全面预算管理体系的设计与实施.ppt

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1、 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施1 全面预算管理体系和实施 目 录v 全面预算管理体系构建全面预算管理体系构建v 预算目标与财务预测预算目标与财务预测v 预算编制程序和方法预算编制程序和方法v 预算执行和分析预算执行和分析 v 预算考核与绩效管理预算考核与绩效管理摩根斯坦利的华尔街首席分析摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，师曾经这样说，“投资人最看投资人最看中公司的是它中公司的是它预测未来的能力预测未来的能力和兑现承诺的能力，和兑现承诺的能力，就是这两就是这两条。条。2 全面预算管理体系和实施 . .企业全面预算管理含义企业全面预算管理含义企企业业方方

2、针针外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析公公司司战战略略中长期中长期计划计划短期计划短期计划预算管理预算管理日常经营日常经营反馈反馈控制控制资本预算资本预算3 全面预算管理体系和实施“预算预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流战略目标的实施进度，有助于控制

3、开支，并预测企业的现金流量与利润。量与利润。预算管理含义 资源资源活动活动预算预算管理管理外部环境外部环境风险风险 目标目标4 全面预算管理体系和实施 2.2.全面预算管理的作用全面预算管理的作用规划未来细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与非财务资源配置5 全面预算管理体系和实施案例分析预算管理挽救了亚信预算管理挽救了亚信 有人说，如果不是她四年前来到亚信出任有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联

4、网高潮的前奏中了。沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。 韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年年6月月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁宁(亚信当时的亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这这正是我们需要你的原因正是我们需要你的原因”。 6 全面预算管理体系和实施

5、 究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。 韩颖韩颖“拯救拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都亚

6、信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。多少明白点儿的企业财务预算管理。 整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。年居然是亏损。7 全面预算管理体系和实施 2.2.全面预算管理体系全面预算管理体系预算管理框架8 全面预算管理体系和实

7、施战略规划流程（滚动）战略规划流程（滚动）年度预算流程年度预算流程业绩管理流程业绩管理流程战略战略计划计划业务系统业务系统经营经营资本资本计划计划资本预算资本预算制定制定KPI制定资本制定资本预算预算制定经营制定经营预算预算签订业绩签订业绩合同，并合同，并评估业绩，评估业绩，实施薪酬实施薪酬计划计划三大流程关系9 全面预算管理体系和实施全面预算种类预算资产预算资产负债表负债表销售预算销售预算销售销售成本预算成本预算期间费用期间费用预算预算预算损益预算损益表表现金预现金预算算经营预算经营预算财务预算财务预算采购预算采购预算预算现金预算现金流量表流量表资本预资本预算算存货预算存货预算10 全面预算

8、管理体系和实施生命周生命周期期行业特点行业特点风险因素风险因素战略重点战略重点预算目的预算目的预算起点预算起点进入期进入期市场的不确定市场的不确定性大；市场投性大；市场投入大入大产品定位、产品定位、投资、融投资、融资风险大资风险大市场调研、市场调研、渠道建设渠道建设保证销售保证销售成功成功资本预算资本预算成长期成长期产品在市场上产品在市场上初步认同，市初步认同，市场投入进一步场投入进一步加大加大销售和现销售和现金流风险金流风险市场占有市场占有率率落实营销落实营销战略，以战略，以销定产销定产业务收入业务收入预算预算成熟期成熟期相对稳定的市相对稳定的市场份额和现金场份额和现金流流持续经营、持续经营

9、、成本控制成本控制风险风险技术和产技术和产品创新，品创新，降低成本降低成本实现目标实现目标利润利润成本预算成本预算衰退期衰退期市场萎缩，产市场萎缩，产品逐步退出市品逐步退出市场，大量应收场，大量应收帐款帐款行业退出、行业退出、新行业进新行业进入风险入风险调整投资调整投资方向，寻方向，寻找新增长找新增长点点保证现金保证现金流量合理流量合理利用利用现金流量现金流量预算预算起点起点11 全面预算管理体系和实施预算管理组织股东大会股东大会董事会董事会预算管理委员会预算管理委员会预算管理部预算管理部 战略管理部战略管理部 财务财务/ /人力资源部人力资源部 各责任中心各责任中心 预算管理组预算管理组 审

10、计部审计部 3.3.全面预算管理组织全面预算管理组织12 全面预算管理体系和实施战略管理组织机构机构隶属关系隶属关系主要职责主要职责战略管理战略管理委员会委员会董事会董事会负责战略方案的审议、风险关负责战略方案的审议、风险关注、实施评估（审议批准权、注、实施评估（审议批准权、评估权）评估权）战略战略管理部管理部经理层经理层负责战略分析、提出初步战略负责战略分析、提出初步战略方案、日常战略管理。方案、日常战略管理。战略管理战略管理原则原则三权分离：三权分离：战略论证：专家；战略审议：董事会；战略战略论证：专家；战略审议：董事会；战略实施：经理层实施：经理层13 全面预算管理体系和实施预算管理委员

11、会预算管理委员会主要职责主要职责董事长或总经理任董事长或总经理任主任，由财务总监、主任，由财务总监、副总经理、主要职副总经理、主要职能部门负责人等人能部门负责人等人员组成。员组成。 审议通过有关预算管理制度；审议通过有关预算管理制度； 组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测； 审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审议通过预算目标、预算编制方法和程序； 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案； 协调和解决预算编制过程中的矛盾；协调和解决预算编制过程中的矛盾； 将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过将经过审查的预

12、算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；后下达正式预算； 检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施； 提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；现的矛盾进行调解和仲裁； 审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。14 全面预算管理体系和实施预算管理部预算管理部主要职责主要职责独立设置或在独立设置或在财务部内设置财务部内设置（1 1）传传达达预预算算的的编编制制方方针针、程程序序、具具体体指指导导分分厂厂、部部门预算案的编制；门预算案的编制；（2

13、2）根根据据预预算算编编制制方方针针，对对分分厂厂、部部门门编编制制预预算算草草案案进进行行初初步步审审查查、协协调调和和平平衡衡、汇汇总总后后编编制制集集团团公公司司的的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；预算案，一并报全面预算管理委员会审查；（3 3）在在预预算算执执行行过过程程中中，监监督督、控控制制分分厂厂、部部门门的的预预算执行情况；算执行情况；（4 4）每每期期预预算算执执行行完完毕毕，及及时时形形成成预预算算执执行行报报告告和和预预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；（5 5）遇遇有有特特殊殊情情况况时时，向向全全面面预预算算管管

14、理理委委员员会会提提出出预预算修正建议；算修正建议；（6 6）协协助助全全面面预预算算管管理理委委员员会会协协调调、处处理理预预算算执执行行过过程中出现的一些问题。程中出现的一些问题。15 全面预算管理体系和实施责任中心责任中心主要职责主要职责投资中心投资中心利润中心利润中心成本费用中心成本费用中心各各责责任任中中心心第第一一负负责责人人对对本本中中心心预预算算承承担担第第一一责任。责任。（1 1）提供编制预算的各项基础资料；）提供编制预算的各项基础资料；（2 2）编制本责任中心预算草案；）编制本责任中心预算草案；（3 3）监监督督本本单单位位部部门门预预算算的的执执行行情情况况并并及及时时反

15、馈；反馈；（4 4）根根据据内内部部和和外外部部环环境境变变化化提提出出预预算算调调整整申申请；请；（5 5）协协调调本本单单位位部部门门内内部部资资源源及及单单位位部部门门之间的预算关系；之间的预算关系；（6 6）定定期期分分析析和和考考核核本本单单位位部部门门预预算算执执行行情情况。况。16 全面预算管理体系和实施 4.4.全面预算管理的导入全面预算管理的导入高层领导介入高层领导介入直接领导直接领导具体参与具体参与 预算制度明确职责预算制度明确职责 议事日程表议事日程表 预算管理部专业支持预算管理部专业支持领导重视17 全面预算管理体系和实施分部配合分部配合领导重视领导重视积极参与积极参与

16、交流沟通交流沟通 预算制度明确职责预算制度明确职责 议事日程表议事日程表 预算管理部培训指导预算管理部培训指导分部配合18 全面预算管理体系和实施 全面预算管理制度到位全面预算管理制度到位全面预算管理制度全面预算管理制度预预算算管管理理体体系系预预算算管管理理组组织织预预算算目目标标预预算算编编制制预预算算控控制制预预算算考考评评预算管理体系、组织、流程、方法和表单等预算管理体系、组织、流程、方法和表单等制度到位19 全面预算管理体系和实施部门间的矛盾，有些是在对什么是部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司

17、利益间起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。造成的。菲利普科特勒菲利普科特勒 （美）（美） 交流沟通20 全面预算管理体系和实施方式方式内容内容全员培训全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训人预算培训制定预算制度制定预算制度规范预算管理职责、程序和方法规范预算管理职责、程序和方法议事日程议事日程编制议事日程表编制议事日程表操作指南操作指南表格化和预算操作说明表格化和预算操作说明沟通协调沟通协调领导参与的圆桌会议领

18、导参与的圆桌会议 良好的内部交流沟通良好的内部交流沟通21 全面预算管理体系和实施财务转型一个中心：企业价值最大化两个基本点：法人治理、财务管理三个到位：经营、投资、融资活动管理到位四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡五项改革：五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估22 全面预算管理体系和实施误区分析误区误区分析分析形式上的预算形式上的预算视为财务任务视为财务任务编制方法模式化编制方法模式化过分强调预算准确过分强调预算准确按领导意图报预算按领导意图报预算单纯强调节约预算单纯强调节

19、约预算以不变应万变以不变应万变23 全面预算管理体系和实施 读书要从头读到尾，管理企读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只业正好相反，要从后往前。只有规划了未来，然后集中一切有规划了未来，然后集中一切资源去实现，才能运作出一个资源去实现，才能运作出一个好企业。好企业。 中国企业中国企业 目 录v 全面预算管理体系构建全面预算管理体系构建v 预算目标与财务预测预算目标与财务预测v 预算编制程序和方法预算编制程序和方法v 预算执行和分析预算执行和分析 v 预算考核与绩效管理预算考核与绩效管理24 全面预算管理体系和实施 . .企业预算目标确定企业预算目标确定公司目标公司目标战略规划战略

20、规划年度预算年度预算季度预算季度预算经营进度经营进度长期3-5年每年每季每天目目标标的的分分解解：阶阶段段性性、项项目目细细分分执执行行细细分分目目标标汇汇总总达达到到公公司司长长期期目目标标目标管理25 全面预算管理体系和实施预算目标体系 核核心心指指标标：是是反反映映公公司司发发展展战战略略和和经经营营目目标标的的综综合合财财务务业业绩绩指指标标，主主要要包包括括权权益益利利润润率率、剩剩余余利利润润和和营营业业净净现现金金流等指标。流等指标。 辅辅助助指指标标：是是反反映映公公司司核核心心指指标标内内容容延延伸伸至至经经营营活活动动过过程程的的指指标标，主主要要包包括括市市场场占占有有率

21、率、劳劳动动效效率率和和不不良良资资产产损损失率等指标。失率等指标。 修修正正指指标标：是是反反映映公公司司预预算算编编制制准准确确程程度度的的指指标标，即即预算准确率指标。预算准确率指标。 关关键键非非财财务务指指标标：是是反反映映公公司司发发展展战战略略和和经经营营目目标标实实现现过过程程中中关关键键成成功功因因素素的的非非财财务务指指标标。根根据据各各预预算算责责任任中中心心的特点确定。的特点确定。 否否决决指指标标：是是反反映映各各种种可可能能发发生生的的、对对公公司司发发展展战战略略和和经经营营目目标标实实现现产产生生重重大大影影响响的的特特别别责责任任事事项项指指标标，如如重重大大

22、安全、质量和其他责任事故。安全、质量和其他责任事故。26 全面预算管理体系和实施目标确定 股东期望与财务预测股东期望与财务预测方案方案营业利润率营业利润率资产周转次数资产周转次数权益乘数权益乘数权益利润率权益利润率A10%1220%B6%1.67220%C6%13.3320%资产负债率资产负债率=1 1/权益乘数权益乘数资产负债率资产负债率- A- A方案：方案：50% 50% ；B B方案：方案：50% C50% C方案：方案：70%70%27 全面预算管理体系和实施程序程序测算测算权益利润率权益利润率销售利润率销售利润率10%10%资产周转次数资产周转次数0.8权益乘数权益乘数2.5=20

23、%资产负债率资产负债率=1-1/2.5=40%目标利润目标利润4000 4000 20%=800万元万元销售收入销售收入（3000+8003000+800）/ /（1-60%1-60%）=9500=9500万元万元成本费用成本费用变动成本变动成本=9500 =9500 60%=5700万元万元固定成本固定成本=3000万元万元目标分解目标分解分解到各责任单位分解到各责任单位某公司股东权益为万元，权益利润率定为，某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。固定成本为万元，变动成本率。28 全面预算管理体系和实施指标指标主要驱动因素分析主要驱动因素分析销售销售净利润率净利润率

24、 收入增长方式收入增长方式（1 1）原有市场，原有产品（竞争或并购）；（）原有市场，原有产品（竞争或并购）；（2 2）原有市场，新产品（研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度等）；原有市场，新产品（研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度等）；（3 3）新市场，原有产品（品牌、资金实力、营销能力、目标市场竞争、）新市场，原有产品（品牌、资金实力、营销能力、目标市场竞争、市场容量等）；（市场容量等）；（4 4）新市场，新产品（产品和技术创新、开拓市场能）新市场，新产品（产品和技术创新、开拓市场能力等）。力等）。 降低生产成本：降低生产成本：产品设计、原材料价格、供应商管理、设备产出率、产品设计、原

25、材料价格、供应商管理、设备产出率、劳动力价格、劳动效率、成本控制水平等。劳动力价格、劳动效率、成本控制水平等。 降低期间费用：降低期间费用：物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、合理负债率等。合理负债率等。 合理税负：合理税负：税收政策、纳税筹划税收政策、纳税筹划资产资产周转率周转率 提高营运资金效率：提高营运资金效率：存货周转率主要取决于产品、内部管理、营销存货周转率主要取决于产品、内部管理、营销能力和市场环境等；应收应付款主要取决于客户质量、市场竞争、信用能力和市场环境等；应收应付款主要取决于客户质量、市场竞争、信用政策和管理、供应商关系等

26、。政策和管理、供应商关系等。 提高固定资产效率：提高固定资产效率：行业特点、设备先进性、利用率和产出率等。行业特点、设备先进性、利用率和产出率等。 兼并收购：兼并收购：并购对象独立价值和协同效应并购对象独立价值和协同效应权益乘数权益乘数融资规模、融资渠道和方式、资金成本、财务风险等融资规模、融资渠道和方式、资金成本、财务风险等29 全面预算管理体系和实施所有者权益报酬率所有者权益报酬率（ROE=19.2%ROE=19.2%）营业利润营业利润（171171亿元）亿元）权益权益(1715(1715亿元）亿元）营业收入营业收入（12581258亿元）亿元）成本成本（10861086亿元）亿元）ARP

27、UARPU140.65140.65元元/ /月月用户总数用户总数65796579万万MOUMOU219219分钟分钟资费资费当前用户数当前用户数用户增长率用户增长率营销支营销支出出离网率离网率网络覆网络覆盖人口盖人口数数人口人口（1313亿）亿）市场份市场份额额（78%78%）普及率普及率(6.5%)(6.5%)网络质网络质量量服务水服务水平平品牌知品牌知名度名度网络覆网络覆盖率盖率服务网服务网点数点数运营成本运营成本利息利息2828亿元亿元折旧折旧/ /摊销摊销劳动劳动生产率生产率（128.6128.6万元）万元）每员工服每员工服务用户数务用户数（735735）信息化信息化网络建设网络建设统

28、一采购统一采购总资产总资产（32153215亿元）亿元）负债负债（15001500亿元）亿元）资本运做资本运做水平水平千人投千人投诉率诉率客户满客户满意度意度服务质服务质量量薪酬体系薪酬体系公司市值公司市值市盈率市盈率收入增长率收入增长率折旧及摊销折旧及摊销前利润前利润资产资产负债率负债率研发投入比研发投入比例例新业务新业务收入比例收入比例国际收入比国际收入比例例使命使命/ /远景远景/ /价值观价值观每员工服每员工服务话务量务话务量制度创新制度创新A AA AA A6 6个关键指标个关键指标标杆体系内的标杆体系内的2727个指标个指标逻辑相关指标逻辑相关指标30 全面预算管理体系和实施销售预

29、测根据市场占有率预测销售额根据市场占有率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。不增长的可能性为，下降的可能性为。加权平均增长率加权平均增长率1 1% % 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年预测销售额本年预测销售额5000 （16.5）5325万元万元 . .企业财务预测企业财务预测31 全面预算管理体系和

30、实施目标利润本期预测销售额目标利润本期预测销售额 （1 1变动成本率）变动成本率） 固定成本固定成本例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。增加到万元。最理想状态的利润最理想状态的利润5500 (158）1600710万元万元平均状态下的利润平均状态下的利润5325 (158）1600636万元万元最差状态下的利润最差状态下的利润4500 (158）1600290万元万元 利润预测32 全面预算管理体系和实施 确定预测期资产增加额确定预测期资产增加额假定该企业上年

31、末变动性资产为假定该企业上年末变动性资产为50005000万元，占销售的万元，占销售的6060，非变动性资，非变动性资产为产为50005000万元。万元。本年资产增加额（本年资产增加额（5325532550005000）6060195195万元万元确定预测期负债增加额确定预测期负债增加额假定该企业上年末变动性负债为假定该企业上年末变动性负债为20002000万元，占销售的万元，占销售的2020，非变动性负，非变动性负债为债为20002000万元。万元。本年负债增加额（本年负债增加额（5325532550005000）20206565万元万元确定预测期留存收益增加额确定预测期留存收益增加额假定该

32、企业预测期销售净利润率为假定该企业预测期销售净利润率为5 5，股利支付率为，股利支付率为6060。本年留存收益增加额本年留存收益增加额532553255 5 （1 16060）106106万元万元确定融资需求确定融资需求 19519565651061062424万元万元资金预测33 全面预算管理体系和实施 “ 预算松弛预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断

33、扩大投资规模或稍带其他项目的不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼钓鱼”行为。行为。 “ 预算松弛预算松弛”产生的原因：产生的原因： 1.1.目标不一致和利益冲突目标不一致和利益冲突 2.2.信息不对称信息不对称 3.3.规避不确定性带来的风险规避不确定性带来的风险 4.4.防备上级鞭打快牛防备上级鞭打快牛 5.5.缓解业绩评价的压力缓解业绩评价的压力 . .企业预算松弛问题企业预算松弛问题34 全面预算管理体系和实施预算松弛问题的解决预算松弛问题的解决1.1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。预算参与与预算松弛是正相关的

34、。2.2.上级参与、预算指标细化和明确算法上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.4.真实诱导预算法的运用真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y Y（惩惩罚系数），多报不奖，超额奖罚系数），多报不奖，超额奖X X（奖励系数），不足补奖励系数），不足补X X。 超基数奖励系数超基数奖励系数 少报惩罚系数少报惩罚系数 0.50.5超基数奖励系数超基数奖励系数 上下级基数的权数各是上下级基数的权

35、数各是50%50% 35 全面预算管理体系和实施“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况下级自报数的五种情况一一 二二 三三 四四 五五下级自报数（下级自报数（S S） 60 70 80 90 100上级要求数（上级要求数（D D） 60 60 60 60 60 合同基数合同基数C=(S+D)/2C=(S+D)/2 60 65 70 75 80期末实际完成数期末实际完成数A A 80 80 80 80 80 超基数奖励超基数奖励(A-C) 80%(A-C) 80% 16 12 8 4 0 少报罚款少报罚款(S-A) 60%(S-A) 60%1212 6 6 0 0 0

36、下级净奖励下级净奖励+ 4 6 8 4 036 全面预算管理体系和实施 预算的编制是企业内部上下预算的编制是企业内部上下级之间不断的博奕过程，是典型级之间不断的博奕过程，是典型的委托代理关系。在委托人与代的委托代理关系。在委托人与代理人之间的博奕中，往往代理人理人之间的博奕中，往往代理人具有优势。因为他掌握更多的信具有优势。因为他掌握更多的信息。息。 预算管理专家预算管理专家 目 录v 经营计划与预算管理体系经营计划与预算管理体系v 预算目标与财务预测预算目标与财务预测v 预算编制程序和方法预算编制程序和方法v 预算执行和分析预算执行和分析 v 预算考核与绩效管理预算考核与绩效管理37 全面预

37、算管理体系和实施 . .预算编制的基本程序预算编制的基本程序董事会董事会预算委员会预算委员会预算部门预算部门责任单位责任单位提出预算提出预算编制方针编制方针测算目标利润测算目标利润审议目标利润审议目标利润批准批准下达预算下达预算编制方针编制方针编制预算草案编制预算草案调整汇总调整汇总预算草案预算草案审议预算草案审议预算草案批准批准编制和下达编制和下达正式预算正式预算执行执行正式预算正式预算38 全面预算管理体系和实施程序程序工作要点工作要点下达目标下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。

38、批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。汇总上报。审议批准审议批准上报公司董事会审议批准。

39、上报公司董事会审议批准。下达执行下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总39 全面预算管理体系和实施 . .预算编制的方法预算编制的方法弹性预算 弹性预算弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预弹性预算算是对固定预算的改进。是对固

40、定预算的改进。 弹性预算法弹性预算法运用的三种形式：运用的三种形式： （1 1）公式法）公式法 预算总成本预算总成本= =预算期收入预算期收入变动成本水平变动成本水平 + 固定成本固定成本 （2 2）比率法）比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。 边际利润边际利润= =销售收入销售收入（1变动成本率）变动成本率）40 全面预算管理体系和实施（）列表法（）列表法项项 目目单位变动费用单位变动费用5500件件6000件件6500件件7000件件变动费用变动费用 销售佣金销售佣金 运输费运输费 业务费业务费20.421.581100023108690

41、12000252098001300027301677014000294018060小小 计计522000300003250035000固定费用固定费用 广告费广告费 人员工资人员工资 保险费保险费 财产税财产税 90002500060002000900025000600020009000250006000200090002500060002000小小 计计42000420004200042000合合 计计6400072000745007700041 全面预算管理体系和实施零基预算 零基预算零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出

42、发，逐项审核各项费用开支的必要性、从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。法。零基预算零基预算是对增量预算的改进。是对增量预算的改进。 增量预算增量预算 在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。指标。某项预算指标基期实际指标某项预算指标基期实际指标（1/） 例：某公司销售部门例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费年实际支出印刷费50000元，元，考虑考虑2001年业务量增加年业务量增加20和节约和节约10的

43、因素，则的因素，则2001年年印刷费费预算为：印刷费费预算为： 50000（120）9054000元元42 全面预算管理体系和实施零基预算法的运用：零基预算法的运用：A.确定预算目标确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标分配资金，确定预算指标例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，元，租金租金5000元，财产税元，财产税6000元，广告费元，广告费9000元，旅差费元，旅差费3000元，培训元，培训费费6000元

44、，研发费元，研发费5500元。元。上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。可以有所增减。预计计划期内可用于这些费用支出的资金为预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。元。43 全面预算管理体系和实施项目项目初步预计初步预计可用资金可用资金分配比例分配比例分配资金分配资金差异差异广告费广告费-4270旅差费旅差费。-910培训费培训费。-3360研发费研发费。-3960合计合计-12500成本效益分析：成本效益分析：广告费：广告费： 旅差费：旅差费： 培训费：培训费： 研发费：研发费：预算资

45、金分配：预算资金分配：可用资金元可用资金元分配比例：广告费（）分配比例：广告费（） 旅差费（）旅差费（） 培训费（）培训费（） 研发费（）研发费（）44 全面预算管理体系和实施滚动预算滚动预算是滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。2005年预

46、算年预算 第一季度第一季度 第二季度第二季度 第三季度第三季度第四季度第四季度 1月月 2月月 3月月 总数总数 总数总数总数总数 2005年预算年预算2006年预算年预算 第二季度第二季度 第三季度第三季度第四季度第四季度 第一季度第一季度 1月月 2月月 3月月 总数总数 总数总数 总数总数差异分析第1季度实际第2季度预测45 全面预算管理体系和实施概率预算概率预算是概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算概率预算是对确定预算的改进。是对确定预算的改进。 期望值期望值=

47、 某种状态下的预算指标水平某种状态下的预算指标水平该种状态的概率该种状态的概率 营业状态营业状态 营业额营业额 概概 率率 营业额期望值营业额期望值 最最 好好80000.1800较较 好好60000.53000 一一 般般40000.31200较较 差差25000.1250合计合计1525046 全面预算管理体系和实施具体方法基数法基数法基基数数法法是是在在近近几几年年实实际际数数据据的的基基础础上上，考考虑虑预预算算期期各各因因素素变变动动的影响计算预算指标。的影响计算预算指标。其基本计算公式如下：其基本计算公式如下：本期预算指标基期该指标实际数本期预算指标基期该指标实际数（或）（或）比率

48、法比率法比比率率法法是是按按预预算算期期某某项项指指标标（如如销销售售收收入入）的的一一定定比比率率计计算算预预算指标。算指标。其基本计算公式如下：其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项指标本期预算指标预算期某项指标比重法比重法比比重重法法是是按按预预算算期期某某个个项项目目指指标标占占该该项项指指标标总总额额的的比比重重计计算算预预算指标。算指标。其基本计算公式如下：其基本计算公式如下：本本期期某某项项目目预预算算指指标标预预算算期期该该项项指指标标总总额额某某个个项项目目指指标标占占该项指标总额的比重该项指标总额的比重47 全面预算管理体系和实施定额法定额法定额法是按预算期某项业务量和

49、核定的单位业务量消耗定额计算预定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标。算指标。其基本计算公式如下：其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项业务量本期预算指标预算期某项业务量单位业务量消耗定额单位业务量消耗定额标准法标准法标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。作业法作业法作业法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如作业法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。项目法项目法项目法是

50、按预算期特定项目（如工程、策划、咨询等项目）计划和项目法是按预算期特定项目（如工程、策划、咨询等项目）计划和费用明细确定预算指标。费用明细确定预算指标。48 全面预算管理体系和实施在在自自上上而而下下、自自下下而而上上的的预预算算编编制制过过程程中中，对对于于预预算算编编制制基基本方法的运用，通常体现为以下的逻辑计算过程：本方法的运用，通常体现为以下的逻辑计算过程： 财财务务标标准准：预预算算管管理理部部通通常常会会根根据据各各责责任任中中心心近近几几年年预预算算实实际际执执行行情情况况，考考虑虑预预算算期期主主客客观观因因素素变变化化，提提出出财财务务审审核核的的预预算算标标准准，与与各各责

51、责任任中中心心进进行行协协商商确确定定预预算算指指标标。通通常常财财务务标标准准主主要要有有趋趋势势比比率率、相相关关比比率率、构构成成比比率率、定定额额指指标标和和制制度度规规定定标标准准等。等。 作作业业标标准准：所所谓谓作作业业标标准准是是指指影影响响预预算算指指标标的的关关键键驱驱动动因因素素，如如人人工工成成本本的的关关键键驱驱动动因因素素是是工工时时定定额额、产产量量、人人员员定定编编、人人均均工工资资水水平平等等。各各责责任任中中心心根根据据历历史史情情况况和和预预算算期期发发展展趋趋势势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。依据预算指标的关键驱动因素编制预算。 上下上下协商：商

52、：预算管理部与各算管理部与各责任中心就各自任中心就各自测算的依据交算的依据交换意意见，上下，上下协商，达成共商，达成共识。为了提高了提高预算算编制工作效率，各制工作效率，各责任中心任中心对于于变动较大的大的预算指算指标事先作出事先作出详细说明，以便明，以便预算算管理部管理部审核。核。 49 全面预算管理体系和实施 . .经营及财务预算具体编制经营及财务预算具体编制预算准备部门部门编制前准备编制前准备财务部门财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据销售部

53、门销售部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销售行动方案；销售基础数据度合同；销售行动方案；销售基础数据生产部门生产部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等产品成本基础数据；劳动生产率情况等技术部门技术部门新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。员配置；产品质

54、量分析等。设备动力部门设备动力部门设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。更新改造费用估算。人力资源部人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率效率采购部门采购部门原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等50 全面预算管理体系和实施编制表格 编制全面预算（表格式及说明）编制全面预算（表格式及说明）汇总

55、表汇总表预算汇总表是反映某一类预算项目汇总情况的表格预算汇总表是反映某一类预算项目汇总情况的表格（如开发成本预算汇总表等）。（如开发成本预算汇总表等）。 明细表明细表预算明细表是反映某一类预算具体构成情况的表格预算明细表是反映某一类预算具体构成情况的表格（建筑安装成本预算明细表等）。（建筑安装成本预算明细表等）。 编制编制指南指南预算编制指南是预算编制的说明和指导性表格。预算编制指南是预算编制的说明和指导性表格。 编制编制底表底表预算编制底标是反映预算指标具体计算依据和方法预算编制底标是反映预算指标具体计算依据和方法等情况等情况 的表格。的表格。 51 全面预算管理体系和实施销售预算项项 目目

56、 说说 明明编制依据编制依据销售预算销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销售单价采用一定的方法确定。售单价采用一定的方法确定。预算表预算表按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）按地

57、区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制）按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制） 应收帐款预算（按季度或月份编制）应收帐款预算（按季度或月份编制）计算计算销售预算销售预算=预计销售量预计销售量预计销售单价预计销售单价应收帐款预算应收帐款预算=期初余额期初余额+本期赊销额本期收款额本期赊销额本期收款额预测方法预测方法销售量：市场预测法、量本利法销售量：市场预测法、量本利法销售单价：竞争定价法、量本利法销售单价：竞争定价法、量本利法52 全面预算管理体系和实施利润销售收入（变动成本率）固定成本利润销售收入（变动成本率）固定成本或销售量（单价单位变动成本）固定成本或销售量（单价单位变动成

58、本）固定成本令利润等于零或目标利润：令利润等于零或目标利润：保本点保本点固定成本（变动成本率）固定成本（变动成本率）或或固定成本（单价单位变动成本）固定成本（单价单位变动成本）保利点保利点（固定成本目标利润）（变动成本率）（固定成本目标利润）（变动成本率）或或（固定成本目标利润）（单价单位变动成本）（固定成本目标利润）（单价单位变动成本）边际利润销售收入变动成本边际利润销售收入变动成本边际利润率变动成本率边际利润率变动成本率量本利方法运用量本利方法运用53 全面预算管理体系和实施54 全面预算管理体系和实施方案方案销售量销售量单价单价变动成本件变动成本件固定成本固定成本目标利润目标利润2000

59、38020025000020003801500002500003802101500002500002000200150000250000 预计产销量为预计产销量为20002000件，单价件，单价400400元，单位变动成本元，单位变动成本200200元，元，固定成本总额固定成本总额150000150000元，目标利润元，目标利润250000250000元。元。55 全面预算管理体系和实施 销售收入预算平衡修正市场预测市场预测量本利分析量本利分析因素分析因素分析销售预算销售预算56 全面预算管理体系和实施 季度季度一一二二三三四四全年全年预计销售量（件）预计销售量（件）2000300040003

60、00012000销售单价（元）销售单价（元）8080808080销售收入（元）销售收入（元）160000240000320000320000960000销销售售预预算算2004年度年度余额及本余额及本期发生额期发生额每每季度实收数季度实收数一一二二三三四四期初余额期初余额5000050000第一季度销售收入第一季度销售收入1600009600064000第二季度销售收入第二季度销售收入24000014400096000第三季度销售收入第三季度销售收入320000192000128000第四季度销售收入第四季度销售收入240000144000期末余额期末余额96000合合 计计914000146

61、000208000288000272000应应收收帐帐款款预预算算2004年度年度单位：元单位：元假定当季收入假定当季收入60%收现，收现，40%下季收现下季收现57 全面预算管理体系和实施项项 目目 说说 明明编制依据编制依据生生产产预预算算的的编编制制要要以以销销售售量量和和预预计计产产成成品品存存货货为为基基础础。一一是是要要预预计计销销售售量量；二二是是要要预预计计产产成成品品存存货货；二二是是要要预预计计期期末末产产成品存货。成品存货。预算表预算表 按品种编制的生产预算表（分季度）按品种编制的生产预算表（分季度） 按品种分步骤的生产进度日程表（分月、日）按品种分步骤的生产进度日程表（

62、分月、日）计算计算预预计计生生产产量量（预预计计销销售售量量预预计计期期末末产产成成品品存存货货）预预计计期初产成品存货期初产成品存货关注问题关注问题销售、库存、生产环节的协调销售、库存、生产环节的协调生产规划：能力、排产、质量等生产规划：能力、排产、质量等生产预算58 全面预算管理体系和实施 季度季度一一二二三三四四全年全年预计销售量预计销售量加：期末存货加：期末存货200030030004004000300300022012000220合合 计计减：期初存货减：期初存货230020034003004300400322030012220200预计生产量预计生产量210031003900029

63、2012020生生产产预预算算2004年度年度单位：件单位：件假定：各季期末存货为下季度销售量的假定：各季期末存货为下季度销售量的10%59 全面预算管理体系和实施成本预算 目标成本总水平测算目标成本总水平测算收入费用利润收入费用利润费用利润收入费用利润收入收入利润费用收入利润费用例：某项产品单位售价元，单位例：某项产品单位售价元，单位销售税金元，单位目标利润元，销售税金元，单位目标利润元，上年单位产品成本费用元。上年单位产品成本费用元。 . .目标成本费用元目标成本费用元 2. 2. 成本费用降低率成本费用降低率/ / 3. 3. 分解成本费用明细，并按重要性排序分解成本费用明细，并按重要性

64、排序 . .确定各成本费用项目降低率确定各成本费用项目降低率60 全面预算管理体系和实施邯钢邯钢“模拟市场核算，实行成本否决模拟市场核算，实行成本否决”经营机制经营机制这一机制可概括为这一机制可概括为8个字：个字：市场、倒推、否决、全员市场、倒推、否决、全员。市场市场企业主动走向市场，将内部成本核算的原料、能源、备品备企业主动走向市场，将内部成本核算的原料、能源、备品备件、半成品等的价格一律改为市场价，生产出的产品也以当时市场能接受件、半成品等的价格一律改为市场价，生产出的产品也以当时市场能接受的价格为依据，以产品成本降低多少作为衡量各生产单位生产经营成果的的价格为依据，以产品成本降低多少作为

65、衡量各生产单位生产经营成果的标准。标准。倒推倒推对长期计划经济体制下从前到后逐道工序核定成本的顺序结对长期计划经济体制下从前到后逐道工序核定成本的顺序结转法，改为倒推法，按照转法，改为倒推法，按照“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”的原则，的原则，从产品在市场上被承认能接受的价格开始，逐个工序，从后往前，直到原从产品在市场上被承认能接受的价格开始，逐个工序，从后往前，直到原材料采购，通过与先进单位对比，找出差距，挖掘潜力，重新核定其目标材料采购，通过与先进单位对比，找出差距，挖掘潜力，重新核定其目标成本。成本。否决否决将目标成本指标列入二级厂（单位）承包，按月考核，

66、完不将目标成本指标列入二级厂（单位）承包，按月考核，完不成成本指标，百分之百否决全部奖金。成成本指标，百分之百否决全部奖金。全员全员上至厂长下至每一位职工都得承担成本或费用指标，形成全上至厂长下至每一位职工都得承担成本或费用指标，形成全员全过程的成本管理。公司将员全过程的成本管理。公司将1000多个综合指标分解到二级厂和处室，然多个综合指标分解到二级厂和处室，然后他们再细化成后他们再细化成10万个小指标，层层分解落实到每一个职工。万个小指标，层层分解落实到每一个职工。61 全面预算管理体系和实施价值价值工程工程 在价值工程中，在价值工程中，价值的定义价值的定义为为式中式中V V价值（价值（Va

67、lue Value IdexIdex）；）；F F功能评价值（功能评价值（Function WorthyFunction Worthy）；）；C C总成本（总成本（Total CostTotal Cost）。）。V=F/CV=F/C功能：功能：功能可解释为功用、作用、效能、用途、目的等等。对于一功能可解释为功用、作用、效能、用途、目的等等。对于一件产品来说，功能就是产品的用途、产品所担负的职能或所起的作件产品来说，功能就是产品的用途、产品所担负的职能或所起的作用。功能所回答的是用。功能所回答的是“它的作用或用途是什么它的作用或用途是什么”。成本：成本：是指实现功能所支付的全部费用。是指实现功能

68、所支付的全部费用。 价值：价值：反映了功能和成本的关系。反映了功能和成本的关系。价值工程：价值工程：以最低的全生命周期成本，为确实达成必需的功能，对以最低的全生命周期成本，为确实达成必需的功能，对产品或服务所倾注的组织的努力。产品或服务所倾注的组织的努力。62 全面预算管理体系和实施价值功能成本价值功能成本降低成本型降低成本型功能提高型功能提高型混合型混合型相对型相对型功能不变，成本降低功能不变，成本降低功能提高，成本不变功能提高，成本不变功能提高，成本降低功能提高，成本降低功能提高，成本上升功能提高，成本上升63 全面预算管理体系和实施成本构成成本构成功能系数功能系数目标成本目标成本实际成本

69、实际成本价值系数价值系数成本降低成本降低0.3671247.810001.28-247.80.264897.68001.16-97.60.2006809000.782200.1404766000.821240.02998.62000.48101.4合计合计134003500100 价值价值= =功能功能/ /成本成本价值系数价值系数= =功能系数功能系数/ /成本系数成本系数成本系数为实际成本构成比重成本系数为实际成本构成比重64 全面预算管理体系和实施项项 目目 说说 明明编制依据编制依据直直接接材材料料预预算算包包括括直直接接材材料料成成本本、材材料料采采购购和和应应付付帐帐款款预预算算。

70、主主要要依依据据生生产产预预算算、材材料料单单耗耗量量定定额额、存存货货预预算算、采采购购成成本本预算等指标确定。预算等指标确定。预算表预算表 按品种编制的直接材料预算表（分季度或月份）按品种编制的直接材料预算表（分季度或月份） 按品种编制的采购和库存预算表（分季度或月份）按品种编制的采购和库存预算表（分季度或月份） 应付帐款预算表（分季度或月份）应付帐款预算表（分季度或月份）计算计算直接材料预算：材料耗用量预计生产量直接材料预算：材料耗用量预计生产量单件消耗量采购单件消耗量采购量量预计材料采购数量预计生产量预计材料采购数量预计生产量单位产品的材料需用量单位产品的材料需用量预计期末存货预计期初

71、存货预计期末存货预计期初存货 预计材料采购额预计材料采购量预计材料采购额预计材料采购量单价单价关注问题关注问题 材料消耗定额的制定材料消耗定额的制定 材料采购成本合理确定材料采购成本合理确定 采购、库存、生产的衔接采购、库存、生产的衔接 采购资金的安排采购资金的安排直接直接材料材料65 全面预算管理体系和实施 季度季度一一二二三三四四全年全年预计生产量（元）预计生产量（元）210031003900292012020单耗（公斤）单耗（公斤）22222材料耗用量材料耗用量420062007800584024040加：期末库存加：期末库存124015601168920920减：期初库存减：期初库存8

72、40124015601168840预计材料采购量预计材料采购量460065207408559224120单位采购成本单位采购成本55555预计采购金额预计采购金额23000326003704027960120600直直接接材材料料预预算算2003年度年度金额单位：元金额单位：元假定：期末库存为下季用量的假定：期末库存为下季用量的20%，年初库存为，年初库存为840公斤，年末库存为公斤，年末库存为920公斤公斤66 全面预算管理体系和实施余额及本余额及本期发生额期发生额每每季度实收数季度实收数一一二二三三四四期初余额期初余额1200012000第一季度材料采购第一季度材料采购2300092001

73、3840第二季度材料采购第二季度材料采购326001304019560第三季度材料采购第三季度材料采购370401481622224第四季度材料采购第四季度材料采购2796011184期末余额期末余额16776合合 计计11582421200268803437633408应应付付帐帐款款预预算算2004年度年度单位：元单位：元假定当季支付采购金额假定当季支付采购金额40%，下季支付，下季支付60%67 全面预算管理体系和实施直接直接工资工资项项 目目 说说 明明编制依据编制依据主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定预算表预算表 按品种编制的

74、直接人工预算表（分季度或月份）按品种编制的直接人工预算表（分季度或月份） 人工成本明细预算表人工成本明细预算表计算计算预计直接人工总工时预计产量预计直接人工总工时预计产量单位产品直接人工小时单位产品直接人工小时预期直接人工费预计直接人工总工时预期直接人工费预计直接人工总工时预计小时工资预计小时工资关注问题关注问题 工时定额工时定额 薪酬制度薪酬制度68 全面预算管理体系和实施 季度季度一一二二三三四四全年全年预计生产量（件）预计生产量（件）210031003900292012020单位产品直接单位产品直接人工（小时）人工（小时）55555预计工时预计工时10500155001950014600

75、60100小时工资率小时工资率55555直接人工成本直接人工成本52500775009750073000300500直直接接人人工工预预算算2004年度年度金额单位：元金额单位：元69 全面预算管理体系和实施间接间接费用费用项项 目目 说说 明明编制依据编制依据变变动动间间接接费费用用依依据据分分配配率率确确定定；固固定定间间接接费费用用采采用用增增量量法法或或零基预算法等确定。零基预算法等确定。预算表预算表 间接费用预算表（分季度或月份）间接费用预算表（分季度或月份） 间接费用明细预算表间接费用明细预算表计算计算预预计计间间接接费费用用预预计计直直接接人人工工小小时时变变动动性性费费用用分分

76、配配率率固固定性间接费用定性间接费用预计需用现金支付的间接费用预计间接费用折旧等预计需用现金支付的间接费用预计间接费用折旧等关注问题关注问题 变动费用分配率的合理性变动费用分配率的合理性 各种固定费用具体计算方法（区别对待）各种固定费用具体计算方法（区别对待）70 全面预算管理体系和实施 季度季度一一二二三三四四全年全年变变动动部部分分预计工时预计工时1050015500195001460060100费用分配率费用分配率22222金金 额额21000310003900029200120200固定部分固定部分40000400004000040000160000合合 计计6100071000790

77、0069200280200减：折旧减：折旧750075007500750030000以以现金支付费用现金支付费用53500635007150061700250200间接间接费费用用预预算算2004年度年度金额单位：元金额单位：元71 全面预算管理体系和实施费用预算编制项目项目费用预算编制基本方法费用预算编制基本方法销售费用销售费用变变动动费费用用依依据据费费用用水水平平确确定定；固固定定费费用用采采用用增量法或零基预算法等确定。增量法或零基预算法等确定。管理费用管理费用变变动动费费用用依依据据费费用用水水平平确确定定；固固定定费费用用采采用用增量法或零基预算法等确定。增量法或零基预算法等确定。

78、财务费用财务费用根据负债率、借款与还款时间和利率等因素根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定确定费用总额费用总额变动费用水平、固定费用额度、总费用水平变动费用水平、固定费用额度、总费用水平72 全面预算管理体系和实施 费用预算具体算法举例费用项目费用项目 综合标准综合标准 作业标准作业标准人员费用人员费用基期支出、薪酬制度、费基期支出、薪酬制度、费用水平、劳效用水平、劳效人员定编、人均工资奖金人员定编、人均工资奖金劳动效率劳动效率折旧折旧固定资产原值及折旧率、固定资产原值及折旧率、费用水平、利用率费用水平、利用率固定资产明细及折旧率、固定资产明细及折旧率、利用率利用率广告费广告费基期支出、

79、费用水平、项基期支出、费用水平、项目预算审核目预算审核竞争对等法、广告效用分竞争对等法、广告效用分析、项目预算明细析、项目预算明细代销手续费代销手续费费用水平费用水平代销项目、手续费率代销项目、手续费率低值易耗品低值易耗品基期支出基期支出购置数量、单价购置数量、单价办公用品办公用品基期支出基期支出购置数量、单价购置数量、单价业务招待费业务招待费基期支出、费用水平基期支出、费用水平招待人次、人均标准招待人次、人均标准差旅费差旅费基期支出基期支出出差人次、人均标准出差人次、人均标准培训费培训费基期支出、项目预算审核基期支出、项目预算审核项目预算、目标分析项目预算、目标分析73 全面预算管理体系和实

80、施资本预算第一年初第一年初第一年末第一年末第二年末第二年末第三年末第三年末第四年末第四年末第五年末第五年末固定资固定资产投资产投资-12000流动资流动资金垫支金垫支-5000营业现营业现金流量金流量50004760452042804040税后税后利润利润30002760252022802040折旧折旧20002000200020002000垫资垫资收回收回5000残值残值收入收入2000现金流现金流量合计量合计-1700050004760452042801104074 全面预算管理体系和实施第一年初第一年初第一年末第一年末第二年末第二年末第三年末第三年末第四年末第四年末第五年末第五年末现金流

81、量现金流量-17000500047604520428011040投资回收期投资回收期3+2720/4280=3.64年年平均报酬率平均报酬率（5000+4760+4520+4280+11040）/5 17000 100%=34.8%净现值净现值资金成本资金成本6%的净现值：总现值的净现值：总现值2438517000=7385。现值指数现值指数24385/17000=1.43内含报酬率内含报酬率采用插值法计算：采用插值法计算：19.09%(净现值等于零的贴现率）净现值等于零的贴现率）75 全面预算管理体系和实施项目项目说明说明初始现金初始现金流量流量固定资产购建和安装投资；流动资产投固定资产购建

82、和安装投资；流动资产投资；其他投资费用谈判费、培训费、注资；其他投资费用谈判费、培训费、注册费等；原有固定资产变价收入。册费等；原有固定资产变价收入。营业现金营业现金流量流量项目投入使用后，在寿命周期内的营业项目投入使用后，在寿命周期内的营业净现金流量。净现金流量。每年营业收入付现成本所得税每年营业收入付现成本所得税或净利润折旧或净利润折旧终结现金终结现金流量流量固定资产残值或变价收入；垫支的流动固定资产残值或变价收入；垫支的流动资金收回；土地使用权出售收入等。资金收回；土地使用权出售收入等。76 全面预算管理体系和实施项目项目内容内容总论总论背景、投资意义、依据、范围、问题和建议背景、投资意

83、义、依据、范围、问题和建议需求预测和拟建规模需求预测和拟建规模市场调查和需求分析、产品方案和建设规模市场调查和需求分析、产品方案和建设规模资源、材料和燃料资源、材料和燃料资源、材料和燃料消耗和供应资源、材料和燃料消耗和供应建厂条件和选址建厂条件和选址自然条件、基础设施、选址方案比较自然条件、基础设施、选址方案比较技术方案技术方案产品标准、生产方法、技术参数、工艺流程、产品标准、生产方法、技术参数、工艺流程、设备等设备等环保和安全环保和安全地理位置、生态环境、环保安全要求等地理位置、生态环境、环保安全要求等组织和人力资源组织和人力资源组织机构、定员、培训、工资、培训等组织机构、定员、培训、工资、

84、培训等实施进度实施进度项目实施阶段安排（进度表）项目实施阶段安排（进度表）投资估算和资金筹集投资估算和资金筹集总投资、投资明细、资金来源、融资方案、使总投资、投资明细、资金来源、融资方案、使用和还款计划用和还款计划社会及经济效果评价社会及经济效果评价收支及利润估算、财务评价、社会效益评价、收支及利润估算、财务评价、社会效益评价、敏感性分析。敏感性分析。77 全面预算管理体系和实施风险风险内容内容市场风险市场风险需求、竞争、产品、需求导向、销售策略需求、竞争、产品、需求导向、销售策略政策风险政策风险政策调整政策调整资源风险资源风险人财物资源及自然资源人财物资源及自然资源技术风险技术风险工艺技术、

85、材料技术、设备技术工艺技术、材料技术、设备技术管理风险管理风险管理体制、模式、制度、团队、劳资纠纷管理体制、模式、制度、团队、劳资纠纷财务风险财务风险资金规模、结构、不良债权、金融和税收政策、汇资金规模、结构、不良债权、金融和税收政策、汇率变化率变化个人风险个人风险关键股东、管理人员、技术人员关键股东、管理人员、技术人员自然风险自然风险自然灾害自然灾害社会风险社会风险战争、政治事件、国际关系、社会治安战争、政治事件、国际关系、社会治安其他风险其他风险意外事故等意外事故等78 全面预算管理体系和实施融资预算项目项目一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度四季度合计合计发行股票发行股票24002

86、400吸收资本吸收资本500500发行债券发行债券800800银行借款银行借款200200还本付息还本付息320150440120103079 全面预算管理体系和实施决策因素决策因素决策分析决策分析融资规模融资规模资金需要量预测：项目预测、经营资金预测资金需要量预测：项目预测、经营资金预测融资能力融资能力管理团队、管理水平、产品或业务前景、市场运作能力管理团队、管理水平、产品或业务前景、市场运作能力和创债能力和创债能力融资时间融资时间根据融资用途和风险性确定融资期限（长短期融资比例）根据融资用途和风险性确定融资期限（长短期融资比例）融资渠道和方融资渠道和方式式渠道：国家、法人单位、个人、外商渠

87、道：国家、法人单位、个人、外商方式：股票、直接吸收股本、债券、银行贷款、融资租方式：股票、直接吸收股本、债券、银行贷款、融资租赁、商业信用赁、商业信用资本结构资本结构考虑资金成本、财务风险等因素确定资本结构。考虑资金成本、财务风险等因素确定资本结构。控制权控制权分析取得或放弃控制权的利弊。放弃控制权可能导致利分析取得或放弃控制权的利弊。放弃控制权可能导致利润分流、原有股东利益受到伤害、影响长远发展等等。润分流、原有股东利益受到伤害、影响长远发展等等。80 全面预算管理体系和实施财务预算 季度季度一一二二三三四四全年全年期初余额期初余额本期收入本期收入2400014600020000208000

88、200002880002274927200024000914000小小 计计170000228000308000294749938000本期支出：本期支出：材料采购材料采购21200268403437633408115824直接人工直接人工52500775009750073000300500制造费用制造费用53500635007150061700250200销售管理费用销售管理费用31000360004100036000144000预计所得税额预计所得税额1000010000100001000040000预计购置设备预计购置设备4000040000预计支付利润预计支付利润40004000400

89、0400016000小小 计计212200217840258376218108906504收支相抵现金结余（不足）收支相抵现金结余（不足）-4220010160496247664131476银行借款银行借款62200984072040偿还借款偿还借款250004704072040支付利息（年利率支付利息（年利率10%）187544586333期末余额期末余额2000020000227492514325143现现金金预预算算2004年度年度单位：元单位：元81 全面预算管理体系和实施 季度季度一一二二三三四四全年全年销售收入销售收入160000240000320000240000960000变动

90、成本变动成本期初库存期初库存90001350018000135009000本期投入本期投入94500139500175500121400540900期末库存期末库存13500180001350099009900制造成本制造成本90000135000180000135000540000销售及管理费用销售及管理费用1000015000200001500060000边际贡献边际贡献600009000012000090000360000固定成本固定成本制造费用制造费用40000400004000040000160000销售及管理费用销售及管理费用2100021000590002900084000营业利

91、润营业利润-1000290005900029000116000减：利息费用减：利息费用187544586333税前利润税前利润-1000290005712524542109667减：所得税减：所得税1000010000100001000040000税后利润税后利润-1100019000471251454269667预计损益表（变动成本法）预计损益表（变动成本法）2004年度年度单位：元单位：元合计合计69667支付利润支付利润1600053667（元）（元）82 全面预算管理体系和实施资产资产年初数年初数年末数年末数负债及所有者权益负债及所有者权益年初数年初数年末数年末数现金现金2400025

92、143短期借款短期借款1200016776应收帐款应收帐款5000096000流动负债小计流动负债小计1200016776待摊费用待摊费用42004600实收资本实收资本8000080000存货存货90009900盈余公积盈余公积115200168867流动资产小计流动资产小计87200135643所有者权益合计所有者权益合计195200248867固定资产原值固定资产原值200000240000减：累计折旧减：累计折旧80000110000固定资产净值固定资产净值120000130000合计合计207200265643合计合计207200265643预计资产负债预计资产负债2004年年12月

93、月31日日83 全面预算管理体系和实施预算准备 1 1预预算算准准备备费费是是公公司司在在编编制制全全面面预预算算时时，预预留留的的用用于于预预算算外外支支出出的的预预算算额额度度，预预算算预预备备费费按按公公司司年年度度预预算算成本费用总额的一定比例计算成本费用总额的一定比例计算 。2 2预预算算预预备备费费比比例例：预预算算预预备备费费一一般般控控制制在在预预算算成成本本费费用用总总额额的的5%-10%5%-10%。预预算算准准备备费费由由审审计计预预算算部部根根据据当当年年预预算算管管理理经经验验、预预算算编编制制争争议议程程度度和和预预算算不不确确定定性性程程度，向预算管理委员会提出预

94、算准备费的具体提留比。度，向预算管理委员会提出预算准备费的具体提留比。3 3预预算算准准备备费费使使用用：当当预预算算年年度度出出现现客客观观环环境境和和内内部部条条件件发发生生重重大大变变化化、公公司司经经营营计计划划进进行行重重大大调调整整以以及及其其他他不不可可预预测测因因素素发发生生，经经审审计计预预算算部部建建议议和和公公司司预预算算管管理理委委员员会会批批准准，可可以以动动用用预预算算准准备备费费（预预算算准准备备费费使使用申请表见附表）。用申请表见附表）。84 全面预算管理体系和实施 预算是控制企业经营活动的预算是控制企业经营活动的最有效的工具最有效的工具 预算管理专家预算管理专

95、家 目 录v 经营计划与预算管理体系经营计划与预算管理体系v 预算目标与财务预测预算目标与财务预测v 预算编制程序和方法预算编制程序和方法v 预算执行和分析预算执行和分析 v 预算考核与绩效管理预算考核与绩效管理85 全面预算管理体系和实施. .预算执行中的审批机制预算执行中的审批机制预算审批原则 本本着着“先先算算后后花花，先先算算后后干干”的的原原则，一一般般情情况况下下不不得得突突破破预算算指指标（包包括括预算算项目目、金金额和数量）。和数量）。 如如果果客客观环境境、内内部部条条件件以以及及公公司司经营计划划发生生终点点变化化需需要要突突破破预算算的的执行行预算算外外审批程序。批程序。

96、 预算算结余余可可以以跨跨月月份份使使用用，但但不不能能跨跨年年度度使用。使用。86 全面预算管理体系和实施预算审批流程87 全面预算管理体系和实施88 全面预算管理体系和实施预算审批权限预算预算内容内容项目项目金额审批权限金额审批权限董事会董事会总经理总经理财务总监财务总监主管副总主管副总部门经理部门经理投资投资对外投资对外投资购置设备购置设备融资融资借款借款股权调整股权调整合同合同采购合同采购合同销售合同销售合同费用费用招待费招待费广告费广告费89 全面预算管理体系和实施. .预算执行情况分析预算执行情况分析确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异

97、原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩差异分析程 序 90 全面预算管理体系和实施 分析报告月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。预算分析报告主要包括：进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。91 全面预算管理体系和实施 . .预算调整机制预算调整机制当当有有下下列列情情况况之之一一，而而且且严重重影影响响预算算执行行时，可可

98、按按规定程序申定程序申请预算算调整：整：1董事会董事会调整公司整公司发展展战略，重新制定公司略，重新制定公司经营计划；划；2客客观环境境发生生重重大大变化化（如如市市场需需求求、行行业发展展、竞争争对手和国家政策等方面），需要手和国家政策等方面），需要调整有关整有关预算指算指标；3公司内部条件公司内部条件发生重大生重大变化；化；4发生不可抗力的事件；生不可抗力的事件；5董事会或董事会或预算管理委算管理委员会会认为必必须调整的其他事整的其他事项。92 全面预算管理体系和实施1定期定期调整整每每季季度度20日日后后，由由总经理理负责组织有有关关责任任中中心心负责人人参参加加的的预算算分分析析协调会

99、会，讨论预算算调整事宜。整事宜。2不定期不定期调整整公公司司外外部部环境境、内内部部条条件件等等方方面面发生生重重大大变化，可以根据情况随化，可以根据情况随时提出提出预算算调整申整申请。93 全面预算管理体系和实施94 全面预算管理体系和实施 目 录v 经营计划与预算管理体系经营计划与预算管理体系v 经营计划与预算目标确定经营计划与预算目标确定v 预算编制程序和方法预算编制程序和方法v 预算执行和分析预算执行和分析 v 预算考核与绩效管理预算考核与绩效管理 传统绩效考核正面临着挑战。传统绩效考核正面临着挑战。 非财务指标正在成为重要的业绩非财务指标正在成为重要的业绩考核标准。考核标准。 绩效管

100、理专家绩效管理专家95 全面预算管理体系和实施 1.1.预算考核及其指标预算考核及其指标预算考核实际结果预算目标最优水平传统的预算考核偏重于财务指标96 全面预算管理体系和实施 投资中心考核表投资中心考核表权益利润率权益利润率指标指标上年实际上年实际本年预算本年预算本年实际本年实际与上年差异与上年差异预算差异预算差异销售额销售额利润额利润额资金占用资金占用股东权益股东权益销售利润率销售利润率资金周转次数资金周转次数权益乘数权益乘数分分 析析原因改进措施原因改进措施97 全面预算管理体系和实施 责任中心业绩考核表责任中心业绩考核表利润中心利润中心 指标指标销售收入销售收入变动成本变动成本边际利润

101、边际利润可控可控固定成本固定成本可控可控利润利润不可控固定成本不可控固定成本部门利润部门利润公司管理费用公司管理费用部门税前利润部门税前利润销售利润率销售利润率.资金成本资金成本剩余利润剩余利润98 全面预算管理体系和实施 责任中心业绩考核表责任中心业绩考核表成本费用中心成本费用中心 项目项目本期预算本期预算本期实际本期实际差异额差异额完成率完成率说明说明变动费用变动费用按按业务量调整业务量调整运杂费运杂费包装费包装费佣金佣金固定费用固定费用工资工资办公费办公费差旅费差旅费合计合计分析分析原因和改进措施原因和改进措施99 全面预算管理体系和实施绩效管理 2.2.绩效考核及绩效考核及KPIKPI

102、指标指标绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理判断式判断式计划式计划式秋后算帐秋后算帐问题解决问题解决成败成败双赢双赢结果结果结果与过程结果与过程人力资源程序人力资源程序管理程序管理程序关注过去绩效关注过去绩效关注未来的绩效关注未来的绩效100 全面预算管理体系和实施用关键成功要素（用关键成功要素（CSFCSF）与关键绩效指标（与关键绩效指标（KPIKPI）导引并监控是否正在完成战略目标：导引并监控是否正在完成战略目标：关键成功要素（关键成功要素（CSFCSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）是

103、对是对CSFCSF进行定量的标准工具进行定量的标准工具使用使用CSFCSF与与KPIKPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行战略目标战略目标加强与客户加强与客户的关系的关系定性的定性的CSFCSF客户客户满意度满意度定性的定性的KPIKPI定量的定量的客户满意率客户满意率重复购买率重复购买率投诉处理投诉处理时间时间101 全面预算管理体系和实施麦当劳的麦当劳的CSFCSF与与KPIKPI（案例）案例）一种质量一种质量稳定并受稳定并受人们喜爱人们喜爱的方便食的方便食品，它应具品，它应具有清洁，有清洁，源自家庭源自家庭且有相对

104、且有相对便宜的价格便宜的价格等特点等特点市场目标市场目标定位定位所需所需CSFCSF评价指标评价指标店址遴选店址遴选交通便利，居家密集交通便利，居家密集资源资源通过长期合作建立稳定通过长期合作建立稳定可靠的原料基地可靠的原料基地产品开发产品开发不断推出对顾客有不断推出对顾客有吸引力的产品吸引力的产品质量控制质量控制拥有保证产品制作和拥有保证产品制作和客户服务的管理系统客户服务的管理系统服务服务选择满足公司要求的特邀经选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）销商（产品，服务）规定时间内确定店址规定时间内确定店址新店的市场份额新店的市场份额与预测对比的客流量与预测对比的客流量每千份定单的不合格率

105、每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率一年以上供应商流失率 新产品（新产品（2 2年内）所占份额年内）所占份额 及收入情况及收入情况年市场新趋势调查数目年市场新趋势调查数目审计不合格数量审计不合格数量顾客满意度排名顾客满意度排名顾客投诉量顾客投诉量102 全面预算管理体系和实施人与文化人与文化人与文化人与文化工作氛围工作氛围文化文化能力能力HR系统系统技术创新技术创新技术创新技术创新制造优秀制造优秀制造优秀制造优秀顾客服务顾客服务顾客服务顾客服务利润与增长利润与增长利润与增长利润与增长市场领先市场领先市场领先市场领先市场份额市场份额营销网络营销网络市场形象市场形象市场竞争力市场竞争力产品多产

106、品多样化样化响应市响应市场的速场的速度度研发的研发的有效性有效性供应供应商管理商管理物料物料管理管理质量质量改善改善服务质服务质量量培训客培训客户户主要项主要项目管理目管理资产管理资产管理收入管理收入管理成本管理成本管理华为关键成功因素及华为关键成功因素及KPIKPI（案例）案例）103 全面预算管理体系和实施学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润例如：例

107、如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故率工程项目完成周期率工程项目完成周期率工程项目质量工程项目质量返工率返工率客户类指标客户类指标104 全面预算管理体系和实施 综合平衡计分卡考核表综合平衡计分卡考核表业务部门业务部门指标类别指标类别关键指标关键指标预算预算实际实际差异差异财务财务销售额销售额净利润净利润现金流现金流顾客顾客顾客满意度顾客满意度价格波动率价格波动率品种品种运营运营差错率差错率损失率损失率事故事故创新创新技术改进技术改进信息系统信息系统分析分析原因和改进措施原因和改进措施105

108、全面预算管理体系和实施世界一流企业世界一流企业资产规模资产规模公司市值公司市值用户总数用户总数千人投诉率千人投诉率网络覆盖人口数网络覆盖人口数服务网点数服务网点数R&DR&D投入占收入投入占收入比率比率制度创新制度创新使命，远景和使命，远景和价值价值国际收入所占国际收入所占比例比例市盈率市盈率所有者权益报所有者权益报酬率酬率三年营业收入三年营业收入增长率增长率营业利润营业利润全员劳动生产全员劳动生产率率资产负债率资产负债率网络覆盖率网络覆盖率品牌知名度品牌知名度MOUMOUARPUARPU离网率离网率过去三年用户过去三年用户增长率增长率薪酬体系薪酬体系统一财务、采统一财务、采购、人员调配购、人

109、员调配网络质量网络质量信息化信息化服务质量服务质量客户客户创新创新管理管理财务财务来自来自“平衡计分卡平衡计分卡”的指标的指标新业务收入占新业务收入占总收入比例总收入比例每员工服务话每员工服务话务量务量客户满意度客户满意度营业收入营业收入EBITDAEBITDA市场份额市场份额“关键指标关键指标”规模规模市场市场对于对于“平衡计分卡平衡计分卡”新增的指标新增的指标106 全面预算管理体系和实施启蒙思想家格言： 你知道事物应该是什么样？你知道事物应该是什么样？ 说明你是一个说明你是一个聪明人！聪明人！ 你知道事物实际是什么样？你知道事物实际是什么样？ 说明你是一个说明你是一个有经验的人！有经验的人！ 你知道如何使事物变得更好？你知道如何使事物变得更好？ 说明你是一个说明你是一个有才能的人！有才能的人！107