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1、四川移动通信有限责任公司四川移动通信有限责任公司执行力提升培训讲义执行力提升培训讲义为什么要提升执行力15的时间在为客户提供服务，其余85的时间所做的工作对客户而言根本没有意义。格瑞斯特定理 ：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。 蝴蝶效应课程核心内容执行力提升技巧把握十大关键点执行力提升工具（一）时间管理执行力提升工具（二）目标管理执行力提升技巧 把握十大关键点一、明确工作目标，确定执行力的方向一、明确工作目标，确定执行力的方向客户经理的工作目标，应该是具体的、明确的、清晰的，只有这样，才能够保证目标的贯彻实施，并最终达成。领导做正确的事，员工正确地做事，这些都来源于企业的流程导向，流程一
2、旦确定，客户经理的行动就会步调一致。有效的执行流程应该包括人员配置流程、执行信息流程、执行督导流程；IBM“综合办理员”制度将曾经需要7天时间完成的服务缩短为4个小时。思考点思考点思考点思考点1、上级部门或主管给客户经理的指令是否清晰？2、客户经理的工作目标是否明确？破釜沉舟二、让合适的人做合适的事二、让合适的人做合适的事公司在选聘客户经理时，应充分考虑其执行力是否与职位的要求相匹配。只有选择适合职位要求的客户经理才能为做好集团客户工作。集团客户工作就等于下一盘棋，找到合适的客户经理，并把他放到最合适的位置上，把任务向他交待清楚，就可以做到最好。集团客户主管的工作就是让合适的人做合适的事，能找
3、到拥有执行能力的客户经理。1、目前的客户经理是否称职？2、客户经理的工作安排是否合理？思考点思考点思考点思考点三、了解客户经理的工作现状是提升执行力的有效途径三、了解客户经理的工作现状是提升执行力的有效途径要真实地了解客户经理的工作现状和想法，必须清楚客户经理每天在做什么，工作进行到何种程度，在实施目标的过程中遇到了什么问题，现在是否已经正确地解决了？思考点思考点思考点思考点1.IBM总裁郭士纳每天通过电子邮件与其员工交流2.三星董事长李键熙、丰田公司副总裁大野泰觉的5次为什么3.台塑大王王永庆的“午餐汇报会”4.沃尔玛高层管理人员每天到现场走访，向员工了解怎样才能帮助他们把工作做得更出色，同
4、时还要了解一些真实情况。1、客户经理每天在做什么？工作效率如何？是否尽职尽责？2、首席客户代表、主管是否与客户经理一起拜访过重要集团客户?案例启发案例启发案例启发案例启发四、实时监督和检查客户经理的工作是提高执行力的有效手段四、实时监督和检查客户经理的工作是提高执行力的有效手段检查与考核必须并行不悖，只检查不考核，检查缺乏力度，只考核不检查，考核便失去了客观依据。检查是一堵“防火墙”，检查的过程既是揭露问题的过程，也是修正错误的过程。严格的工作考核检查制度与奖优罚劣相结合，能充分调动员工的工作热情。思考点思考点思考点思考点1、对客户经理的考核是否合理？2、客户经理是否按照要求完成工作?3、是否
5、建立了跟踪和检查客户经理的有效机制和手段？一只脚的鸭五、唤起员工之间的竞争意识，激发员工强烈的执行力五、唤起员工之间的竞争意识，激发员工强烈的执行力每一个人都有自尊心和自信心，其潜在心理都希望“站在比别人更优越的地位上”，或“自己被当成重要的人物”，从心理学上来说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。及时发现那些绩效差的人员，并区分出哪些人是应该离开公司，哪些人应该调换岗位，并为他们制定培训计划。对该解雇的员工，就要毫不犹豫地解雇，回避解决不了问题；不忍心正视没有达到标准工作绩效的员工，是许多主管的通病。面对没有能力或能力不足的低绩效员工，主管需要做的唯一一件事，就是客观地作出决定，从公司的利益出
6、发，把这个人从其职位上调离或解雇。思考点思考点思考点思考点1、目前客户经理流失率是否正常？为什么？2、把客户经理的流失率变为主动淘汰率，结果如何？猎狗之间的竞争六、没有好的激励机制，就没有好的执行力六、没有好的激励机制，就没有好的执行力对于企业和管理者来说，如何考核员工业绩，奖励谁、惩罚谁，关系到员工理解企业的价值标准和取向。团队中最忌讳考核A，奖励B，一些管理者在不明实情时，往往盲目下结论，最容易犯那种本不应该犯的错误。员工最讨厌的事就是遭到了不公正的待遇。该赏的不赏，该罚的不罚。奖励有执行力的客户经理，是增强执行力的有效手段，要想使客户经理积极地执行工作，就必须奖励那些重视执行、具有较强执
7、行力的人。客户经理主管应当找到最有效的激励方法，以激励的手段去促进员工提升其执行能力。不能准确和及时地评估往往是执行失败的内部原因，因此对于执行效果的及时评估就成为确保执行力的重要手段。1.IBM的奖励制度与“金杯庆典”活动2.海尔公司的及时奖励原则案例启发案例启发案例启发案例启发猎狗的激励七、通过授权深化执行力七、通过授权深化执行力授权就是让客户经理有一定的自主权，好像自己当老板一样，获得尊重与肯定，具有相当程度的成就感。高明的授权既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以过于受重视的感觉；既要大胆信任，又要有一定的牵制。主管要“从问题解决者”转换为“有执行力的管理者”如何满足客户的要求以及如
8、何管理客户经理的承诺？思考点思考点思考点思考点授权要因人而异八、改善沟通是执行力流程中的关键八、改善沟通是执行力流程中的关键再好的想法，再有创见的建议，再完善的计划，离开了与员工的沟通都是无法实现的空中楼阁。不充分的沟通是阻碍决策执行的一大因素，只有真正、坦诚的沟通，才能更好地避免执行不力的情况发生。充分的沟通对于提高企业的执行力，建立真正的执行力文化具有十分重要的意义。上级部门、主管与客户经理之间是否存在沟通问题？思考点思考点思考点思考点人字游戏作图游戏九、制造危机，激发客户经理执行力九、制造危机，激发客户经理执行力1.危机是传造出来的，要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰
9、。海尔集团 张瑞敏2.微软离破产只有18个月，也永远只有18个月！微软与莲花公司微软公司 比尔盖茨3.如果波音公司不进行彻底的变革，末日就是如此。我们的根本目的是要确保10年后还能在电话簿上查到本公司波音飞机公司 菲利普康迪特危机让员工“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，危机酿造动力，也能激发员工的执行力；管理者要善于创造危机，让员工时刻保持高度警惕性。危机虽然可怕，但却让员工展现自我，提高有效执行能力。主管应该努力使每个客户经理都具有危机感，能意识到工资和饭碗都是捧在手上而没有锁在保险柜里，然后通过把这种危机感所产生的紧张转化为生产力，从而激发和提高客户经理的执行能力。案例启发案例启发案例启发案
10、例启发变革管理，鲶鱼效应变革管理，鲶鱼效应十、通过持续培训提升客户经理技能，从而最终提升执行力十、通过持续培训提升客户经理技能，从而最终提升执行力1.韩国三星集团每年的员工培训费用为5600万美元。2.摩托罗拉公司数据分析表明，每一美元的培训费用，在3年内可实现40美元的生产效益。3.松下电器公司每年支出的培训费用和科研开发费用，约占其营业额的8左右。4.西门子公司每年在全球培训和教育上的投入超过5亿美元，开展的各类培训研讨会和专题讨论会2万多个。案例启发案例启发案例启发案例启发 执行力提升工具（一） 时间管理时间管理核心内容时间管理核心内容时间管理的基本准则 目标原则 20/80原则 四象限
11、原则 有序原则 对象原则 时间管理的方法和技巧 了解自己使用时间的方式和状况 做好工作计划 缩短别人干扰的时间 不要拖延 第一次就把事情做好 时间的判断应有弹性 时间管理破冰游戏时间管理破冰游戏我们只有4.1年的时间去创造价值，我们如何管理时间呢？ 项目每天耗时40年耗时 结余睡眠 8小时13.3年 26.7年一日三餐 2.5小时 4.2年 22.5年交通 1.5小时 2.5年 20年电话 1小时 1.7年 18.3年看电视上网 3小时 5年 13.3年看报、聊天 2.5小时 4.2年9.1年刷牙、洗脸、洗澡 1小时 1.7年7.4年休假、白日梦、闹 2小时 3.3年4.1年情绪、身体不适 正
12、常人1-20岁和60-80岁都无法工作，人的一生真正能用于工作的可能只有40年的时间，让我们看看我们的时间是如何分配的。以下是一个正常人的时间帐目表：时间管理常见误区时间管理常见误区目标不明确 没有进行工作归类的习惯 缺乏做事轻重缓急的顺序 没有时间分配的原则 请在有限的时间之内把豆子和水请在有限的时间之内把豆子和水果尽可能多的放进木桶里。果尽可能多的放进木桶里。小游戏小游戏小游戏小游戏+ +方案一：先放进去了全部的豆子，方案一：先放进去了全部的豆子， 但是只放进去了几个水果。但是只放进去了几个水果。小游戏小游戏小游戏小游戏经验教训经验教训我们让小事情填满了我们让小事情填满了自己的时间，那么就
13、自己的时间，那么就没有足够的时间去做没有足够的时间去做大的事情了。大的事情了。方案二：先把所有的水果放进木箱内，方案二：先把所有的水果放进木箱内，再将小豆子倒入，那么所有的水果和再将小豆子倒入，那么所有的水果和豆子都被放进箱子。豆子都被放进箱子。小游戏小游戏小游戏小游戏经验教训经验教训我们应该合理安排时我们应该合理安排时间，先处理重要的事间，先处理重要的事情，再把琐碎的事情情，再把琐碎的事情穿插到其中，那么就穿插到其中，那么就可以最大限度的合理可以最大限度的合理利用时间。利用时间。时间管理的六项基本原则时间管理的六项基本原则1、明确目标 2、有计划、有组织地进行工作 3、分清工作的轻重缓急 4
14、、合理地分配时间 5、与别人的时间取得协作 6、制定规则、遵守纪律 时间管理矩阵图（四象限法）时间管理矩阵图（四象限法） 重要 不重要 紧急 不紧急危机急迫的问题有限期的任务，会议， 准备事项准备及预防工作计划关系的建立培训，授权，创新干扰，一些电话一些会议一些紧急事件凑热闹的活动细琐的工作浪费时间的闲聊不关紧要的信件看太多的电视A（碎石型的事务）B（石块型的事务）C（细沙型的事务）D（水型的事务）练习练习紧急不紧急重要A（碎石型的事务）B（石块型的事务）不重要C（细沙型的事务）D（水型的事务）请按下表类型列出你日常的工作任务：请按下表类型列出你日常的工作任务：时间管理的统筹技巧时间管理的统筹
15、技巧ABCD一次搞掂一次搞掂举例举例思考点思考点思考点思考点客户经理日常工作中的可以并行执行的工作有哪些？请举例说明。1 1、并行工作模式、并行工作模式 什么情况下能并行工作什么情况下能并行工作时间管理的统筹技巧时间管理的统筹技巧2 2、串行工作模式、串行工作模式 什么情况下必须串行工作什么情况下必须串行工作ABCD要充分考虑工作的连续性要充分考虑工作的连续性思考点思考点思考点思考点客户经理日常工作中的需要串行执行的工作有哪些？请举例说明。 执行力提升工具（二） 目标管理目标的意义目标的意义所占比例所占比例目标状态目标状态成就状态成就状态27% 没有目标 社会最底层60% 目标模糊 社会中下层
16、10% 有清晰但比较短期的目标 社会中上层3% 有清晰且长期的目标 顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！什么是目标管理？什么是目标管理？q目标管理不是计划管理 (Management by planning）；q目标管理不是对目标的管理（Not management of objective）；q目标管理是通过目标实现管理（Management by objective）；q目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术
17、。目标管理的理论基础目标管理的理论基础X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒Y理论人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标； 管理方式：鼓励员工自我管理；你认为客户经理需要什么样的管理方式？目标管理的关键点目标管理的关键点目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。目标管理的核心是使组织目标与个人
18、目标相结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上；目标管理强调自我设立重要工作目标、自我控制及自我评估目标进度，且鼓励部署设定具挑战性的目标。 管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标相吻合，并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上下相互合作，共为同一目标而努力。目标管理五要素目标管理五要素要素内容客户经理的目标示例狭义的目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高集团客户粘性和集团数据业务收入2、达到什么程度？达到的质、量、状态客户离网率A集团彩铃用户数B狭义的计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法定期拜访上门推介新业务4、什么时候完成目标？期限、
19、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际客户离网率实际集团彩铃用户数目标管理实施流程目标管理实施流程 客户经理 程 序 主 管承诺听取上级的要求，自己制定目标，与上司商讨设定目标迫切的愿望拿出部门的目标提案和部下的目标推荐方案执行、控制绩效评估自我控制管理努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。工作委托授予资源，为其提供帮助和建议自我评价先由自己评价成果，之后听取上司的评价，提出疑问。上司评价审阅部下的自我评价并对部属进行评价，和部下沟通。目标管理模式目标管理模式领导运用权力的程度下属的自由度主管容许客户经理在一定（组织职权）范围内自主决定。主管制定决策，向
20、客户经理推销（向客户经理说明决策方案的英明之处）。主管提出决策草案，交由客户经理讨论后可修改。主管提出问题，广泛征求客户经理意见和建议后决策。主管提出决策，客户经理执行。（理解的执行，不理解的也要执行）命令式 指导式 参与式 授权式你如何看待客户经理，客户经理就会如何表现！你如何看待客户经理，客户经理就会如何表现！目标管理测试目标管理测试你破产了，只剩最后两元钱，买了一张彩票，第二天开奖后，你看到开出的号码与你买的彩票号码很像，但彩票放在家里，你无法核实是否中了奖，你与周围的人谈起这件事，周围有个人马上掏出50 万元现金买你这张彩票，而你的彩票万一中奖，奖金将是100万元，你是否愿卖呢？你要到
21、一个“窘困国”出差，有两个选择，一个是乘坐你经常乘坐的“不良航空公司”的航班，这家航空公司以服务糟糕出名，机上的食品质量很差，但这家航空公司规模较大，航班一般都很正点，而且每年都在飞机保养上的花费不少；另一家航空公司就是你要去的“窘困国”的航空公司，你对这个国家和这家航空公司都缺乏基本的了解，你只知道这个国家是不发达的第三世界国家；现在，你决定乘坐哪个公司的航班？你受聘到一家公司担任CEO,公司给你开出两种奖励方案，一种是固定提取公司收益的10%，另一种是提取公司收益的025%，但具体比例要由公司董事会届时根据你的表现决定，但董事会将根据什么标准考评你你并不知道，现在你选择那种奖金方案？目标管
22、理使未来变得可预期、可预见的目标管理使未来变得可预期、可预见的对未来可预期对客户经理来说是十分重要的。如果客户经理对未来感到不可知，其行为就会倾向于“不可控”、易变、短期化。欺骗是将没有发生的事说成已经发生了！愿景是将没有发生的事说成今后将会发生！主管就是代表公司能否给予客户经理一个美好的、长远的预期！愿景用四条连续的直线穿过九点（一笔划）用四条连续的直线穿过九点（一笔划）许多事情之所以不行，是因为你先入为主的认为不行！如果你认为一件事做不到，你就不会去真正努力！不可能思维不可能思维严重影响我们的成就！严重影响我们的成就！在我们真正去努力做一件事清之前，一定不要先入为主的认为这件事不可能！确定
23、目标的确定目标的SMARTSMART原则原则1、具体的： 有人曾经做过一个试验，他把人分成两组，让他们去跳高。两组人的个子差不多，先是一起跳过了1米。他对第一组说：“你们能够跳过1.2米。”他对第二组说：“你们能够跳得更高。”经过练习后，让他们分别去跳，由于第一组有具体的目标，结果第一组每个人都跳过1.2米，而第二组的人因为没有具体目标，所以他们中大多数人只跳过了1米，少数人跳过了1.2米。这就是有和没有具体目标的差别所在。 2、可衡量的： 任何一个目标都应有可以用来衡量目标完成情况的标准，目标愈明确，就能提供给你愈多的指引。3、可达到的： 多年前在美国进行了一项成就动机的试验。15个人被邀请
24、参加一项套圈的游戏。在房间的一边钉上一根木棒，给每个人几个绳圈套到木棒上，离木棒的距离可以自己选择。站得太近的人很容易就把绳圈套在木棒上，而且很快地就泄气了；有的人站得太远，老是套不进去，于是很快就泄气了；但有少数人站的距离恰到好处，不但使游戏具有挑战性，而且他们也还有成就感。实验者解释这些人有高度的成就动机，他们通常不断地设定具挑战性但做得到的目标。 4、相关的： 目标的制定应考虑和员工的生活、工作有一定的相关性。 5、基于时间的： 任何一个目标的设定都应该考虑时间的限定一、目标书面化一、目标书面化目标卡或目标任务书目标卡或目标任务书责任人姓名：分管客户直接主管姓名：岗位：客户经理分管工作职
25、位：重要性目标项目达成标准（数量、质量、时间、成本）关键措施支持配合部门实际达成工作目标目标调整纪录自我评价主管评价客户经理目标卡客户经理目标卡目标周期：季度季度/ /月月/ /周周/ /日日将目标转化为行动计划将目标转化为行动计划要实现年目标、月目标、季度目标，需要做那些事情？有哪些重要的障碍需要克服？需要拜访哪些客户？为什么拜访？什么时间拜访？怎样拜访？客户经理如何分配最宝贵的资源时间？需要什么支持？（人、财、物、信息、政策）需要做那些准备活动？目标的分解目标的分解按时间变量和经营单元将目标分解为更按时间变量和经营单元将目标分解为更小的目标小的目标以集团产品销售目标的分解为例1月2月3月4
26、月5月6月712月全年客户经理甲1001001001001001004001000客户经理乙1001001001001001004001000客户经理丙1001001001001001004001000合计累计A、分解变量时间、客户经理年度集团产品销售任务一览表年度集团产品销售任务一览表B、分解变量时间、产品年度销售目标任务书年度销售目标任务书1月2月3月4月5月6月7月9月1012月合计集团彩铃用户数收入集团短信用户数收入集团IP用户数收入合计累计 C、分解变量集团客户、产品集团彩铃集团短信集团IP合计集团客户1集团客户2集团客户3合计年（月）销售任务明细表年（月）销售任务明细表 D、目标具
27、体落实分解变量客户、产品月份销售计划表月份销售计划表客户经理： 分管区域/客户： 呈交日： 上级主管： 销售目标计划上月 1月2月3月11月12月全年合计计划实际累积 本月以前累计目标达成率 % 全年目标完成 %集团客户集团彩铃集团短信集团IP退订总计计划实际计划实际计划实际计划实际本月合计日期时间地点客户名称联系人职务电话上次拜访时间本次拜访目的拜访结果了解信息业务演示签约客户经理： 分管区域/客户： 呈交日： 上级主管： 客户经理拜访计划表客户经理拜访计划表客户经理工作日清表客户经理工作日清表序号时间今日事项完成状态评估123456789101112二、目标执行和控制二、目标执行和控制为什
28、么填写报表？为什么填写报表？了解和掌握客户经理行踪了解客户资料了解竞争对手信息资料分析和提高客户经理的效率填写什么报表？填写什么报表？工作日志（周报表）工作目标达成情况以及分析报告月集团客户分析报告竞争对手动态信息报告集团客户档案2 2、工作日志（周报表）、工作日志（周报表）日期时间地点集团客户工作内容目的结果一日（周）工作总结：客户经理： 分管区域/客户： 呈交日： 上级主管： 3 3、检查分析报表、检查分析报表在报表体现的时间内，客户经理的工作内容有哪些？在此期间，所服务的集团客户数量和类别？客户经理平均需要拜访集团客户几次才能完成一次销售任务？是否有客户经理在拜访效率方面需要帮助和培训？
29、客户经理是否都在和正确的对象沟通？打交道的都是对方的什么人？有无决策权？客户经理对集团客户了解吗？对集团客户需求的预估的正确率如何？客户经理负责的集团客户合适吗？与客户经理的能力匹配吗？客户经理的行程安排合理吗？集团客户资料和竞争对手资料中是否有新的有价值的信息？4、从报表中发现问题、从报表中发现问题填写报表不积极或很困难的客户经理可能没有深入市场！报表内容及其简单的客户经理缺乏集团客户详细信息可能并没有真正拜访该集团客户！总是拜访熟悉集团客户的客户经理应付！拜访恐惧症？消极怠惰？报表上重复出现的集团客户，且集团客户服务内容没有明显变化造假！每天拜访的集团客户数量极其平均造假！连续几天报表内容
30、雷同，工作内容没有什么变化？偷懒！报表上列明的计划服务的集团客户，因各种各样的原因取消，如果经常出现这种情况造假？5、报表追踪、报表追踪电话调查主管对重点集团客户走访目标管理过程检查与监控目标管理过程检查与监控目标管理并非放任式的管理！灵活多样的过程检查与监控是确保目标平衡实现的有效手段。通过对目标的完成情况进行检讨分析，可以：使客户经理及时看到工作的成果，鼓舞士气！及时发现目标执行过程中的问题，便于及早采取对策，以免目标周期结束后回天无力！增加业绩客户经理不希望带着令人尴尬的业绩坐在主管面前或站在讲台上侃侃而谈！会想方设法增加业绩！事实上，同事之间的压力要比主管的压力大得多！检讨过程会看到学
31、到同事的经验，发现自己的问题。客户经理自检书面报告目标完成情况分析客户经理座谈会专题会议分析讨论1、检查与监控方法无论举行什么方式，主管都应该明白：检查过程并不是一个责备的过程，而是一种帮助员工更有效的达成目标的过程！检查的重点不是责问客户经理怎么回事！而是解决怎样才能更好！而且，主管的职责是帮助客户经理正确评价自己的工作，寻找差距，而不是评价客户经理！注意事项：2 2、检讨内容、检讨内容客户经理在检查周期内的目标达成程度如何？哪些目标达成？哪些目标未达成？哪些目标差距太大？客户经理做了哪些客户拜访？拜访的效果、效率如何？那些集团客户产品的销售实绩与目标差距较大？什么原因？哪些集团客户的销售实
32、绩与目标差距较大？什么原因？哪些预计购买的集团客户实际未能购买，原因何在？哪些集团客户离网了？原因何在？客户流失原因分析！客户经理的计划准确率如何？对其负责的集团客户熟悉程度如何？客户经理是否按照其自己制定的计划工作？如果目标差距较大，客户经理有没有迎头赶上的计划？3 3、发现问题、发现问题客户经理的集团客户产品销售预计准确率太差没有真正深入集团客户！蜻蜓点水！客户经理没有预计到的集团客户订单该订单可能并不是客户经理努力的结果！集团客户用户转网数量和趋势加大竞争对手采取了什么行动？该客户经理的服务质量下降？客户经理拜访效率很低客户经理是否掌握和使用了有效的服务方法和技能？客户经理的目标达成率较
33、低，但并无愧色，反而总能找到失败的借口！ST一向业绩较好的客户经理业绩下降异常个人问题？跳槽前兆？例外管理原则例外管理原则在客户经理执行目标计划的过程中，主管即不能过渡干预，也不能听之任之，而应采取：随时了解、掌握和关心客户经理的目标完成情况并让客户经理了解部门总体目标的完成情况，定期进行目标进度核查和总结面谈。为客户经理创造能顺利、出色的完成目标的环境，如与其他部门沟通、协调等。鼓励和支持客户经理自由的运用自己的能力、经验。在客户经理的目标进度完成良好时，要明确表示赞赏和表扬。客户经理懈怠、出错时，仔细了解情况，给与必要的批评或采取果断措施。在客户经理遇到困难时，给予支援。为客户经理提供必要
34、的培训。面对突发事态，和客户经理共同商量解决办法。不断关注市场环境，注意环境对目标的影响，必要时调整目标。与客户经理保持良好的人际关系。目标的修正目标的修正目标可以修改但不能轻易修改！目标修正的一般原则：外部环境变化较大时：外部环境变化较大时：目标计划的制定是建立在对未来的预估的基础上的；目标的修正并不是因为客户经理努力程度的高低而变更的，而是应对外部环境变化而做出的弹性修正；外部环境有利于公司发展时，目标调高；外部环境不利于公司发展，虽经客户经理最大努力也不能顺利实现时，目标适度下调；外部环境与预计的基本一致，目标值理应实现。企业内部策略发生重大调整时企业内部策略发生重大调整时突发事件，严重
35、影响目标时突发事件，严重影响目标时虽经努力，目标仍达不到原定最低要求时！虽经努力，目标仍达不到原定最低要求时！李维斯的故事三、绩效评价三、绩效评价绩效评价是主管与客户经理的双向沟通过程，评价的目的并非仅仅为了考核或奖惩，更重要的是总结经验、吸取教训、寻求解决问题的方法。评价的内容是客户经理承诺并经主管认可的目标，评价的标准是双方实现沟通确认的目标达成标准。评价程序评价程序绩效评价自我评价主管评价事实完成感到一种成就感未完成反省原因测定确认事实评价解释事实完成和客户经理一起庆祝未完成一起寻找原因沟通业绩目标的综合评价业绩目标的综合评价目标重要性完成率交叉得分1、2、3、4、5、6、30%30% 10%10% 10%10%105%90%103%90%120%100%31.52710.391210目标的评价99.8困难程度110%109.8努力程度105115.3综合评价（综合得分=完成程度*重要性*困难程度*努力程度）优秀（A）A：110分以上，B：90110，C：7590，D：6075，E：60分以下自我评价意见主管评价意见影响目标实现的因素及激励制度影响目标实现的因素及激励制度目标管理顺利实施的条件激励制度精神激励物质激励认可赏识荣誉薪水奖金特殊奖励影响目标实现的因素信心目标的预期可实现程度积极性对实现后获得满足的评价能动性事权的大小谢谢大家！
