需要的方法转移给他们，帮助他们解释结果并做出决策。整个过程中的很多具体工作都是客户自己的管理者执行的。知识转移型咨询活动的基本原理是：它往往会产生更好的决
30、策，因为管理者只是从咨询师那里获得相应的帮助，对相应事实证据的判断是由管理者自己做出的（管理者的这种参与有助于建立对相应行动的承诺），从而相应的决策就可以得到顺利的实施，并且组织同时还拥有了解决未来问题的技术与工具。知识转移型咨询师很可能运用任务型咨询师所运用的技术和概念，但是他们往往还需要运用一些特定的方法，以便实现同客户管理者的合作，因为客户组织管理者所拥有的专家知识比较少，或者他们运用相应技术与概念的经验比较有限。例如，在知识转移型咨询活动中，可能需要专门设计一些方法把相应的技术运用到座谈会与工作会议中去，如专门设计一些工作手册来帮助客户的管理者收集和解释需要的信息。建议者顾问建议者顾问
31、顾问（AdviserCounselor）型咨询活动往往是为客户针对日常问题提供专家知识，帮助管理者针对所面临的各种问题做出管理者自己的决策。咨询师在某种程度上是管理团队的一员，不过对他们的角色必须进行仔细的界定。除了提供专家技能和经验之外，咨询师还会扮演一定的教练员角色。顾问型咨询活动所需要的专有方法可能比较少，取而代之的是依赖某个技术领域的知识的深度和广度，以及相应领域适当水平的咨询经验。顾问必须知道什么样的特定技术或方法能够在自己不亲自参与操作的情况下能够在客户所面临的相应情势下发挥最大的作用。丁栋虹：管理问题分析与项目竞标5WH解析法解析法丁栋虹：管理问题分析与项目竞标47现状标准问题原
32、因对象（what）目的（why）场所（where）时间（when）人员（who）关键业绩驱动因素分析关键业绩驱动因素分析绩差公司模仿绩优公司在经营管理上的做法，却得不到绩优公司所得到的效果，即使排除资源差异、模仿程度等差异，结果也大多如此；同一企业的不同阶段中，经营管理者的努力程度几乎相同，而且外部环境也没有太大变化，可仍然有绩优阶段和绩差阶段之分。在现实的商业世界里，这种现象大量存在。结合咨询实践和理论研究，上海复斯管理咨询公司认为这和企业是否有效识别和利用了关键业绩驱动因素有密切关系。驱动业绩增长的六个主要因素从企业自身可以实现的内驱力看，有六个方面的因素影响企业的业绩增长，这六个“业绩驱
33、动因素”是战略驱动、营销驱动、结构驱动、激励驱动、制度驱动和文化驱动。各因素对业绩的驱动表现，如业绩驱动因素的基本表现形式表所示：存在关键业绩驱动因素，且各阶段有所不同 在企业发展的不同阶段，上述六个因素对公司业绩的驱动力是不同的，投入相同的管理资源在不同的业绩趋动因素上，所带来的业绩贡献存在明显差异。企业的业绩是所有业绩驱动因素共同起作用的结果，一旦某个业绩驱动因素相对太弱，它就会严重制约其它业绩驱动因素发挥作用，实践中，经营管理者称这种因素为“管理瓶颈”。实际上，这种对业绩产生“瓶颈作用”的因素就是“关键业绩驱动因素”。此时，一旦在该关键业绩驱动因素上投入较多的管理资源，改变这种“管理瓶颈
34、”，那么，能够带来的业绩提升就会很大，远远大于在其它业绩驱动因素上投入管理资源所能够实现的业绩提升程度。丁栋虹：管理问题分析与项目竞标关键业绩驱动因素分析关键业绩驱动因素分析关键业绩驱动因素，就是这种投入20%管理资源可产出80%业绩的因素，而对于其它一般性业绩因素，投入80%管理资源却只能收益20%业绩，这就如同人们经常提起的管理学中的2/8原则，关键业绩驱动因素正是这种影响企业业绩的2/8杠杆。有效识别和利用关键业绩驱动因素，迅速提升公司业绩如果一个公司能在每一个管理阶段都能较早的发现关键业绩驱动因素，并对其进行管理资源的重点投入，那么，该公司的业绩就能维持在一个较高的水平上，如图 67中
35、曲线A所示。相反，如果一个企业在所有的管理阶段都未能识别出关键业绩驱动因素，而是把管理资源的重点投入到非关键业绩驱动因素上，那么，该公司的业绩必然维持在一个较低的水平上，如图极端情况下的绩优和绩差企业的业绩情况中的曲线B所示。当然，由于在各个不同的阶段都能较早识别和利用关键业绩驱动因素非常困难，所以现实中的企业更多的情形是，在有些阶段对关键业绩驱动因素识别和利用的较早，从而出现一段绩优阶段，而在有些阶段却未能识别出关键业绩驱动因素，或者识别的较晚，于是就出现一段绩效相对较差的阶段。绩优阶段较多得公司就成为了行业内的绩优公司，而绩优阶段较少的公司则成为了行业内的绩差公司。绩优公司之所以是绩优公司
36、，乃在于能在不同的管理阶段都能较早的识别和利用关键业绩驱动因素，而对于那些绩效较差的公司，尽管学习了绩优公司各种改善业绩的做法，但由于所学习的做法并不能很好的用在相应的管理阶段上，而未能产生很好的效果， 高层经营者应把关键业绩驱动因素的识别放在业绩管理的重要位置，确保把企业有限的管理资源重点投入到影响业绩的关键因素上。而对于欲向绩优公司学习的企业，应首先对影响自身业绩增长的各个因素进行分析，确定出关键业绩驱动因素这是不可能从其它公司学来的（如果没有识别能力，可以购买管理咨询公司的相关服务），然后，再研究、学习绩优公司利用该关键业绩驱动因素的做法，这样的学习才可能有效。丁栋虹：管理问题分析与项目
37、竞标业绩驱动因素的基本表现形式业绩驱动因素的基本表现形式丁栋虹：管理问题分析与项目竞标50业绩驱动因素 表现形式 战略驱动 引入和培育新的业务；在自制和外购之间重新做出决策；改变经营模式；改变盈利模式；收购、兼并与重大重组 营销驱动 使用各种营销手段增加市场需求，通过需求拉动业务增长 结构驱动 改变各类业务生产组织方式；流程改造；改变管理结构；改变组织结构 激励驱动 改变薪酬政策；使用新的激励手段；变革职业通道；优化内部公平体系 制度驱动 强化各类标准化工作；形成和实施各类工艺文件和质量文件；提高规范化程度；提高工作约束程度 文化驱动 引入新的竞争理念、工作理念；改变价值认识；改变思维模式 极
38、端情况下的绩优和绩差企业的业绩情况极端情况下的绩优和绩差企业的业绩情况丁栋虹：管理问题分析与项目竞标图书出版的甘特图图书出版的甘特图丁栋虹：管理问题分析与项目竞标PBO流程流程丁栋虹：管理问题分析与项目竞标PBO+MBO管理体系与流程结构图管理体系与流程结构图丁栋虹：管理问题分析与项目竞标专家顾问与企业家就是猫和虎的关系专家顾问与企业家就是猫和虎的关系企业家应具备做领袖、决策者的素质：直觉、敏锐的判断力和执着、坚韧的性格。专家要具备理论性和拔高的能力，小的案例可以总结出整个行业的问题。企业家可以说一直在做纵深的工作，而专家在横向的思考，两者结合起来才成为坐标，才能确立参照和方向。为什么会选择与
39、虎为伍而不是鼠兔或狼、鬣狗等其他类型动物？什么样的虎才可能成为猫的学生？怎样判断它是否是你要找的虎？猫与虎为伍是欲通过虎实现自己的理想，也就是说我要通过为中小企业提供咨询服务而达到自我价值和声誉的最大化。我知道，能够虚心成为猫的学生的虎多处在学习阶段的幼虎 ，也就是那些在创始期和成长期最需要外力支持的中小房地产企业。 而鼠兔等类型的企业天生不具备爆发力，而狼和鬣狗等类型的企业不遵守游戏规则不具备阳光性。所以都不是我选择的对象判断一个企业是不是我要找的幼虎有两个重要的参考标准，一是看老板，因为老板是企业的灵魂。观察他的人格、头脑、胸怀、对市场的判断力、资源的支持力度等是否有助于其成长为企业家。由
40、于中国房地产的初始阶段的准入门槛低，属于资源型行业。商人和企业家有着本质性的区别，中国房地产开发商大都只能算作是个商人，而真正能成为企业家的则是少数（即使是地产圈内有些明星也只能算做商人），二者既有共性，也有很大的差异型。商人更多是个体的实现，他有快速谈判的能力和灵敏的市场嗅觉，抓住机遇就可以做很大，赚很多钱。商人的个性化生存不可能甚至不希望引起大众的关注；与个体的商人相反，企业家是公众人物，执业水准、个人形象要受到媒体和公众的关注，无论是受主动还是被动因素的影响其企业必将对区域经济产生拉动，对行业构成影响。企业家本人不仅要具有抓住机会挣到钱的基本能力，还要有胆略、判断力、战略力、掌控能力以及
41、资源的整合能力，以保证企业持续、健康、稳健地发展。如果一个企业的当家人仅有智慧、 激情、偏执、冒险精神， 而身后没有一个理性、组织化运转的机制对其个性张扬、狂妄的个人不利因素形成个制约、抵消、平衡作用，那么这个人也是不能被称为企业家的。所以辨别一个人是商人还是企业家要靠眼力，更要看以他为首的企业，是否具有远景和市场的前瞻性、活力而创新的人才结构、独特而积极的企业文化形态等综合指标。二是看产品能否在所处区域和行业占有的较大的市场份额，是否具有升值潜力和发展后劲。丁栋虹：管理问题分析与项目竞标丁栋虹中国科技大学管理学院教授、博士生导师全球企业家研究中心主任管理咨询工具卷首语卷首语面临纷繁复杂的企业
42、现象，没有一套系统的分析工具是无法得出能针对问题实质的结论的。丁栋虹2024/8/10学习目标学习目标了解咨询工具的基本类型；把握咨询工具选择与使用的方法；明确专有咨询工具的价值与创造途径；掌握基于模型的企业诊断的方法及4个阶段。2024/8/10丁栋虹：咨询工具的使用与方法59本章所要讨论的是采用相应的方法和模式，来运用他人发展或提出的概念，从而开发自己的咨询产品和服务，为客户增加价值，提高咨询公司的质量标准，建立咨询公司的差别化基础。学习价值工具分类工具分类一个优秀的咨询顾问应该熟练地掌握了大量久经考验的工具。这种分析诊断工具有很多，下面分类加以适当的阐述。流程管理力场分析组织管理使用工具
43、企业应变能力测试SWOT分析组织管理组织管理流程管理工作流程工作流程源于工业工程和工作衡量理论，关注的是任务的完成，认为组织是通过横贯各个部门的、相互联接的一系列行为构成的链条来完成工作的，这些链条即为流程。流程可分为以下两类：作业流程和行政流程。行为流程行为流程是用来认知和完成工作的人际关系方面的一系列步骤，是通过社交活动或工作经验获得，而不是通过正规教育或培训。变革流程所有的变革流程都包含三个构成要素，一个起始状态、一个能实现特定功能的结果状态、一个由变革构成的流程，变革流程可以回答怎样实现从变革起点演进到终点的问题。力场分析提出者力场分析（ForceFieldAnalysis）是Kurt
44、Lewin发展的一种分析方式，是他所提出的组织变革场论中的一部分。理论内涵Lewin指出，任何一个组织中，存在两种力量：推动变革的力量；阻碍变革的力量。如果这两组力量的实力均衡，组织就会处于均衡状态。组织管理组织管理l企业应变力测验企业应变力测验（Organizational Agility TM，OA）l企业应变力测验衡量一个企业对改变环境的适应能力。能长期致胜的企业是那些拥有灵活文化的，能够侦测到威胁与机会的所在，并且快速采取行动来迎接挑战的企业。l设计原则（八个原则）设计原则（八个原则）l承诺承诺将焦点放在事业上，放在成功的条件上，也放在如何达到或超越采取行动的责任上。l创造价值创造价值
45、确保行动、产品以及服务都是在为所有的关系人（上下游公司、股东、顾客）创造价值。寻找能够增加价值的方法。l主动主动鼓励企业内部的人主动实践企业的任务和愿景；奖赏有此企图的人同时接受无法避免的错误。l领导领导检视环境以预测挑战；将这些挑战告知企业内部的人，并且共同决定如何来迎接挑战。l对改变的支持对改变的支持体认改变是持续的；并且认为自己可以有效的带动改变促成企业和个人的成功。组织管理组织管理l设计原则（设计原则（6-8）l开放开放在企业内自由的分享适当的信息；创造且维持一个可以让人自由自在地讨论问题的环境。l学习学习寻找从每个机会与挫折中学习的方法；为了有效的发展和竞争，能够冒着犯错的危险。l尊
46、重与挑战尊重与挑战支持有建设性的争论，并予之公平的考虑以转换观点特点特点提供48种行为模式，来评估一个企业持续面对改变的能力。报告将以企业整体或部门分别呈现可持续应用。优点优点建立一个系统化且持续的方法来衡量企业灵活度为管理决策者提供准确实时的信息，来为行动排优先级。可以作为长期规划时的策略工具。可以作为改善时的训练需求分析。战略分析的理论工具战略分析的理论工具SWOT分析运用SWOT方法应注意的问题及误区波士顿矩阵（BCG）波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点行业吸引力矩阵（GE矩阵）行业吸引力和竞争地位的确定战略聚类模型（大战略矩阵）战略地位与行动评价矩阵（SPACE）企业发展的三个层面组织
47、管理组织管理SWOT分析法SWOT全称oS（Strengths）：指企业的“长处”或“优势”。oW（Weakness）：指企业的“弱点”或“劣势”。oO（Opportunities）：指外部环境中存在的企业发展“机会”。oT（Threats）：指外部环境对企业所构成的“威胁”。SWOT分析法是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析的工具，在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。内部优势与劣势分析内部优势与
48、劣势分析外部机会和威胁外部机会和威胁SWOTSWOT分析分析内部环境优势劣势外部条件机会威胁战略思维战略思维化公司的优势为胜势：发现公司关键的核心能力分析和确认公司面临的机会调整、整合公司的资源和能力避免四处出击、追逐过多的兔子发现并弥补关键的资源和能力缺口适时、适当调整组织权力和权利结构战略匹配矩阵战略匹配矩阵劣势劣势W列出劣势WO战略战略利用机会，克服弱点WT战略战略减小弱点，回避威胁优势优势S列出优势SO战略战略发挥优势，利用机会ST战略战略利用优势，回避威胁机会机会O列出机会威胁威胁T列出威胁四种类型的战略四种类型的战略威胁优势劣势防御型战略多种经营战略增长型战略扭转型战略IIIIII
49、VI机会运用SWOT方法应注意的问题及误区进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。许多很显然的威胁也可能会成为机会。SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。波特战略管理理论介绍波特战略管理理论介绍“一三五”理论一根链：价值链三种竞争战略o差别化o成本领先o聚焦战略五种竞争力量o竞争力模型钻石模型：国家竞争优势（不作介绍）价值链分析法价值链分析法价值链分析是一种描述组织内以及组织外各种活动的方法，通过这种活动分析来确认公司经济优势的源泉，进而评价公司
50、的竞争优势。企业基本价值链图示价值链分分析内容价值链分分析内容识别价值活动确定活动类型价值链分析的特点价值链分析的特点价值链分析的基础是价值，而不是成本，实际上是把问题的着眼点放在企业的外部。价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动。价值链列示了总价值。价值链的整体性。价值链的异质性。价值链分析企业竞争优势价值链分析企业竞争优势用价值链分析企业竞争优势用价值链分析企业竞争优势企业竞争优势有三个主要来源：价值活动本身价值活动本身它是构筑竞争优势的基石，企业从事各种不同价值活动，虽然所有这些活动对企业的成功都是必需的，但是确认那些支持企业竞争地位的价值活动仍然很重要。因此，对一个企业而言，在关键
51、价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。另一方面，由于价值活动已列在企业的价值链中，只要同其他企业对比，就不难发现自身竞争优势之所在。价值链内部联系价值链内部联系价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。如成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查也许会大大减少服务成本的支出，而使总成本下降。价值链的外部联系价值链的外部联系联系不仅存在于企业价值链内部，而且存
52、在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。供应商是为企业提供某种产品式服务的，销售渠道具有企业产品流通的价值链，企业产品表示买方价值链的外购投入，因此，它们各自的各项活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。企业应对价值链的内部联系、外部联系给予高度的关注。对这些联系进行规划，既可以提供独特的成本优势，又可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可以实现差异化。而竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的这些联系。波特的三个基本战略波特的三个
53、基本战略差别化战略该战略以产品或者服务的差别化（通常是在质量、特色、档次或者服务上）为基础，以至于客户要支付额外费用以涵盖在创造差别化过程中涉及的更高成本。成本领先战略该战略的基础是低成本地提供产品或者服务：质量和服务被保持在最低限度，奉行“无虚饰”的方法。聚焦战略（集中化战略、集中一点战略）聚焦战略的目标是一个细分市场，高度专门化。该战略更适合于规模有限的中小企业使用。如何进行战略选择和战略实施如何进行战略选择和战略实施战略选择战略选择可以通过各种方式来实现根据组织的环境、组织的资源及其股东的期望，对各种备择战略选择进行关键因素排序。绘制决策树，通过一些既定的标准排除其中的一些选择。情境规划
54、（ScenarioPlanning），对各个不同的情境选取相应的备择方案，然后从中选取最优的方案。模拟，把组织的商业系统建成一个模型，然后在各个模型下评价组织的竞争环境。战略实施过程中要注意要点清楚地确认顾客的需要及其在市场中的价值，既可以限定在细分市场内，也可在更宽的范围内。考虑一般战略的哪条路径最适合于组织。利用完全不同竞争者的活动组合来满足顾客的需要，并且在这些活动之间建立起一系列的联系，然后通过上述方式实施选定的一般战略。通过这些重要活动及其带来的成本优势和所获得的经验，可以实现成本效率或降低成本。保证组织的战略方向和方法与一般战略一致。波特五力竞争模型波特五力竞争模型迈克尔波特在其1
55、980年发表的著作竞争优势：行业与竞争对手分析的工具中指出：“在任何行业中，无论是国内的还是国际的，无论是提供产品还是服务，竞争的规则都包含在五种竞争力量内。”决定行业盈利水平的五种竞争力量五种竞争力量新进入者新进入者替代产品替代产品客户客户购买量的大小产品的差异化程度客户的转换成本客户的信息掌握程度供应商供应商供应商所处的行业集中程度供应者产品对本企业的影响程度产品差异性供货量大小竞争对手竞争对手行业的增长速度产品差异性高的固定成本或库存成本决定行业盈利水平的五种竞争力量决定行业盈利水平的五种竞争力量IMEDEHPVLDC矩阵矩阵IMEDEHPVLDC矩阵是在波特一般战略模型的基础上，由瑞士
56、洛桑的IMEDE商学院发展起来的；该矩阵使用了两个战略作为矩阵的轴：差别化战略、成本领先。价值与成本价值与成本价值与成本麦肯锡的麦肯锡的7S模型模型7S模型是麦肯锡公司在20世纪80年代开发出用来分析高业绩组织的一种方法。美国管理学家理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯在1981年出版的日本企业管理艺术一书中提出了著名的“7S”模型，认为日美企业管理的区别就在于美国企业多注重前三个“硬”因素，而日本企业对后四个“软”因素的重视使之在经济管理上取得了更大的成功。麦肯锡的7S模型硬件要素分析战略o战略（Strategy）o结构(Structure)o制度（System）软件要素分析风格（Style）共同的
57、价值观（SharedGoals）人员（Staffs）技能（Skills） 麦肯锡麦肯锡7S模型模型新新7S7S模型模型达维尼（达维尼（Richard A. DAveni）是在研究竞争环境变化过程中的短）是在研究竞争环境变化过程中的短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争（期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争（Hyper Competition）理论。）理论。企业处在超强竞争的环境下，不是一家公司就可以建立起永恒的竞争优势，必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合竞争对手的特
58、点来策划和评判。战略目标将是打破现状，而不是建立稳定和平衡。在此基础上，新7S模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。新新7S的涵义的涵义更高的股东满意度（SuperiorStakeholderSatisfaction）战略预测（StrategicSoothSaying）速度的定位（PositioningOfSpeed）出其不意的定位（PositioningOfSurprise）改变竞争规则（ShiftingTheRulesOfCompetition）告示战略意图（SignalingStrategicIntent）同时和一连串的战略出击（SimultaneousAndSeq
59、uentialStrategicThrusts）新新7S模型模型新7S的结构与目标新7S模型新7S强调的则是以对长期的动态战略互动的了解为基础，达到以下四个主要目标。破坏现状创造暂时的优势掌握先机维持动能新7S和超强竞争理论是为了因应新时期快速变化的经营环境所做出的探索和分析。正像现代管理理论的奠基人之一P.F.Drucker认为的那样，“随着我们更深入地向知识经济迈进，现在教授并信奉的有关管理实践的许多东西，或者是错误的，或者已严重过时。”围绕着“破坏以创造”这一中心思想的新7S和超强竞争理论或许值得我们严肃地思考和考验。新新7S7S模型模型破坏的远见更高的股东满意度战略预测破坏的能力破坏的
60、战术速度出其不意改变竞争规则告示战略出击波士顿矩阵波士顿矩阵波士顿矩阵（BostonMatrix）是以设计这种分析工具的公司波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup，BCG）命名的。波士顿矩阵法又称波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是一种根据市场份额、盈利水平以及成长潜力分析公司活动的方法。波士顿咨询集团通过研究发现，销售增长率与相对市场占有率两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景。市场增长与市场份额波士顿矩阵波士顿矩阵项目类型介绍及相应的战略对策明星产品（Stars）现金牛产品（CashCows）问号产品（Question
61、marks）瘦狗产品（Dogs）BCG法的应用战略施行步骤基本步骤主要包括：核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率绘制四象限图应用法则第一法则：成功的月牙环第二法则：黑球失败法则第三法则：东北方向大吉第四法则：踊跃移动速度法则方法局限业务局限公司中并不是所有的业务都可以看作“瘦狗”，而且“现金牛”本身也会有问题，因为此“奶”来自不易，而且很可能是从其他业务单位挤过来的。过去，咨询公司以这种方法为基础所提出的一些推荐方案违犯了客户组织的政治格局。技术局限由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何
62、种战略；同时，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。因此在使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。BCGBCG增长增长/ /份额矩阵份额矩阵明星问号瘦狗现金牛高高市场增长率低低小小大大BCG矩阵模型使用的图例矩阵模型使用的图例产品A市场较大但企业占的市场份额较小产品B市场较小但企业占的市场份额较大产品A产品B企业占有的市场份额企业占有的市场份额波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCGBCG） I I：明星：明星I：问题：问题 I I I：金牛：金牛 IV：瘦狗：瘦狗在产业中的相对市场分额高中低高中低产业销售增长率（百分比）BCG矩阵的象限特性明星利润：高、稳定
63、、增长中现金流：中战略：维持增长率或投资以增加增长率问号金牛瘦狗30%30%市场增长率-10%-10%10 0.1相对市场份额利润：低、不稳定、增长中现金流：负战略：增加市场份额或收获/放弃利润：高、稳定现金流：高、稳定战略：维持或增加市场份额利润：低、不稳定现金流：中或负战略：收获/放弃2024/8/1092标出你的战略业务单位标出你的战略业务单位相对市场份额明星问号瘦狗金牛30%市场增长率-10%0.110ABCACB传统的战略业务单位（传统的战略业务单位（SBU）或产品轨迹）或产品轨迹相对市场份额明星问号瘦狗金牛30%市场增长率-10%.11012234波士顿矩阵的传统观点和新观点在稳定
64、的市场上，拥有弱小的市场地位。你的竞争对手可能已经满足了，在数年中他们一直投资不足，甚至可能希望退出。主动出击在日本企业挖掘出潜力之前，钢琴、球型轴承和拉链一直被视为瘦狗。在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。由于市场不再增长，能够获得的市场份额都是来自于其他竞争者。撤出投资。瘦狗在增长的市场中，拥有弱小的市场地位，贪婪的新进入者将大量涌入。迅速地将你的业务卖给那些被市场增长率所打动的企业。再过一段时间，他们才会意识到，他们得到的是在过度饱和的市场上的一只瘦狗。在增长的市场中，拥有弱小的市场地位。由于其弱小的市场地位，几乎不产生现金。如果拥有足够的投资，能够转化为明星。问题这是快速增长的市场，它
65、们总会导致竞争者的涌入、生产能力过剩、每家的市场份额很低，大部分厂家都在亏损。保持低姿态，让别人去承受最初启动的痛苦，然后当有人受够了这一切，希望退出时，进行廉价收购。在快速增长的市场中，拥有强大的市场地位。向它们投资，因为它们是公司的未来，即使在短期内它们可能并非有利可图。明星企业在一个稳定的市场上拥有强大的地位。你拥有生产设施、分销渠道、关于顾客的知识这是企业进一步发展的良好基础。试着使这个非常熟悉的业务重新焕发活力，而不是将你的未来押在那些饥渴的明星业务上。由于其强大的市场地位能够产出大量现金。由于它们的市场非常稳定或者增长非常缓慢，因此不需要大量投资。从中吸取过量的现金，还期待它们只是
66、转变为明星。金牛新观点传统观点注意：将传统观点、我们的新观点结合企业实际，为企业量身定制战略。还应注意：将传统观点、我们的新观点结合企业实际，为企业量身定制战略。还应考虑诸如创新和技术等激活市场的手段。考虑诸如创新和技术等激活市场的手段。BCG矩阵的四种主要战略矩阵的四种主要战略增加市场份额维持市场份额收获放弃GE法法通过考虑市场增长率、相对市场占有率、行业吸引力（纵轴）、企业的业务实力即竞争能力（横轴），来评估企业的市场竞争力。麦肯锡GE矩阵GE法的应用图图7 11麦肯锡麦肯锡GE矩阵矩阵行业吸引力矩阵（GE矩阵）维持地位选择细分市场大力投入减少投资选择细分市场专门化集中于竞争对手盈利业务，
67、或放弃专门化，谋求小块市场份额尽量扩大投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取购并策略低高低高产产业业吸吸引引力力中中GE矩阵行业吸引力和竞争地位的确定行业吸引力评价示例行业吸引力评价示例竞争地位评价评价示例竞争地位评价评价示例确定行业吸引力和竞争地位的方法：确定行业吸引力和竞争地位的方法：诸项列出影响它们的因素，根据历史资料和管理人员的经验确定各项因素的权重和评分，将各因素的得分相加，得出行业吸引力和竞争地位评价得分。战略聚类模型（大战略矩阵）战略聚类模型（大战略矩阵）市场开发业务开发纵向一体化同心多角化多角化市场渗透合资经营转变压缩多角化分离清算战略收缩横向一体化分离清算市场增
68、长慢快三四规则矩阵三四规则矩阵由波士顿咨询集团(BCG)提出，模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位在一个稳定的竞争市场中，市场竞争参与者可分为三类：领先者、参与者、生存者领先者领先者一般是指市场占有率在15以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者参与者一般是指市场占有率介于515之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5。三四规则矩阵三四规则矩阵标杆管理标杆管理标杆管理（Benchmarking）是一种通过确认最优做法并实施最优做法的方式来改善业绩
69、的方法。标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理标杆管理l标杆管理的三种方法战略性标杆管理是在与同业最好的公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。操作性标杆管理是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。国际性标杆管理情况1：外国竞争者威胁公司的传统优势市场。情况2：要进入新的外国市场或新产业。情况3：公司与几家外国和国内公司的竞争
70、陷入胶着状态。l标杆管理的实施模型标杆管理标杆管理企业愿景企业愿景是对未来五到十年（甚至更长时间）企业发展的一种战略性思考。构成要素：关键市场（KeyMarket）、贡献（Contribution）和特色（Distinction）。竞争战略竞争战略是指企业经由“设限”和“价值活动整合”获取竞争对手难以模仿的竞争力，企业和竞争对手朝着不同的方向竞争。价值定位企业行业的价值曲线（ValueCurve）企业在明确企业愿景和竞争战略之后，就应当将二者转化成为一条“非常形象的、重点突出的、特点鲜明的价值曲线”。企业分析价值分析企业内部分析标杆企业在价值定位和价值分析的基础上确定标杆企业。树立标杆信息搜集
71、信息整理树立标杆改进计划企业在制定改进计划的过程中，要考虑到自身的具体情况，而不是一味的模仿。制定改进计划的过程不仅仅是模仿标杆企业的过程，更是超越标杆企业的过程。实施评估管理陷阱汽车企业的价值曲线汽车企业的价值曲线利益相关者分析利益相关者分析用于分析与客户利益相关的所有个人(和组织)，帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。利益相关者是指有与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。表：利益相关者分类SPACE矩阵矩阵战略地位与行动评价矩阵（StrategicPositionandActionEvaluationM
72、atrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。战略地位与行动评价矩阵（SPACE）保守防御进取竞争FS（财务优势）ES（环境稳定性）IS（产业优势）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1选择构成FS、IS、CA、ES的一组变量对构成FS、IS轴的各变量从+1（最差）到+6（
73、最好）的评分值。而对构成ES、CA轴的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值将各数轴所有变量的评分相加，再除以各数轴的变量总数，得出各数轴的平均分数将各坐标轴的分数相加，得出X轴和Y轴数值绘出焦点操作方式：操作方式：CA（竞争优势）SPACE矩阵的变量企业的持续发展需要三个层面业务的支持企业的持续发展需要三个层面业务的支持价值价值时间时间第一层面第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面第二层面发展新业务第三层面第三层面开创未来业务机会衡量标准衡量标准利润投资资本回报销售收入净现值选择方向的价值关键成功因素关键成功因素集中于业绩营造创业环境未来业务中的地位员工员工业务维持者建立业务者思考
74、者与探索者能力能力自身拥有完整的能力基础可以整合或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚激励理念激励理念以财务方面为主以里程碑为主以行为和具体工作为主企业发展的核心问题是寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一企业发展的核心问题是寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子第一层面第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面第二层面发展新业务第三层面第三层面开创未来业务机会企业的发展企业的发展战略应用战略应用向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略
75、模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业等。战略钟模型战略钟是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。战
76、略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：（1）这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；（2）顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。战略钟模型战略钟模型QSPM矩阵定量战略计划矩阵（QuantitativeStrategicPlanningMatrix，QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段和第二阶段的分析结果来进行战略评价将第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分地利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方
77、面，并通过专家小组讨论的形式得出。得分的高低反映战略的最优程度。也就是说，QSPM的输入信息正是第一阶段的因素评价结果（由EFE矩阵、IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出）和第二阶段的备选战略（由SWOT矩阵、SPACE分析、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出），QSPM的结果反映战略的最优程度。虽然QSPM是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略的工具，然而，良好的直觉判断对QSPM仍然是必要且极为重要的。QSPM矩阵案例如下QSPM矩阵的格式关键步骤关键步骤在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。QSPM中应至少包括1
78、0个外部和10个内部关键因素。给每个外部及内部关键因素赋予权重。这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同。考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。将这些战略置于QSPM顶行。若可能将各战略分为互不相容的若干组。确定吸引力分数(AS):AttractivenessScores用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素是否影响战略的选择？”回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。计算吸引力总分(TAS):TotalAttractive
79、nessScoresTAS等于权重乘以吸引力分数。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。计算吸引力总分和(STAS)。吸引力总分加总而得。表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性QSPM的优点与局限性。企业财务诊断分析企业财务诊断分析财务诊断是企业诊断极其重要的一个方面。若把企业比喻成人体，企业的现金流就如人体的血液，血液不流动了，人的生命也就中止了。因此，要对企业的财务管理进行详细诊断，包括对企业的投资、融资、营运资金分配情况进行评估，找出并解决问题。企业的财务诊断包括资金筹措及运用诊断，设备投资诊断，利润管理诊断，资
80、金管理诊断和财务报表诊断。下面，分别介绍每个诊断部分可以运用的咨询工具。2024/8/10丁栋虹：咨询工具的使用与方法119资金筹措及运用咨询工具资金筹措及运用咨询工具资金筹措咨询工具资金筹措一般有两个来源：内部资金筹措和外部资金筹措。最佳现金持有量资金运用咨询工具在资金运用咨询工具方面，主要介绍对库存管理的诊断工具。企业的经济订货批量经济订货批量=最佳订货点=平均每日需要量*订货时间+保险储备量资金管理咨询工具资金管理咨询工具资金管理咨询工具可以采用最佳现金持有量模型。该模型是美国经济学家威廉鲍莫（WilliamJBaumol）将库存控制模型用于现金管理提出的。他假定在未来所考察的时间内，实
81、际现金流入量和流出量是稳定的，从而可以设定企业的最佳现金持有量。若企业持有的现金处于最佳规模，那么可以使现金的利用效率达到最大化的同时，减少现金拥有成本。资金筹措及运用咨询工具资金筹措及运用咨询工具以活动为基础的成本核算（ABC，又译作作业成本核算）以活动为基础的成本核算方法，可以用来建立重点库存管理制度，它“能够提高成本信息的准确度，因为它能够更加精确地把杂项费用和其他间接成本分配到产品或顾客细分群”（Rigby，1997）。进行ABC分析往往需要：确定开展的关键活动、每一项活动的成本驱动因素；利用已经确定的成本驱动因素以及所收集的关于每一项活动的信息，按活动确定各自的杂项费用及间接成本系列
82、；然后，根据活动用量把成本分配到产品。ABC分析法可以用于产品的重新定价、成本的降低以及新产品设计的改进提高。投资咨询工具投资咨询工具投资回收期法计算投资回收期分以下两种情况：如果每年现金流入之和与期初投资总额相等，则经营期就等于投资回收期，即PP=n。如果每年现金流入之和与期初投资总额不等，则投资回收期（PP）为：其中，n为经营期（年份），为常规性投资项目第t年的现金流入，I为期初投资额。投资咨询工具投资咨询工具NPV法（净现值法）净现值的计算公式如下：其中，r为贴现率。通过计算一个投资项目的年现金流的净现值（NPV），决定是否应该采用这个投资项目。一般来讲，对于常规性投资项目，如果净现值大
83、于零，可以采用该项目；如果净现值小于零，则不应该接受此项目。投资咨询工具投资咨询工具内部收益率法（IRR法）内部收益率法是一种常用的重要的资本预算方法，具有客观的项目评价准则。利用内部率法的原则是：对于独立项目，如果内部收益率（IRR）大于资本成本，则接受该项目；如果内部收益率小于资本成本，则拒绝该项目。对于相互排斥的两个项目A和B，若IRRAIRRB，且IRRAr,则接受A项目，拒绝B项目。投资咨询工具投资咨询工具盈利能力指数法盈利能力指数是指每一元的投资能导致的企业价值的增加。其计算公式如下：如果盈利能力指数大于1，说明企业每年现金流的净现值大于期初投资，则接受投资项目；反之拒绝该项目。利
84、润管理咨询工具利润管理咨询工具财务报表咨询工具财务报表咨询工具流动性比率财务报表咨询工具财务报表咨询工具经营效率比率财务报表咨询工具财务报表咨询工具盈利能力比率财务报表咨询工具财务报表咨询工具杠杆比率企业资产负债表的理财学透视企业资产负债表的理财学透视麦肯锡瀑布麦肯锡瀑布麦肯锡的瀑布图，有一点像柱型图，但与Excel、Freelance或其他流行的计算机软件中可以找到的类型又不相同。这种图简洁易懂，是麦肯锡咨询顾问们经常使用的图表。以下介绍该图表的应用：图1.18阿卡米饰品公司损益表（1998年，单位：百万美元）雷达图雷达图对客户财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析客户的财务状况。
85、雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合客户的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类指标。雷达图分析法图图 7 9 雷达图分析法雷达图分析法生产管理生产管理矩阵图法现场管理法约束理论 矩阵图法矩阵图法矩阵图法就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。矩阵管理示意图（L型）图图 7 10 矩阵管理示意图（矩阵管理示意图（L型）型）现场管理法现场管理法5S来自日文Seiri（整理）、Seiton（整顿）、Seiso（清扫）、Seiketsu（清洁）、Shitsuke（修养）发音的第
86、一个字母“S”，所以统称为“5S”。5S活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气，是其他管理活动有效展开的基石之一。约束理论约束理论TOC强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题，TOC的基本要点如下：企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束。为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标，即有效产出、库存和运行费用。TOC的三项衡量指标表表 7 2 TOC的三项衡量指标的三项衡量指标有效产出指企业在某个规定时期通过销售获得的货币库存指企业为了销
87、售有效产出，在所有外购物料商投资的货币运行费用指企业在某个规定时期为了将库存转换为有效产出所花费的货币，运行费用包括了除材料以外的成本，库存保管费也包括在运行费用中6 管理6模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取6模式管理后，该公司平均每年提高生产率12.3，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84，运作过程中的失误率降低99.7。通用公司的韦尔奇则指出：“6已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码(DNA)，它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。”含义为“标准偏差”，6意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率(PartsPerMillion，简称PPM)少于3.4。大多数企业运
88、作在3至4的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15-30进行弥补。而一个实施6模式的公司仅需耗费年销售额的5来矫正失误。6管理管理管理作用在企业内部，规范的6模式项目一般是由称为“6模式精英小组”(SixSigmaChampion)的执行委员会选择的，这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。领导小组将任务分派给黑带管理人员们，黑带管理人员们再依照6模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6模式项目进行定期的严密监测。6管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营
89、方式。经营业绩的改善包括：o市场占有率的增加o顾客回头率的提高o成本降低o周期降低o缺陷率降低o产品服务开发加快o企业文化改变6管理管理管理流程6模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。推行6模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制(DMAIC)构成的改进流程。DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划6产品与服务实现过程改进。6业务流程改进。6产品设计过程改进。ISO9000 质量管理体系ISO9000系列标准是第一套管理性质的国际标准。它是各国质量管理与标准化专家在先进的国际标准的基
90、础上，对科学管理实践的总结和提高，它既系统、全面、完善，又简洁、扼要。1994年7月1日正式公布的ISO9000系列标准的核心内容由以下5部分组成。标准精髓(1)以满足顾客需求为己任。 (2)重视过程控制。 (3)强调以预防为主。(4)持续的质量改进。 (5)重视高层领导的作用。质量认证(1)培训教育，提高全员参与质量管理的意识。(2)编制公司的质量文件。(3)按标准程序的要求进行反复的检查审核。(4)取得正式认证。(5)获证后的工作。PDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组
91、织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。图1.22PDCA循环的8个步骤图1.21PDCA循环QFD 这是一种帮企业降低从开发设计到正式生产时间成本，而且能够提高产品质量和降低项目投入成本的方法。这种方法就叫做Quality(质量)、Function(功能)与Development(发展)，简称QFD。功效顾客需求优选方案功能障碍工作热情开发产品QFD运用运用要使用QFD，首先应该拟定
92、一个QFD模式，该模式主要由以下几个部分组成：目标陈述；由顾客决定的产品、工序或服务的系列特征；顾客竞争性评价；实现顾客要求的方式；技术评价与困难分析；关系矩阵。实施QFD要经过从设计到生产的整个过程，可将这个过程分为四个阶段，即设计、细节、工序和生产。设计细节工序生产营销管理营销管理对企业的营销管理情况，咨询师可以采用市场营销4Ps-4Cs-4Rs、GE法、产品生命周期、产品组合策略等进行分析，也可以分析企业是否采用了比较新的营销观念，即企业的服务营销、关系营销、绿色营销和整合营销等情况。4Ps4Ps(产品、价格、渠道、促销)营销策略自20世纪50年代末由JeromeMcCarthy提出以来
93、，对市场营销理论和实践产生了深刻的影响，被营销经理们奉为营销理论中的经典。4PProduct(产品)Price(价格)Place(地点，即分销，或曰渠道)Promotion(促销)4C理论理论80年代，美国劳特朋针对4P存在的问题提出了4Cs营销理论Customer(顾客)Cost(成本)Convenience(便利)Communication(沟通)4Cs营销理的不足4Cs是顾客导向，与市场经济要求的竞争导向相异；4Cs营销理论仍然会使企业营销在新的层次上同一化；4Cs以顾客需求为导向，但顾客需求有个合理性问题；4Cs没有体现既赢得客户，又长期拥有客户的关系营销思想；4Cs虽是4Ps的转化和
94、发展，但被动适应顾客需求的色彩较浓。 4Rs营销理论营销理论美国DonESchuhz提出了4Rs(关联、反应、关系、回报)营销新理论，阐述了一个全新的营销四要素：顾客关联（Relativity）市场反应（Reaction）关系营销（Relation）营销回报（Retribution）4Rs理论有四大优势：4Rs营销理论的最大特点是以竞争为导向，在新的层次上概括了营销的新框架4Rs体现并落实了关系营销的思想。反应机制为互动与双赢、建立关联提供了基础和保证，同时也延伸和升华了便利性。“回报”兼容了成本和双赢两方面的内容。理论不足如与顾客建立关联、关系，需要实力基础或某些特殊条件，并不是任何企业都可
95、以轻易做到的。产品生命周期分析法产品生命周期分析法产品生命周期就是产品从进入市场到退出市场所经历的市场生命循环过程，进入和退出市场标志着周期的开始和结束。即引入期、成长期、成熟期和衰退期的四个阶段。产品生命周期模型引入期成长期成熟期衰退期阶段测定增长率法该方法就是以某一时期的销售增长率与时间的增长率的比值（K）来判断产品所处市场生命周期阶段的方法。比值（K）所处生命周期阶段K0.1引入期；K0.1成长期；-0.1K0.1成熟期；K-0.1衰退期。产品生命周期模型产品生命周期模型不同阶段营销策略不同阶段营销策略引入期迅速夺取策略。缓慢夺取策略。迅速渗透策略缓慢渗透策略。成长期改进产品质量，增花色
96、品种，改进款式、包装；进行新的市场细分；开辟新的销售渠道；改变广告宣传目标；适当的降价。成熟期发展产品的新用途，使产品转入新的成长期；开辟新的市场，提高产品的销售量和利润率；改良产品的特性、质量和形态、以满足日新月异的消费需求衰退期处于衰退期的产品常采取立刻放弃策略、逐步放弃策略和自然淘汰策略，但有的企业也常常运用一些方法延长其衰退期。如唐山自行车总厂，其生产的“燕山牌”加重自行车在各城市滞销后，该厂采取撤出城市、转战农村的策略，为该厂产品重新找到了出路。产品组合所谓产品组合是指一个企业生产或经营的全部产品线、产品项目的组合方式，它包括四个变数：宽度、长度、深度和一致性。企业在进行产品组合时，
97、涉及到三个层次的问题需要做出抉择，即：是否增加、修改或剔除产品项目；是否扩展、填充和删除产品线；哪些产品线需要增设、加强、简化或淘汰以此来确定最佳的产品组合。产品组合评价产品组合策略产品线扩散策略：包括向下策略、向上策略、双向策略和产品线填补策略；产品线削减策略；产品线现代化策略：在迅速变化的高技术时代，产品现代化是必不可少的。产品组合的动态平衡产品组合评价产品组合评价一种分析产品组合是否健全、平衡的方法称为三维分析图。在三维空间坐标上，以x、y、z三个坐标轴分别表示市场占有率、销售成长率以及利润率，每一个坐标轴又为高、低两段，这样就能得到八种可能的位置。如三维分析图所示：图1.25三维分析图
98、价格敏感测试法价格敏感测试法价格敏感测试法试图在不了解可选方案或者在购买之前评估它们，使得寻找最佳交易变得容易并且避免风险。影响因素认知替代品效应。独特价值效应。转换成本效应。价格质量效应。支出效应。最终利益效应。测量方法测量技术在对价格敏感性进行数值估计时，到底采取什么样的技术还取决于产品开发进行的阶段。测量价格敏感性的方法测量价格敏感性的方法 转移矩阵分析法转移矩阵分析法马尔科夫转移矩阵法，也就是运用转移概率矩阵对市场占有率进行市场趋势分析的方法。马尔科夫分析法的一般步骤为：调查目前的市场占有率情况；调查消费者购买产品时的变动情况；建立数学模型；预测未来市场的占有率。分析模型X(k+1)=
99、 PX(k)式中：X(k)表示趋势分析与预测对象在t=k时刻的状态向量，P表示一步转移概率矩阵，X(k+1)表示趋势分析与预测对象在t=k+1时刻的状态向量。稳定状态在马尔科夫分析法的基本模型中，当X=PX时，称X是P的稳定概率，即系统达到稳定状态时的概率向量，也称X是P的固有向量或特征向量，而且它具有唯一性。矩阵应用矩阵应用马尔科夫分析法对其未来发展趋势进行市场趋势分析，提高市场占有率的策略预测市场占有率是供决策参考的，企业要根据预测结果采取各种措施争取顾客。提高市场占有率一般可采取三种策略：(1)设法保持原有顾客；(2)尽量争取其他顾客；(3)既要保持原有顾客又要争取新的顾客。争取顾客、提
100、高市场占有率的策略和措施一般有：扩大宣传。主要采取广告方式，通过大众媒体向公众宣传商品特征和顾客所能得到的利益，激起消费者的注意和兴趣。扩大销售。除联系现有顾客外，积极地寻找潜在顾客，开拓市场。如向顾客提供必要的服务等。改进包装。便于顾客携带，增加商品种类、规格、花色，便于顾客挑选，激发顾客购买兴趣。开展促销活动。如展销、分期付款等。调整经营策略。根据市场变化，针对现有情况调整销售策略，如批量优待、调整价格、市场渗透、提高产品性能、扩大产品用途、降低产品成本等，以保持市场占有率和扩大市场占有率。品牌策略品牌策略品牌是企业给自己的产品规定的商业名称，通常由文字、标记、符号、图案和颜色等要素或这些
101、要素的组合构成，用作一个企业和企业集团的标志，以便同竞争者的产品相区别。品牌定位品牌意味着市场定位，意味着产品质量、性能、技术、装备和服务等等的价值，它最终体现了企业的经营理念。产品确定品牌后，企业可有三种选择：企业可以决定使用自己的品牌，这种品牌叫做企业品牌、生产者品牌、全国性品牌。企业还可以决定将其产品大批量的卖给中间商，中间商再用自己的品牌将货物转卖出去，这种品牌叫做中间商品牌、私人品牌。企业还可以决定有些产品用自己的品牌，有些产品用中间商品牌。品牌质量品牌名称(1)个别品牌名称；(2)统一品牌名称；(3)各大类产品单独使用不同的品牌名称；(4)企业名称与个别品牌名称并用；(5)品牌扩展
102、策略；(6)多品牌策略。服务营销服务营销服务作为一种营销组合要素，真正引起人们重视的是本世纪80年代后期，是企业市场营销观的质的飞跃。服务营销源于：产品的服务含量，即产品的服务密集度日益增大；随着劳动生产率的提高，市场转向买方市场。服务产品特性无形服务不可分离性服务的差异性时空上的同时性不涉及任何实体的所有权转移服务营销管理市场细分差异化有形化标准化服务品牌服务公关关系营销关系营销关系营销涵义关系营销涵义指买卖“双方间创造更亲密的工作关系与相互依赖关系的艺术”。它是由美国营销学者巴巴拉杰克逊于1985年首先提出的，菲利普科特勒在其营销管理第六版也有论述。它建立的基础是“交易型营销”。营销作用营
103、销作用收益高可以保持更多客户扩大顾客范围提高市场效力吸引大型设备和复杂产品的购买者关系营销本质关系营销本质共存共荣互相尊重诚恳守信目标明确长期合作了解对方最佳合作经常沟通共同决策关系营销关系营销建立方式建立方式关系深入型。关系深入型。成交后，继续关心顾客，了解他们存在的问题和机会，并随时以各种方式为其提供服务。关系领先型。关系领先型。在企业与顾客建立交易关系之前，先建立非交易关系，为以后的交易打下基础。范围广，只要目标市场上的顾客均可。关系如何建立关系如何建立(1)筛选出值得和必须建立关系的顾客。(2)对筛出的顾客指派专人负责，明确职责范围：每一客户由关系经理负责；关系经理职责分明；派一名总经
104、理管理关系经理。(3)分别制定长期的和年度的工作计划，经常与关系对象进行联络和沟通。(4)进行反馈和追踪。关系营销实施要点关系营销实施要点客户关系管理客户关系管理CRM指的是企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得，客户保留，客户忠诚和客户创利的目的。CRM是一整套的先进理念、方法和解决方案。步骤业务计划员工队伍评估过程明确需求选择供应商开发与部署管理方法管理内容尽量完整简历客户资料卡管理原则动态管理突出重点灵活运用专人负责管理分析交易状况分析(与本公司交易状况分析商品的销售构成分析商品周转率的分析等客户分析分析客户等级（客户等级ABC分析法）、客户信用调查分析、客
105、户投诉处理等交易营销与关系营销的比较交易营销与关系营销的比较 网络营销网络营销即为实现营销目标，借助联机网络、电脑通信和数字交互式媒体进行的营销活动。网络营销是对传统营销在观念、战略、手段上的挑战与革新。优势提高营销效率降低营销预算延伸营销市场改进营销环境创新营销方式使用方法：市场决策市场调研产品决策分销决策价格决策促销决策绿色营销绿色营销是指企业以环境保护为经营指导思想，以绿色文化为价值观念，以消费者的绿色消费为中心和出发点的营销观念、营销方式和营销策略。它要求企业在经营中贯彻自身利益、消费者利益和环境利益相结合的原则。主要内容树立绿色营销观念树立绿色营销观念设计绿色产品设计绿色产品制定绿色
106、产品价格制定绿色产品价格开发中，考虑因增加或改善环保功能而支付的研制经费。制造中，考虑因研制对环境和人体无污染、无伤害而增加的工艺成本。使用新的绿色原料、辅料而可能增加的资源成本。实施绿色营销而可能增加的管理成本、销售费用。创造和选择绿色渠道创造和选择绿色渠道启发和引导中间商的绿色意识，建立与中间商恰当的利益关系注重营销渠道有关环节的工作。尽可能建立短渠道、宽渠道，减少渠道资源消耗，降低渠道费用。采用绿色促销方式：采用绿色促销方式：绿色广告/绿色推广/绿色公关。整合营销整合营销传播是指企业在经营活动过程中，以由外而内的战略观点为基础，为了与利害关系者进行有效的沟通，以营销传播管理者为主体所展开
107、的传播战略。营销特征消费者处于核心地位。以建立资料库为基础对消费者的全面了解。核心工作是培养真正的“消费者价值”观，与那些最有价值的消费者保持长期的紧密联系。以本质上一致的信息为支撑点进行传播。以各种传播媒介的整合运作手段进行传播。理论精髓不要卖你所能制造的产品，而是卖那些顾客想购买的产品，真正重视消费者。暂不考虑定价策略，而去了解消费者要满足其需要与欲求所愿付出的成本。暂不考虑通路策略，应当思考如何给消费者方便以购得商品。暂不考虑怎样促销，而应当考虑怎样沟通。整合营销初步效果整合营销初步效果整合感：IMC可以让广告、促销、直销、公共关系等所有的传播程序具有整合感。这种价值体现让利害关系者更容
108、易理解信息。传播效果的最大化：适当地减少或整合几种传播程序，企业的组织成员、业务活动和组织能力都会有改善。交易费用的减少：在目前市场竞争激烈，强烈要求减少成本的状况下，IMC最大的贡献就是减少了企业交易费用。目标导向观念的实现：整合就是通过市场使与利害关系者的沟通更好、更有效率，把包括广告的所有营销活动和传播活动的焦点尽可能移向目标导向的观念。人力资源效果分析工具人力资源效果分析工具常用人力资源效果分析工具5W1H360度反馈心理测评工具“胡斯维特”五项行为分析准则能力模型5W1H对于企业的人力资源管理效果进行分析时，特别是对企业的团队建设效果进行分析时，可以采用高效团队建设中的5W1H方法。
109、高效团队建设中的5W1H是Who（我们是谁）Where（我们在哪里）What（我们成为什么）When（我们什么时候行动）Why（我们为什么）How（我们怎样行动）360反馈反馈360反馈是一组相互联系的技术，用来衡量管理者的管理风格，界定成功的管理所需要的行为，然后从同事、下属和上级三个方面，通过严格控制的方式测量其相应的管理风格结果。360模型 360反馈反馈 模型模型人力资源效果分析工具人力资源效果分析工具心理测评工具包括心理健康、人格特点、能力兴趣和临床诊断四大方面的工具。在具体运用中，常常把人分成各种类型，然后帮助管理者运用相应的人员分类去理解冲突行为，提高会议效率，把工作要求与个人匹
110、配起来。事实上，针对不同的用途，有数百种具体的方法。心里测评工具心理测评工具一览心理测评工具一览“胡斯维特胡斯维特”五项行为分析准则五项行为分析准则英国的“胡斯维特（Huthwait）研究中心”推出过五项行为分析的准则：能够被精确度量；容易理解；与其他行为类别不同；人们能改变所使用的行为类别的时间长短；能够与完成任务的效用相关联。能力模型能力模型 能力模型本身是一种工具而不是技术。但是，它是管理培训和人才开发、职业计划、文化变革、业绩管理和招聘管理的基础。因此，咨询公司开发出用来识别人的能力的各种方法体系就不足为奇了。盖洛普路径盖洛普（Gallup）对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究
111、，并据此建立了一个模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩公司整体增值之间的路径(TheGallupPath)。无庸讳言，对上市公司而言，对此的最佳评测无疑是股票增值。盖洛普（Gallup）路径盖洛普路径盖洛普路径(The Gallup Path)对领导管理的评估对领导管理的评估安索夫矩阵安索夫矩阵(AnsoffMatrix)是以22的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。市场渗透（MarketPenetration）市场开发（MarketDevelopment）产品延伸（ProductDevelopment）多角化经
112、营（Deversification）安索夫矩阵安索夫矩阵(Ansoff Matrix)PLOM模型佩斯领导力业绩模型是一个以财务业绩来区分领导者的领导力模型，它与关注领导者人格，行为技能和商业胜任力的两类传统领导力模型有着显著区别。该模型由泰德普林斯博士于2002年至2006年间开发。传统方法传统的领导力模型主要基于人格或者行为学/胜任力方法。基于人格的方法扎根于20世纪初期流行的“伟人”理论，这些传统方法上的研究目的在于寻求区分领导者和追随者，卓越领导者和一般领导者的人格，其中典型例子包括迈尔斯类型指标（MBTI人格理论）、基本人际关系取向行为（FIRO-B），以及像NEO人格量表修订版（N
113、EOPI-R）或霍根人格问卷（HPI）这类基于人格结构五因素模型的评估工具。PLOM模型模型特质财务业绩o将领导者的倾向性与其追逐的财务目标尤其是他们的领导力将会带来的财务价值和估值结果联系起来财务特质o财务特质被描述为一种每个人都拥有的一种本能倾向，它驱动着每个人在风险和报酬，亏损和盈利等情况下作出的判断行为。 财务使命o个人不能改变他们的财务特质，由于它是天生的，或者至少在较长的一段时间内是固定不变的。然而他们可以改变自身的财务使命，也就是他们在实际行为中如何表达自身的财务特性的方式。业绩评估o揭示和测量个人财务特质的财务业绩评估（FOA）o揭示个人如何提高财务使命和领导力业绩的主管业绩评
114、估（EXOA）o改善组织财务特质和财务使命的企业财务业绩评估（CFOA）。PLOM模型行为金融学PLOM的方法将这个“非理性行为”假设延伸至所有的企业主管和经理人，同时包括那些没有企业财务决策责任的领导者。三大风格所有领导者在资源利用和价值增加的表现上，都可以归结为三种风格盈余、赤字、混乱。九种财务特质类型盈余风格（价值中心型）开拓者（HV/LR）：这种类型的表现是价值增加高、资源利用少，反映出极高的正盈余差。赢利者（MV/LR）：这种类型由于价值增加高及资源利用适中，而产生正盈余差。套利者（MV/LR）赤字风格（资源中心型）工业家（LV/HR）：价值增加低，加上资源利用过高，这种类型的领导者
115、将创造出极度负面的盈余差。交易商（LV/MR）：资源利用适中，但价值增加低，造成负盈余差。整合者（MV/HR）：由于高资源利用与适度的价值增加而形成负盈余差。混乱风格（平衡型）风投者（HV/HR）：高度的价值增加倾向与资源利用倾向，长期来看，这类领导风格将导致零盈余差。平价商（LV/LR）：低度的价值增加倾向与资源利用倾向，长期来看，这类领导风格将导致零盈余差。批发商（MV/MR）：中度的价值增加倾向与资源利用倾向，长期来看，这类领导风格将导致零盈余差。九种财务特质类型九种财务特质类型PLOM模型四种关系合伙关系可能由具有不同的财务使命的人所组成，形成各种财务使命的混合体。根据合伙人的财务特质
116、，可以定义出4种合伙关系，每种关系都具有不同的结果和内在运作过程。该模型将能判断团队是否能有建设性地工作和团队能否创造或者消耗资本。要运用这个模型，领导者必须清楚团队的财务使命并安排具有适当财务使命的团队来达到财务结果。失败失败CEO的典型行为的典型行为图1.30财务使命与高级管理团队失败失败CEO的共通行为的共通行为他们把自己与自己的企业看成产业环境的主宰，所有游戏规则都是由他们制定的。他们自认为自己就代表了企业，公私利益之间界线不清。他们自认为掌握了所有问题的答案。他们无情地铲除不能百分之百效忠于自己的人。他们是企业的代言人，花最多功夫经营公司形象。他们往往低估重大的挑战。他们顽固地坚持往
117、昔的成功模式。以自我为中心，是这些失败企业CEO最大的共同点。这些CEO就是被自己的成就所扩大的我相（自我为中心），占满了自己的内心，听不到其他的声音，包括顾客、员工、市场等的声音，因此，也回不了事业的基本面，看不到真实的情况。没有管理能力，就不能进入新的行业、新领域、新发展。CEO不能面对企业经营的真实的情况，无法应对顾客需求与环境变化，造成企业失败。工具选择工具选择知己知彼咨询顾问自己必须十分清楚自己对管理问题的心理假设和专业假设。咨询顾问还必须知道他们自己对组织所产生的影响。一些研究方法问题已经在ChrisArgyris的大作介入理论和方法（InterventionTheoryandMe
118、thod）（1970）中得到了有力的阐述。Argyris提请他的读者注意“精确研究的无意结果”。他指出：组织中的外部研究小组将被当作一个独立的社会系统。因此，他们的存在可能就会激起怀疑和恐惧，从而会产生欺骗和不合作行为。Argyris在提到另一个著名组织理论家WarrenBennis时指出：研究人员进行访谈盘问的精神可能被当作研究组织的文化的恶魔。假说显性化专有方法专有方法工具形成咨询工具的形成是通过一个模型化的过程完成的：管理咨询工具的形成：模型化及其机理专有方法的原创性这里所要谈到的专有方法某种程度上指的是超越某个概念的实际运用的专有方法；指的是如果客户雇请相应的咨询公司就完全能够给客户带
119、来真正具有差别化价值的专有方法，这种专有方法对咨询公司来说也有着非常大的吸引力：它能够提供某种属于公司独特智力资产的东西。开发专有方法的方法充分利用专有方法模型诊断模型诊断起源传统的企业诊断方法是人工诊断法，主要由诊断专家进行，通过对企业内、外部以及整个行业的调研获得企业现状的有关信息，依据诊断专家的经验来分析企业中存在的问题，其诊断结果的正确性和有效性能够得到一定的保障。随着人工智能的发展，出现了基于规则的诊断方法，基于“症状故障”因果模式进行推理，所使用的规则（知识）是通过对相关领域专家的领域知识进行整理和提炼而成。这种方法使用系统的表层知识，可以迅速确定故障源。模型诊断模型诊断方法基于模
120、型的诊断方法是将企业抽象为一个可以计算化的模型，通过该模型将被诊断系统的内部结构和行为方面的深层知识应用于企业诊断；通过检测诊断系统所对应的模型状态，得到更可靠的诊断结果，并提供对系统处理结果更深刻、更详细的解释。基于企业模型的诊断方法论，主要研究企业现状调查方法与过程、企业诊断模型的建立方法与过程、企业模型性能评价体系、企业诊断规则的表示与管理、企业诊断过程与优化方法、企业需求确定过程以及企业诊断与企业需求分析过程管理等。基于模型的企业诊断过程是从企业模型抽取诊断模型，结合诊断方法与诊断规则，发现并分析企业经营过程中存在的问题、提出改进意见的过程。对企业特性的诊断和分析是改进企业性能、确定企
121、业需求的基础，而建立相应的企业模型又是进行企业分析的前提。模型诊断模型诊断阶段基于模型的企业诊断过程包括4个阶段：从企业参考模型库、应用模型库、规则库、算法库等数据源中抽取诊断信息，构成企业诊断信息库；对企业诊断信息库中的企业诊断信息进行仿真，生成企业仿真报告；运用诊断方法对企业诊断信息进行分析、比较，给出企业分析报告；利用诊断规则，对企业仿真报告和企业分析报告中得到的信息进行诊断，并由模型诊断规则将模型中展现的问题转换成企业实际中存在的问题，通过对企业模型的直接修改来明确企业需求，为优化企业经营管理模式提供决策支持。本章小结本章小结 本章介绍了咨询工具的基本类型以及选择和使用咨询工具的方法，
122、还介绍了专有咨询工具的价值与创造途径。咨询工具有对组织管理、战略管理、财务管理、生产管理、营销管理和人力资源管理方面进行分析的。其中，重点介绍了战略管理的工具，包括五种竞争力量模型，价值链分析，三个一般战略（低成本战略、差异化战略和聚焦战略），IMEDEHPV/LDC矩阵，麦肯锡的7S模型，新7S模型，波士顿矩阵和标杆管理。在工具选择方面，要知己知彼，并对假说显性化的问题进行了讨论。咨询公司在传统分析工具的基础上，还要开发利用专有方法。企业诊断发展到现在可以采用模型诊断的方法，其4个步骤是：从现有数据中抽取诊断信息，对诊断信息进行仿真，对诊断信息进行分析比较，给出分析报告以及最终进行诊断，提出
123、支持决策。想考练习想考练习如何利用波士顿矩阵分析企业的产品分布是否合理？分析一个企业的财务报表时，可以采用哪些工具分析哪些方面的内容？人力资源管理还有哪些优秀的分析工具可资利用？人力资本管理又有哪些分析工具可资利用？文化管理有哪些工具可资利用？企业管理模型诊断的技术与方法研究。企业管理模型诊断的案例研究。如何开发企业管理咨询的专有方法？领导管理的咨询分析工具还有哪些？讨论波特在竞争战略一书中提到的三种一般战略各自的适用情况。在工具选择适应注意哪些方面？延伸阅读延伸阅读高级咨询顾问专业必备工具大全（王成，刘志广北京：机械工业出版社，2004）人力资源管理咨询工具箱（孙宗虎北京：人民邮电出版社，2
124、009）管理咨询35种经典工具（何军，水藏玺北京：中国经济出版社，2005）咨询师的工具箱（美梅尔西尔伯曼高变华，译北京：机械工业出版社，2002）找对方法做好咨询（美维尼吉亚拉格罗萨，苏珊萨克斯莫燕萱，译北京：高等教育出版社，2004）控制自我评估：以协调为基础的咨询指南管理咨询与审计系列（美理查德特里特李海风，朱军霞，译北京：清华大学出版社，2004）不换思想就换人（美蒂姆赫森张猛，译北京：机械工业出版社，2009）80/20法则（英理查德科克冯斌，译北京：中信出版社，2008）管理咨询（杨世忠北京：首都经济贸易大学出版社，2003）信息咨询概论（柯平北京：科学出版社，2008）表表7 1
125、BCG法的应用法的应用业务分类特征问题类高市场增长率和低相对市场占有率需要大量资金支持，公司慎重考虑是否合算，否则应精简淘汰明星类问题类业务经营成功就变为明星类业务，成为高速成长市场中的市场领跑者必须大量投资跟上高速成长市场并击败竞争者业务常常有利可图，公司未来财源金牛类市场增长率低、相对市场占有率高称霸市场，享有规模经济和较高的利润率，为公司提供大量现金这类业务越多，说明公司实力越强狗类市场增长率和相对市场占有率都低的业务单位通常利润微薄甚至亏损，应压缩或淘汰丁栋虹中国科技大学管理学院教授、博士生导师全球企业家研究中心主任数据资料引言企业管理上的共性需求不一定需要咨询公司来解决，而最关键的恰
126、恰是需要如何解决一些特性的问题。丁栋虹：咨询管理：数据资料201咨询工作凭主观臆凭主观臆断、经验断、经验估计估计以事实为依据以事实为依据本章目录第一节 数据类型第二节 调查分析第三节 数据分析丁栋虹：咨询管理：数据资料202学习目标了解咨询数据的基本类型熟悉咨询数据获取的途径掌握咨询数据分析的方法丁栋虹：咨询管理：数据资料丁栋虹：管理咨询：咨询发展204第一节数据类型讨论：1.为什么要对数据进行分类？2.数据可以分为哪几类？丁栋虹：咨询管理：数据资料丁栋虹：管理咨询：咨询发展205内部数据丁栋虹：咨询管理：数据资料205内部数据销售业绩财务健康性IT信息人力资源丁栋虹：管理咨询：咨询发展206
127、外部数据丁栋虹：咨询管理：数据资料206外部数据股东数据供应商数据顾客数据市场数据竞争力数据竞争数据注意事项（收集数据时）历史数据：除了收集实时数据外，咨询顾问还要收集历史数据收集清单：编写数据收集清单，经项目经理审核后，交给客户方面的项目负责人，项目小组成员不得私自向客户索要资料资料保密：要遵守商业道德，为客户保守商业秘密 案例分享：定性研究的发展丁栋虹：咨询管理：数据资料207第二节调查方法丁栋虹：咨询管理：数据资料208资料调查问卷调查访谈调查实地观察数据资料资料调查资料调查一般是指利用企业的各种现有资料，如有关生产、材料、销售、劳务等方面的资料进行综合研究，并且分析企业的健康状况。资料
128、调查的重点在于统计调查。丁栋虹：咨询管理：数据资料209问卷调查调查问卷是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获取工作信息的方法，是收集一手资料最常用的办法。丁栋虹：咨询管理：数据资料210调查问卷问卷结构问卷要求问卷设计问题设计访谈调查访谈法是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法。访谈原则：互补互动，主访者问题树清晰，尊重别人，注意时间效益。访谈准备：构建问题树，准备访谈提纲。访谈过程：营造气氛 开放式问题 封闭式问题 总结。访谈技巧：谈话时间比例控制3:7左右；处理好封闭式和开放式问题关系；注意对方肢体语言；灵活改变提纲等。丁栋虹：咨询管理：数据资料211实地观
129、察实地观察法是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来的收集工作信息的方法。方法要点：不要影响现场工作者工作的正常进行； 详细记录有关资料； 和该职位的主管讨论观察的结果； 将观察的结果汇总整理。丁栋虹：咨询管理：数据资料212四种调查方法的利弊分析调查方法调查方法 优点优点缺点缺点资料调查资料调查1.资料获取相对容易2.耗费的时间相对较少咨询师不一定能从文件和报告中得到想要的数据资料问卷调查问卷调查1.可收集尽可能多的工作信息2.可收集到准确规范、含义清晰的工作信息3.可以随时安排调查1.问题事先已设定，调查难深入2
130、.信息采集受问卷设计水平影响较大3.对任职人的知识水平要求较访谈调查访谈调查1.直接与任职人员交流，了解较深入2.可以发现新的、未预料到的重要工作信息1.回答问题的准确度有待判断2.工作人员的思维定势或偏见影响判断和提问。3.工作分析人员素质的高低将对访谈结果产生重大影响4.访谈法不能单独使用实地观察实地观察1.适用于大量标准化、周期短、以体力活动为主的工作2.直观，获得的数据都是一手数据。1.不适用于以智力活动为主或周期长、非标准化的工作2.不适用于各种户外工作3.耗费大量时间精力，调查成本极高。丁栋虹：咨询管理：数据资料213第三节数据分析数据分析是指用适当的统计方法对收集来的大量第一手资
131、料和第二手资料进行分析，以求最大化地开发数据资料的功能，发挥数据的作用。丁栋虹：咨询管理：数据资料214数据信息问题点项目效果数据分析数据分析数据分析原则早期判断：终止早期对问题或解决方案的判断。深层剖析：审查每一棵树背后所掩藏的东西。独立分析：咨询人员应从收集的数据出发，采用科学的分析工具。 去伪存真：分析之对所占有的资料去粗取精、去伪存真地筛选。鉴别病因：通过对病症的分析，寻找产生这种病症的原因。多因原则：要分析表层原因、深层次原因和更广范围的原因。原因关联：要分析原因之间的相互关系。相互依赖：收集历史数据，进行纵向数据比较。丁栋虹：咨询管理：数据资料215信息分析对系统所产生的信息种类和
132、使用者的需要进行比较使用者提出或未提出的需要；使用者现在和潜在的需要丁栋虹：咨询管理：数据资料216问题1：所生产的信息是否与内部标准相适应？问题2：信息系统的类型与先进程度是否与同行业发达系统进行了比较？信息分析内部匹配在回答问题1时，有一个十分困难的问题，即动机问题：市场研究是否构成了帮助决策的切实依据？是否出于其他目的而进行市场研究？下面的分析表可以解决这一问题。丁栋虹：咨询管理：数据资料丁栋虹：咨询管理：数据资料218信息分析外部匹配信息使用：咨询中应判明系统与建立的初衷是否一致，考虑为保证系统高效运作所必需的人员智能水平。应该将企业信息系统与成绩卓著的竞争对手的系统相比较，与外部标准
133、相比做出评价。找出差距：找出差距是对市场信息系统性质和适用性分析的最后阶段，是对系统生产的信息与比较标准之间的差距进行综合处理。资料评价在市场信息系统成份固有质量得到一定保证的情况下，其效能取决于所生产信息的量、种类和适用性。评价资料质量的三大指标：有效性 时效性 可靠性丁栋虹：咨询管理：数据资料丁栋虹：管理咨询：咨询发展220确立问题点帕累托原则“8020“8020原则原则”案例分享：帕累托法则与人力资本管理帕累托原则是指在任何特定的群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要的因素则占多数，因此只要能控制关键性的少数因素即能控制全局。丁栋虹：咨询管理：数据资料22020%价值80%价值来源于8
134、0%的因素来源于20%的因素确立问题点配对比较配对比较法就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级。方法：对相同数据中的不同因素进行配对比（Paired Comparison），从而按照他们各自的重要性进行排列丁栋虹：咨询管理：数据资料221确立问题点关键事件和统计软件关键事件法是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。统计软件法是指咨询人员可以使用的统计软件主要是SPSS， SAS、AMOS、LISREL、MPlus、Mathlab、ChaidWin等专业统计计算软
135、件来确定重要问题点。丁栋虹：咨询管理：数据资料222技术分析控制组技术在对咨询项目效用进行剥离的所有方法中最为精确的方法控制组技术。控制组技术自身也存在一些问题。丁栋虹：咨询管理：数据资料223技术分析趋势线分析用于近似分析咨询项目效用的另一个有效方法趋势线分析技术。这种方法最大的优点是操作简便且成本低廉，最主要缺陷是无法保证精确程度的稳定。丁栋虹：咨询管理：数据资料224技术分析预测法预测法法在全面考察影响因素变化的前提下对业绩状况进行预测，并将预测值与实际发生值相比较，其差值则反映了咨询项目的效用。这种方法的优点在于可以精确预测没有咨询介入情况下的企业未来业绩水平，但其前提条件是预测模型合
136、理，所需数据充分。丁栋虹：咨询管理：数据资料225技术分析公司分析公司分析就是结合企业各关键职能领域的能力价值分析，从内部和外部两个方面，对公司的优势、劣势、资源和能力作全面、深入、整体性的评价。当你面临制定战略、开展并购、考虑联盟、剥离业务或做重大投资时，公司分析 都是重要的第一步，必不可少的基础。 案例分享：中国咨询业面临数据造假的严峻挑战丁栋虹：咨询管理：数据资料226思考练习试说明数据资料在管理咨询中的重要性。比较各种调查方法的利弊。在问卷设计中应该注意的问题有哪些？结合自身经历说明帕累托原则在日常生活中的应用。简述在控制组技术应用中可能遇到的问题以及应对措施。试说明趋势线分析的优缺点
137、。试分析预测法比趋势线分析更有优势的地方。如何剔除虚假的数据？如何通过数据发现问题点？在数据调查中，如何获取客户的有力支持？丁栋虹：咨询管理：数据资料227延伸阅读管理的定性研究方法管理的定性研究方法（瑞典伊弗特古默桑袁国华，译武汉：武汉大学出版社，2006）数据分析竞争法数据分析竞争法企业赢之道企业赢之道（美 托马斯达文波特，珍妮G.哈里斯康蓉，吴越，译标准化调查访问：如何实现访问员相关误差最小化标准化调查访问：如何实现访问员相关误差最小化（美弗洛伊德福勒，托马斯曼吉奥诺.孙龙，徐方敏，译重庆：重庆大学出版社，2009）市场调查宝典：问卷设计市场调查宝典：问卷设计经典培训工具箱经典培训工具箱
138、（美伊恩布雷斯胡零，刘志勇，译上海：上海交通大学出版社，2005）咨询管理工具箱咨询管理工具箱（方少华北京：机械工业出版社，2008）管理咨询：理论、方法与实务管理咨询：理论、方法与实务（史璞北京：机械工业出版社，2004）企业管理咨询企业管理咨询全周期卓越运作全周期卓越运作（顾元勋北京：清华大学出版社2010）咨询的真相咨询的真相从新华信到正略钧策从新华信到正略钧策（陈立华，李雪北京：人民邮电出版社，2007）身边的咨询顾问身边的咨询顾问（英卡尔沃特马克汉姆曾献，赵超，姜赛红，译北京：民主与建设出版社，2002）公司战略透视：波士顿顾问公司管理新视野公司战略透视：波士顿顾问公司管理新视野（美
139、小乔治斯托克，卡尔W.斯特恩波士顿顾问公司，译上海：上海远东出版社，1999）丁栋虹：咨询管理：数据资料228丁栋虹中国科技大学管理学院教授、博士生导师全球企业家研究中心主任方案设计引例引例兰德公司服务案例一个咨询项目的成功，需要咨询公司不仅具有精深的专业经验，而且要具备客户所在的行业经验。只有两种优势相结合，才能真正为客户设计出优秀的咨询方案。丁栋虹：方案设计230本章学习目标本章学习目标掌握创造咨询方案的方法掌握咨询方案撰写的技术掌握咨询方案演示的技巧丁栋虹：方案设计231本章目录本章目录第一节 创造方案第二节 报告撰写第三节 方案演示第四节 方案评价丁栋虹：方案设计232第一节第一节创造
140、创造方案方案丁栋虹：方案设计233假设验证假设验证l架构问题l初始假设l分析顺序l分析原则丁栋虹：方案设计234以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化（麦肯锡思考、分析问题的方法）方案清单方案清单咨询者在提高备选方案中应该注意的问题：问题回顾考虑角色（专家/帮手/合作者/风险承担者）客户需求权衡方案（一致性/现实性/实践性/未来相关性）丁栋虹：方案设计235每一个备择方案都有自己的优点、代价甚至风险最终方案最终方案丁栋虹：方案设计236专家智慧专家智慧德尔菲法方法特征/应用程序/案例分析/利弊比较头脑风暴法应用原则/专家筛选/会议主持/操作程序质疑风暴法程序/原则丁栋虹：方案设计237客户参
141、与客户参与 调动客户的“主人翁责任感”方案评价方案评价 丁栋虹：方案设计238第二节第二节报告撰写报告撰写报告类型期间报告讨论报告终期报告丁栋虹：方案设计239报告撰写是一种技能，是后天获得的，需要经验来培育报告撰写中的要点报告撰写中的要点报告需求结构设计语言文化简洁/图表客户为主信息保密丁栋虹：方案设计240第三节第三节方案演示方案演示格式PPT演示的长度和内容可视辅助地点准备丁栋虹：方案设计241第四节第四节方案评价方案评价国内咨询公司和国外顶级咨询公司的差距在哪里？怎样的咨询服务才是能让客户满意的，一份好的咨询报告需要包括哪些方面？丁栋虹：方案设计丁栋虹：管理咨询：咨询发展243评价模型
142、评价模型5个层级3个子模型 外观样式（A） 结构逻辑（B） 内容分析（C）丁栋虹：方案设计243指标标指标标度度指标描指标描述述标度值标度值很好完全符合甚至超越客户要求10好比较符合客户要求6一般基本符合客户要求4差没有符合客户要求2极差内容缺失0模型综合模型综合最终的评价模型是在基于以上三个子模型的基础上 得到的。丁栋虹：方案设计244本章思考练习本章思考练习1.管理咨询报告应该包括哪几个基本构件？2.咨询角色如何影响方案设计？3.采用聚合专家智慧举行备择方案评价会可以有哪些做法？各做法的特征和区别是什么？4.头脑风暴法专家小组人员的组成情况以及各小组人员在其中的活动是什么？5.客户参与对最
143、终推荐方案的形成有什么重要意义？6.撰写英文商务报告需要注意哪些问题？7.撰写PPT形式的和word文档的报告分别需要注意哪些方面？8.企业管理咨询方案的评价标准研究9.咨询项目建议书的优秀案例及其分析10.企业咨询报告的结构、内容与分析方法研究丁栋虹：方案设计245延伸阅读延伸阅读创造性问题求解的策略（美H.斯科特福格勒，史蒂文E.勒布朗欧阳绛，译）用演示说话（美基恩泽拉兹尼刘军，译）企业问题解决方案设计（美范登博施代宏坤，袁春晓，译）双赢咨询：英国管理咨询协会获奖案例研究（英菲奥纳切尔尼亚夫斯卡，保罗梅韩燕，等，译）解读咨询项目深度剖析咨询报告（王为）麦肯锡咨询方法（程爱学）现代管理咨询（
144、陈晓红）企业家成长制度论（丁栋虹）德鲁克看中国与日本(美彼得F.德鲁克，日中内功林克，译）资本的冒险（美约翰S.戈登柳士强，等，译）丁栋虹：方案设计246 丁栋虹中国科技大学管理学院教授、博士生导师全球企业家研究中心主任实施方法丁栋虹：咨询管理：数据资料引言丁栋虹：咨询管理：数据资料248一个优秀的管理咨询公司，要不仅能够产生高质量的问题解决方案，更能高效地辅助客户实施变革方案。案例分享：实达电脑的咨询案例剖析丁栋虹：咨询管理：数据资料本章目录第一节 实施阻碍第二节 实施过程第三节 实施重点第四节 实施评价丁栋虹：咨询管理：数据资料丁栋虹：咨询管理：数据资料学习目标丁栋虹：咨询管理：数据资料2
145、50理解方案的高效实施是管理咨询的最终目的分析实施阻碍的因素及其缘由掌握推进方案实施的基本技能丁栋虹：咨询管理：数据资料第一节实施阻碍丁栋虹：咨询管理：数据资料251变革方案实施变革阻碍因素变革支持变革过程变革情景丁栋虹：咨询管理：数据资料变革方案变革方案形成过程中的三个陷阱： 分析质量 需求确认 实施规划 案例分享：咨询师的检验单丁栋虹：咨询管理：数据资料丁栋虹：咨询管理：数据资料变革情景确保在实施开始之前设定了说服力强大的清晰的愿景：能够吸引那些将参与变革的人的情绪，不但包括实施所带来的利益，而且包括不实施所招致的痛苦。丁栋虹：咨询管理：数据资料丁栋虹：咨询管理：数据资料变革过程在变革方案
146、实施的过程中，存在哪些阻碍因素？ 政治格局政治格局 变革心理变革心理 文化性格文化性格丁栋虹：咨询管理：数据资料丁栋虹：咨询管理：数据资料变革支持几乎在所有变革实施中，不仅需要实施方面的诀窍，同时还需要新的技能和资源。除此之外，还需要适时控制所必要的沟通和测量。 案例分享：你的咨询项目前景如何？丁栋虹：咨询管理：数据资料丁栋虹：咨询管理：数据资料第二节实施过程丁栋虹：咨询管理：数据资料丁栋虹：咨询管理：数据资料实施小组在组建实施小组的过程中要注意两方面的问题： （1）实施小组负责人的选择 （2）实施小组成员的选择，实施小组的成员应该以客户为主，以咨询公司的人员为辅。丁栋虹：咨询管理：数据资料丁
147、栋虹：咨询管理：数据资料实施计划角色清晰项目界定关键路线管理控制丁栋虹：咨询管理：数据资料258成功的项目依赖于下面的一些关键因素：丁栋虹：咨询管理：数据资料前期宣传（1） 有利于消除变革的阻力（2） 为全体成员描绘一个美好蓝图（3） 对领导宣传，可以其得到支持丁栋虹：咨询管理：数据资料259做好前期宣传的重要意义是什么？丁栋虹：咨询管理：数据资料咨询培训咨询式培训就是将咨询的技术与某些运作程序与培训结合，以解决问题为导向，通过诊断，培训、牵引、发掘与实践辅导等步骤，全面发展内升力并实践问题解决和业务发展的培训方法。咨询式培训不同于以往的常规培训，有其自身的特点。丁栋虹：咨询管理：数据资料丁栋
148、虹：管理咨询：实施方法咨询式培训咨询式培训步骤：丁栋虹：管理咨询：实施方法丁栋虹：管理咨询：实施方法协助实施和后续工作在协助客户实施方案阶段，咨询公司要提供相关的支持信息，辅助客户企业实施变革方案客户和咨询师常常会同意结束一项具体的咨询任务，而不是完全终止他们的工作关系。丁栋虹：管理咨询：实施方法丁栋虹：管理咨询：实施方法第三节实施重点如何避免掉入上述管理咨询方案实施的陷阱？或者如何在出现陷阱的时候绕过它们呢？一个有效的变革管理计划应包括以下内容：丁栋虹：管理咨询：实施方法丁栋虹：管理咨询：实施方法主体意识主人翁责任和归属承诺是实施成功和持续的关键。丁栋虹：管理咨询：实施方法264沟通战略座谈
149、研讨标杆学习重视理念规模介入焦点小组主体意识丁栋虹：管理咨询：实施方法可调整性如果实施过程不能按照计划，有三种选择来推动事态的进展：无为而治改变方式调整期望丁栋虹：管理咨询：实施方法丁栋虹：管理咨询：实施方法鼓励发展推进组织及其成员学习的四种方式：团队学习学术机构JIT培训控制失败丁栋虹：管理咨询：实施方法丁栋虹：管理咨询：咨询发展267后续服务公司战略咨询管理组织咨询企业业务流程优化咨询市场营销咨询根据咨询内容的不同，后续服务的情形也有所差别。丁栋虹：管理咨询：实施方法丁栋虹：管理咨询：实施方法丁栋虹：管理咨询：实施方法后续服务后续服务对顾客来说是一个增值的需要，对咨询机构也是一个增值的机会
150、。管理咨询后续服务流程图：丁栋虹：管理咨询：实施方法丁栋虹：管理咨询：实施方法第三节实施评价所以，引入咨询项目的绩效评估非常必要在过去的20年中，据估计，咨询行业预计每年增长了1520但是，咨询顾问提供的产品和服务不能实现预期结果丁栋虹：管理咨询：实施方法丁栋虹：管理咨询：实施方法评价目的评价研究的目的是：检验新的做法是否被实施？如果被实施，效果如何？目标人群是否收益？项目的效果是否可持续？如何进一步改进、完善？丁栋虹：管理咨询：实施方法丁栋虹：管理咨询：实施方法评价思路丁栋虹：管理咨询：实施方法丁栋虹：管理咨询：实施方法评价类型过程评价效果评价：企业经过咨询后的一段时间内，由咨询组对被咨询企
151、业进行回访，考察企业管理水平、经济效益的变化，同时调查分析新产生的问题等等。丁栋虹：管理咨询：实施方法丁栋虹：管理咨询：实施方法评价方法丁栋虹：管理咨询：实施方法丁栋虹：管理咨询：实施方法定量评估咨询绩效的定量评估方法主要有：硬数据指标投资回报率净现值投资回收期内部收益率丁栋虹：管理咨询：实施方法丁栋虹：管理咨询：实施方法定性评估 定性评估主要涵盖对以下三大方面的测量：外部顾客满意程度、保留程度、获利能力、知识提升内部顾客项目执行力丁栋虹：管理咨询：实施方法丁栋虹：管理咨询：实施方法结合评估结合评估充分考虑了咨询成果的复杂性和人类思维模式的模糊性。目标管理法目标设定，目标分解，业绩考评。层次分
152、析评判法目标层次，应用步骤。丁栋虹：管理咨询：实施方法丁栋虹：管理咨询：实施方法思考练习如何进行管理咨询的后续服务？管理咨询方案需要三重衡量标准：科学性、可行性与操作性。这三重衡量标准有什么样的反映指标？推荐方案实施失败的原因有哪些？有哪些方法可以促进主人翁责任和归属感的建立？推荐方案不能按照计划完成时，咨询师应如何做？什么是咨询式培训？其与常规培训的区别有哪些？实施小组的人员选择有哪些要求？建立实施小组时应注意哪些事项？方案在实施过程中会遇到哪些阻碍？应如何解决？推荐方案在实施过程中存在哪些陷阱？管理咨询绩效评估的方法有哪些？实施评价的内容有哪些？并说明评价各内容的具体意义？实施过程的规划应
153、注意哪些方面的问题？丁栋虹：管理咨询：实施方法丁栋虹：管理咨询：实施方法延伸阅读成功之母成功之母（美悉尼芬克斯坦俞利军，译北京：高等教育出版社，2007）QBQQBQ！问题背后的问题！问题背后的问题（美 约翰米勒李津石，朱新丽，译北京：电子工业出版社，2009）罗斯福炉边谈话罗斯福炉边谈话(美富兰克林罗斯福张爱民，马飞，译北京：中国社会科学出版社，2009)领导者讲故事指南领导者讲故事指南掌握商业会议的艺术与规律掌握商业会议的艺术与规律（美斯蒂芬丹宁丁栋虹，等，校上海：上海财经大学出版社，2007）创业学：理论、流程与实践（创业学：理论、流程与实践（Entrepreneurship : The
154、ory, Process, and Entrepreneurship : Theory, Process, and PracticePractice）（影印版，美 库洛特克，霍志茨北京：清华大学出版社，2004）中国管理中国管理1010大解析大解析（陈春花北京：中国人民大学出版社，2006）超越竞争：微利时代的经营模式超越竞争：微利时代的经营模式（陈春花北京：机械工业出版社，2007）细节决定成败细节决定成败（汪中求北京：新华出版社，2004）彼得原理彼得原理（美劳伦斯J.彼得，赫尔闾佳，等，译北京：机械工业出版社，2007）疯狂的时代呼唤疯狂的组织疯狂的时代呼唤疯狂的组织(美汤姆彼得斯席玉苹，译北京：中信出版社，2006)丁栋虹：管理咨询：实施方法278
