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1、實踐豐田模式：第一本教你打造精實學習型組織的實戰指南 The Toyota Way Fieldbook 作者: 傑弗瑞萊克（Jeffrey K. Liker）大衛梅爾（David Meier）出版社：美商麥格羅 希爾整理自 書籍介紹豐田公司豐田公司 世界最大的世界最大的精實學習型組織精實學習型組織每年賺數十億或上百億美元，任何時候都有三百億到每年賺數十億或上百億美元，任何時候都有三百億到每年賺數十億或上百億美元，任何時候都有三百億到每年賺數十億或上百億美元，任何時候都有三百億到五百億美元的現金儲備，這些足以使任何人相信這家五百億美元的現金儲備，這些足以使任何人相信這家五百億美元的現金儲備，這些
2、足以使任何人相信這家五百億美元的現金儲備，這些足以使任何人相信這家公司一定做了什麼正確的事。公司一定做了什麼正確的事。公司一定做了什麼正確的事。公司一定做了什麼正確的事。 豐田模式豐田模式豐田模式是豐田模式是在做中學在做中學充滿隱性知識的制度充滿隱性知識的制度 n n徹底了解各項精實工具與方法的背後思維，把徹底了解各項精實工具與方法的背後思維，把全球最大規模的精實學習型組織豐田公司的全球最大規模的精實學習型組織豐田公司的4P模型模型全面且持久地整合到你的組織裡，正全面且持久地整合到你的組織裡，正確結合確結合理念、流程、人員與事業夥伴，以及解理念、流程、人員與事業夥伴，以及解決問題決問題的能力，
3、打造一個既成功又賺錢的公司。的能力，打造一個既成功又賺錢的公司。 n n近年來，企業界對追求精實幾乎已經到了狂熱近年來，企業界對追求精實幾乎已經到了狂熱的地步，它們投入大量的時間與人財，積極學的地步，它們投入大量的時間與人財，積極學習、採用各種精實工具與方法，影響所及包括習、採用各種精實工具與方法，影響所及包括所有類別的製造業，以及銀行、保險公司、醫所有類別的製造業，以及銀行、保險公司、醫院、郵局等機構在內的服務業，都紛紛加入應院、郵局等機構在內的服務業，都紛紛加入應用精實思維以摒除浪費的革命。用精實思維以摒除浪費的革命。n n大家都想效法世界級的精實模範生豐田，對實大家都想效法世界級的精實模
4、範生豐田，對實行精實的可能成效感到興奮，但它們是否真的行精實的可能成效感到興奮，但它們是否真的走對了方向？走對了方向？ 追求長期成功的精實學習型組織的追求長期成功的精實學習型組織的19個實戰策略個實戰策略 第一部第一部 建立基礎建立基礎n n實戰策略實戰策略1 - 定義你公司存在的目的，定義你公司存在的目的， 並開始實踐並開始實踐 第二部第二部 在整個企業中創造精實的流程在整個企業中創造精實的流程n n實戰策略實戰策略2 展開減少浪費的旅程展開減少浪費的旅程實戰策略實戰策略3 創造初步的流程穩定性創造初步的流程穩定性實戰策略實戰策略4 創造連結的流程創造連結的流程實戰策略實戰策略5 建立標準化
5、流程與程序建立標準化流程與程序實戰策略實戰策略6 工作負荷平均化：像烏龜，不要工作負荷平均化：像烏龜，不要 像野兔像野兔實戰策略實戰策略7 建立暫停作業以解決問題的文化建立暫停作業以解決問題的文化實戰策略實戰策略8 技術必須和人員及精實流程搭配技術必須和人員及精實流程搭配 第三部第三部 栽培傑出人才與事業夥伴栽培傑出人才與事業夥伴n n實戰策略實戰策略9 由上而下地栽培能實踐公司由上而下地栽培能實踐公司 制度與文化的領導者制度與文化的領導者實戰策略實戰策略10 栽培傑出的團隊同仁栽培傑出的團隊同仁實戰策略實戰策略11 使供應商與事業夥伴發展成使供應商與事業夥伴發展成 企業的延伸企業的延伸 第四
6、部第四部 解決根源問題以持續學習解決根源問題以持續學習n n實戰策略實戰策略12 仿效豐田模式的解決問題仿效豐田模式的解決問題實戰策略實戰策略13 徹底了解狀況與定義問題徹底了解狀況與定義問題實戰策略實戰策略14 進行徹底的根源問題分析進行徹底的根源問題分析實戰策略實戰策略15 考慮各種解決方法，建立共識考慮各種解決方法，建立共識實戰策略實戰策略16 規劃規劃-執行執行-檢查檢查行動行動實戰策略實戰策略17 使用一頁使用一頁A3格式報告來說明情況格式報告來說明情況 第五部第五部 管理變革管理變革n n實戰策略實戰策略18 精實執行策略與計謀精實執行策略與計謀實戰策略實戰策略19 領導變革領導變
7、革日本成功組織的競爭優勢日本成功組織的競爭優勢n研究日本的成功組織如何管理其技術，認知到研究日本的成功組織如何管理其技術，認知到許多日許多日許多日許多日本企業在它們所屬產業的競爭優勢，並非來自技術本本企業在它們所屬產業的競爭優勢，並非來自技術本本企業在它們所屬產業的競爭優勢，並非來自技術本本企業在它們所屬產業的競爭優勢，並非來自技術本身的優勢，身的優勢，身的優勢，身的優勢，例如例如豐田汽車公司所採購的壓印機與自動豐田汽車公司所採購的壓印機與自動豐田汽車公司所採購的壓印機與自動豐田汽車公司所採購的壓印機與自動控制裝置，其供應商和通用汽車公司、福特汽車公司控制裝置，其供應商和通用汽車公司、福特汽車
8、公司控制裝置，其供應商和通用汽車公司、福特汽車公司控制裝置，其供應商和通用汽車公司、福特汽車公司相同，相同，相同，相同，n n日本企業的競爭優勢源自它們管理相同技術的方法。日本企業的競爭優勢源自它們管理相同技術的方法。日本企業的競爭優勢源自它們管理相同技術的方法。日本企業的競爭優勢源自它們管理相同技術的方法。n n豐田把技術和人員、組織、產品與策略全面整合起來豐田把技術和人員、組織、產品與策略全面整合起來豐田把技術和人員、組織、產品與策略全面整合起來豐田把技術和人員、組織、產品與策略全面整合起來的模式，其差別層面在於它們的社會技術系統的模式，其差別層面在於它們的社會技術系統的模式，其差別層面在
9、於它們的社會技術系統的模式，其差別層面在於它們的社會技術系統，雖然，雖然，雖然，雖然很少日本公司會使用這些名詞來解釋。很少日本公司會使用這些名詞來解釋。很少日本公司會使用這些名詞來解釋。很少日本公司會使用這些名詞來解釋。 文化文化n n豐田公司知道，它的文化（它的公司文化，不豐田公司知道，它的文化（它的公司文化，不是日本人的文化）是造就豐田公司的關鍵要是日本人的文化）是造就豐田公司的關鍵要素，素，豐田的公司文化定義了該公司在每個層豐田的公司文化定義了該公司在每個層級、每個部門的運作方式。在所有層面上，級、每個部門的運作方式。在所有層面上，包括技術的與社會的層面。包括技術的與社會的層面。 一個在
10、做中學習的制度一個在做中學習的制度n在教導豐田生產制度經驗豐富的在教導豐田生產制度經驗豐富的sensei（譯註：日語老師、先生之意）看來，（譯註：日語老師、先生之意）看來，像這樣試圖把豐田模式寫出來，是件值得像這樣試圖把豐田模式寫出來，是件值得爭議的舉動，因為任何像爭議的舉動，因為任何像豐田模式這種充滿隱豐田模式這種充滿隱性知識的制度，實在難以用文字來精確掌握與性知識的制度，實在難以用文字來精確掌握與詮釋其精髓。詮釋其精髓。n n這並非因為豐田模式非常神祕、故而必須靠直這並非因為豐田模式非常神祕、故而必須靠直覺，而是因為它是一個在做中學習的制度。覺，而是因為它是一個在做中學習的制度。 隱性的知
11、識隱性的知識 n n豐田模式是一種隱性的知識，不是顯性的流程步驟知識。豐田模式是一種隱性的知識，不是顯性的流程步驟知識。豐田模式是一種隱性的知識，不是顯性的流程步驟知識。豐田模式是一種隱性的知識，不是顯性的流程步驟知識。n n所謂所謂”隱性隱性”的知識，指的是一種技藝型的知的知識，指的是一種技藝型的知識識，你必須從經驗與省思中汲取這些知識，不是從閱，你必須從經驗與省思中汲取這些知識，不是從閱，你必須從經驗與省思中汲取這些知識，不是從閱，你必須從經驗與省思中汲取這些知識，不是從閱讀一份如同食譜般的處方來取得這些知識。讀一份如同食譜般的處方來取得這些知識。讀一份如同食譜般的處方來取得這些知識。讀一
12、份如同食譜般的處方來取得這些知識。n n這種隱性的知識包括訣竅和持續改善的理念，這種隱性的知識包括訣竅和持續改善的理念，這些都是要這些都是要從做中學習從做中學習，並且有一位已經靠著，並且有一位已經靠著努力與經驗而變得知識極豐富的努力與經驗而變得知識極豐富的教練教練提供指導。提供指導。 具體實踐具體實踐n n企業主管是聰明的人，多半教育水準很高，習企業主管是聰明的人，多半教育水準很高，習慣透過書籍、研討會，及主管教育等管道來跟慣透過書籍、研討會，及主管教育等管道來跟上最新的管理潮流。上最新的管理潮流。試圖透過這些工具來學習試圖透過這些工具來學習豐田生產制度，其危險在於有些讀者可能以為豐田生產制度
13、，其危險在於有些讀者可能以為讀了某些東西之後，他們就已經學會了。讀了某些東西之後，他們就已經學會了。 n n人們往往誤以為豐田模式很簡單，他們讀了其人們往往誤以為豐田模式很簡單，他們讀了其中一個簡單的原則後，便信口說出：我當然中一個簡單的原則後，便信口說出：我當然知道知道。應該把所讀的東西應用於實務中，應該把所讀的東西應用於實務中，具體實踐它們：閱讀，嘗試，省思具體實踐它們：閱讀，嘗試，省思，學習。，學習。 豐田模式豐田模式的的4P模型模型n n理念（理念（philosophy）n n流程（流程（process）n n員工與事業夥伴（員工與事業夥伴（people/partners）n n解決問
14、題（解決問題（problem solving） 理念：理念：n n在最根本的層次上，豐田的領導人把公司視為替顧客、在最根本的層次上，豐田的領導人把公司視為替顧客、在最根本的層次上，豐田的領導人把公司視為替顧客、在最根本的層次上，豐田的領導人把公司視為替顧客、社會、社區、及其同仁創造價值的工具。社會、社區、及其同仁創造價值的工具。社會、社區、及其同仁創造價值的工具。社會、社區、及其同仁創造價值的工具。這可不是天這可不是天這可不是天這可不是天真的、無意義的官樣話，它是踏踏實實的理念，可追真的、無意義的官樣話，它是踏踏實實的理念，可追真的、無意義的官樣話，它是踏踏實實的理念，可追真的、無意義的官樣話
15、，它是踏踏實實的理念，可追溯至豐田的創辦人豐田佐吉，一開始，他想發明性能溯至豐田的創辦人豐田佐吉，一開始，他想發明性能溯至豐田的創辦人豐田佐吉，一開始，他想發明性能溯至豐田的創辦人豐田佐吉，一開始，他想發明性能更佳的織布機，以幫助他生長的偏僻農村的婦女們過更佳的織布機，以幫助他生長的偏僻農村的婦女們過更佳的織布機，以幫助他生長的偏僻農村的婦女們過更佳的織布機，以幫助他生長的偏僻農村的婦女們過得更輕鬆些。後來，豐田佐吉要求他的兒子豐田喜一得更輕鬆些。後來，豐田佐吉要求他的兒子豐田喜一得更輕鬆些。後來，豐田佐吉要求他的兒子豐田喜一得更輕鬆些。後來，豐田佐吉要求他的兒子豐田喜一郎（郎（郎（郎（Kii
16、chiro ToyodaKiichiro Toyoda）創辦一家汽車公司，對世界作）創辦一家汽車公司，對世界作）創辦一家汽車公司，對世界作）創辦一家汽車公司，對世界作出自己的貢獻。出自己的貢獻。出自己的貢獻。出自己的貢獻。n n今天，豐田的所有領導者牢記這個理念，今天，豐田的所有領導者牢記這個理念，它是所有其他原則的基礎它是所有其他原則的基礎。 流程：流程：n n豐田的領導幹部從顧問指導與經驗中了解到，當他們遵循正確流程豐田的領導幹部從顧問指導與經驗中了解到，當他們遵循正確流程豐田的領導幹部從顧問指導與經驗中了解到，當他們遵循正確流程豐田的領導幹部從顧問指導與經驗中了解到，當他們遵循正確流程時
17、，就能獲致正確結果。時，就能獲致正確結果。時，就能獲致正確結果。時，就能獲致正確結果。n n有些事，你應該遵照豐田模式，便能立即改善績效而賺錢，例如去有些事，你應該遵照豐田模式，便能立即改善績效而賺錢，例如去有些事，你應該遵照豐田模式，便能立即改善績效而賺錢，例如去有些事，你應該遵照豐田模式，便能立即改善績效而賺錢，例如去除存貨，或是去除工作中多餘浪費的人力動作；但其他事是長期投除存貨，或是去除工作中多餘浪費的人力動作；但其他事是長期投除存貨，或是去除工作中多餘浪費的人力動作；但其他事是長期投除存貨，或是去除工作中多餘浪費的人力動作；但其他事是長期投資，有助於長期降低成本與改善品質。最困難的部
18、分是這些長期投資，有助於長期降低成本與改善品質。最困難的部分是這些長期投資，有助於長期降低成本與改善品質。最困難的部分是這些長期投資，有助於長期降低成本與改善品質。最困難的部分是這些長期投資，其中有些是能夠以明確的因果關係來量化，有些則否，你就是資，其中有些是能夠以明確的因果關係來量化，有些則否，你就是資，其中有些是能夠以明確的因果關係來量化，有些則否，你就是資，其中有些是能夠以明確的因果關係來量化，有些則否，你就是得相信它們值得，相信它們會帶來長期效益。舉例來說，每小時把得相信它們值得，相信它們會帶來長期效益。舉例來說，每小時把得相信它們值得，相信它們會帶來長期效益。舉例來說，每小時把得相信
19、它們值得，相信它們會帶來長期效益。舉例來說，每小時把零組件輸入組裝線上，這看起來可能像是浪費的方法，但卻是支持零組件輸入組裝線上，這看起來可能像是浪費的方法，但卻是支持零組件輸入組裝線上，這看起來可能像是浪費的方法，但卻是支持零組件輸入組裝線上，這看起來可能像是浪費的方法，但卻是支持無間斷作業流程（無間斷作業流程（無間斷作業流程（無間斷作業流程（flowflow）原則的必要方法。）原則的必要方法。）原則的必要方法。）原則的必要方法。n n花時間使那些受到影響者建立共識，並汲取他們的意見，這看起來花時間使那些受到影響者建立共識，並汲取他們的意見，這看起來花時間使那些受到影響者建立共識，並汲取他們
20、的意見，這看起來花時間使那些受到影響者建立共識，並汲取他們的意見，這看起來似乎是浪費時間與精力，但若是為了省些時間而省略此流程，你就似乎是浪費時間與精力，但若是為了省些時間而省略此流程，你就似乎是浪費時間與精力，但若是為了省些時間而省略此流程，你就似乎是浪費時間與精力，但若是為了省些時間而省略此流程，你就會經常發生短路現象。會經常發生短路現象。會經常發生短路現象。會經常發生短路現象。員工與事業夥伴：員工與事業夥伴：n n挑戰你的員工和事業夥伴追求成長，以為你的組織創挑戰你的員工和事業夥伴追求成長，以為你的組織創挑戰你的員工和事業夥伴追求成長，以為你的組織創挑戰你的員工和事業夥伴追求成長，以為你
21、的組織創造價值。造價值。造價值。造價值。n n豐田生產制度曾被稱為尊重人性豐田生產制度曾被稱為尊重人性豐田生產制度曾被稱為尊重人性豐田生產制度曾被稱為尊重人性（respect respect for humanityfor humanity）的制度，的制度，的制度，的制度，我們通常認為，尊重員工指我們通常認為，尊重員工指我們通常認為，尊重員工指我們通常認為，尊重員工指的是營造沒有壓力的環境，提供對員工有利的便利與的是營造沒有壓力的環境，提供對員工有利的便利與的是營造沒有壓力的環境，提供對員工有利的便利與的是營造沒有壓力的環境，提供對員工有利的便利與福利設施，但是，福利設施，但是，福利設施，但是
22、，福利設施，但是，豐田生產制度中的許多工具旨豐田生產制度中的許多工具旨豐田生產制度中的許多工具旨豐田生產制度中的許多工具旨在在在在使問題浮現使問題浮現使問題浮現使問題浮現，創造具挑戰性、迫使員工思考與成長，創造具挑戰性、迫使員工思考與成長，創造具挑戰性、迫使員工思考與成長，創造具挑戰性、迫使員工思考與成長的環境。的環境。的環境。的環境。n n思考、學習、成長、面對挑戰，這些並非總是有趣的思考、學習、成長、面對挑戰，這些並非總是有趣的思考、學習、成長、面對挑戰，這些並非總是有趣的思考、學習、成長、面對挑戰，這些並非總是有趣的事；豐田的工作環境也絕非總是有趣，但是，豐田的事；豐田的工作環境也絕非總
23、是有趣，但是，豐田的事；豐田的工作環境也絕非總是有趣，但是，豐田的事；豐田的工作環境也絕非總是有趣，但是，豐田的員工和事業夥伴（包括供應商在內），總是成長，變員工和事業夥伴（包括供應商在內），總是成長，變員工和事業夥伴（包括供應商在內），總是成長，變員工和事業夥伴（包括供應商在內），總是成長，變得更好、也更有信心。得更好、也更有信心。得更好、也更有信心。得更好、也更有信心。 解決問題：解決問題：n n不斷積極根源問題以驅動組織的學習。不斷積極根源問題以驅動組織的學習。不斷積極根源問題以驅動組織的學習。不斷積極根源問題以驅動組織的學習。不管我們喜不不管我們喜不不管我們喜不不管我們喜不喜歡，我們天
24、天都得解決問題，通常，我們不喜歡做喜歡，我們天天都得解決問題，通常，我們不喜歡做喜歡，我們天天都得解決問題，通常，我們不喜歡做喜歡，我們天天都得解決問題，通常，我們不喜歡做這事兒，因為問題其實是危機：這事兒，因為問題其實是危機：這事兒，因為問題其實是危機：這事兒，因為問題其實是危機：救火工作，而且，救火工作，而且，救火工作，而且，救火工作，而且，相同的問題會一再發生，因為我們沒有深入問題的根源，找出真正一勞永逸的解決對策。n n在豐田，就算是看起來似乎進展得完美無暇、達成所在豐田，就算是看起來似乎進展得完美無暇、達成所在豐田，就算是看起來似乎進展得完美無暇、達成所在豐田，就算是看起來似乎進展得
25、完美無暇、達成所有目標的產品推出或團隊計畫，也總是有許多必須解有目標的產品推出或團隊計畫，也總是有許多必須解有目標的產品推出或團隊計畫，也總是有許多必須解有目標的產品推出或團隊計畫，也總是有許多必須解決的問題，總是有學習的機會，至少能使那些問題比決的問題，總是有學習的機會，至少能使那些問題比決的問題，總是有學習的機會，至少能使那些問題比決的問題，總是有學習的機會，至少能使那些問題比較不可能再發生。此外，較不可能再發生。此外，較不可能再發生。此外，較不可能再發生。此外，在豐田，若有人學到了重要的東西，他們會和遭遇類似問題的同仁分享，以讓整個公司能學習。 n n就某種程度而言，就某種程度而言，4P
26、模型刻意採取層級模模型刻意採取層級模式，較高層級係以較低層級為基礎：若缺乏長式，較高層級係以較低層級為基礎：若缺乏長期理念，公司就無法做到其他三個期理念，公司就無法做到其他三個P所意涵的所意涵的境界境界；n n技術流程提供的挑戰與培育員工的環境技術流程提供的挑戰與培育員工的環境：你若：你若希望創造一個強調透過解決問題以促成持續改希望創造一個強調透過解決問題以促成持續改善的學習型組織，就必須營造這樣的環境。善的學習型組織，就必須營造這樣的環境。反省（反省（Hansei）n n西方人視批評為負面的事，承認自己的限制是一種弱點西方人視批評為負面的事，承認自己的限制是一種弱點西方人視批評為負面的事，承
27、認自己的限制是一種弱點西方人視批評為負面的事，承認自己的限制是一種弱點的象徵；在豐田公司，情形恰好相反，最明顯的力量是的象徵；在豐田公司，情形恰好相反，最明顯的力量是的象徵；在豐田公司，情形恰好相反，最明顯的力量是的象徵；在豐田公司，情形恰好相反，最明顯的力量是有人能坦誠指出不正確的事，並提出對策以防止這些事有人能坦誠指出不正確的事，並提出對策以防止這些事有人能坦誠指出不正確的事，並提出對策以防止這些事有人能坦誠指出不正確的事，並提出對策以防止這些事再發生。再發生。再發生。再發生。n n在日本，反省（在日本，反省（在日本，反省（在日本，反省（HanseiHansei）有更廣的含義，它也不是）有
28、更廣的含義，它也不是）有更廣的含義，它也不是）有更廣的含義，它也不是豐田公司特有的文化；當小孩做錯事時，父母會要求他豐田公司特有的文化；當小孩做錯事時，父母會要求他豐田公司特有的文化；當小孩做錯事時，父母會要求他豐田公司特有的文化；當小孩做錯事時，父母會要求他們反省，這代表你對自己的過失感到難過，並發誓不再們反省，這代表你對自己的過失感到難過，並發誓不再們反省，這代表你對自己的過失感到難過，並發誓不再們反省，這代表你對自己的過失感到難過，並發誓不再犯相同的過錯。就算是成功推出一款新車後，豐田的工犯相同的過錯。就算是成功推出一款新車後，豐田的工犯相同的過錯。就算是成功推出一款新車後，豐田的工犯相
29、同的過錯。就算是成功推出一款新車後，豐田的工程師也會花時間對他們剛完成的計畫進行檢討反省，並程師也會花時間對他們剛完成的計畫進行檢討反省，並程師也會花時間對他們剛完成的計畫進行檢討反省，並程師也會花時間對他們剛完成的計畫進行檢討反省，並提出對策，以防止未來再犯相同的錯誤。提出對策，以防止未來再犯相同的錯誤。提出對策，以防止未來再犯相同的錯誤。提出對策，以防止未來再犯相同的錯誤。n n反省是一種態度與理念，是促成持續改善的核心要素。反省是一種態度與理念，是促成持續改善的核心要素。反省是一種態度與理念，是促成持續改善的核心要素。反省是一種態度與理念，是促成持續改善的核心要素。全面剖析豐田的成功全面
30、剖析豐田的成功n n作者從作者從社會學社會學的角度切入，對豐田的成的角度切入，對豐田的成功做了全面的剖析，發現：功做了全面的剖析，發現：1.1.豐田的成功不是靠藍海策略，而是在紅海中殺出了一條生路。2.2.從基礎做起，一滴一點的改善，不斷學習，創造出了長久的競爭優勢。 豐田經營的原則：精實豐田經營的原則：精實 Leann n其實其實精實精實就是就是實實在在的與時俱進實實在在的與時俱進，講起來簡單，做起來卻有層次高低之別。講起來簡單，做起來卻有層次高低之別。n n高明的公司高明的公司拳拳服膺豐田的經營哲學，再將拳拳服膺豐田的經營哲學，再將作業流程、人員流程統統轉移；作業流程、人員流程統統轉移；n
31、 n中階的公司中階的公司學到豐田的實務、做法，但缺乏學到豐田的實務、做法，但缺乏豐田的哲學；豐田的哲學；n n低階的公司低階的公司只有學學豐田的口號，皮毛式的只有學學豐田的口號，皮毛式的實施一些豐田的做法，但行之不久，就執行實施一些豐田的做法，但行之不久，就執行不下去了。不下去了。 豐田的精神鉅細靡遺注重細節豐田的管理和其他公司最大的不同豐田的管理和其他公司最大的不同n採利害關係人概念採利害關係人概念 n講究全員學習講究全員學習採利害關係人概念採利害關係人概念 n n首先，首先，首先，首先，豐田採取利害關係人（豐田採取利害關係人（豐田採取利害關係人（豐田採取利害關係人（Stakeholders
32、Stakeholders）的觀念經營公司。）的觀念經營公司。）的觀念經營公司。）的觀念經營公司。這和資本主義下的股東利益極大化互相衝突，這和資本主義下的股東利益極大化互相衝突，這和資本主義下的股東利益極大化互相衝突，這和資本主義下的股東利益極大化互相衝突，如果公司追求股如果公司追求股如果公司追求股如果公司追求股東利益極大化，在景氣不好時，為增加利潤，使股價上漲，公東利益極大化，在景氣不好時，為增加利潤，使股價上漲，公東利益極大化，在景氣不好時，為增加利潤，使股價上漲，公東利益極大化，在景氣不好時，為增加利潤，使股價上漲，公司往往進行裁員、節省成本的方案。因此，在景氣不好時裁員司往往進行裁員、節
33、省成本的方案。因此，在景氣不好時裁員司往往進行裁員、節省成本的方案。因此，在景氣不好時裁員司往往進行裁員、節省成本的方案。因此，在景氣不好時裁員成了天經地義的事。成了天經地義的事。成了天經地義的事。成了天經地義的事。 n n這種思維下的勞動契約，是無法考慮所有情況的契約這種思維下的勞動契約，是無法考慮所有情況的契約這種思維下的勞動契約，是無法考慮所有情況的契約這種思維下的勞動契約，是無法考慮所有情況的契約（Incomplete contractIncomplete contract），為彌補正式契約的不足，還需要一，為彌補正式契約的不足，還需要一，為彌補正式契約的不足，還需要一，為彌補正式契約
34、的不足，還需要一些潛在的默契些潛在的默契些潛在的默契些潛在的默契（Implicit contractImplicit contract）。努力工作的員工不應被解。努力工作的員工不應被解。努力工作的員工不應被解。努力工作的員工不應被解雇，就是屬於廠商員工間的潛在合約，這樣，員工才會努力貢雇，就是屬於廠商員工間的潛在合約，這樣，員工才會努力貢雇，就是屬於廠商員工間的潛在合約，這樣，員工才會努力貢雇，就是屬於廠商員工間的潛在合約，這樣，員工才會努力貢獻；反觀裁員破壞了這個潛在默契，對公司長久的發展會有不獻；反觀裁員破壞了這個潛在默契，對公司長久的發展會有不獻；反觀裁員破壞了這個潛在默契，對公司長久的
35、發展會有不獻；反觀裁員破壞了這個潛在默契，對公司長久的發展會有不良的影響。良的影響。良的影響。良的影響。 n n豐田從長久的角度來經營，認為不能只追求股東利益極大化，豐田從長久的角度來經營，認為不能只追求股東利益極大化，豐田從長久的角度來經營，認為不能只追求股東利益極大化，豐田從長久的角度來經營，認為不能只追求股東利益極大化，還需要照顧供應商和員工的利益。還需要照顧供應商和員工的利益。還需要照顧供應商和員工的利益。還需要照顧供應商和員工的利益。由於有長期的潛在默契，供由於有長期的潛在默契，供由於有長期的潛在默契，供由於有長期的潛在默契，供應商和員工才會投資自己，最後創造供應商、製造商、員工三應
36、商和員工才會投資自己，最後創造供應商、製造商、員工三應商和員工才會投資自己，最後創造供應商、製造商、員工三應商和員工才會投資自己，最後創造供應商、製造商、員工三贏的局面。贏的局面。贏的局面。贏的局面。 豐田的公司文化豐田的公司文化n其次，其次，一般公司認為只要想出一個藍海策略就一般公司認為只要想出一個藍海策略就可以長治久安，因此貪圖短期利潤，殊不知可以長治久安，因此貪圖短期利潤，殊不知公公司長期經營要靠文化，管理哲學才能基業長青。司長期經營要靠文化，管理哲學才能基業長青。而而公司文化、經營模式、經營流程、人員流程公司文化、經營模式、經營流程、人員流程全部環環相扣。全部環環相扣。n n因此因此要
37、移植豐田制度，必須全套轉移要移植豐田制度，必須全套轉移，如果只如果只是移植是移植生產流程生產流程，沒有，沒有價值工程價值工程，也沒有，也沒有與時與時俱進的精神和工夫俱進的精神和工夫，移植是不會成功的。，移植是不會成功的。 全員學習全員學習n n豐田講究的是全員學習。豐田講究的是全員學習。豐田講究的是全員學習。豐田講究的是全員學習。思考如何精進，從下而上，思考如何精進，從下而上，思考如何精進，從下而上，思考如何精進，從下而上，滴滴點點透過建議制度，逐步改善，而且數十年如一滴滴點點透過建議制度，逐步改善，而且數十年如一滴滴點點透過建議制度，逐步改善，而且數十年如一滴滴點點透過建議制度，逐步改善，而
38、且數十年如一日。經過數十年的努力，當然比不孜孜沽沽改善的公日。經過數十年的努力，當然比不孜孜沽沽改善的公日。經過數十年的努力，當然比不孜孜沽沽改善的公日。經過數十年的努力，當然比不孜孜沽沽改善的公司進步，積數十年的心血，當然遙遙領先對手。這種司進步，積數十年的心血，當然遙遙領先對手。這種司進步，積數十年的心血，當然遙遙領先對手。這種司進步，積數十年的心血，當然遙遙領先對手。這種堅持是最難學到的一點。堅持是最難學到的一點。堅持是最難學到的一點。堅持是最難學到的一點。 n n很多公司都想移植豐田的很多公司都想移植豐田的很多公司都想移植豐田的很多公司都想移植豐田的DNADNA，但要改變現有的，但要改
39、變現有的，但要改變現有的，但要改變現有的DNADNA，就得全面移植，否則不能持久。，就得全面移植，否則不能持久。，就得全面移植，否則不能持久。，就得全面移植，否則不能持久。n n汽車零件公司汽車零件公司汽車零件公司汽車零件公司DelphiDelphi，在，在，在，在20052005年宣布倒閉，即是未全年宣布倒閉，即是未全年宣布倒閉，即是未全年宣布倒閉，即是未全面移植而失敗的例子。所以面移植而失敗的例子。所以面移植而失敗的例子。所以面移植而失敗的例子。所以要移植豐田實務只是必要要移植豐田實務只是必要要移植豐田實務只是必要要移植豐田實務只是必要條件，還不是充分條件。條件，還不是充分條件。條件，還不是充分條件。條件，還不是充分條件。 達成期望達成期望n n關於豐田模式的一個事實是：關於豐田模式的一個事實是：要達成期要達成期望的結果，方法多半不只一個，重要的望的結果，方法多半不只一個，重要的是學習，思考你學到的東西，應用它，是學習，思考你學到的東西，應用它，再省思其過程，並持續改善，長期不斷再省思其過程，並持續改善，長期不斷地強化你的組織。地強化你的組織。 結論結論n如何把豐田公司結合如何把豐田公司結合理念理念、流程流程、人員與事業夥伴人員與事業夥伴、解解決問題決問題的四的四P模型模型全面且全面且持久持久地地整合應用整合應用到自己的組到自己的組織裡？織裡？
