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1、成本与竞争优势成本与竞争优势Lecturer: 吴 春 明2005年8月1.从建立竞争优势的角度探讨更具策略性的成本管理方法2.探讨降低资金成本的有效途径3.掌握成本与绩效考核的有效衔接方式培训目标培训目标培训框架培训框架1.成本与竞争优势2.如何降低资金成本3.成本与绩效考核成本与竞争优势成本与竞争优势如何获得成本优势如何获得成本优势? ?1.重构价值链2.控制成本动因企业的价值链企业的价值链基础管理设施人力资源技术与产品研发财务管理物料采购 生产制造储运发送销售服务市场营销客户汽车修理厂的业务流程汽车修理厂的业务流程1.客户服务部同顾客签订汽车修理合同2.修理车间检查你的汽车后发现有个零部
2、件需要更换，于是到库房领取3.库房发现没有现货于是通知采购部去买4.采购部派人将所需的零部件买来入库，库房通知修理车间来办理领料手续5.修理车间将零部件更换以后通知客户服务部6.客户服务部通知你来取车7.财务部负责向你收款并开发票8.每个部门、每位员工都在努力做好自己应完成的工作，然后移交给流程链条上的下一个部门1. 增加收入价值链重构提供了改变公司业务流程、提高客户满意度的机会，因为客户通常愿意为得到更快捷的服务和及时收到货物而支付一些额外费用，一套反应迅速、简捷高效的业务流程有助于企业独特竞争优势的形成价值链重构的背后价值链重构的背后影响企业竞争力的两个时间影响企业竞争力的两个时间1.新产
3、品开发时间 企业开发新产品并将其推向市场所需要的时间在产品生命周期越来越短、更新换代越来越频繁的今天，比竞争对手更早地推出新产品，能使企业占领一定的市场份额，在品牌维护方面的成本也相对比较低 影响企业竞争力的两个时间影响企业竞争力的两个时间2.顾客需求反应时间 从顾客提出购买某项产品或服务到该产品或服务提供给顾客的时间不管市场需要什么，反应迅速的公司比反应迟缓的公司更有机会获得成功 影响客户需求反应时间的两个因素影响客户需求反应时间的两个因素1.顾客订购产品或服务时间的不确定性2.瓶颈环节的加工能力 客户需求反应时间 = 接受定单时间+等候时间 +生产制造时间+交货时间如何加强瓶颈环节的管理如
4、何加强瓶颈环节的管理 制约理论制约理论 - Theory of Constraints by Charles T.Horngren1.瓶颈资源决定着整个企业的产量收益2.调查哪些环节有大量库存等待加工，找到瓶颈环节3.将非瓶颈资源的利用放在瓶颈资源之后考虑 如何加强瓶颈环节的管理如何加强瓶颈环节的管理 制约理论制约理论 - Theory of Constraints by Charles T.Horngren3.对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的生产计划，如果瓶颈环节的产量不能增加，也就不用激励非瓶颈环节的作业上的工人提高劳动生产率，因为更多的非瓶颈环节产品只能增加库存，不会增加产量收益4.采
5、取行动提高瓶颈环节的效率和生产能力缓解瓶颈制约的一般方法缓解瓶颈制约的一般方法1. 消除瓶颈工序的闲置时间2. 只加工那些能增加销售和产量收益的零件和产品,不加工那些只增加库存的零部件和产品3. 将那些不必一定要在瓶颈机器上生产的零件转移到非瓶颈机器或设备上生产缓解瓶颈制约的一般方法缓解瓶颈制约的一般方法4. 减少瓶颈工序的生产准备时间和加工时间，产量收益只能通过增加瓶颈产量来提高，增加非瓶颈产量对产量收益没有任何影响5. 提高瓶颈工序生产零件的质量，瓶颈工序生产低质量产品比非瓶颈工序生产低质量产品的代价更大 生产过程中的八大浪费生产过程中的八大浪费1.过多的生产2.过多的库存3.过多的搬运4
6、.不合格品5.多余的加工6.多余的动作7.等待8.过多的管理人员2. 降低成本价值链重构为企业利用成本优势改变竞争基础提供了可能，通过业务流程再造，去掉或减少不能增加客户价值的活动，将会大大降低企业的运营成本，提高劳动生产率价值链重构的背后价值链重构的背后价值链重构中的成本分析价值链重构中的成本分析价值链分析不仅可以帮助企业找到自己的竞争优势，也是企业进行成本分析、实施成本控制的基础价值链中的每项价值活动都包括了成本/资源的消耗，在成本分析中要考虑各种价值活动的成本，将营业成本分摊到引起它们发生的活动中去，使成本与价值活动相配比，而不是与会计分类相一致作业成本法控制成本动因控制成本动因成本控制
7、并非控制成本本身，而是要控制驱动成本发生的因素 - 成本动因成本动因指的是引起一项成本发生的价值活动。企业的价值链由一系列价值活动构成，这些活动或多或少地处于企业的控制之下，每项活动的成本结构和各项活动之间的连接方式决定着企业的成本水平和运营效率识别每种价值活动的成本动因，可以帮助我们认识企业相对成本地位的形成原因，以及它应如何被改变，找到成本控制更有效的途径结构性结构性/执行性成本动因执行性成本动因成本驱动因素员工责任心能力利用 质量管理 作业量执行性成本动因结构性成本动因规模 范围 经验 技术 多样性成本地位执行性成本动因 - 与企业执行作业程序相关的成本驱动因素结构性成本动因结构性成本动
8、因 - 与企业基础经济结构/影响战略成本趋势相关的成本驱动因素规模：在研发、制造、营销等方面的投资规模范围：企业价值链的长度/宽度 长度 业务范围 宽度 规模经验：员工熟练程度的积累技术：企业在每一项价值活动中所运用的技术 处理方式多样性：提供给客户产品/服务的种类影响企业战略的成本动因影响企业战略的成本动因1.策略性成本 直接涉及提升企业核心竞争力的支出2.非策略性成本 经营所必需，但不能提高利润的所有花费什么是核心竞争力什么是核心竞争力? ?1.能创造顾客认可的附加值 2.能提供具有差异化的竞争优势 3. 能为企业的持续发展做出贡献 策略性成本与非策略性成本策略性成本与非策略性成本对策略性
9、成本的花费应高于竞争对手，无论生意好坏，策略性成本不能省 当你决定投入比竞争对手更多的策略性成本时，你必须清晰地判断出:哪些销售市场/研发费用真正对提升公司业绩有帮助，哪些是在浪费和烧钱对非策略性成本要无情剔除至骨头 固执地怀疑每一项非策略性成本，如果没有证据表明它必须存在，就要设法剔除增值活动与非增值活动增值活动与非增值活动什么是增值活动？ - 能为客户/企业创造价值的活动1.是不是目标客户所需要的?2.从客户的观点来看,(而不是企业自己认为)，它真正的价值是多少?3.市场上是否有其它更重要的价值?4.要付出多少代价来创造这个价值？5.价值是否会随着需求的改变而改变？ 增值活动与非增值活动增
10、值活动与非增值活动什么是非增值活动 - 与增加利润无关的活动 处理客户投诉时间 验货时间 搬运时间 等待时间 储存时间 增值活动判断增值活动判断是否绝对需要？作业活动是否切合客户需求？是否切合企业需求？实际增加价值企业增加价值非附加价值是否否否是是如何增加增值活动减少非增值活动如何增加增值活动减少非增值活动?将每天的工作分为三类: 1 能增加收入或削减成本的工作 2 维持目前收入和运营所必需做的工作 3 别人希望你做但对利润毫无帮助的工作原则: - 干完第一类工作再干第二类 - 干完第二类工作再干第三类 - 有选择地干第三类工作1、价值链重构影响企业竞争力的两个时间瓶颈管理 制约理论2、成本动
11、因分析策略性成本/非策略性成本增值活动/非增值活动小结：小结：如何降低资金成本？如何降低资金成本？所有者权益（OE）长期负债（LTL）流动负债（CL）长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/权益100100资产负债表基本结构资产负债表基本结构长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/股东权益100100全部短期资产（1）现金（2）应收帐款（3）存货（4）其它流动资产包含哪些项目？流动资产包含哪些项目？坏帐准备的提取坏帐准备的提取跨国公司 (US.GAAP) 360天 100%181-360天 12%121-180天 5% 91-120天 1.5%国内上市公司 5 年 100%4-5年 7
12、0%3-4年 50%2-3年 20%1-2年 8% 10 高风险 5.负债/股东权益 30 清算财务杠杆的作用财务杠杆的作用借款甲方案乙方案50000 50000 200000股东权益总资产100000100000营业利润利息(9%)税前利润所得税(25%)税后净利润权益报酬率(ROE)财务杠杆倍数(总资产/所有者权益)丙方案 100000 80000 100000 20000 20000 20000 (4500) (7200) 0155001280020000(3875)(3200)(5000)11625 960015000 23% 48%15% 2 5 1财务杠杆的作用财务杠杆的作用借款甲
13、方案乙方案50000 50000 20000 0股东权益总资产100000100000营业利润利息(9%)税前利润所得税(25%)税后净利润权益报酬率(ROE)财务杠杆倍数(总资产/股东权益)丙方案 100000 80000 100000 5000 5000 5000 (4500) (7200) 0 500 (2200)5000(100) 0(1250) 400 (2200)3750 0.8% -11%3.75% 2 5 1权益报酬率权益报酬率=净利润净利润股东权益股东权益净利润净利润销售收入销售收入销售收入销售收入总资产总资产净利润率净利润率总资产周转率总资产周转率企业获利的三个发动机总资产
14、总资产股东权益股东权益财务杠杆财务杠杆有效的经营模式有效的经营模式1、负债经营2、经营中紧紧耵住现金，赚到的钱都是现金3、将现金返还给股东4、保持适度的财务杠杆倍数经济附加值经济附加值(EVA)销售收入息税前利润税后息前利润经济附加值产品成本销售与管理费用税金资金成本 = 运用资本 X 加权平均资金成本率 经济附加值的计算方法经济附加值的计算方法经济增加值 = 营业利润 X (1 - 税率) - 运用资本 X 加权平均资金成本率 EVA=EBIT X (1 - 税率) CE X K EBIT 息税前利润 K 加权平均资金成本率 CE 运用资本固定资产（FA）流动资产（CA）流动负债（CL）长期
15、负债（LTL）所有者权益（OE）(CE)60040030025045010001000资产负债/资金运用资本运用资本运用资本(CE)(CE)总资产(TA)跨国公司常用运用资本计算公式跨国公司常用运用资本计算公式 固定资产净值 +)应收帐款余额 +） 存货余额 -)应付帐款余额 -)预收货款余额 运用资本如何确定加权平均资金成本率如何确定加权平均资金成本率? ?1、确定资金的各种来源和相应成本 如: 借款成本的计算： 利息X(1-税率)=10%*(1-25%)= 7.5%2、计算每种来源资金的权重3、将每种资金成本分别乘以权重，得到加权成本权重62%15%23%税后成本12%7%5%加权成本7.
16、44%1.05%1.15%9.64%所有者权益长期贷款短期贷款4206100015446750资金($000)资金的加权平均成本WACC100%如何提高经济附加值如何提高经济附加值？经济增加值 = 营业利润 X (1-税率) -运用资本 X 加权平均资金成本率 提高营业利润 - 取决于企业的成本管理降低所得税率 - 取决于税务局和企业的税务筹划降低加权平均资金成本率 取决于企业的资本结构和财务政策降低运用资本 取决于企业的资产管理应收款、存货是影响企业资金成本的主要因素不要随意扩充固定资产财务杠杆是一把双刃剑经济附加值的计算方法小结：成本与绩效考核成本与绩效考核1. 成本中心 - 只对本责任中
17、心的成本负责2. 利润中心自然利润中心 - 向市场销售商品、提供劳务人为利润中心 - 按内部转移价相互提供产品/劳务3. 投资中心 - 既对成本利润负责，又对投资负责责任中心分类责任中心分类成本中心分类成本中心分类类型特点典型代表标准成本中心生产的产品稳定而明确单位产品所需投入量是已知的重复性的生产活动都可以建立标准成本中心制造业工厂、车间、工段、班组费用中心产出不能用财务指标衡量投入/产出之间没有密切关系唯一可以计量的是实际费用无法通过投入/产出的比较来评价其效果/效率一般行政管理、财务、人力资源等职能部门对标准成本中心的考核 - 一定产品质量标准下的标准成本对费用中心的考核 - 预算、业务质量、服务水平能否将职能部门作为利润中心来考核？ - 虚报费用、工作不到位职能/财务部门与业务部门的关系对成本中心的考核对成本中心的考核职能部门的费用预算编制举例职能部门的费用预算编制举例采用专业表格将所完成的职责与相关的费用对应将今年的职责与去年的职责对比将今年的费用与去年的费用对比将今年的职责费用比与去年的职责费用比对比职能部门的费用预算编制举例职能部门的费用预算编制举例三类责任中心对成本中心考核应注意的问题职能部门与业务部门的关系小结：
