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1、莱茵达地莱茵达地产工程管理流程工程管理流程报告告 莱茵达工程最莱茵达工程最终报告附件告附件2合理的组织构造固然非常重要，但一个公司的胜利还取决于有效的合理的组织构造固然非常重要，但一个公司的胜利还取决于有效的管理及业务流程支持，及这些流程在组织构造上的顺利执行管理及业务流程支持，及这些流程在组织构造上的顺利执行组织构造构造规定了每个人的职责，而程序那么将这些组织构造构造规定了每个人的职责，而程序那么将这些职责转化成运营活动中的详细行动职责转化成运营活动中的详细行动管理及业务流程是公司管理活动及运营活动的详细载体，管理及业务流程是公司管理活动及运营活动的详细载体，和对部门及个人职责、行动的详细定
2、义，其：和对部门及个人职责、行动的详细定义，其：规定了各部门在主要运营活动中的职责和义务规定了各部门在主要运营活动中的职责和义务明确了各步骤的最终产品，使参与者有明确的目的，检明确了各步骤的最终产品，使参与者有明确的目的，检查任务也有可靠根据查任务也有可靠根据将公司内各部门、职能、及个人联络在一同、协调任务将公司内各部门、职能、及个人联络在一同、协调任务同时也是公司结合市场、客户，进展业务活动的载体，同时也是公司结合市场、客户，进展业务活动的载体，是建立市场竞争力的基石是建立市场竞争力的基石3本次工程，凯捷与莱茵达共同梳理了企业战略，明确了管控和组织本次工程，凯捷与莱茵达共同梳理了企业战略，明
3、确了管控和组织构造，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程根底构造，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程根底流流程程环环境境流流程程重重心心流流程程绩绩效效业务业务方式方式价价值取向：取向：规模模扩张与投与投资效效益并重益并重区域：以区域：以长三角二三三角二三线城市城市为重心的重心的“1“1N N构造集构造集约化化规划划产品：立足于住宅及配套商品：立足于住宅及配套商业地地产开开发价价值链：首先重点开展：首先重点开展营销代代理和房地理和房地产金融金融业务，构成与，构成与房房产开开发业务良好的良好的协同同管控方式：总部对下属公司由简单的效管控方式：总部对下属公司由简单的效力职能转
4、向效力、监视和管理职能力职能转向效力、监视和管理职能运作方式：房地产子集团、下属公司二运作方式：房地产子集团、下属公司二级架构级架构组织授权：集团层面完善研发、工程管组织授权：集团层面完善研发、工程管理、预决算、营销、人力资源和财务部理、预决算、营销、人力资源和财务部门的专业人员配置、才干建立和权限门的专业人员配置、才干建立和权限流程重心由下属公司转向集团，根据流程环境的变化，开发业务的一些重要环节由集团进展控制，主要是谋划定位、规划设计、施工图审查等环节以实现集团控制为绩效目的以满足规模扩张与投资效益并重的价值取向，集团经过控制流程重心，更好的控制本钱、进度，提高效率和投资收益4根据工程要求
5、，凯捷协助确定集团层面的中心管理流程，共设计十根据工程要求，凯捷协助确定集团层面的中心管理流程，共设计十二个中心管理流程二个中心管理流程方案预算流程方案预算流程战略管理流程战略管理流程财务管控流程财务管控流程绩效管理流程绩效管理流程年年度度方方案案预预算算调调整整流流程程战战略略制制定定流流程程年年度度方方案案预预算算制制定定流流程程财财务务管管理理流流程程绩绩效效考考核核流流程程绩绩效效辅辅导导流流程程绩绩效效目目的的制制定定流流程程资资产产管管理理流流程程资资金金管管理理流流程程财财务务审审计计流流程程三三年年战战略略规规划划制制定定流流程程投资管理流程投资管理流程投投资资决决策策流流程程
6、合同管理流程合同管理流程合合同同管管理理流流程程5战略制定流程战略制定流程战略制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部总责任人：董事长审核:签署：决策委员会战略发展部房地产集团/各业务公司/集团各职能部门责任人备注各部门、公司、房地产集团责任人战略发展部经理各职能部门、公司、房地产集团责任人战略发展部经理集团董事长战略发展部经理1.战略研讨框架包括：集团使命、愿景、价值观、战略态度与举措、，战略目标、业务组合、能力建设方向等，祥见凯捷战略研讨会范本宏观经济政策、行业、业务方式及竞争对手研讨部门/业务分析与资源才干评价拟订集团战略研讨框架集团愿景目的及目前战略协助
7、部门/业务分析与资源才干评价战略开展部主持召开战略研讨会拟订集团战略初稿制定集团战略三年战略规划制定流程决策否决经过1 16战略制定流程阐明文件战略制定流程阐明文件1 1 目的、范目的、范围围及适用及适用为规为规范集范集团战团战略制定略制定过过程，明确相关程，明确相关权权限限职责职责与部与部门门配合，特制定本程序配合，特制定本程序本程序适用范本程序适用范围为围为莱茵达集莱茵达集团团，自，自20052005年年7 7月月1 1日起日起执执行，集行，集团战团战略需求略需求调调整的整的时时点适用本流程点适用本流程2 2 职责职责流程的流程的总责总责任人是集任人是集团团董事董事长长战战略开展略开展为为
8、流程控制流程控制协调协调部部门门，主持行，主持行业业研研讨讨、内部、内部资资源才干分析、源才干分析、战战略框架的撰写、召开研略框架的撰写、召开研讨讨会以及会以及战战略制定与修正略制定与修正决策委决策委员员会是会是战战略略评评价决策的主体价决策的主体集集团团各各职职能部能部门门、子公司、房地、子公司、房地产产集集团协团协助，担任内部助，担任内部资资源才干的分析并参与研源才干的分析并参与研讨讨会，会，发发表部表部门门/ /公司建公司建议议3 3 流程概要流程概要战战略开展部主持略开展部主持战战略分析任略分析任务务，一个月内完成当前，一个月内完成当前战战略、宏略、宏观经济观经济政策、行政策、行业业、
9、业务业务方式及方式及竞竞争争对对手研手研讨讨，并，并经过经过与各部与各部门门、业业务务公司和房地公司和房地产产集集团团配合，共同完成内部配合，共同完成内部资资源才干和源才干和业务业务情况情况评评价。各部价。各部门门、业务业务公司和房地公司和房地产产集集团团根据根据战战略开展部的要求略开展部的要求提供相关提供相关资资料和本部料和本部门门建建议议，并，并协协助助评评价。价。该环节责该环节责任人是任人是战战略开展部略开展部经经理理战战略开展部主持，在五个任略开展部主持，在五个任务务日内日内拟订战拟订战略框架建略框架建议议，作，作为为研研讨讨的根底的根底 注：注：战战略框架建略框架建议议范本范本 战战
10、略开展部主持一天略开展部主持一天战战略研略研讨讨会，各部会，各部门门/ /公司公司发发表表见见解，共同商解，共同商议议明确集明确集团战团战略。略。该环节责该环节责任人是任人是战战略开展部略开展部经经理理战战略开展部根据略开展部根据战战略研略研讨讨会决会决议议，五个任，五个任务务日内制定集日内制定集团战团战略初稿，略初稿，报报决策委决策委员员会会审审批批决策委决策委员员会会审审批批经过经过或提出修正建或提出修正建议议，决策与修正周期，决策与修正周期为为一周一周战战略开展部制定并略开展部制定并发发布最布最终终 。该环节责该环节责任人是任人是战战略开展部略开展部经经理理4 4 相关流程交付品相关流程
11、交付品 ：对战对战略略态态度和度和举举措、价措、价值值取向、取向、业务业务方式、增方式、增长阶长阶梯及中心才干的框架建梯及中心才干的框架建议议， 注：注：该该建建议议范本参看范本参看凯凯捷捷战战略略研研讨讨会会报报告告 ：对远对远景、使命、价景、使命、价值观值观以及以及战战略略态态度和度和举举措、价措、价值值取向、取向、业务业务方式、增方式、增长阶长阶梯及中心才干的最梯及中心才干的最终终描画，描画， 注：注：该该建建议议范本参看范本参看凯凯捷中期捷中期报报告告战战略部分略部分 流程流程阐明文件明文件7三年战略规划制定流程三年战略规划制定流程三年战略规划制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期
12、:流程协调控制部门：战略发展部总责任人：战略发展部经理审核:签署：董事长集团高管战略发展部职能部门各子公司责任人备注战略发展部经理战略发展部经理战略发展部经理董事长战略发展部经理各子公司经理、部门经理1.战略分析包括行业动态、战略执行情况、目标达成情况分析等2.集团高管、各职能部门经理及子公司经理参与研讨3.每年九月完成滚动调整，制定新的三年战略规划，各子公司十月份制定业务规划，必要时需调整制定集团战略集团战略拟订三年战略规划初稿否决否决评审经过经过执行三年战略规划方案预算制定流程拟订三年战略规划框架三年战略规划专题研讨会滚动调整三年战略规划2 2制定三年战略规划3 3战略分析1 1拟订三年业
13、务规划制定三年业务规划8三年战略规划制定流程阐明文件三年战略规划制定流程阐明文件1 1 目的、范目的、范围围及适用及适用为为明确集明确集团团三年三年规规划及划及滚动调滚动调整，明确相关整，明确相关权权限限职责职责与部与部门门配合，特制定本程序配合，特制定本程序本程序适用范本程序适用范围为围为莱茵达集莱茵达集团团，自，自20052005年年7 7月月1 1日起日起执执行，每年行，每年9 9月月1 1日至日至3030日制定三年日制定三年滚动战滚动战略略规规划，适用本流程划，适用本流程2 2 职责职责流程的流程的总责总责任人是任人是战战略开展部略开展部经经理理战战略开展略开展为为流程控制流程控制协调
14、协调部部门门，主持，主持战战略略执执行情况、目的达成率行情况、目的达成率评评价及行价及行业动态业动态分析、召开研分析、召开研讨讨会并制定会并制定滚动战滚动战略略决策委决策委员员会是会是战战略略规规划决策的主体划决策的主体集集团团各各职职能部能部门门、子公司、房地、子公司、房地产产集集团协团协助，并参与研助，并参与研讨讨会，会，发发表部表部门门/ /公司建公司建议议3 3 流程概要流程概要战战略开展部主持略开展部主持战战略分析任略分析任务务，一周内完成，一周内完成经济经济政策、行政策、行业业、竞竞争争变变化分析，化分析，战战略略执执行情况与目的达成率行情况与目的达成率评评价。价。该环节责该环节责
15、任人是任人是战战略开展部略开展部经经理理战战略开展部主持，一周内略开展部主持，一周内拟订拟订三年三年滚动战滚动战略初稿。略初稿。该环节责该环节责任人是任人是战战略开展部略开展部经经理理各子公司、房地各子公司、房地产产集集团团与与战战略开展部沟通，一周内略开展部沟通，一周内拟订拟订公司三年公司三年业务规业务规划初稿。划初稿。该环节责该环节责任人是各任人是各总经总经理理战战略开展部主持召开略开展部主持召开战战略研略研讨讨会，各部会，各部门门/ /公司公司发发表表见见解，共同商解，共同商议议明确集明确集团战团战略。略。该环节责该环节责任人是任人是战战略开展部略开展部经经理理战战略开展部根据略开展部根
16、据战战略研略研讨讨会决会决议议，一周内制定集，一周内制定集团团三年三年滚动战滚动战略初稿，略初稿，报报决策委决策委员员会会审审批批决策委决策委员员会会审审批批经过经过或提出修正建或提出修正建议议，决策与修正周期，决策与修正周期为为一周一周战战略开展部制定最略开展部制定最终终 。该环节责该环节责任人是任人是战战略开展部略开展部经经理理各子公司、房地各子公司、房地产产集集团团十月份完本十月份完本钱钱公司公司业务业务三年三年业务规业务规划并划并执执行。行。该环节责该环节责任人是各任人是各总经总经理理4 4 相关流程交付品相关流程交付品 ：包括三年：包括三年战战略目的分解略目的分解 经济经济目的、才干
17、建立目的等目的、才干建立目的等 与与实实施施举举措、措、 注：注：该该建建议议范本参看范本参看凯凯捷中期捷中期报报告告战战略部略部分分 流程流程阐明文件明文件9年度方案预算制定流程年度方案预算制定流程(1/2)(1/2)年度计划预算制定流程编号：本流程共2页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决策委员会集团财务部其他部门房地产集团、业务公司责任人备注总经济师董事长董事长各部门、公司、房地产集团负责人财务部经理总经济师负责会议董事长负责决策1.各部门、业务公司及集团制定年度计划预算同时应制定资资金使用计划金使用计划方案预算总结拟订年度方案预算大纲高层建议三
18、年战略规划召开预算平衡大会评审拟订部门方案预算拟订公司方案预算拟订部门与集团财务方案预算汇总集团财务方案预算初稿2 2否决经过施工图预算下达预算大纲1 110年度方案预算制定流程年度方案预算制定流程(2/2)(2/2)年度计划预算制定流程编号：本流程共2页之第2页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决策委员会集团财务部其他部门房地产集团、业务公司责任人备注各部门经理总经济师董事长董事长发布总经济师监督各部门、公司、房地产集团负责人执行总经济师 1 1制定集团年度方案预算评审执行年度方案预算年度方案预算调整流程调整部门/公司年度方案预算否决经过发布年度方案预算监视
19、年度方案预算执行11年度方案预算制定流程阐明文件年度方案预算制定流程阐明文件1/21/21 1 目的、范目的、范围围及适用及适用为规为规范集范集团团方案方案预预算制定，明确相关算制定，明确相关权权限限职责职责与部与部门门配合，特制定本程序配合，特制定本程序本程序适用范本程序适用范围为围为莱茵达集莱茵达集团团，自，自20052005年年7 7月月1 1日起日起执执行。每年十一月一日方案行。每年十一月一日方案预预算制定算制定时时点适用本流程点适用本流程2 2 职责职责流程的流程的总责总责任人是任人是总经济师总经济师财务财务部部为为流程控制流程控制协调协调部部门门，主持方案，主持方案预预算制定及算制
20、定及预预算平衡会算平衡会议议召开召开决策委决策委员员会是会是预预算决策的主体算决策的主体各部各部门门、业务业务公司、房地公司、房地产产集集团团配合，担任制定本部配合，担任制定本部门门/ /公司方案公司方案预预算并参与算并参与预预算算协调协调会会议议3 3 流程概要流程概要集集团财务团财务部根据高部根据高层层建建议议、上年度方案、上年度方案预预算算执执行行总结总结和三年和三年滚动战滚动战略略规规划，自十一月一日至五日划，自十一月一日至五日拟订拟订方案方案预预算大算大纲纲，报报决策委决策委员员会会审审批，批，该环节责该环节责任人是集任人是集团总经济师团总经济师决策委决策委员员会会审审批批经过经过或
21、提出修正建或提出修正建议议，决策与修正周期，决策与修正周期为为三天三天集集团团董事董事长长下达下达预预算大算大纲纲，公布，公布预预算方法并算方法并协协助各公司、部助各公司、部门门制定年度方案制定年度方案预预算，算，该环节责该环节责任人是集任人是集团团董事董事长长各部各部门门、公司、房地、公司、房地产产集集团团完本完本钱钱部部门门/ /公司年度方案公司年度方案预预算，算，经总经经总经理理审审核核经过经过后于九月三十日之前上后于九月三十日之前上报报集集团财务团财务部部集集团财务团财务部于五个任部于五个任务务日内日内汇总汇总制定年度方案制定年度方案预预算初稿，并算初稿，并组织组织召开召开预预算平衡大
22、会，算平衡大会，该环节责该环节责任人是集任人是集团财务团财务部部经经理理集集团团高管，各部高管，各部门门/ /公司公司/ /房地房地产产集集团责团责任人参与任人参与预预算平衡大会，一天内完成双向沟通，会算平衡大会，一天内完成双向沟通，会议议召开召开责责任人是任人是总经济师总经济师，决策，决策责责任人任人是董事是董事长长流程流程阐明文件明文件12年度方案预算制定流程阐明文件年度方案预算制定流程阐明文件(2/2)(2/2)3 3 流程概要流程概要( (续续) )各部各部门门/ /公司公司/ /房地房地产产集集团团根据大会决根据大会决议议五个任五个任务务日内完成日内完成预预算修正算修正报报集集团财务
23、团财务部部集集团财务团财务部担任部担任审审核修正情况，五个任核修正情况，五个任务务日内制定集日内制定集团团年度方案年度方案预预算，算，报报决策委决策委员员会会审审批，批， 该环节责该环节责任人是任人是总经济师总经济师决策委决策委员员会会审审批批经过经过或提出修正建或提出修正建议议，决策与修正周期，决策与修正周期为为三天三天董事董事长发长发布布调调整厚的年度方案整厚的年度方案预预算，算，财务财务部部监视监视各部各部门门/ /公司公司/ /房地房地产产集集团执团执行，行，发发布布环节责环节责任人是董事任人是董事长长，监视环节责监视环节责任人是任人是总总经济师经济师，执执行行环节责环节责任人是各部任
24、人是各部门门、公司、房地、公司、房地产产集集团经团经理理4 4 相关流程交付品相关流程交付品 流程流程阐明文件明文件13年度方案预算调整流程年度方案预算调整流程年度计划预算调整流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决策委员会集团财务部各部门、房地产集团、业务公司项目公司责任人备注集团各部门及子公司、房地产集团负责人集团各部门及子公司、房地产集团负责人财务部经理总经济师沟通董事长决策集团各部门及子公司、房地产集团负责人总经济师董事长集团各部门及子公司、房地产集团负责人1.房地产项目公司按月总结，各区域公司、房地产集团、业务公司按季度总结
25、，调整工作以完成预算2.每年五月提出修改建议，配合集团六月份预算年终平衡调整3.需要调整预算的公司与财务部门及董事长进行双向沟通调整集团年度方案预算评审调整部门/公司年度方案预算否决经过预算平衡沟通半年度提出部门、公司、房地产集团方案预算修正恳求与调整建议定期总结预算执行情况，调整任务汇总预算调整初稿执行年度方案预算备案调整3 3发布年度方案预算监视执行年度总结1 12 214年度方案预算调整流程阐明文件年度方案预算调整流程阐明文件1 1 目的、范目的、范围围及适用及适用为规为规范集范集团团方案方案预预算算调调整，明确相关整，明确相关权权限限职责职责与部与部门门配合，特制定本程序配合，特制定本
26、程序本程序适用范本程序适用范围为围为莱茵达集莱茵达集团团，自，自20052005年年7 7月月1 1日起日起执执行。每季度方案行。每季度方案预预算算调调整整时时点适用本流程点适用本流程2 2 职责职责流程的流程的总责总责任人是任人是总经济师总经济师财务财务部部为为流程控制流程控制协调协调部部门门，主持方案，主持方案预预算算调调整及整及预预算算调调整会整会议议召开召开决策委决策委员员会是会是调调整决策的主体整决策的主体各部各部门门、业务业务公司、房地公司、房地产产集集团团配合，担任配合，担任调调整本部整本部门门/ /公司方案公司方案预预算并参与算并参与预预算算协调协调会会议议3 3 流程概要流程
27、概要房地房地产产工程公司按月，各区域公司、房地工程公司按月，各区域公司、房地产产集集团团、业务业务公司按季度公司按季度总结预总结预算算执执行情况，行情况，调调整任整任务务以保以保证预证预算算执执行，同行，同时时制定制定预预算算执执行行总结报总结报集集团财务团财务部部备备案。案。该环节责该环节责任人是各部任人是各部门门、公司、房地、公司、房地产产集集团团担任人担任人房地房地产产集集团团、各、各业务业务公司、集公司、集团团各部各部门门五一假期后主持五一假期后主持调调整本整本单单位方案位方案预预算并算并恳恳求求调调整，整，调调整周期整周期为为一周，一周，该环节责该环节责任人是各部任人是各部门经门经理
28、，公司理，公司/ /房地房地产产集集团财务经团财务经理理财务财务部用一个任部用一个任务务日，日，汇总汇总季度季度预预算算调调整，整，该环节责该环节责任人是集任人是集团财务团财务部部经经理理财务财务部主持召开部主持召开预预算平衡大会，集算平衡大会，集团团高管与各公司、部高管与各公司、部门门、房地、房地产产集集团责团责任人在一天内完成方案任人在一天内完成方案预预算算调调整建整建议议双向沟通。会双向沟通。会议议召召开开责责任人是任人是总经济师总经济师，决策，决策责责任人是董事任人是董事长长根据会议沟通结果，房地产集团、各业务公司、集团各部门用两个任务日完本钱单位方案预算调整任务，该环节责任人是各部门
29、根据会议沟通结果，房地产集团、各业务公司、集团各部门用两个任务日完本钱单位方案预算调整任务，该环节责任人是各部门经理，公司经理，公司/ /房地产集团财务经理房地产集团财务经理集集团财务团财务部根据部根据调调整整结结果，一个任果，一个任务务日内日内编编制制调调整后的集整后的集团团方案方案预预算。算。该环节责该环节责任人是集任人是集团总经济师团总经济师提交决策委提交决策委员员会会审审批，决批，决议预议预算算调调整或定稿。整或定稿。该环节责该环节责任人是集任人是集团团董事董事长长董事董事长发长发布布调调整厚的年度方案整厚的年度方案预预算，算，财务财务部部监视监视各部各部门门/ /公司公司/ /房地房
30、地产产集集团执团执行并担任年行并担任年终总结终总结，制定，制定 ，发发布布环节责环节责任人是董事任人是董事长长，监视环节责监视环节责任人是任人是总经济师总经济师，执执行行环节责环节责任人是各部任人是各部门门、公司、房地、公司、房地产产集集团经团经理理4 4 相关流程交付品相关流程交付品 流程流程阐明文件明文件15绩效目的制定流程绩效目的制定流程绩效指标制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：行政人事总监审核:签署：董事长人力资源部职能部门房地产集团、业务公司责任人备注各部门/公司经理人力资源部经理各部门经理、子公司总经理人力资源部经理董事长人力资源部经
31、理人力资源部经理 拟订绩效目的与权重初稿召开绩效目的评审会议，沟通研讨集团部门担任人、副总裁及下属公司高管的绩效目的与权重制定业绩合同、考核表格绩效辅导流程绩效目的与权重初步沟通、调整初步拟订各中心职位绩效目的与权重汇总、备案最终绩效目的与权重部门方案预算职位阐明书房地产集团/公司方案预算16绩效目的制定流程阐明文件绩效目的制定流程阐明文件1 1 目的、范目的、范围围及适用及适用为规为规范集范集团绩团绩效目的制定，明确相关效目的制定，明确相关权权限限职责职责与部与部门门配合，特制定本程序配合，特制定本程序本程序适用范本程序适用范围为围为莱茵达集莱茵达集团团，自，自20052005年年7 7月月
32、1 1日起日起执执行。每年十一月起制定下年度行。每年十一月起制定下年度绩绩效目的效目的时时适用本流程适用本流程2 2 职责职责流程的流程的总责总责任人是行政人事任人是行政人事总监总监人力人力资资源部源部为为流程控制流程控制协调协调部部门门，主持，主持绩绩效目的制定、沟通研效目的制定、沟通研讨讨以及以及业绩业绩合同制造合同制造各部各部门门、业务业务公司、房地公司、房地产产集集团团配合，担任制定本部配合，担任制定本部门门/ /公司方案公司方案预预算并参与算并参与预预算算协调协调会会议议3 3 流程概要流程概要人力人力资资源部源部经过经过分析分析职职位位阐阐明，以及分解集明，以及分解集团战团战略和方
33、案略和方案预预算，一周内算，一周内拟订拟订各中心各中心职职位的考核目的位的考核目的项项与与权权重、重、该环节责该环节责任人是人任人是人力力资资源部源部经经理理人力人力资资源部与各人源部与各人员进员进展两周展两周时间时间的目的沟通和的目的沟通和权权重重设设置，置，该环节责该环节责任人是人力任人是人力资资源部源部经经理理人力人力资资源部主持三个任源部主持三个任务务日内日内拟订绩拟订绩效目的与效目的与权权重初稿，重初稿，该环节责该环节责任人是人力任人是人力资资源部源部经经理理人力人力资资源部主持召开源部主持召开绩绩效目的效目的评审评审大会，与各当事人及集大会，与各当事人及集团团高管研高管研讨讨目的目
34、的项设项设置与置与权权重，一个任重，一个任务务日内以到达共日内以到达共识识，该环节责该环节责任任人是人力人是人力资资源部源部经经理理人力人力资资源部一个任源部一个任务务日内日内汇总汇总和和备备案最案最终绩终绩效目的效目的项项与与权权重，重，该环节责该环节责任人是人力任人是人力资资源部源部经经理理人力人力资资源部五个任源部五个任务务日内日内拟订绩拟订绩效合同和考核表格效合同和考核表格样样本，本，该环节责该环节责任人是人力任人是人力资资源部源部经经理理4 4 相关流程交付品相关流程交付品 ： ：流程流程阐明文件明文件17绩效辅导流程绩效辅导流程绩效辅导流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协
35、调控制部门：人力资源部总责任人：行政人事总监审核:签署：人力资源部各部门、子集团、子公司责任人备注辅导人被辅导人行政人事总监人力资源经理辅导人辅导人1.辅导人是被辅导人的直接上级，辅导人同时也是被辅导人 业绩合同提出辅导需求年度方案预算定期绩效辅导不定期绩效辅导1 1制定并下达绩效辅导方案监视方案执行监视绩效目的执行绩效考核流程18绩效辅导定流程阐明文件绩效辅导定流程阐明文件1 1 目的、范目的、范围围及适用及适用为为保保证绩证绩效目的效目的执执行，明确相关行，明确相关权权限限职责职责与部与部门门配合，特制定本程序配合，特制定本程序本程序适用范本程序适用范围为围为莱茵达集莱茵达集团团，自，自2
36、0052005年年7 7月月1 1日起日起执执行。每年十二月制定行。每年十二月制定绩绩效效辅导辅导方案方案时时点适用本流程点适用本流程2 2 职责职责流程的流程的总责总责任人是行政人事任人是行政人事总监总监人力人力资资源部源部为为流程控制流程控制协调协调部部门门，主持，主持辅导辅导方案制定，以及方案制定，以及监视辅导监视辅导任任务务各部各部门门、业务业务公司、房地公司、房地产产集集团团参与，参与，辅导辅导人人对对被被辅导辅导人人进进展展辅导辅导3 3 流程概要流程概要人力人力资资源部根据方案源部根据方案预预算和算和业绩业绩合同，于制定并于合同，于制定并于签签署署绩绩效合同后下达效合同后下达绩绩
37、效效辅导辅导方案，方案，该环节责该环节责任人是行政人事任人是行政人事总监总监各各辅导辅导人根据方案，月度、季度人根据方案，月度、季度辅导辅导并并监视监视下属下属绩绩效完成情况效完成情况被被辅导辅导人需求人需求辅导时辅导时可可暂时暂时向向辅导辅导人提出人提出辅导恳辅导恳求，接受求，接受辅导辅导人人辅导辅导辅导辅导后，根据后，根据辅导结辅导结果，果，辅导辅导人人监视监视被被辅导辅导人人绩绩效效执执行情况行情况4 4 相关流程交付品相关流程交付品 ：月度和季度：月度和季度辅导辅导商定、商定、暂时绩暂时绩效效辅导辅导制度制度规规定、定、辅导辅导方式等方式等流程流程阐明文件明文件19绩效考核流程绩效考核
38、流程绩效考核流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：行政人事总监审核:签署：总裁办公会集团财务部人力资源部考核人被考核人责任人备注财务部经理人力资源部经理被考核人考核人人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理集团董事长人力资源部经理1.考核人同时也是被考核人 考核表格根据考核表格和年度运营方案自我评分评分、沟通年度方案预算人力资源部主持考核评审会议，全面沟通并调整考核结果考核结果汇总拟订考评报告和奖惩方案执行考核结果实施奖惩提升业务及财务数据评审经过经过否决否决1 120绩效考核流程阐明文件绩效考核流程阐明文件1 1 目的、范目的、范围围及适用及适用为规
39、为规范集范集团团中心中心员员工工绩绩效考核任效考核任务务，明确相关，明确相关权权限限职责职责与部与部门门配合，特制定本程序配合，特制定本程序本程序适用范本程序适用范围为围为莱茵达集莱茵达集团团，自，自20052005年年7 7月月1 1日起日起执执行。每年一月行。每年一月绩绩效考核开效考核开场时场时点适用本流程点适用本流程2 2 职责职责流程的流程的总责总责任人是行政人事任人是行政人事总监总监人力人力资资源部源部为为流程控制流程控制协调协调部部门门，主持，主持绩绩效考核、沟通、效考核、沟通、奖惩奖惩建建议议各部各部门门、业务业务公司、房地公司、房地产产集集团团配合，担任制定本部配合，担任制定本
40、部门门/ /公司方案公司方案预预算并参与算并参与预预算算协调协调会会议议3 3 流程概要流程概要人力人力资资源部一月第一周源部一月第一周发发布考核工具与考核通知到各部布考核工具与考核通知到各部门门、公司，、公司，该环节责该环节责任人是行政人事任人是行政人事总监总监被考核人三个任被考核人三个任务务日内填写考核表格，日内填写考核表格，进进展自展自评评，考核人一周内完成，考核人一周内完成对别对别考核人考核人评评分并沟通分并沟通人力人力资资源部三个任源部三个任务务日日聂汇总聂汇总考核考核结结果，果，该环节责该环节责任人是人力任人是人力资资源部源部经经理理人力人力资资源部主持召开源部主持召开绩绩效考效考
41、评评会会议进议进展展360360度全方位度全方位综综合合评评定，两日内确定考定，两日内确定考评结评结果，果，该环节责该环节责任人是人力任人是人力资资源部源部经经理理人力人力资资源部一周内制定考源部一周内制定考评报评报告和告和奖惩奖惩建建议议方案方案报报决策委决策委员员会会审审批批决策委决策委员员会会审审批批经过经过或提出修正建或提出修正建议议，决策与修正周期，决策与修正周期为为一周一周人力人力资资源部源部监视监视考核考核考核考核结结果果执执行，行，该环节责该环节责任人是人力任人是人力资资源部源部经经理理4 4 相关流程交付品相关流程交付品 ：流程流程阐明文件明文件21资金管理流程资金管理流程资
42、金管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：财务总监审核:签署：董事长集团财务部下属公司责任人备注各下属公司负责人各下属公司负责人财务总监董事长财务总监 集团年度资金运用方案提出资金运用恳求审批权限内/经过集团范围内资金调配按方案在权限内运用资金审批否决权限外/否决公司年度资金运用方案经过方案外或方案内权限外22资金管理流程阐明文件资金管理流程阐明文件1 1 目的、范目的、范围围及适用及适用为规为规范集范集团资团资金管理任金管理任务务，明确相关，明确相关权权限限职责职责与部与部门门配合，特制定本程序配合，特制定本程序本程序适用范本程序适用范围为围为莱茵达
43、集莱茵达集团团，自，自20052005年年7 7月月1 1日起日起执执行。每年十月方案行。每年十月方案预预算制定后适用本流程算制定后适用本流程2 2 职责职责流程的流程的总责总责任人是任人是财务总监财务总监财务财务部部为为流程控制流程控制协调协调部部门门，主持，主持监视资监视资金方案金方案执执行、行、审审批方案外批方案外资资金运用及金运用及资资金金调调配配董事董事长长具有最高具有最高资资金运用金运用审审批批权权限限3 3 流程概要流程概要下属公司下属公司财务财务部根据年度部根据年度资资金运用方案运用金运用方案运用资资金，集金，集团财务团财务部部监视监视。该环节责该环节责任人是公司任人是公司总经
44、总经理理子公司子公司总经总经理根据需求提出方案外运用理根据需求提出方案外运用资资金金恳恳求，求，报报集集团财务团财务部部审审批批根据根据权权限，限，财务财务部部审审批或批或报报董事董事长审长审批，否决批，否决恳恳求或同意，求或同意，调调配集配集团资团资金支持子公司金支持子公司恳恳求。决策周期不超越三天。求。决策周期不超越三天。4 4 相关流程交付品相关流程交付品 流程流程阐明文件明文件23资产管理流程资产管理流程资产管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：资产管理部总责任人：资产管理部经理审核:签署：决策委员会资产管理部集团财务部其他部门、房地产集团、下属公司责任人备注资
45、产管理部经理资产管理部经理资产管理部经理董事长资产管理部经理集团、公司财务部经理1.资产处置包括资产出售、置换、抵押等资产信息汇总资产信息资产帐面信息分析资产情况提出资产处置建议评审同意否决资产处置维持现状或或帐务处置帐务处置24资产管理流程阐明文件资产管理流程阐明文件1 1 目的、范目的、范围围及适用及适用为规为规范集范集团资产团资产管理任管理任务务，明确相关，明确相关权权限限职责职责与部与部门门配合，特制定本程序配合，特制定本程序本程序适用范本程序适用范围为围为莱茵达集莱茵达集团团，自，自20052005年年7 7月月1 1日起日起执执行。整个任行。整个任务务年度适用本流程年度适用本流程2
46、 2 职责职责流程的流程的总责总责任人是任人是资产资产管理部管理部经经理理资产资产管理部管理部为为流程控制流程控制协调协调部部门门，主持，主持资资金方案制定、金方案制定、监视执监视执行、行、审审批方案外批方案外资资金运用及金运用及资资金金调调配配3 3 流程概要流程概要资产资产管理部主持管理部主持汇总资产实汇总资产实物、物、变动变动以及以及帐帐面信息，作面信息，作为为分析根底。分析根底。该环节责该环节责任人是任人是资产资产管理部管理部经经理理资产资产管理部主持每月度分析管理部主持每月度分析现现有有资产资产情况。情况。该环节责该环节责任人是任人是资产资产管理部管理部经经理理资产资产管理部担任在管
47、理部担任在现现有有资产资产情况根底上，及情况根底上，及时发现问题时发现问题，作出，作出风险风险提示，提出提示，提出资产处资产处置建置建议议。该环节责该环节责任人是任人是资产资产管理部管理部经经理理决策委决策委员员会会审审批批资产处资产处置建置建议议，否决、修正或，否决、修正或经过经过。决策周期。决策周期为为一周，一周，该环节责该环节责任人是集任人是集团团董事董事长长集集团资产团资产管理部管理部监视监视和管理和管理资产处资产处置。置。该环节责该环节责任人是任人是资产资产管理部管理部经经理理集集团团及各公司及各公司财务经财务经理根据理根据资产资产原属性完成原属性完成处处置后的置后的帐务处帐务处置，
48、置，该环节责该环节责任人是集任人是集团团或子公司或子公司财务经财务经理理4 4 相关流程交付品相关流程交付品 ：资产资产情况分析、情况分析、处处置置缘缘由、建由、建议议的的处处置方式等置方式等流程流程阐明文件明文件25财务管理流程财务管理流程财务管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：财务总监审核:签署：董事长集团财务部各下属公司财务部责任人备注公司财务经理公司财务经理集团财务经理公司财务经理集团财务经理公司财务经理集团财务经理财务总监1.集团财务部要求的其他财务信息月财务报表制定月度财务情况分析报告制定季度财务情况分析报告半年财务报表季财务报表其他财
49、务信息其他财务信息其他财务信息制定半年财务情况分析报告其他财务信息年度财务报表制定年度财务情况分析报告编制集团合并报表年度方案预算制定流程1 1财务分析报告财务分析报告财务分析报告财务分析报告26财务管理流程阐明文件财务管理流程阐明文件1 1 目的、范目的、范围围及适用及适用为规为规范集范集团财务团财务管理，明确相关管理，明确相关权权限限职责职责与部与部门门配合，特制定本程序配合，特制定本程序本程序适用范本程序适用范围为围为莱茵达集莱茵达集团团，自，自20052005年年7 7月月1 1日起日起执执行。每月底、季度末、半年末和年末适用本流程行。每月底、季度末、半年末和年末适用本流程2 2 职责
50、职责流程的流程的总责总责任人是任人是财务总监财务总监财务财务部部为为流程控制流程控制协调协调部部门门，监视财务监视财务信息信息汇报汇报、主持、主持财务财务分析、分析、汇报汇报和和编编制合并制合并报报表表区域公司区域公司财务财务部担任配合集部担任配合集团财务团财务部，及部，及时时提供所需信息、提供所需信息、报报表表3 3 流程概要流程概要下属公司下属公司财务财务部每月部每月5 5日前提交相日前提交相应应月度、季度、半年度、年度月度、季度、半年度、年度报报表，表，财务财务情况分析情况分析报报告，以及集告，以及集团财务团财务部要求的相关信息到集部要求的相关信息到集团财务团财务部。部。该环节责该环节责
51、任人是公司任人是公司财务财务部部经经理理集集团财务团财务部部审审核核财务报财务报表、信息及表、信息及财务财务情况分析情况分析报报告，每月十五日出具月度告，每月十五日出具月度财务财务情况分析情况分析报报告，告，该环节责该环节责任人是集任人是集团财务团财务部部经经理理集集团财务团财务部部审审核核财务报财务报表、信息及表、信息及财务财务情况分析情况分析报报告，每年四月十五日和十月十五日内出具第一和第三季度告，每年四月十五日和十月十五日内出具第一和第三季度财务财务情况分析情况分析报报告，告，该环节责该环节责任人是集任人是集团财务团财务部部经经理理集集团财务团财务部部审审核核财务报财务报表、信息及表、信
52、息及财务财务情况分析情况分析报报告，每年七月十五日之前出具半年告，每年七月十五日之前出具半年财务财务情况分析情况分析报报告，告，该环节责该环节责任人是集任人是集团财团财务总监务总监集集团财务团财务部部审审核核财务报财务报表、信息及表、信息及财务财务情况分析情况分析报报告，次年二月三十日之前出具年度告，次年二月三十日之前出具年度财务财务情况分析情况分析报报告及告及财务报财务报表，表，该环节责该环节责任任人是集人是集团财务总监团财务总监4 4 相关流程交付品相关流程交付品 ：流程流程阐明文件明文件27财务审计流程财务审计流程财务审计流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：审计监察
53、中心总责任人：审计监察中心总监审核:签署：决策委员会审计监察中心外部审计机构各下属公司财务部责任人备注审计监察中心总监董事长审计监察中心总监区域公司财务经理审计监察中心总监审计监察中心总监董事长审计监察中心总监审计监察中心总监1.内审完全由审计监察中心负责，如需外审，由审计监察中心选择、配合并管理外部审计机构完成审计2.审计报告附主要审计意见报决策委员会审批，决策委员会就重大事项 与被审计对象做相应沟通后提出处理建议与要求提出审计要求执行审计决议组建审计小组，下达审计通知制定并下达审计决议处置意见制定审计方案评审尽职调查拟订审计报告评审预备审计资料监视审计决议执行1 1提出审计决议要求否决经过
54、2 228财务审计流程阐明文件财务审计流程阐明文件1 1 目的、范目的、范围围及适用及适用为规为规范集范集团审计团审计任任务务，明确相关，明确相关权权限限职责职责与部与部门门配合，特制定本程序配合，特制定本程序本程序适用范本程序适用范围为围为莱茵达集莱茵达集团团，自，自20052005年年7 7月月1 1日起日起执执行。每个行。每个审计时审计时点适用本流程点适用本流程2 2 职责职责流程的流程的总责总责任人是任人是审计监审计监察中心察中心总监总监财务财务部部为为流程控制流程控制协调协调部部门门，监视财务监视财务信息信息汇报汇报、主持、主持财务财务分析、分析、汇报汇报和和编编制合并制合并报报表表
55、被被审计单审计单位担任配合位担任配合审计审计小小组组，及，及时时提供所需信息并参与提供所需信息并参与访谈访谈3 3 流程概要流程概要半年、年度或半年、年度或暂时审计时暂时审计时点，董事点，董事长长提出提出审计审计需求需求审计监审计监察中心五个任察中心五个任务务日内制定日内制定审计审计方案方案报报决策委决策委员员会会审审批。批。该环节责该环节责任人是公司任人是公司审计监审计监察中心察中心总监总监决策委决策委员员会会评审审计评审审计方案，提出修正建方案，提出修正建议议或定稿。决策周期或定稿。决策周期为为一天，一天，该环节责该环节责任人是董事任人是董事长长内部内部审计审计情况下，情况下，审计监审计监
56、察中心一个任察中心一个任务务日内日内组组建内部建内部审计审计小小组组。外部。外部审计审计情况下，外部情况下，外部审计审计机构五个任机构五个任务务日内成立外部日内成立外部审计审计小小组组，审计监审计监察中心配合并察中心配合并监视监视任任务务。同。同时时下达下达审计审计通知到被通知到被审计单审计单位，位，该环节责该环节责任人是任人是审计监审计监察中心察中心总监总监被被审计单审计单位根据位根据审计审计通知通知预备预备相关相关资资料料审计审计小小组进场组进场，进进展尽展尽职调查职调查，开展，开展审计审计任任务务，最，最终终出具出具审计报审计报告，告，该环节时间该环节时间按照按照审计审计方案方案执执行，
57、行，责责任人是任人是审计审计小小组组长组组长决策委决策委员员会会评审审计报评审审计报告，提出修正建告，提出修正建议议或定稿，同或定稿，同时时提出提出书书面的面的审计审计决决议议要求，决策周期要求，决策周期为为三天，三天，该环节责该环节责任人是集任人是集团团董事董事长长审计监审计监察中心根据决策委察中心根据决策委员员会要求，制定、下达并会要求，制定、下达并监视审计监视审计决决议执议执行，改行，改环节责环节责任人任人时审计监时审计监察中心察中心总监总监4 4 相关流程交付品相关流程交付品 流程流程阐明文件明文件29投资决策流程投资决策流程投资决策流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制
58、部门：战略发展部或营销策划中心总责任人：董事长审核:签署：决策委员会战略发展部或营销策划中心集团财务部预算决算中心研发技术中心外部合作单位责任人备注营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理董事长营销策划中心总监或战略发展部经理董事长1.非开发类业务，以及通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头工程信息初步评价拟订工程建议书评审寻觅新工程信息或修正工程建议书否决经过否决经过工程立项三年战略规划立项调研，成立工程评价小组拟订可行性研讨报告，完成投资估算和总体谋划决策寻觅新工程信息或修正可研报告1 1工程建议
59、流程工程可研流程30投资决策流程阐明文件投资决策流程阐明文件1 1 目的、范目的、范围围及适用及适用为规为规范集范集团团投投资资决策，明确相关决策，明确相关权权限限职责职责与部与部门门配合，特制定本程序配合，特制定本程序本程序适用范本程序适用范围为围为莱茵达集莱茵达集团团，自，自20052005年年7 7月月1 1日起日起执执行。集行。集团团需求投需求投资资决策的决策的时时点适用本流程点适用本流程2 2 职责职责流程的流程的总责总责任人是集任人是集团团董事董事长长营销谋营销谋划中心划中心/ /战战略开展部略开展部为为流程控制流程控制协调协调部部门门，主持，主持调调研、研、评评价，工程建价，工程
60、建议书议书和可行性研和可行性研讨报讨报告的撰写，告的撰写，传统传统房地房地产产开开发业务发业务由由营销谋营销谋划中心主持，非开划中心主持，非开发业务发业务，以及，以及经过经过房地房地产产金融、金融、营销营销代理融代理融资协资协作的开作的开发业务发业务由由战战略开展部主持略开展部主持决策委决策委员员会是投会是投资资决策的主体决策的主体研研发发技技术术中心、中心、预预算决算中心、集算决算中心、集团财务团财务部及外部部及外部设计单设计单位作位作为为工程工程评评价小价小组组成成员员共同完成可行性研共同完成可行性研讨报讨报告告3 3 流程概要流程概要营销谋营销谋划中心划中心/ /战战略开展部主持略开展部
61、主持对对土地土地进进展初步伐研和展初步伐研和评评价，五个任价，五个任务务日之内制定日之内制定 作作为为房地房地产产集集团总经团总经理立理立项项决策决策的根据。的根据。该环节责该环节责任人是任人是营销谋营销谋划中心划中心总监总监房地房地产产集集团总经团总经理决策能否立理决策能否立项项，决策周期，决策周期为为三个任三个任务务日。日。该环节责该环节责任人是房地任人是房地产产集集团总经团总经理理营销谋营销谋划中心划中心/ /战战略开展部略开展部牵头牵头与研与研发发技技术术中心、中心、预预算决算中心、集算决算中心、集团财务团财务部及外部部及外部设计单设计单位共同成立工程位共同成立工程评评价小价小组组营销
62、谋营销谋划中心划中心/ /战战略开展部担任可行性研略开展部担任可行性研讨总论讨总论撰写，指点工程小撰写，指点工程小组组于十五个任于十五个任务务日内共同完成工程日内共同完成工程 。该环节该环节责责任人是任人是营销谋营销谋划中心划中心总监总监提交决策委提交决策委员员会会审审批，决批，决议议修正可研或工程立修正可研或工程立项项，决策周期，决策周期为为一周。一周。该环节责该环节责任人是集任人是集团团董事董事长长4 4 相关流程交付品相关流程交付品 ：对对土地、土地、经济经济和地和地块环块环境、当地房地境、当地房地产产市市场场与与竞竞争格局、初步定位的建争格局、初步定位的建议议 ：工程背景、工程初步定位
63、、容：工程背景、工程初步定位、容积积率率绿绿化率和化率和户户型配置、工程投型配置、工程投资资、本、本钱钱与收益估算、集与收益估算、集团资团资金安排的可行性金安排的可行性流程流程阐明文件明文件31合同管理流程合同管理流程合同管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：合同主持部门总责任人：合同分管领导审核:签署：合同分管领导总裁办公室（法律顾问）合同主持部门合同相关部门责任人备注合同主持部门负责人法律顾问法律顾问法律顾问法律顾问分管领导合同主持部门负责人与法律顾问合同主持部门负责人与法律顾问1.集团层面的合同以及区域公司XX元以上的经济合同均需要申请总裁办公室法律顾问协助与审核
64、2.作为法律顾问参与合同拟订过程，提供法律建议集团合同范本否决经过制定并传达法律风险提示审核提出合同制定需求调整合同范本法律顾问参与制定相关合同2 2签署合同审批备案合同与风险提示否决经过1 132合同管理流程阐明文件合同管理流程阐明文件1 1 目的、范目的、范围围及适用及适用为规为规范集范集团团合同管理，降低法律合同管理，降低法律风险风险，特制定本程序，特制定本程序本程序适用范本程序适用范围为围为莱茵达集莱茵达集团团，自，自20052005年年7 7月月1 1日起日起执执行。集行。集团签团签署署经济经济合同的合同的时时点适用本流程点适用本流程2 2 职责职责流程的流程的总责总责任人是合同分管
65、指点任人是合同分管指点合同主持部合同主持部门为门为流程控制流程控制协调协调部部门门，主持合同，主持合同签签署全署全过过程，程，协调协调各部各部门协门协作作总总裁裁办办公室担任合同范本制定，合同公室担任合同范本制定，合同审审核、合同核、合同签签署、合同法律署、合同法律风险预风险预警、合同警、合同审审核以及核以及备备案，分管指点担任合同最案，分管指点担任合同最终审终审批批3 3 流程概要流程概要合同主持部合同主持部门门根据金根据金额权额权限，集限，集团团一切一切经济经济合同以及区域公司合同以及区域公司XXXX元以上元以上经济经济合同，向合同，向总总裁裁办办公室法律公室法律顾问顾问提出合同制定需求。
66、提出合同制定需求。该该环节责环节责任人是合同主持部任人是合同主持部门经门经理理/ /总监总监总总裁裁办办公室在与合同主持部公室在与合同主持部门门沟通确沟通确认认需求的根底上，需求的根底上，调调整并提供整并提供该该合同范本。改合同范本。改环节责环节责任人是任人是总总裁裁办办公室法律公室法律顾问顾问总总裁裁办办公室作公室作为为法律法律顾问顾问参与合同参与合同拟订过拟订过程，提供法律建程，提供法律建议议，改，改环节责环节责任人是任人是总总裁裁办办公室法律公室法律顾问顾问总总裁裁办办公室担任公室担任审审核核经济经济合同，提出法律方面修正建合同，提出法律方面修正建议议或或经过经过，审审核周期核周期为为三
67、个任三个任务务日，改日，改环节责环节责任人是任人是总总裁裁办办公室法律公室法律顾问顾问担任将担任将经过经过后的后的经济经济合同合同报报决策委决策委员员会会审审批，同批，同时时，合同，合同审审批批经过经过后下达后下达风险风险提示提示书书到合同主持部到合同主持部门门合同分管指点决策合同分管指点决策经审经审核后的合同，决策修正或定稿，决策周期核后的合同，决策修正或定稿，决策周期为为一天，一天，该环节该环节担任人是合同分管指点担任人是合同分管指点合同主持部合同主持部门签门签署署经济经济合同，合同，总总裁裁办办公室于三个任公室于三个任务务日内日内拟订拟订并下达合同法律并下达合同法律风险风险提示提示书书合
68、同主持部合同主持部门门与与总总裁裁办办公室分公室分别备别备案合同与法律案合同与法律风险风险提示提示书书4 4 相关流程交付品相关流程交付品 ：合同中容易引起法律：合同中容易引起法律纠纷风险纠纷风险点的分析与点的分析与风险风险逃避建逃避建议议流程流程阐明文件明文件33同时为莱茵达梳理了中心业务流程，构成以下二级流程架构同时为莱茵达梳理了中心业务流程，构成以下二级流程架构A.3工程谋划流程B.3规划设计管理流程B.4施工图设计与会审流程B.1规划需求制定流程C.1总控方案制定流程销售管理C.10开工验收流程C.8施工本钱控制流程客户效力D.3物业交接流程D.1营销谋划流程D.4工程后评价流程土地获
69、取A.2工程可研流程销售交房一级流程一级流程二级流程二级流程D D销售客服销售客服C C工程管理工程管理B B规划设计规划设计A A研发拓展研发拓展C.6施工进度控制流程C.7施工质量控制流程C.9施工变卦管理流程C.2施工图预算流程C.4施工招招标流程A.1工程建议流程C.11开工决算流程报批报建、证照办理C.3资料招招标流程B.2设计招招标流程C.5监理招招标流程D.2营销定价流程该施工图预算流程特指费率招招标情况下34详细业务流程由凯捷指点，已分配到相关责任部门书写，流程内容详细业务流程由凯捷指点，已分配到相关责任部门书写，流程内容和义务界定和义务界定1 1A.1 A.1 工程建议流程工
70、程建议流程A.2 A.2 工程可研流程工程可研流程A.3 A.3 工程谋划流程工程谋划流程内内 容容流程担任部门流程担任部门对土地进展初步评价，进展初步土地、产品和市场调研，以及简单经济测算，制定，建议立项调研或放弃子集团营销谋划中心制定流程图、阐明文件及工程建议书范本立项后，营销谋划中心牵头成立工程评价小组由各个相关部门抽专人配合，共同完成作为拿地决策的根据子集团营销谋划中心制定流程图、阐明文件及可研报告范本决策委员会同意拿地后，子集团营销谋划中心主持拟订工程营销谋划与定位，区域公司营销企划部协助并提出建议B.1 B.1 规划需求制定流程规划需求制定流程由子集团研发技术中心牵头，集团、子集团
71、和区域公司各部门配合制定，明确提出规划需求子集团营销谋划中心制定流程图、阐明文件及相关表单子集团研发技术中心制定流程图、阐明文件及规划建议书范本35流程内容和义务界定流程内容和义务界定2 2B.3 B.3 规划设计管理流程规划设计管理流程B.4 B.4 施工图设计会审流程施工图设计会审流程内内 容容流程担任部门流程担任部门子集团研发技术中心为主导，区域公司工程技术部配合，与设计院沟通配合并监视审核完成规划方案、初步设计与工程概算，并组织最终会审子集团研发技术中心制定流程图、阐明文件区域公司工程技术部主持施工图设计与设计单位沟通配合并监视审核完成施工图，并组织集团和外部机构会审区域公司开发建立部
72、制定流程图、阐明文件C.1 C.1 总控方案制定流程总控方案制定流程从规划设计阶段，子集团研发谋划中心指点区域公司工程技术部着手制定，并在施工图之后定稿，决策委员会最终审批，明确集团对工程总体控制目的，以及进度、本钱、销售、推行进度控制方案区域公司开发建立部制定流程图、阐明文件及总控方案书范本B.2 B.2 设计招招标流程设计招招标流程子集团研发技术中心主持设计招招标，子集团预算决算中心制定一致的招招标规范指点并进展监视审核子集团研发技术中心制定流程图、阐明文件子集团预算决算中心制定招招标规范与范本36流程内容和义务界定流程内容和义务界定3 3C.3 C.3 资料招招标流程资料招招标流程内内
73、容容流程担任部门流程担任部门区域公司资料配置部主持资料招招标，子集团预算决算中心制定一致的招招标规范指点并进展监视审核南京公司资料配置部制定流程图、阐明文件，子集团预算决算中心制定招招标规范与范本C.2 C.2 施工图预算制定流程施工图预算制定流程区域公司投资预算部牵头，子集团预算决算中心指点，相关中心与区域公司相关配合，在概算的根底上制定工程施工图预算南京公司投资预算部制定流程图、阐明文件C.4 C.4 施工招招标流程施工招招标流程区域公司工程技术部主持施工招招标，子集团预算决算中心制定一致的招招标规范指点并进展监视审核南京公司工程技术部制定流程图、阐明文件，子集团预算决算中心制定招招标规范
74、与范本C.5 C.5 监理招招标流程监理招招标流程区域公司工程技术部主持监理招招标，子集团预算决算中心制定一致的招招标规范指点并进展监视审核南京公司工程技术部制定流程图、阐明文件，子集团预算决算中心制定招招标规范与范本37流程内容和义务界定流程内容和义务界定4 4C.8 C.8 施工本钱控制流程施工本钱控制流程内内 容容流程担任部门流程担任部门工程部据和保证本钱，区域公司投资预算部和子集团预算决算中心根据权限监视和审批C.9 C.9 施工变卦管理流程施工变卦管理流程工程部对于施工过程中的各种变卦进展管理，根据权限报上级审批南京公司工程技术部制定流程图、阐明文件南京公司工程技术部制定流程图、阐明
75、文件C.6 C.6 施工进度控制流程施工进度控制流程工程部据保证进度，区域公司工程技术部监视，子集团研发技术中心抽检C.7 C.7 施工质量控制流程施工质量控制流程南京公司工程技术部制定流程图、阐明文件南京公司工程技术部制定流程图、阐明文件工程部据保证质量，区域公司工程技术部监视，子集团研发技术中心抽检38流程内容和义务界定流程内容和义务界定5 5内内 容容流程担任部门流程担任部门C.10 C.10 开工验收流程开工验收流程区域公司工程技术部主持完成开工验收，子集团研发技术中心支持和监视，各相关部门配合C.11 C.11 开工决算流程开工决算流程南京公司投资预算部制定流程图、阐明文件南京公司工
76、程技术部制定流程图、阐明文件区域公司投资预算部主持开工决算，子集团预算决算中心协助并监视D.1 D.1 营销定价流程营销定价流程子集团营销谋划中心主持，财务、研发技术与预算决算中心配合，区域公司营销企划部配合并建议，决策委员会审批区域公司营销谋划部制定流程图、阐明文件D.2 D.2 营销谋划流程营销谋划流程区域公司营销企划部主持完成营销谋划方案，子集团营销谋划中心协助并审批南京公司营销企划部制定流程图、阐明文件39流程内容和义务界定流程内容和义务界定6 6内内 容容流程担任部门流程担任部门D.3 D.3 物业交接流程物业交接流程区域公司营销企划部协调各部门完成物业交接任务D.4D.4工程后评价
77、流程工程后评价流程由子集团研发技术中心牵头，协调各部门总结工程执行情况，撰写，作为集团阅历积累南京公司营销企划部制定流程图、阐明文件子集团研发技术中心制定流程图、阐明文件，以及工程总结报告范本40以工程可研流程为例以工程可研流程为例项目可研流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心总责任人：董事长审核:签署：决策委员会战略发展部或营销策划中心合作单位区域公司配合人员研发技术中心预算决算中心集团财务部责任人备注营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理研发中心总监相关中心总监相关中心总监财务总监营销策划
78、中心总监或战略发展部经理董事长1.通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头2.已有项目的区域由区域公司配合，新进入的区域完全由战略发展部或营销策划中心负责1 12 2市场调查区域经济分析制定并下达可研总论与可研范本成立立项调研小组初步方案盈亏平衡分析与本钱分析拟订可研报告初步市场定位与地价测算工程估算工程估算否决经过决策修正可研获取土地配套建议配置建议集团财务情况分析41工程可研流程阐明文件工程可研流程阐明文件1 目的、范目的、范围围及适用及适用为规为规范集范集团团投投资资决策，提供有效决策根据，特制定本流程决策，提供有效决策
79、根据，特制定本流程本程序适用范本程序适用范围为围为莱茵达集莱茵达集团团，自，自2005年年7月月1日起日起执执行，立行，立项项拿地的拿地的时时点适用本流程点适用本流程2 职责职责流程流程总总担任人是董事担任人是董事长长战战略开展部或略开展部或营销谋营销谋划中心划中心为为流程控制流程控制协调协调部部门门，担任成立，担任成立调调研小研小组组，组织组织市市场调查场调查，确定初步市，确定初步市场场定位并主持制定工程可研定位并主持制定工程可研报报告、告、经过营销经过营销代理公司或房地代理公司或房地产产金融公司融金融公司融资资的房的房产产开开发业务发业务由由战战略开展部略开展部牵头牵头，其他，其他传统传统
80、开开发类业务发类业务由集由集团营销谋团营销谋划中心划中心牵头牵头研研发发技技术术中心、中心、预预算决算中心、集算决算中心、集团财务团财务部与外部部与外部协协作作单单位共同位共同组组成成调调研小研小组组，参与可研，参与可研报报告撰写，在莱茵达已告撰写，在莱茵达已进进入区域由当地入区域由当地公司指派公司指派专专人配合。决策委人配合。决策委员员会决策能否投会决策能否投资资3 流程概要流程概要战战略开展部略开展部/营销谋营销谋划中心划中心组组建工程建工程调调研小研小组组，一周内与外部，一周内与外部协协作作单单位共同完成市位共同完成市场调场调研与区域研与区域经济经济分析，完成工程初步定位与分析，完成工程
81、初步定位与地价初步地价初步测测算。算。该环节该环节担任人是担任人是战战略开展部略开展部经经理理/营销谋营销谋划中心划中心总监总监战战略开展部略开展部/营销谋营销谋划中心一周内与外部划中心一周内与外部协协作作单单位共同，制定可研范本并完成可研位共同，制定可研范本并完成可研总论总论，分，分发发到各部到各部门门指点撰写可研指点撰写可研报报告，告，该环该环节节担任人是担任人是战战略开展部略开展部经经理理/营销谋营销谋划中心划中心总监总监。同。同时时，研，研发发技技术术中心根据市中心根据市场场定位，主持制定初步方案，定位，主持制定初步方案，该环节该环节担任人是研担任人是研发发技技术术中心中心总监总监营销
82、谋营销谋划中心主持制定配套方案，研划中心主持制定配套方案，研发发技技术术中心完成配置方案，中心完成配置方案，该环节该环节周期周期为为一周，一周，责责任人任人为营销谋为营销谋划中心划中心总监总监营销谋营销谋划中心担任盈划中心担任盈亏亏平衡分析，平衡分析，预预算决算中心、算决算中心、营销谋营销谋划中心与研划中心与研发发技技术术中心以及区域公司配合人中心以及区域公司配合人员员、外部、外部协协作作单单位共同完本位共同完本钱钱测钱钱测算，算，该环节该环节担任人担任人为为各相关中心各相关中心总监总监集集团财务团财务部担任集部担任集团财务团财务情况分析，并最情况分析，并最终终完成可研完成可研报报告的投告的投
83、资资估算部分，估算部分，该环节时间为该环节时间为一周，一周，责责任人任人为财务总监为财务总监战战略开展部略开展部/营销谋营销谋划中心三个任划中心三个任务务日内完成日内完成汇总汇总并并拟订拟订可行性研可行性研讨报讨报告，告，报报决策委决策委员员会会审审批批决策委决策委员员会决策投会决策投资资、否决或修正可研、否决或修正可研报报告，决策周期告，决策周期为为三天，三天，责责任人是集任人是集团团董事董事长长4 相关流程交付品相关流程交付品 ：较较深化的定位、主深化的定位、主题题、方案、本、方案、本钱钱、经济经济，完成工程估算，完成工程估算流程流程阐明文件明文件42流程需求继续改良，本次工程建立和规范了
84、流程体系，随着公司未流程需求继续改良，本次工程建立和规范了流程体系，随着公司未来的开展，还需求进一步的流程优化甚至重组来的开展，还需求进一步的流程优化甚至重组业务流业务流程重组程重组业务流程优化业务流程优化业务流程建立和规范业务流程建立和规范优化阶段优化阶段评价现有流程的绩效，在现有流评价现有流程的绩效，在现有流程环境下，优化流程，提高流程程环境下，优化流程，提高流程的运作效率，降低流程本钱的运作效率，降低流程本钱战略转型阶段战略转型阶段全面评价流程，根据战略重新涉及全面评价流程，根据战略重新涉及和整合流程，顺应新的战略和变化和整合流程，顺应新的战略和变化规范阶段规范阶段建立规范化的流程，使任务建立规范化的流程，使任务例行化，并减少不增值的活例行化，并减少不增值的活动动凯捷以为，业务流程建立按变革程度可分为以下三个层次凯捷以为，业务流程建立按变革程度可分为以下三个层次在组织构造调在组织构造调整的前提下，整的前提下，以价值链为根以价值链为根底，对业务流底，对业务流程体系进展梳程体系进展梳理和规范理和规范本次工程目的本次工程目的
