培训资料：马利克管理课件

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1、学习 马利克管理马利克管理人力资源部人力资源部 当越来越多的企业家把杰克当越来越多的企业家把杰克韦尔奇当成第一偶时，韦尔奇当成第一偶时，大西洋彼岸，却在反思美国管理模式，大西洋彼岸，却在反思美国管理模式，“带头大哥带头大哥”是一位叫是一位叫弗雷德蒙德弗雷德蒙德马利克马利克的长者的长者 他不断的强调：他不断的强调：中国企业不要盲目学习美国中国企业不要盲目学习美国模式，美国模式不适合中国的土壤。模式，美国模式不适合中国的土壤。 现代现代管理学之父，被尊为管理学管理学之父，被尊为管理学“大师中的大师大师中的大师”的的彼得彼得德鲁克德鲁克对他的评价是：当今对他的评价是：当今“管理学中管理学中最权威的人

2、士最权威的人士” 美国美国商业周刊商业周刊称其为称其为“欧洲最有影响的商业欧洲最有影响的商业思想家之一思想家之一” 目目 录录一、马利克其人一、马利克其人二、正确且良好的管理二、正确且良好的管理三、规模本身并不能保证成功三、规模本身并不能保证成功四、管理教育的回报四、管理教育的回报五、意义五、意义六、管理中的一些永恒主题六、管理中的一些永恒主题认识认识马利克马利克创建于创建于1898年的年的圣加仑大学商学院圣加仑大学商学院 是欧洲最顶尖的商学院之一，与伦是欧洲最顶尖的商学院之一，与伦敦商学院、伦敦政治经济学院在同敦商学院、伦敦政治经济学院在同类学校排名中名列榜首类学校排名中名列榜首出生于奥地利

3、出生于奥地利弗雷德蒙德弗雷德蒙德马利克马利克(Fredmund Malik)就读就读瑞士圣加仑大学瑞士圣加仑大学，并取得商，并取得商业管理博士学位业管理博士学位1977年被任命为圣加仑年被任命为圣加仑MZSG管管理学中心主任理学中心主任 1979年年-1984年同时兼任商业管理年同时兼任商业管理学院管理董事学院管理董事 1984年收购了圣加仑年收购了圣加仑MZSG管理管理学中心，建立马利克管理中心学中心，建立马利克管理中心 1978年开始圣加仑大学授课年开始圣加仑大学授课,1986年被任命为教授年被任命为教授 他还是多家大公司董事会、监事他还是多家大公司董事会、监事会成员，是许多知名公司的战略

4、和管会成员，是许多知名公司的战略和管理顾问，培训过数千名管理人员理顾问，培训过数千名管理人员 管理思想家管理思想家 管理顾问管理顾问 培培训师训师 企业家企业家对于众多所谓的对于众多所谓的“主流主流”管理概念、体系，马利克管理概念、体系，马利克教授提出了现实的和建设性的批评，这使得他成为教授提出了现实的和建设性的批评，这使得他成为一名独特的指导者一名独特的指导者 系统论是研究整个系统系统论是研究整个系统 控制论让整个组织实现控制论让整个组织实现自我调节自我调节 仿生学则研究整个系统仿生学则研究整个系统的秘密和变化的秘密和变化马利克管理思想体系马利克管理思想体系 系系统论、控制、控制论、仿生学、

5、仿生学为基基础构建了独特构建了独特的管理思想的管理思想体系体系代表著作代表著作管理、执行、生活管理、执行、生活马利克论管理马利克论管理-每月通信每月通信这本册子中的五篇文章就选自该通信这本册子中的五篇文章就选自该通信集最近文章集最近文章这本册子只精炼的介绍了马利克的基本这本册子只精炼的介绍了马利克的基本思想和观点思想和观点马利克并没有告诉我们具体怎么操作马利克并没有告诉我们具体怎么操作马利克以批判的眼光解构了追求短期利马利克以批判的眼光解构了追求短期利益的美国式管理并创建了自己的理论体益的美国式管理并创建了自己的理论体系系我们也应该以批判的态度学习马利克，我们也应该以批判的态度学习马利克，这是

6、对这位管理大师最大的尊重这是对这位管理大师最大的尊重目目 录录一、马利克其人一、马利克其人二、正确且良好的管理二、正确且良好的管理三、规模本身并不能保证成功三、规模本身并不能保证成功四、管理教育的回报四、管理教育的回报五、意义五、意义六、管理中的一些永恒主题六、管理中的一些永恒主题第一篇：正确且良好的管理第一篇：正确且良好的管理n什么是正确且良好的管理什么是正确且良好的管理 n正确且良好管理的作用正确且良好管理的作用n正确且良好管理的特征正确且良好管理的特征n正确且良好管理的本质正确且良好管理的本质 正确的管理：做正确的事正确的管理：做正确的事 良好的管理：把事做正确良好的管理：把事做正确 正

7、确且良好的管理：正确且良好的管理： 正确的做事并且把事做正确正确的做事并且把事做正确 ！n 什么是正确且良好的管理什么是正确且良好的管理 “管理是管理是东阿阿胶最大的阿阿胶最大的驱动力。力。” 东阿阿胶文化阿阿胶文化手册手册n 正确且良好管理的作用正确且良好管理的作用从现在起树立一个观念：从现在起树立一个观念：2121世纪，没有世纪，没有管理技管理技能能的人就不能在社会或组织中生存的人就不能在社会或组织中生存。管理技能：正确且良好的管理管理技能：正确且良好的管理正确且良好的管理：正确且良好的管理：不仅可以让自己和他人能够胜任工作，事业取不仅可以让自己和他人能够胜任工作，事业取得成功得成功-比如

8、职业生涯规划比如职业生涯规划还可以让我们拥有尊重、收入、健康、幸福还可以让我们拥有尊重、收入、健康、幸福1、 正确良好的管理保证个人可持续发展的能力正确良好的管理保证个人可持续发展的能力 正确的管理对个人而言是可持续发展的能力正确的管理对个人而言是可持续发展的能力2、正确的管理对机构而言是持续运行的能力、正确的管理对机构而言是持续运行的能力百年老店百年老店1891年年1847年年1865年年 1865年，在北欧芬兰南部诞生了一家普普通通年，在北欧芬兰南部诞生了一家普普通通的造纸厂，它以当地的一条河流的名字命名，叫的造纸厂，它以当地的一条河流的名字命名，叫“诺基亚诺基亚”。 1922年通过合并年

9、通过合并, ,诺基与芬兰橡胶厂和芬兰电缆厂诺基与芬兰橡胶厂和芬兰电缆厂合并。合并。 1967年年, ,诺基亚组建成了为芬兰人提供包括纸尿布、诺基亚组建成了为芬兰人提供包括纸尿布、高统皮套靴、轮胎、电话电缆等多元化产品的集团公司高统皮套靴、轮胎、电话电缆等多元化产品的集团公司，并开始投资电子工业，准备实现转型。并开始投资电子工业，准备实现转型。 20世纪世纪80年代年代,在时任总裁在时任总裁凯雷莫率领下凯雷莫率领下诺基亚把简诺基亚把简陋的步话机发展成一种成熟的移动通讯系统。与此同时陋的步话机发展成一种成熟的移动通讯系统。与此同时,诺基亚也有了家用电器、计算机、传呼机等系列产品。诺基亚也有了家用电

10、器、计算机、传呼机等系列产品。 80年代末近邻贸易伙伴苏联的衰败，加之国内综合年代末近邻贸易伙伴苏联的衰败，加之国内综合工业基础不如其他国家，在技术研发、规模生产和市场工业基础不如其他国家，在技术研发、规模生产和市场容量等方面又远落后于竞争对手，经营每况愈下。容量等方面又远落后于竞争对手，经营每况愈下。 终于，诺基亚的总裁终于，诺基亚的总裁凯雷莫凯雷莫承受不住了承受不住了,这位对诺基这位对诺基亚发展功不可没的技术型人物在亚发展功不可没的技术型人物在1988年冬天以一颗子弹年冬天以一颗子弹结束了自己的生命结束了自己的生命 。 诺基亚何去何从？诺基亚何去何从？ 经过大量而周密的可行性调查，奥利拉从

11、较早的北经过大量而周密的可行性调查，奥利拉从较早的北欧移动电话市场，意识到了它将会在全球掀起热潮。欧移动电话市场，意识到了它将会在全球掀起热潮。 他吸取了前任的教训，在几年中拍卖掉了诺基亚所他吸取了前任的教训，在几年中拍卖掉了诺基亚所有的枝节公司，将业务重点放到了电信上来。有的枝节公司，将业务重点放到了电信上来。 然而，诺基亚并没有因此倒下。然而，诺基亚并没有因此倒下。1992年年，毕业于伦，毕业于伦敦经济学院的敦经济学院的MBAMBA，诺基亚手机分部负责人、，诺基亚手机分部负责人、42岁岁的的奥奥利拉利拉临危受命，担纲起诺基亚集团临危受命，担纲起诺基亚集团CEOCEO的重任。的重任。 他果断

12、地把科技新生代的年轻人推上了关键岗位并他果断地把科技新生代的年轻人推上了关键岗位并在手机研发项目档案中发现了在手机研发项目档案中发现了GSMGSM标准，直觉告诉他，这标准，直觉告诉他，这个尚未成熟的数字化手机通讯标准极有可能取代摩托罗个尚未成熟的数字化手机通讯标准极有可能取代摩托罗拉的第一代模糊式手机，成为第二代的标准制式。拉的第一代模糊式手机，成为第二代的标准制式。 1994年，诺基亚在纽约上市，年，诺基亚在纽约上市，源源不断的资金源源不断的资金激活了诺基亚的造血功能激活了诺基亚的造血功能 ,与此同时与此同时, ,欧洲各国已开欧洲各国已开始采用始采用GSMGSM数字手机通讯标准。数字手机通讯

13、标准。 新型手机新型手机2000万只的销售量使全世界第一万只的销售量使全世界第一次认同了这个次认同了这个名字名字: 1996年以后，诺基亚在移动通信领域取得了飞年以后，诺基亚在移动通信领域取得了飞速的发展。速的发展。 1998年年, ,诺基亚超过摩托罗拉，生产出第一亿诺基亚超过摩托罗拉，生产出第一亿部移动电话，成为了世界上最大的移动电话生产商部移动电话，成为了世界上最大的移动电话生产商,至今诺基亚仍然稳坐手机市场全球第一的宝座。至今诺基亚仍然稳坐手机市场全球第一的宝座。 从从2008年开始，诺基亚将致力于一场新的变年开始，诺基亚将致力于一场新的变革，将单纯移动通信设备制造业务向手机与互联革，将

14、单纯移动通信设备制造业务向手机与互联网和移动多媒体融合拓展，因为他们相信电信和网和移动多媒体融合拓展，因为他们相信电信和互联网两大产业融合是未来的趋势。互联网两大产业融合是未来的趋势。 这家成立了这家成立了144年的百年老店正在信息科技年的百年老店正在信息科技的道路上大踏步的前进！的道路上大踏步的前进！ 诺基亚的发展道路生动的说明了诺基亚的发展道路生动的说明了正确良好管理的重要性正确良好管理的重要性 她能走过她能走过200个春秋吗？个春秋吗？n 正确且良好管理的特征正确且良好管理的特征马利克没有从内涵上界定正确且良好管理的概念马利克没有从内涵上界定正确且良好管理的概念我们只能从他的描述中提炼正

15、确且良好管理的特征我们只能从他的描述中提炼正确且良好管理的特征 产生效益和结果产生效益和结果 确定情况下应对已知情况确定情况下应对已知情况 不确定情况下，提供清晰定位不确定情况下，提供清晰定位 可以在可以在80%或更多的管理实践中很好的执行任务或更多的管理实践中很好的执行任务 全球有效性和普适性全球有效性和普适性产生效益和结果产生效益和结果知识社会依靠知识工作知识社会依靠知识工作知识不被用来产生结果，它本身就不重要知识不被用来产生结果，它本身就不重要管理不仅仅是管理知识，也不仅仅是管理行为管理不仅仅是管理知识，也不仅仅是管理行为管理是把知识是转化为结果管理是把知识是转化为结果管理意味着行动，意

16、味着做事情，意味着完成任务管理意味着行动，意味着做事情，意味着完成任务！ 应对已知和未知的问题应对已知和未知的问题 用新的、高效的方法做正确的事用新的、高效的方法做正确的事它可以：它可以：成功应对已知情况成功应对已知情况成功应对未知情况成功应对未知情况 在已知情况下，正确管理起了固定基准点的在已知情况下，正确管理起了固定基准点的作用。以此为参照才能取得各项成功作用。以此为参照才能取得各项成功 在不确定情况下，正确管理提供清晰定位。当在不确定情况下，正确管理提供清晰定位。当手中有了可供比较的标准，在面对变革时，可以手中有了可供比较的标准，在面对变革时，可以快速采取应对措施；组织可以辨别出必要的措

17、施快速采取应对措施；组织可以辨别出必要的措施和无效的花哨，避免高成本的无用功和无效的花哨，避免高成本的无用功可持续运行可持续运行管理人员可以一次性的学会正确的管理，没有必管理人员可以一次性的学会正确的管理，没有必要经常学习那些层出不穷的新的花哨的管理方法。要经常学习那些层出不穷的新的花哨的管理方法。当管理者具备正确且良好的管理管理能力后，面当管理者具备正确且良好的管理管理能力后，面临临正确良好管理模式正确良好管理模式（如图）以外的问题时，会（如图）以外的问题时，会有足够的时间扩展现有管理模型和技能。有足够的时间扩展现有管理模型和技能。 可以在可以在80%或更多的管理实践中很好的执或更多的管理实

18、践中很好的执行任务行任务正确管理基本模式正确管理基本模式1-6:任务管理的有效原则3 决策4 责任,测定,判断5 人力开发12系统放弃责任责任11 业绩评价10 预算和制订预算9 个人工作方法8 岗位设计和分派控制2组织1 设计目标6 会议7 报告,书面交往交往7-12:工具文化因素的影响固然存在，但对正确且良好的管理文化因素的影响固然存在，但对正确且良好的管理而言，其重要性比人们声称的要少得多。而言，其重要性比人们声称的要少得多。 全球有效性和普世性全球有效性和普世性全世界各地运行良好的机构所遵循的管理和运营原全世界各地运行良好的机构所遵循的管理和运营原则日趋相似。则日趋相似。二战后日本学美

19、国，二战后日本学美国，70年代后美国学日本，年代后美国学日本，90年代年代中国学美日，学习者都取得了不同程度的成功，足中国学美日，学习者都取得了不同程度的成功，足以证明管理规则的普世性。以证明管理规则的普世性。马利克说：马利克说：21世纪现在该向欧洲学习些什么了。世纪现在该向欧洲学习些什么了。管理成为一个职业管理成为一个职业-职业经理人、管理人员。职业经理人、管理人员。n 正确且良好的管理是门手艺正确且良好的管理是门手艺如同医生有诊断治病的如同医生有诊断治病的“手艺手艺”一样，管理人员的手艺一样，管理人员的手艺就是就是正确且良好的管理，这是管理者的职业素养。正确且良好的管理，这是管理者的职业素

20、养。 郭士纳郭士纳知识社会依靠知识工作，而不是体力和灵巧的双手。知识社会依靠知识工作，而不是体力和灵巧的双手。医生的目的是治病救人，管理者的目的是把事做成。医生的目的是治病救人，管理者的目的是把事做成。n 案例案例路易斯路易斯郭士纳（郭士纳（Louis V. GerstnerLouis V. Gerstner） 拯救蓝色巨人的拯救蓝色巨人的郭士纳郭士纳19421942年年3 3月月，出生于纽约市长岛。出生于纽约市长岛。 19631963年年，毕业于美国达特茅斯学院，获得工程技毕业于美国达特茅斯学院，获得工程技术学士学位。术学士学位。 学生时代的郭士纳，非常聪明、诚实、学生时代的郭士纳，非常聪明

21、、诚实、率直而个性率直而个性鲜明。鲜明。如果别人在做一个在他看来有点愚蠢的陈述如果别人在做一个在他看来有点愚蠢的陈述时，时，他就会直截了当地告诉对方他就会直截了当地告诉对方“这是愚蠢的这是愚蠢的”。 19651965年年，郭士纳获得哈佛商学院的，郭士纳获得哈佛商学院的MBAMBA学位，随即加学位，随即加入麦肯锡管理咨询公司。入麦肯锡管理咨询公司。3333岁成为这所世界顶级咨询岁成为这所世界顶级咨询公司最年轻的总监。公司最年轻的总监。 19891989年年，担任，担任RJRRJR纳贝斯克食品公司董事长和首席执纳贝斯克食品公司董事长和首席执行官。（产品：饼干奥利奥，行官。（产品：饼干奥利奥， 趣多

22、多，趣多多， 乐之乐之 ）美国运通公司，是全球最大的旅游服务公司，向美美国运通公司，是全球最大的旅游服务公司，向美国运通卡会员及顾客提供统一标准及第一流的旅游国运通卡会员及顾客提供统一标准及第一流的旅游服务。服务。他积极运用消费者导向，推行单一品牌，成他积极运用消费者导向，推行单一品牌，成为替运通建立为替运通建立“美国运通信用卡美国运通信用卡”商誉的功臣之一。商誉的功臣之一。 19781978年年，郭士纳出任美国运通公司担任执行副总载。，郭士纳出任美国运通公司担任执行副总载。 1993年年4月月1日，无相应技术背景的郭士纳由美国最日，无相应技术背景的郭士纳由美国最大的食品烟草公司老板转变成为大

23、的食品烟草公司老板转变成为IBM董事长兼董事长兼CEOCEO,肩负起拯救官僚体制严重，反应迟缓的肩负起拯救官僚体制严重，反应迟缓的IBM的使命的使命 。许多人对搞过旅游、卖过饼干，对计算机业纯属门外许多人对搞过旅游、卖过饼干，对计算机业纯属门外汉的郭士纳担任此要职冷嘲热讽，戏言他要为汉的郭士纳担任此要职冷嘲热讽，戏言他要为IBMIBM收尸。收尸。郭士纳在接管郭士纳在接管IBMIBM后，半年内果断裁人后，半年内果断裁人4545万，但没有万，但没有更换更换IBMIBM绝大多数高级主管，他通过自己的行动和强绝大多数高级主管，他通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了硬的言论力量扭转了IBMIBM“遗老遗

24、少遗老遗少”们的作风和思们的作风和思维方式。维方式。IBM从不担心自己的研发实力，因此郭士纳要在其从不担心自己的研发实力，因此郭士纳要在其他方面改造蓝色巨人他方面改造蓝色巨人l 注重营销，构建客户导向强有力营销体系注重营销，构建客户导向强有力营销体系l 专注于主营业务，集中资源，搞好经营管理专注于主营业务，集中资源，搞好经营管理 l 注入激情注入激情，关注执行关注执行，追求成功追求成功 l 以客户为导向，以市场需求决定业务发展方向以客户为导向，以市场需求决定业务发展方向1993-1994年，年，IBM裁员并出售非核心业务，曾年亏损裁员并出售非核心业务，曾年亏损80亿美元的亿美元的IBM，199

25、4年底获得了自年底获得了自90年代以来的第年代以来的第一次赢利一次赢利30亿美元亿美元 。1995年年6月月，郭士纳最终以，郭士纳最终以3535亿美元购并亿美元购并LotusLotus公司，公司，成为当时软件史上最大的并购案，开始向软件市场发成为当时软件史上最大的并购案，开始向软件市场发动总攻，并一举拿下企业网络市场。动总攻，并一举拿下企业网络市场。 1995年年，IBMIBM营收突破了营收突破了700700亿美元大关。亿美元大关。IBMIBM的大型的大型机业务也复活了。机业务也复活了。 1996年年11月月15日，日，IBM股票升到股票升到145美元，达到美元，达到了了9年来的最高点。蓝色巨

26、人重新傲立于世人的年来的最高点。蓝色巨人重新傲立于世人的面前。面前。 经过经过1010多年发展，多年发展，2007年年IBMIBM销售收入销售收入914亿美亿美元，位居世界元，位居世界500强第强第42位，利润位，利润104亿美元。亿美元。2001年年IBM由传统硬件提供商转型为由传统硬件提供商转型为IT服务商，此服务商，此战转型使其在业界独占鳌头，销售收入达战转型使其在业界独占鳌头，销售收入达800多亿多亿美元。美元。2002年年3月，月，郭士纳功成名就，宣布退休郭士纳功成名就，宣布退休 。管理咨询业管理咨询业旅游业旅游业食品制造业食品制造业IT业业郭士纳以他高超的管理手段在几个差异显著的行

27、业郭士纳以他高超的管理手段在几个差异显著的行业取得了令人瞩目的成就。取得了令人瞩目的成就。他一生最辉煌的就是作为一个技术外行的管理者拯救他一生最辉煌的就是作为一个技术外行的管理者拯救了濒于崩溃的全球最大的高科技企业。了濒于崩溃的全球最大的高科技企业。对管理的高度理解对管理的高度理解在不同情况下应付自如在不同情况下应付自如行动并完成任务行动并完成任务郭士纳用它自己的成功诠释了什么是正确且良好的管郭士纳用它自己的成功诠释了什么是正确且良好的管理手艺理手艺：正确且良好的管理这门手艺可以学到么？正确且良好的管理这门手艺可以学到么？之所以叫之所以叫“手艺手艺”，就意味着学习的可能性，就意味着学习的可能性

28、并不是说每个人都能学会每样事情并不是说每个人都能学会每样事情但管理中我们可以学会的东西远远大于我们所认为的但管理中我们可以学会的东西远远大于我们所认为的至少我们可以在某些方面取得某些进步，只要你愿意至少我们可以在某些方面取得某些进步，只要你愿意具有某些性格的人可能在管理上会有优势具有某些性格的人可能在管理上会有优势马利克并没有告诉我们如何去学？我们应该学什么？马利克并没有告诉我们如何去学？我们应该学什么？n 正确且良好的管理本质是控制论管理正确且良好的管理本质是控制论管理 控制论控制论控制论由美国应用数学家控制论由美国应用数学家诺伯特诺伯特维纳维纳于于1948创立，创立，标志是维纳出版标志是维

29、纳出版控制论控制论关于在动物和机器中关于在动物和机器中控制和通讯的科学控制和通讯的科学一书一书 。控制论看作是控制论看作是一门研究动物一门研究动物( (包括人类包括人类) )和机器内部和机器内部的控制与通信的一般规律的学科的控制与通信的一般规律的学科, ,着重于研究过程中着重于研究过程中的数学关系的数学关系,更具体的说更具体的说, ,是研究动态系统是研究动态系统在变的环在变的环境条件下境条件下如何保持平衡状态或稳定状态的科学。如何保持平衡状态或稳定状态的科学。 一句在管理学界流传甚广的话：一句在管理学界流传甚广的话： 当今世界唯一不变的就是变化当今世界唯一不变的就是变化 由此我们便可以理解由此

30、我们便可以理解控制论诞生后，其思控制论诞生后，其思想和方法渗透到了几乎所有的自然科学和想和方法渗透到了几乎所有的自然科学和社会科学领域的原因。社会科学领域的原因。 也可以理解也可以理解为什么马利克把控制论作为其为什么马利克把控制论作为其管理思想体系的基础之一。管理思想体系的基础之一。所有系统运转的一切规律都是控制论的规律所有系统运转的一切规律都是控制论的规律在社会系统中对发现的社会运转方式规律在社会系统中对发现的社会运转方式规律的运用就叫：的运用就叫： 正确且良好的管理正确且良好的管理这些规律是在自然界中发现的，是对生物这些规律是在自然界中发现的，是对生物系统完美运转方式的研究发现系统完美运转

31、方式的研究发现如动物的消化系统，呼吸系统，自然界的如动物的消化系统，呼吸系统，自然界的生态系统等生态系统等 控制论和正确管理的关系控制论和正确管理的关系n 正确的管理是理论指导下的实践正确的管理是理论指导下的实践n 控制论是科学理论控制论是科学理论“控制论和正确管控制论和正确管理是一回事理是一回事”如同如同医药化学医药化学和和生物制生物制药药的关系一样的关系一样：运用环境：高度复杂的社会系统运用环境：高度复杂的社会系统 控制论的正确且良好的管理的基本原则是：控制论的正确且良好的管理的基本原则是： 在很大程度上能够在很大程度上能够自组织、自调节和演化自组织、自调节和演化的方式组织复杂系统的方式组

32、织复杂系统当今社会所有的机构都是高度复杂的系统当今社会所有的机构都是高度复杂的系统如：商业企业、医院、学校、政府如：商业企业、医院、学校、政府控制论和正确的管理是高度复杂的社会系控制论和正确的管理是高度复杂的社会系统成功运转或运行的科学和实践统成功运转或运行的科学和实践例例:人体血液体循环人体血液体循环系统系统左心室主动脉及动脉分支主动脉及动脉分支毛细血管氧和营养氧和营养物质交换物质交换左心房左心房各器官组织细胞毛细血管静脉二氧化碳二氧化碳代谢物代谢物血液循环系统是一个复杂的系统血液循环系统是一个复杂的系统人体并且能够根据人自身情况和环境情况调节血液循人体并且能够根据人自身情况和环境情况调节血

33、液循环，以使维持人体正常机能环，以使维持人体正常机能在健康状况下，人体血液循环系统自动完成血液循环在健康状况下，人体血液循环系统自动完成血液循环这种循环运转所遵循的规律就是控制论的规律这种循环运转所遵循的规律就是控制论的规律企业也一样，拥有正确且良好管理的企业能够自我控企业也一样，拥有正确且良好管理的企业能够自我控制正常运转，同时根据外部竞争情况和企业自身情况制正常运转，同时根据外部竞争情况和企业自身情况不断自我调节，以适应环境不断成长。不断自我调节，以适应环境不断成长。 如同如同100多年来不断成长的诺基亚多年来不断成长的诺基亚目目 录录一、马利克其人一、马利克其人二、正确且良好的管理二、正

34、确且良好的管理三、规模本身并不能保证成功三、规模本身并不能保证成功四、管理教育的回报四、管理教育的回报五、意义五、意义六、管理中的一些永恒主题六、管理中的一些永恒主题隐含的意思：什么才能保证成功？隐含的意思：什么才能保证成功？第二篇：规模本身并不能保证成功第二篇：规模本身并不能保证成功规模的好处：源于经济学的规模的好处：源于经济学的规模经济规模经济理论，是说随生理论，是说随生产能力的扩大，使单位成本下降，即长期费用下降产能力的扩大，使单位成本下降，即长期费用下降,其其他情况不变时他情况不变时,企业可获取更高的利润。企业可获取更高的利润。 纵观那些让我们仰止的公司，他们动辄有成百上千亿美纵观那些

35、让我们仰止的公司，他们动辄有成百上千亿美元的资产，几百亿美元的销售额，全球有上万的员工。元的资产，几百亿美元的销售额，全球有上万的员工。难道规模就是成功？难道规模就是成功？n 规模本身并不能保证任何事情规模本身并不能保证任何事情n 成为最好公司的两组驱动器成为最好公司的两组驱动器n 真正的实力（三个战略要素）真正的实力（三个战略要素）成功的企业都很聪明，他们不会透露他们的最高成功的企业都很聪明，他们不会透露他们的最高机密；任何人都能看到他们的规模，去不一定能机密；任何人都能看到他们的规模，去不一定能看到他们的实力。看到他们的实力。增长是成功企业本质的一大特征。也就是说：成增长是成功企业本质的一

36、大特征。也就是说：成功的企业一定实现增长，但规模增长的企业不一功的企业一定实现增长，但规模增长的企业不一定就是成功的企业。定就是成功的企业。言外之意：规模言外之意：规模 = 实力实力n 而马利克：规模本身并不能保证任何事情而马利克：规模本身并不能保证任何事情n 真正的实力真正的实力最好的公司看中的是在竞争战斗中最终最好的公司看中的是在竞争战斗中最终 决战决战阶段的实力阶段的实力 规模的增长不是他们的目的，他们甚至为了获得规模的增长不是他们的目的，他们甚至为了获得真正的实力而主动缩小规模。真正的实力而主动缩小规模。例如：出售非核心但却在盈利的业务例如：出售非核心但却在盈利的业务良好的公司不以销售

37、额、利润、价值创造、良好的公司不以销售额、利润、价值创造、 或股或股东价值为导向东价值为导向,因为这些都不是战略要素因为这些都不是战略要素这是马立这是马立克对美国管理主要的批判点。克对美国管理主要的批判点。形成公司真正实力的是形成公司真正实力的是战略要素战略要素经过彻底研究，数十年被列入最好的公司以三经过彻底研究，数十年被列入最好的公司以三个目标领域为导向个目标领域为导向, ,从而健康成长，最终成为强从而健康成长，最终成为强者者最好的公司在增长中在不断发展由战略要最好的公司在增长中在不断发展由战略要 素构素构成的能保证他们拥有成的能保证他们拥有运转运转 和和适应能力适应能力的不可见的不可见的系

38、统的系统有真正实力和没有真正实力的公司他们做什么？有真正实力和没有真正实力的公司他们做什么？不做什么？不做什么？最好的公司以三个战略要素为导向最好的公司以三个战略要素为导向早期努力的重点还包括管理制度和管理工具早期努力的重点还包括管理制度和管理工具三个目标为导向市场地位市场地位生产力生产力管理制度管理制度管理工具管理工具创新能力创新能力n 健康增长成为最好公司的两组驱动器健康增长成为最好公司的两组驱动器三三个个目目标标控控制制论论的的能能力力市场地位市场地位创新力创新力生产力生产力必要品种率必要品种率递归系统结构递归系统结构潜在指令冗余潜在指令冗余健康增长0.00%20.00%40.00%60

39、.00%80.00%100.00%n 第一组驱动器第一组驱动器这组关键因素来自世界上最大、最全面的战略研这组关键因素来自世界上最大、最全面的战略研究项目究项目市场战略对利润的影响（市场战略对利润的影响（PIMS）这个实地研究项目源自这个实地研究项目源自GE（通用电气（通用电气),研究结果研究结果对战略管理领域具有里程碑式的意义，最好的战对战略管理领域具有里程碑式的意义，最好的战略专家才对此足够熟悉。略专家才对此足够熟悉。第一组驱动器由三要素组成：第一组驱动器由三要素组成：市场地位、创新能力、生产力市场地位、创新能力、生产力 市场地位（市场相对份额）市场地位（市场相对份额） 市场地位与销售增长市

40、场地位与销售增长 销售增长：销售增长：销售额的增长销售额的增长 市场地位：市场地位：在销售渠道和客户群中的占在销售渠道和客户群中的占 据的对我们足以有利的份额据的对我们足以有利的份额市场地位越来越差时，销售和利润也能增长好市场地位越来越差时，销售和利润也能增长好几年几年 销售增长并不一定能带来市场地位的提高销售增长并不一定能带来市场地位的提高因此，销售的增长如果没有带来市场地位的提高，因此，销售的增长如果没有带来市场地位的提高，那么危机即将出现。那么危机即将出现。如果销售没有增长，但市场地位仍然存在，并不如果销售没有增长，但市场地位仍然存在，并不能说公司绩效很差。能说公司绩效很差。 PIMS研

41、究表明：市场地位是公司成功的战研究表明：市场地位是公司成功的战略要素，销售增长与公司成功没有关系略要素，销售增长与公司成功没有关系 创新能力创新能力在这个变化的时代，创新可以使企业赢得变革和在这个变化的时代，创新可以使企业赢得变革和创新的竞争。创新的竞争。如：世界如：世界500通用汽车，通用汽车，2007年销售额年销售额$2073忆忆,但净亏但净亏$387亿，亿，20多年的创新缺乏使这家规模庞多年的创新缺乏使这家规模庞大的公司陷入困境，不得不在大的公司陷入困境，不得不在07年末大规模裁员。年末大规模裁员。创新力松弛的公司可能规模很大，却很弱：创新力松弛的公司可能规模很大，却很弱： 生产力生产力

42、三种重要生产力：三种重要生产力：劳动生产力劳动生产力 资本生产力资本生产力 时间生产力时间生产力当包含上述要素的全要素生产力的增长，是公司当包含上述要素的全要素生产力的增长，是公司健康成长的最好指标。健康成长的最好指标。什么工具能促进全要素生产力的提高？什么工具能促进全要素生产力的提高？n 第二组驱动器第二组驱动器复杂系统运转的规律复杂系统运转的规律健全企业的神经系统，使其持续发展。健全企业的神经系统，使其持续发展。健康的增长并变得强壮，企业刚成功了一半。健康的增长并变得强壮，企业刚成功了一半。如同恐龙，它们巨大且很强壮，为什么消失了？如同恐龙，它们巨大且很强壮，为什么消失了？恐龙的骨骼、肌肉

43、、器官都是好的，但神经系统发恐龙的骨骼、肌肉、器官都是好的，但神经系统发育不全。育不全。 基于控制论的指导复杂系统运转的规律基于控制论的指导复杂系统运转的规律之所以感到轻松是因为人类发明了软件，存在硬之所以感到轻松是因为人类发明了软件，存在硬件里的海量数据和代码可以使所有硬件协调工作。件里的海量数据和代码可以使所有硬件协调工作。管理中，这些看不见的规律就如同电脑里的软件，管理中，这些看不见的规律就如同电脑里的软件，在操纵战略、研发、生产、市场、财务、人力资在操纵战略、研发、生产、市场、财务、人力资源组成的复杂系统顺畅运行。源组成的复杂系统顺畅运行。一台电脑，操纵所有硬件顺畅工作是项复杂的工一台

44、电脑，操纵所有硬件顺畅工作是项复杂的工作，虽然我们用起来感觉很轻松。作，虽然我们用起来感觉很轻松。 找出、理解这些规律并应用它们找出、理解这些规律并应用它们三个控制论定律：三个控制论定律： 必要品种律必要品种律 递归系统结构原理递归系统结构原理 潜在指令冗余潜在指令冗余 必要品种律必要品种律来自控制论、博弈论、信息论来自控制论、博弈论、信息论该定律指该定律指：当系统所在环境的品种（复杂程当系统所在环境的品种（复杂程度）超过系统的应对能力时，环境将占主度）超过系统的应对能力时，环境将占主导地位并可以任意摆布这个系统。所以要导地位并可以任意摆布这个系统。所以要想应对环境的压力，可以采用的控制品种想

45、应对环境的压力，可以采用的控制品种必须等于或大于环境品种。必须等于或大于环境品种。比如，在一场游戏中，你如果要赢，可供比如，在一场游戏中，你如果要赢，可供你选择的步骤必须比对手的多。你选择的步骤必须比对手的多。例：例：2005年南京楼市异常火爆，财经大学年南京楼市异常火爆，财经大学领导决定为学校年领导决定为学校年40岁以下青教师提供一岁以下青教师提供一项福利：凡是在项福利：凡是在大学城大学城内购房教师，购内购房教师，购60平米平米以内小户型房的，学校为每人补贴以内小户型房的，学校为每人补贴10万元。万元。 同时东亚房产也详细的得到这个消同时东亚房产也详细的得到这个消息，并很快将息，并很快将60

46、60平米小户型房价每平米平米小户型房价每平米提高提高500500元，并放出消息：鉴于目前元，并放出消息：鉴于目前 政策出台后不久，老师们发现大学城政策出台后不久，老师们发现大学城开发小户型房的地产公司只有开发小户型房的地产公司只有东亚房产一东亚房产一家家，目前，目前5060平米的户型有平米的户型有228套。套。 小户型房销售紧俏，本次提价一个月后公小户型房销售紧俏，本次提价一个月后公司将视销售情况决定是否进一步调整价格。司将视销售情况决定是否进一步调整价格。 眼看学校补贴被狡猾的房产商吸走，财眼看学校补贴被狡猾的房产商吸走，财经大学青年教师只能任人经大学青年教师只能任人“宰割宰割”，除了接，除

47、了接受当前价格并无其他选择。受当前价格并无其他选择。学校是否有办法改变这种状况？使学校学校是否有办法改变这种状况？使学校给教师的福利能够真正起到作用？给教师的福利能够真正起到作用？1 1、把政策里、把政策里6060平米以内，改为平米以内，改为8080平米以平米以内的中小户型，大学城内做内的中小户型，大学城内做8080平米以内平米以内的开发商有的开发商有3 3家，并且空房充足。家，并且空房充足。2 2、把限定地域范围扩大，将大学城内购、把限定地域范围扩大，将大学城内购房扩大到大学城所在整个栖霞区和邻近房扩大到大学城所在整个栖霞区和邻近的玄武区。两个区的玄武区。两个区6060平米户型的楼盘有平米户

48、型的楼盘有很多。很多。可以预见：当教师们可供选择的选项多可以预见：当教师们可供选择的选项多了之后，亚东房地产公司的了之后，亚东房地产公司的“吸钱计划吸钱计划”很可能会流产，甚至还有可能会降价。很可能会流产，甚至还有可能会降价。因此，一个企业的应对手段如果很有限，因此，一个企业的应对手段如果很有限，就无法应对市场中不可预见的变化。就无法应对市场中不可预见的变化。在所有财务报表中都找不到和此定律有关在所有财务报表中都找不到和此定律有关的任何东西，但他知道此定律的能够保证的任何东西，但他知道此定律的能够保证通用的未来。通用的未来。必要品种律必要品种律是复杂性管理的一条基本定律，是复杂性管理的一条基本

49、定律，如同万有引力定律在物理学中的地位。如同万有引力定律在物理学中的地位。“如果市场的变化速度快于公司的变化速如果市场的变化速度快于公司的变化速度，灾难就要降临。度，灾难就要降临。” 杰克杰克韦尔奇韦尔奇运用必要品种律的工具：运用必要品种律的工具： 交流和调节系统交流和调节系统这个系统能够持续不断的这个系统能够持续不断的管理复杂性管理复杂性，这，这是组织生存和可持续发展的秘密。是组织生存和可持续发展的秘密。很遗憾，马利克在这本书中并没有告诉我很遗憾，马利克在这本书中并没有告诉我们如何构建交流和调节系统。们如何构建交流和调节系统。 递归系统结构原理递归系统结构原理此原理指：任何可维持的系统都包含

50、在另此原理指：任何可维持的系统都包含在另一个可维持的系统中一个可维持的系统中此原理指：任何可维持的系统都包含在另此原理指：任何可维持的系统都包含在另一个可维持的系统中一个可维持的系统中如同：俄罗斯套娃如同：俄罗斯套娃组织结构未来将会以此原理搭建组织结构未来将会以此原理搭建组织的等级结构不再以权利为基础，而是组织的等级结构不再以权利为基础，而是以递归逻辑为基础以递归逻辑为基础 潜在指令冗余定律潜在指令冗余定律此定律指此定律指：在任何复杂的决策网络中，有效在任何复杂的决策网络中，有效行动的潜力是由信息的充分联系所赋予的。行动的潜力是由信息的充分联系所赋予的。“信息之所在就是权利之所在信息之所在就是

51、权利之所在” 组织灵活性的高低，不在于组织有多组织灵活性的高低，不在于组织有多少个管理阶层，而在于信息要传递多少层少个管理阶层，而在于信息要传递多少层才能做出决策才能做出决策 较全面的信息能够快速传到决策层参与决较全面的信息能够快速传到决策层参与决策，组织就能快速面对复杂环境策，组织就能快速面对复杂环境因此要简化流程，实行因此要简化流程，实行三级审批三级审批的原因就在于此。的原因就在于此。秦总指出过东阿阿胶管理中的两个秦总指出过东阿阿胶管理中的两个问题问题l业务流程流程较长l信息沟通比信息沟通比较慢慢这两个问题恰恰是潜在信息冗余定律说指出的信这两个问题恰恰是潜在信息冗余定律说指出的信息传递层级

52、多的具体表现息传递层级多的具体表现目目 录录一、马利克其人一、马利克其人二、正确且良好的管理二、正确且良好的管理三、规模本身并不能保证成功三、规模本身并不能保证成功四、管理教育的回报四、管理教育的回报五、五、“意义意义”的意义的意义六、管理中的一些永恒主题六、管理中的一些永恒主题n 培训是一种投资培训是一种投资n 什么是有效的管理教育什么是有效的管理教育n 教育培训的目的教育培训的目的n 最好的培训方法最好的培训方法n 教育培训的收益教育培训的收益第三篇第三篇 管理教育的回报管理教育的回报n 培训的回报是可以计算的培训的回报是可以计算的正确设计的管理培训的效果是可以展示的正确设计的管理培训的效

53、果是可以展示的它有实际的、可以测定的效果，可以用金它有实际的、可以测定的效果，可以用金钱定量测定钱定量测定？怎么测定？怎么测定？获取管理教育的方法是：用公司自己雇员获取管理教育的方法是：用公司自己雇员的能力取代顾问，至少是节省的聘请顾问的能力取代顾问，至少是节省的聘请顾问的钱。的钱。 要想使培训获得回报，需要什么？要想使培训获得回报，需要什么？首先，作出正确管理的决定。首先，作出正确管理的决定。然后，毫不妥协的为培训选择正确的内容。然后，毫不妥协的为培训选择正确的内容。重点：重点：让所有人员对正确管理有明确而统一的认识让所有人员对正确管理有明确而统一的认识 有效的管理教育必须包括每一个管理者有

54、效的管理教育必须包括每一个管理者 涵盖高层、中层、基层管理者涵盖高层、中层、基层管理者 每一个成员接受的教育必须是相同的每一个成员接受的教育必须是相同的 培训范围和全面程度应有所区别，但内容应该相同培训范围和全面程度应有所区别，但内容应该相同 每个人都必须知道，对每个人都有约束力每个人都必须知道，对每个人都有约束力 同一的管理知识是构建价值文化的最重要要素同一的管理知识是构建价值文化的最重要要素n 什么是有效的管理教育什么是有效的管理教育同一性同一性观点：在同一的管理认识下同一的传播管理观点：在同一的管理认识下同一的传播管理知识知识没有同一的管理，组织就没有办法正常运转没有同一的管理，组织就没

55、有办法正常运转 同一的重要性同一的重要性“任何公司文化中最大的毒药是，忽视或积极摧任何公司文化中最大的毒药是，忽视或积极摧残管理的同一性残管理的同一性”所以，要有同一的管理观念，同一的语境，比如所以，要有同一的管理观念，同一的语境，比如财务管理语言和财务管理语言和ISO9000语言语言管理的同一性是管理的同一性是开发有知识和真正职业精神的前提开发有知识和真正职业精神的前提创造团队感的前提创造团队感的前提作出个人特殊贡献的前提作出个人特殊贡献的前提提升自己最基本的管理技能提升自己最基本的管理技能找到可达到目标的最短路径找到可达到目标的最短路径积累获积累获得可持续发展的能力得可持续发展的能力 n

56、管理培训的目的管理培训的目的n 最好的培训方法最好的培训方法而不是通过研讨会、培训会学习、提高而不是通过研讨会、培训会学习、提高把正规培训中传播的知识直接应用于公司的实际把正规培训中传播的知识直接应用于公司的实际问题问题最好最好的公司是这么做的，而不是在课堂里玩弄案例的公司是这么做的，而不是在课堂里玩弄案例马利克：马利克：除了应用，再没有扎实灌输知识的更好方除了应用，再没有扎实灌输知识的更好方法了，没有比寻找真正解决方案更好的培训了！法了，没有比寻找真正解决方案更好的培训了！但是风险？但是风险？什么条件下可以进行这种实践性培训？什么条件下可以进行这种实践性培训？最好的公司如何管理这种实践式最好

57、的公司如何管理这种实践式培训的风险？培训的风险？n 收益？收益？使有效的知识在组织中继续传播，使组织有使有效的知识在组织中继续传播，使组织有统一统一的执行力和运行能力的执行力和运行能力 员工真正具备管理知识和管理能力，或者说管理手艺员工真正具备管理知识和管理能力，或者说管理手艺在传播过知识的领域，没有必要在再请咨询顾问在传播过知识的领域，没有必要在再请咨询顾问健全公司的文化，让实践培训者充满自信健全公司的文化，让实践培训者充满自信目目 录录一、马利克其人一、马利克其人二、正确且良好的管理二、正确且良好的管理三、规模本身并不能保证成功三、规模本身并不能保证成功四、管理教育的回报四、管理教育的回报

58、五、五、“意义意义”的意义的意义六、管理中的一些永恒主题六、管理中的一些永恒主题n 意义可以是一个宗教意义可以是一个宗教 意义？要回答：意义？要回答： 为什么要活着为什么要活着? 为什么要这样活着？为什么要这样活着？“好好活，做有意义的事情好好活，做有意义的事情” 许三多许三多第四篇第四篇 “意义意义”的意义的意义找到意义，当我们仰望星空的时候，我们不找到意义，当我们仰望星空的时候，我们不再觉得自己的生命如微尘那样毫无价值，像再觉得自己的生命如微尘那样毫无价值，像泡影那样虚无缥缈。泡影那样虚无缥缈。 意义可以是一个宗教，一个马丁意义可以是一个宗教，一个马丁路德路德金金式的梦想，一个牵挂，一个盼

59、头，一个式的梦想，一个牵挂，一个盼头，一个责任，它使得我们活下去，不那么像行责任，它使得我们活下去，不那么像行尸走肉尸走肉。 “当激励的作用变得越来越有限时，人们所需要当激励的作用变得越来越有限时，人们所需要的动力就来自于意义。的动力就来自于意义。”其实让人们看到意义，这就是一种激励。其实让人们看到意义，这就是一种激励。意义不能被赋予，不能被制造，只能去寻找。意义不能被赋予，不能被制造，只能去寻找。一个人一旦找到了意义，一旦理解了意义，他就准一个人一旦找到了意义，一旦理解了意义，他就准备好完成最出色的业绩备好完成最出色的业绩n 寻找意义的道路寻找意义的道路 如何寻找意义如何寻找意义在管理中，找

60、到意义的道路是：在管理中，找到意义的道路是：创造一项工作，做一件事情，现身于某个事业。创造一项工作，做一件事情，现身于某个事业。正如正如彼得彼得德鲁克德鲁克所说所说:有效的管理人员不以权利、地位、金钱作为导向，有效的管理人员不以权利、地位、金钱作为导向，他们的导向是事业他们的导向是事业,是是为公司作出贡献为公司作出贡献 。n 我们需要什么样的管理者和员工？我们需要什么样的管理者和员工？ 明白地位、权利不是目的，而是实现目标的手明白地位、权利不是目的，而是实现目标的手段段 有事业心、责任心有事业心、责任心 贡献导向，做事情（当然还要把事情做成）贡献导向，做事情（当然还要把事情做成） 认为金钱不是

61、终极追求认为金钱不是终极追求这样的员工更容易找到并理解意义这样的员工更容易找到并理解意义目目 录录一、马利克其人一、马利克其人二、正确且良好的管理二、正确且良好的管理三、规模本身并不能保证成功三、规模本身并不能保证成功四、管理教育的回报四、管理教育的回报五、五、“意义意义”的意义的意义六、管理中的一些永恒主题六、管理中的一些永恒主题第五篇第五篇 管理中的一些永恒话题管理中的一些永恒话题n 管理人员要不断改变吗管理人员要不断改变吗n 指导还是管理（分权还是集权）指导还是管理（分权还是集权）n 集中精力做几件事集中精力做几件事n 管理风格和绩效有没有关系管理风格和绩效有没有关系如今，新的管理思想和

62、理念层出不穷。如今，新的管理思想和理念层出不穷。在技术、市场、经济条件等不断变化的今在技术、市场、经济条件等不断变化的今天，我们常常会听到这样的结论：天，我们常常会听到这样的结论：n 管理人员要不断改变吗管理人员要不断改变吗管理者必须彻底改变管理者必须彻底改变！ 这个要求是不现实、不必要的这个要求是不现实、不必要的提出这个要求的人几乎没有管理实践提出这个要求的人几乎没有管理实践他们因该考虑到：他们因该考虑到：管理者重新学习需要多长时间？管理者重新学习需要多长时间？管理者有多少时间可以用于重新学习？管理者有多少时间可以用于重新学习？“正确且透彻的学过管理手艺正确且透彻的学过管理手艺”？马利克没有

63、告诉我们怎样才算正确透彻的马利克没有告诉我们怎样才算正确透彻的学习管理手艺。学习管理手艺。也没有告诉我们如何去正确且透彻的学习也没有告诉我们如何去正确且透彻的学习管理手艺。管理手艺。其实，正确且透彻的其实，正确且透彻的学过学过管理手艺管理手艺的人能够的人能够在任何情况下应付自如。比如郭士纳在任何情况下应付自如。比如郭士纳 问题的真正关键？问题的真正关键？从他们身上你可以看到：所谓新资格新从他们身上你可以看到：所谓新资格新能力根本不是新东西，好的管理人员其能力根本不是新东西，好的管理人员其实一直拥有。实一直拥有。真正的关键是真正的关键是:如何让现有的管理者把现有实力和当前能力用在如何让现有的管理

64、者把现有实力和当前能力用在工作上，取得成效。工作上，取得成效。这样的管理者是良好的管理者，他们能够不断跟这样的管理者是良好的管理者，他们能够不断跟随业务、管理新发展，即具有良好的管理手艺。随业务、管理新发展，即具有良好的管理手艺。管理管理：指管理者多发挥主导作用，做出决策，：指管理者多发挥主导作用，做出决策，给下属下达指令性任务。下属的决策权很小。给下属下达指令性任务。下属的决策权很小。n 指导还是管理（分权还是集权）指导还是管理（分权还是集权）指导指导：指在下属具有良好的主动性、能动性的情：指在下属具有良好的主动性、能动性的情况下，只给予必要的帮助、授权、和指点使他们况下，只给予必要的帮助、

65、授权、和指点使他们顺利完成工作。对下属的控制强度较小。顺利完成工作。对下属的控制强度较小。 适用环境适用环境管理：就是在企业运行出现困难，需要强大的执管理：就是在企业运行出现困难，需要强大的执行力的时候，具有强大控制力的管理必须站出来，行力的时候，具有强大控制力的管理必须站出来，作出决策，然后不折不扣的去贯彻实施。作出决策，然后不折不扣的去贯彻实施。指导：企业发展顺风顺水，组织运行良好指导：企业发展顺风顺水，组织运行良好然而不能期望经营永远一番风顺然而不能期望经营永远一番风顺一切进展顺利时，分权被采用，管理者只需扮演一切进展顺利时，分权被采用，管理者只需扮演调解人、关照者、协调者、指导者即可。

66、调解人、关照者、协调者、指导者即可。 指导和管理指导和管理（分权和集权分权和集权）都很重要都很重要在正确且良好的管理中，指导在正确且良好的管理中，指导（分权分权）总总是在发挥着作用，然而试图用指导取代管是在发挥着作用，然而试图用指导取代管理理（集权集权）是不行的。是不行的。n 集中精力做关键的事集中精力做关键的事在错综复杂的局势中更需要将精力集中在错综复杂的局势中更需要将精力集中在重要的事情上在重要的事情上集中精力做事是取得业绩的关键集中精力做事是取得业绩的关键管理管理2/8原则原则抓住关键的抓住关键的20%，解决，解决80%的问题。的问题。 怎样集中精力做关键的事怎样集中精力做关键的事识别关

67、键事：识别关键事： 工作与执行工作与执行工作工作做一些必须做但不直接产生绩效的事，做一些必须做但不直接产生绩效的事，“忙于某件事忙于某件事”执行执行做直接产生绩效、结果，能够产生本做直接产生绩效、结果，能够产生本岗位价值的事，岗位价值的事，“在这件事情上取得成功在这件事情上取得成功”请按重要紧急维度讲一下事情分类请按重要紧急维度讲一下事情分类造成干扰的造成干扰的事和电话事和电话广告函件广告函件准备工作准备工作紧急安全情紧急安全情况况防患措施防患措施限期完成的限期完成的工作或会议工作或会议工作计划工作计划一般性邮件、一般性邮件、会议会议琐碎事件琐碎事件参加部门列参加部门列席会议席会议增强自己的增

68、强自己的能力能力价值观的宣价值观的宣贯贯逃避性活动逃避性活动订单要约订单要约重要不紧急重要不紧急不重要不紧急不重要不紧急重要紧急重要紧急不重要紧急不重要紧急管理事件模型管理事件模型紧紧急急平衡平衡造成干扰的电话造成干扰的电话参加本部门列席会议参加本部门列席会议紧急安全情况紧急安全情况限期完成的工作和会议限期完成的工作和会议订单要约订单要约重要不紧急重要不紧急防患情况防患情况工作计划工作计划价值观的宣贯价值观的宣贯琐碎事件琐碎事件广告函件广告函件逃避性活动逃避性活动重重 要要不重要不重要不不紧紧急急关键事件一定是重要的事件关键事件一定是重要的事件集中精力处理重要事件集中精力处理重要事件处理某一重

69、要事件时，重点控制关键点处理某一重要事件时，重点控制关键点n 管理风格和绩效没有关系管理风格和绩效没有关系有代表性：三种领导方式理论有代表性：三种领导方式理论组织行为学关于领导的研究，提出领导行为理论组织行为学关于领导的研究，提出领导行为理论行为理论认为，有效的领导主要在于领导者的具体行为理论认为，有效的领导主要在于领导者的具体行为，而领导者的行为又主要表现在行为，而领导者的行为又主要表现在管理风格管理风格上。上。l专制式专制式(autocratic)领导风格领导风格l民主式民主式(democratic)领导风格领导风格l放任式放任式(laissez-faire，free-rein)领导风格领

70、导风格 类型类型项目项目 专制作风专制作风 民主作风民主作风放任自流作风放任自流作风权力定位权力定位权力定位于领导者手中权力定位于领导者手中权力定位于群体权力定位于群体权力定位于每位员权力定位于每位员工手中工手中领导方式领导方式个人独裁个人独裁群体参与决策群体参与决策无政府管理无政府管理工作方针工作方针领导者个人决定领导者个人决定群体讨论决定，领导群体讨论决定，领导者激励与协助者激励与协助由个人决定，领导由个人决定，领导者不参与者不参与 工作方法工作方法与程序与程序分段指示工作内容，员分段指示工作内容，员工无法了解下一步和整工无法了解下一步和整个工作目标个工作目标成员对工作内容与程成员对工作内

71、容与程序皆在讨论之中了解，序皆在讨论之中了解，领导者提供两个以上领导者提供两个以上方案，供员工选择方案，供员工选择领导者提供材料，领导者提供材料，不作积极指示不作积极指示工作分担工作分担领导者决定后通知员工领导者决定后通知员工工作分担由员工决定、工作分担由员工决定、伙伴自选伙伴自选领导者完全不干预领导者完全不干预奖惩方式奖惩方式领导者根据个人喜恶奖领导者根据个人喜恶奖惩惩领导者根据客观事实领导者根据客观事实奖惩奖惩对工作不作评价对工作不作评价后果后果领导者与被领导者间有领导者与被领导者间有一定的距离，缺乏感情一定的距离，缺乏感情交流，组织成员往往有交流，组织成员往往有存在着消极态度与对抗存在着

72、消极态度与对抗情绪情绪能迅速实现组织目标能迅速实现组织目标与社交目标，使员工与社交目标，使员工有较高水平主动性与有较高水平主动性与创造性，并通过工作创造性，并通过工作日趋成熟日趋成熟不关心员工的需要不关心员工的需要与态度，一切任其与态度，一切任其自流，因而效率最自流，因而效率最低。低。这样看来，似乎民主型更受欢迎这样看来，似乎民主型更受欢迎管理是取得实效的职业，在没有搞清管理风格怎管理是取得实效的职业，在没有搞清管理风格怎样影响绩效前，我们更需要把重心放在业绩上。样影响绩效前，我们更需要把重心放在业绩上。因此，风格和业绩或许没有关系；因此，风格和业绩或许没有关系；但是事实证明，但是事实证明，独

73、裁型常常会带来很好的业绩；独裁型常常会带来很好的业绩；而民主型却不总能带来很好的绩效。而民主型却不总能带来很好的绩效。“有过几年管理实践的人都会赞同。有过几年管理实践的人都会赞同。” 风度却很重要风度却很重要风度：个人修养、教养风度：个人修养、教养表现：礼貌、不粗鲁表现：礼貌、不粗鲁管理上的独裁者（此处是中性词），交代管理上的独裁者（此处是中性词），交代一项任务，可以对下属吼叫，也可以平心一项任务，可以对下属吼叫，也可以平心静气的阐述。静气的阐述。你喜欢哪一种？你喜欢哪一种？ 管理不是粗鲁人的事业管理不是粗鲁人的事业阿尔弗雷德阿尔弗雷德P 斯隆，斯隆，1920-1956执掌通用汽执掌通用汽车车

74、斯隆把通用汽车发展斯隆把通用汽车发展成世界最大，当时赢成世界最大，当时赢利最多的企业。利最多的企业。“一个不懂礼貌的人一个不懂礼貌的人不会有发展前途。不会有发展前途。” 斯隆斯隆 风度是管理中的润滑剂风度是管理中的润滑剂防止冲突最重要的基础之一是良好的风度防止冲突最重要的基础之一是良好的风度风度几乎成为所有组织中文化的一部分，成为人风度几乎成为所有组织中文化的一部分，成为人际摩擦的润滑剂际摩擦的润滑剂管理的基本任务不是解决冲突，而是以某种接人管理的基本任务不是解决冲突，而是以某种接人待物的方式防止冲突待物的方式防止冲突任何管理风格的管理者都需要风度任何管理风格的管理者都需要风度Thank You 谢谢大家！