海氏岗位价值评估系统

《海氏岗位价值评估系统》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海氏岗位价值评估系统（23页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、岗位价值评估工具训练授课课程内容1.1Hay Group介绍1.2Hay Group的意义1.3Hay Group的操作方法1.4Hay Group的实操演练Hay group岗位价值岗位价值评估Hay group的海氏系统法的海氏系统法1、概述、概述海氏分析法又叫做“指导图（Guide Chart-profile）”Hay group的海氏系统法是美国薪酬设计专家Edward Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即知能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对

2、价值。2、逻辑关系、逻辑关系该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入过程产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。 意义意义：1.可以为比较广泛范围的人事管理提供依据2.容易被理解和受欢迎（500强，1/3）3.有利于改善劳动关系4.有利于实现同工同酬5.着眼于确定不同岗位工作队实现目标的重要性；海氏岗位价值

3、评估系统海氏岗位价值评估系统分值分值分数A百分数B分数C权重权重专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式公式海氏评估系统三维度三维度三维度八因素八因素观念观念荣辱荣辱股权股权维度一：知识水平和技能技巧维度一：知识水平和技能技巧分值分值分数分数A百分数B分数C权重权重专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能

4、力公式公式海氏评估系统三维度维度一维度一观念观念荣辱荣辱股权股权维度一：知识水平和技能技巧等级说明举例A、基本业务水平熟悉熟悉简单工作程序，工作程序，达到基本的工作规则要达到基本的工作规则要求与工作训练。求与工作训练。复印机操作复印机操作员B、初等业务水平能同能同时操作多种操作多种简单的的设备以完成一个工作以完成一个工作流程。流程。接待接待员、打字、打字员、订单收收订员C、中等业务水平对一些基本的方法和工一些基本的方法和工艺熟熟练，需具有使用，需具有使用专业设备的能力。的能力。人力人力资源助理、秘源助理、秘书、客、客户服服务员、电气技气技师D、高等业务水平能能应用用较为复复杂的流程和系的流程和

5、系统，此系，此系统需要需要应用一些技用一些技术知知识（非理（非理论性的）。性的）。调度度员、行政助理、行政助理、拟稿人、稿人、维修修领班、班、资深深贸易易员E、基本专门技术对涉及不同活涉及不同活动的的实践相关的技践相关的技术有相当的有相当的理解，或者理解，或者对科学的理科学的理论和原和原则基本理解。基本理解。会会计、劳资关系关系专员、工程、工程师、人、人力力资源源顾问、中、中层经理理F、熟悉专门技术通通过对某一某一领域的深入域的深入实践而具有相关知践而具有相关知识，或者或者/并且掌握了科学理并且掌握了科学理论。HR经理、理、总监、综合部合部门经理、理、专业人士（工程、法律等方面）人士（工程、法

6、律等方面）G、精通专门技术精通理精通理论、原、原则和和综合技合技术。专家（工程、法律等方面）、家（工程、法律等方面）、CEO、副、副总、高、高级副副总裁裁H、权威专门技术在在综合技合技术领域成域成为公公认的的专家。家。公公认的的专家家n 专业知识技能评分等级说明专业知识技能评分等级说明评价关键：从事该岗位的工作，需要怎样的专业知识或者需要怎样的技术技能。观念观念荣辱荣辱股权股权维度一：知识水平和技能技巧等级说明职位A、起码的仅关注活关注活动的内容和目的，而不关心的内容和目的，而不关心对其它活其它活动的影响。的影响。会会计、分析、分析员、一、一线督督导和和经理、理、业务员B、相关的决定部决定部门

7、各种活各种活动的方向、活的方向、活动涉及几个部涉及几个部门的的协调等。等。主任、主任、执行行经理理C、多样的决定一个大部决定一个大部门的方向或的方向或对组织的表的表现有决定的影响。有决定的影响。助理副助理副总、副、副总、事、事业部部经理理D、广博的决定一个主要部决定一个主要部门的方向，或的方向，或对组织的的规划，运作有划，运作有战略略性的影响。性的影响。中型中型组织CEO、大型、大型组织的副的副总E、全面的对组织进行全面管理。行全面管理。大型大型组织的的CEO管理技巧评分等级说明管理技巧评分等级说明评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围( (广度广度) )

8、；二是所需管理能力与技巧的水；二是所需管理能力与技巧的水平平( (深度深度) )。观念观念荣辱荣辱股权股权 维度一：知识水平和技能技巧维度一：知识水平和技能技巧等级说明职位A、基本的对多数多数岗位在完成基本工作位在完成基本工作时均需基本的人均需基本的人际沟通沟通技巧。基本沟通技巧要求在技巧。基本沟通技巧要求在组织内与其他内与其他员工工进行行礼貌和有效的沟通礼貌和有效的沟通,以以获取信息和澄清疑取信息和澄清疑问。会会计、调度度员、打字、打字员B、重要的理解和影响人是此理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既工作的重要要求。此种能力既要理解他人的要理解他人的观点，也要有点，也要有说服力以影响行

9、服力以影响行为和改和改变观点或者改点或者改变处境，境，对于安排并督于安排并督导他人工作的他人工作的人，需要此人，需要此类的沟通能力。的沟通能力。订货员、维修修协调员、青、青年年辅导员C、关键的对于要需理解和激励人的于要需理解和激励人的岗位，需要最高位，需要最高级的沟通的沟通能力。需要能力。需要谈判技巧的判技巧的岗位的沟通技巧也属此等位的沟通技巧也属此等级。人力人力资源督源督导、小、小组督督导、大部分大部分经理、大部分一理、大部分一线督督导、CEO、助理副、助理副总、副副总人际关系技巧评分等级说明人际关系技巧评分等级说明评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触评价关

10、键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。的时间和频率等等诸多方面来综合评判。观念观念荣辱荣辱股权股权 维度一：知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧评分表知识水平和技能技巧评分表( (举例：营销副总，举例：营销副总，1056)1056)专专业业知知识识技技能能观念观念荣辱荣辱股权股权维度二：解决问题的能力分值分值分数A百分数B分数C权重权重专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式公式海氏评

11、估系统三维度维度二维度二观念观念荣辱荣辱股权股权等级说明A、高度常规性的有非常有非常详细和精确的法和精确的法规和和规定做指定做指导，并可，并可获得不断的得不断的协助。助。B、常规性的有非常有非常详细的的标准准规定，并可立即定，并可立即获得得协助。助。C、半常规性的有有较明确定明确定义的复的复杂流程。有很多的先例可参考，可流程。有很多的先例可参考，可获得得协助。助。D、标准化的有清晰但有清晰但较为复复杂的流程，有的流程，有较多先例可参考，可多先例可参考，可获得得协助。助。E、明确规定的对特定目特定目标有明确有明确规定的框架。定的框架。F、广泛规定的对功能目功能目标有广泛有广泛规定的框架，是某些方

12、面有些模糊、抽象。定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。G、一般规定的为达成达成组织目目标和目的，在概念、原和目的，在概念、原则和一般和一般规定的原定的原则下思考，下思考，有很多模糊、抽象的概念。有很多模糊、抽象的概念。H、抽象规定的依据商依据商业原原则、自然法、自然法则和政府法和政府法规进行思考。行思考。 维度二：解决问题的能力 思维环境评分等级说明思维环境评分等级说明评价关键：评价关键： 遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的案例中获得指导。遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的案例中获得指导。观念观念荣辱荣辱股权股权等级说明A、重复性的特定的情形特定的情形仅需需对熟悉的

13、事情作熟悉的事情作简单的的选择。B、模式化的相似的情形相似的情形仅需需对熟悉的事情熟悉的事情进行行鉴别性性选择。C、中间型的不同的情形，需要在熟悉的不同的情形，需要在熟悉的领域内域内寻找方案。找方案。D、适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。E、无先例的新奇的或不重复的情形，要求新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有造新理念和富有创意意的解决方案。的解决方案。 维度二：解决问题的能力思维难度评分等级说明思维难度评分等级说明评价关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂评价关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度

14、。程度。观念观念荣辱荣辱股权股权维度二：解决问题的能力 解决问题能力评分表应用举例解决问题能力评分表应用举例：营销副总 思维环境：抽象规定思维环境：抽象规定 思维难度：无先例的思维难度：无先例的 评分：评分：87%87%观念观念荣辱荣辱股权股权维度三：承担的职务责任分值分值分数A百分数B分数分数C权重权重专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式公式海氏评估系统三维度维度三维度三观念观念荣辱荣辱股权股权等级说明举例A、有规定的此此岗位有明确工作位有

15、明确工作规程或者有固定的人督程或者有固定的人督导。体力体力劳动者者、工厂工人工厂工人B、受控制的此此岗位有直接和位有直接和详细的工作指示或者有的工作指示或者有严密的督密的督导。普通普通维修工修工、一般文一般文员C、标准化的此此岗位有工作位有工作规定并已建立了工作程序并受定并已建立了工作程序并受严密的督密的督导。贸易助理易助理、木工木工D、一般性规范的此此岗位全部或部分有位全部或部分有标准的准的规程、一般工作指示和督程、一般工作指示和督导。秘秘书、生、生产线工人、大工人、大多数一多数一线文文员E、有指导的此此岗位全部或部分有先例可依或有明确位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可定的政策，

16、也可获督督导。大多大多专业职位、部分位、部分经理、部分主管理、部分主管F、方向性指导的此此岗位有相关的功能性政策，需决定其活位有相关的功能性政策，需决定其活动范范围和管理方向。和管理方向。某些部某些部门经理、某些理、某些总监、某些高、某些高级顾问G、广泛性指引的此此岗位有粗放的功能性政策和目位有粗放的功能性政策和目标，以及，以及宽泛的政策。泛的政策。某些某些执行行经理、某些副理、某些副总助理、某些副助理、某些副总H、战略性指引的有有组织政策的指政策的指导，法律和社会限制，法律和社会限制，组织的委托。的委托。关关键执行人行人员、某些副、某些副总I、仅有一般性指引仅有商业原则、自然法则和政策法规做

17、指引。仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引。CEO 维度三：承担的职务责任行动自由度评分等级说明行动自由度评分等级说明评价关键： 该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。观念观念荣辱荣辱股权股权维度三：承担的职务责任等级说明A、微小、微小为其他部其他部门的工作提供服的工作提供服务。一旦工作出。一旦工作出现失失误，会，会给其他部其他部门的工的工作作带来不便。来不便。B、略有、略有对实现企企业的的发展展战略提供支持性服略提供支持性服务。一旦工作出。一旦工作出现失失误，会造成，会造成其他部其他部门工作效率的工作效率的损失。失。C、中等、中等对实现企企业的的发展展战略起到重要作用。一旦工作出略起到重

18、要作用。一旦工作出现失失误，会造成，会造成战略略执行的偏差，或管理成本的陡增，或行的偏差，或管理成本的陡增，或业务收入收入骤减，或重要客减，或重要客户资源源丢失，或造成其他重大失，或造成其他重大风险。D、巨大、巨大制定企制定企业的的发展展战略，位于企略，位于企业的决策的决策层。一旦工作出。一旦工作出现失失误，会，会给整个企整个企业的的发展造成重大展造成重大经济损失。失。职务责任评分等级说明职务责任评分等级说明评价关键：评价关键： 在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。观念观念荣辱荣辱股权股权等级说明举例间接A、后勤、后勤这些

19、些岗位由于向其它位由于向其它岗位提供服位提供服务或信息或信息对职务后果形成作用。后果形成作用。某些文某些文员、数据、数据录入入员、后、后勤勤员工、内部工、内部审计、门卫B、辅助助这些些岗位由于向其它位由于向其它岗位提供重要的支持服位提供重要的支持服务而而对结果有影响。果有影响。工序操作工序操作员、秘、秘书、工程、工程师、会会计、人力、人力资源源经理理直接C、分、分摊此此岗位位对结果有明果有明显的作用。的作用。介于介于辅助和主要之助和主要之间D、主要、主要此此岗位直接影响和控制位直接影响和控制结果。果。督督导、经理、理、总监、副、副总裁裁 维度三：承担的职务责任职务对后果形成所起的作用评分等级说

20、明职务对后果形成所起的作用评分等级说明评价关键：评价关键： 公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是间接作用。公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是间接作用。观念观念荣辱荣辱股权股权承担的岗位责任评分表应用举例：营销副总承担的岗位责任评分表应用举例：营销副总 行动的自主程度：战略性指引的行动的自主程度：战略性指引的 职务责任：巨大职务责任：巨大 职务对结果的作用：主要职务对结果的作用：主要 评分：评分：10561056 维度三：承担的职务责任观念观念荣辱荣辱股权股权权重选择分值分值分数A百分数B分数C权重权重权重权重专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境

21、思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式公式海氏评估系统三维度观念观念荣辱荣辱股权股权岗位评价因素权重分配岗位评价因素权重分配根据知识技能、解决问题能力和岗位责任这三个岗位评价因素的影响力不同，它们在不同岗位中所发挥的作用各有偏重。 一般评价因素的权重可以分为三种类型：承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要。如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力并重承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力并重。如会计等职

22、能岗位。承担的职务责任不及知识水平技能技巧和解决问题能力重要承担的职务责任不及知识水平技能技巧和解决问题能力重要。如科研开发、市场分析等岗位 。权重选择权重选择观念观念荣辱荣辱股权股权 岗位评价因素权重分配表岗位评价因素权重分配表以下我们依据这三种类型分别给出了五种权重选择，请依据您对以下我们依据这三种类型分别给出了五种权重选择，请依据您对岗位的判断，选出您认为合理的权重分配，在后面的表格内填入岗位的判断，选出您认为合理的权重分配，在后面的表格内填入相应的序号。相应的序号。 权重选择 权重选择应用举例：营销副总权重选择应用举例：营销副总岗位责任比知识技能和解决问题能力重要。岗位责任比知识技能和解决问题能力重要。评分：选项评分：选项2 2，4040，6060观念观念荣辱荣辱股权股权海氏岗位价值评估系统的计算1234查知识水查知识水平和技能平和技能技巧表得技巧表得出分数出分数A A查解决问查解决问题能力表题能力表得出百分得出百分数数B B查承担的查承担的职务责任职务责任表得出分表得出分数数C C查权重选查权重选择表得出择表得出权重权重、职位评价得分职位评价得分 = = A A ( 1 + B ) + ( 1 + B ) + C C营销副总评价总分营销副总评价总分 401056（1+87）+ 60%1056 =1423.5观念观念荣辱荣辱股权股权