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1、基础课程基础课程研修研修理念理念理念理念目标目标目标目标手法手法手法手法实践实践实践实践D DC CA AD DS ST T1 研修体系研修体系管理监督者一般担当者新新进员工进员工研修研修研修研修基本基本课程程入门篇入门篇实践实践基础篇基础篇概论概论实践篇实践篇主任主管研修研修提高提高课程程 新人新人录用用（高校大学）（高校大学）了解作了解作为管理監督者管理監督者的的作用期待及的的作用期待及展开的基本展开的基本过程过程实践性践性地地学学习日常管理日常管理以以 及根据方及根据方针管理作出管理作出自己的自己的课题的方法课题的方法理解理解作作为管理職管理職责的的实践的手法践的手法指指导员培育培育课程
2、程（日本）（日本）（海外）（海外）相关公司相关公司理解作理解作为指指导者者的的的的实践践性手法的同性手法的同时,具具备指導技巧指導技巧熟悉熟悉Honda开展工作的推开展工作的推进进方式（中採：追加方式（中採：追加Honda的的经理理特征特征） ）战略篇战略篇熟悉的基本熟悉的基本思想思想和和实践践过程过程,掌握掌握工作工作推进推进的基本方法的基本方法实践性了解践性了解战略方略方针的的描述方法描述方法中採中採建建议篇篇21.1.研修的目的及目标研修的目的及目标2.2.TQMTQM的概念的概念3.3.TQMTQM的基本思想的基本思想4.4.TQMTQM的推进方法的推进方法5.5.日常管理日常管理6.
3、6.方针管理方针管理7.7.TQMTQM的的7 7个习惯个习惯8.8.入门课程的总结入门课程的总结目目 录录3一一4理解TQM的基本思想。可以制作自己的作业标准(工作手册) 。可以活用改善的QC手法。可以运用DST-PDCA循环的基本方法。 了解TQM的思想和实践过程，学习工作推进的基本方法。研修研修的目的和目标的目的和目标目的目的目目 标标5二6本田哲学本田哲学工作开展方式的演变工作开展方式的演变 进化的背景进化的背景的定义的定义的概念的概念2TQM的概念的概念7 本田成长的原动力之一是本田宗一郎本田成长的原动力之一是本田宗一郎, 藤泽武夫这两位创始人的领导藤泽武夫这两位创始人的领导(Lea
4、dership) 这两位创始人为我们留下的最宝贵的遗产这两位创始人为我们留下的最宝贵的遗产 就是本田哲学就是本田哲学( HONDA Philosophy) 本田哲学是我们日常事业活动的基础所在本田哲学是我们日常事业活动的基础所在. 也是也是HONDA GROPE中所有企业以及在其中所有企业以及在其 中工作的人们的行动和判断的准则中工作的人们的行动和判断的准则. 本田哲学必须得到全世界本田哲学必须得到全世界HONDA的好朋友的好朋友 的理解的理解,尊重尊重,共享以及实践共享以及实践. .本田哲学本田哲学尊重个性三个喜悦我们放眼全球,竭尽全力以合理的价格提供高质量的商品,让全世界的用户满意经常保持
5、梦想和朝气尊重理论,创意和时间热爱工作,注重相互沟通共同创造和谐,有条不紊 的工作流程勿忘不断的研究和努力自由豁达挑战精神诚意诚实共创“没有理念的行动是凶器,没有行动的理念是无价值的” 本田 宗一郎企业存在意义基本理念基本理念-MISSION-企业行动规范运营方针运营方针-MANAGEMNET-企业远景目标公司宗旨公司宗旨-Vision-企业文化本田的企业文化本田的企业文化-Culture-8. .本田哲学本田哲学: :主要理念主要理念1/21/29. .本田哲学本田哲学: :主要理念主要理念2/22/210. .工作开展方式的演变工作开展方式的演变1970197079791980198089
6、891990199099992000200019481948195019505959196019606969NHCNHCKTKTHJCHJCTQMTQM哲学哲学HMCHMC改善提案改善提案发现提案（发现提案（QCQC手法）手法） 活动活动从梦想开始从梦想开始HMCHMC（三段（三段发想发想从梦想到形成战略）从梦想到形成战略）19801980KTKT法法19821982年年间间5 5原則原則方案方案19841984Aoo AoAoo AoHJCHJC（目的（目的目目标标目标要件）目标要件）工程管理工程管理 SED SED系统系统TQMTQM（顾客观点顾客观点, ,方针方针, ,日常管理）日常管理
7、）进化进化-基本理念（本田）基本理念（本田）本田哲学本田哲学HGHG設立設立进化进化年代年代：提出基本理念（哲学），以创始人的梦想为出发点开展工作，导入以从业员每个人都边提主意、意見，边工作的制度；年代年代：三段发想：从理想状态中提取课题；年代年代：形成New Honda Plan活动，继而形成全员参与的活动，并提倡自主自立自制地开展工作；年代年代：开展MALUJ运动(对各项活动能否顺利进行的一种评估)和活动（在下属员工中开展此类评估活动），形成专家式的工作场所，通过各种各样的项目管理使工作过程系统化；年代年代：企业面临低速增长，于是推行以使工作过程适度合理，达到提高企业效益的目的。MALUM
8、ALU活动活动EX-OEX-O活动活动11.进化的背景进化的背景我们在本田经营理念的基础上，为了使无论是人还我们在本田经营理念的基础上，为了使无论是人还是组织是组织“生动活泼自主自立生动活泼自主自立”，而开始努力展开使个，而开始努力展开使个体生动活泼的体生动活泼的TQMTQM的进化工作。的进化工作。9090年代初期，日本处于泡沫经济崩溃后的低成长阶年代初期，日本处于泡沫经济崩溃后的低成长阶段，段，HondaHonda要继续生存下去，就必须彻底做到全员杜绝要继续生存下去，就必须彻底做到全员杜绝徒劳的和不合理的行为，而生成一个可合理进行各项徒劳的和不合理的行为，而生成一个可合理进行各项工作的体制。
9、工作的体制。为此、为此、19921992年年，面向转换为高效牢固，面向转换为高效牢固的企业机制、创造新时代的的企业机制、创造新时代的Honda Honda 的目标，本田开的目标，本田开始在全公司范围内展开始在全公司范围内展开TQMTQM。其后其后1010年，通过实践年，通过实践TQMTQM的工作推进方法，的工作推进方法，PDCAPDCA循环循环已可稳步进行，已可稳步进行，即使在低成长状态下，也可不依赖其即使在低成长状态下，也可不依赖其他而生存下去，新时代他而生存下去，新时代HondaHonda已打下稳固的根基。已打下稳固的根基。但另一方面，坚决执行上级指示的工作方法根深蒂但另一方面，坚决执行上
10、级指示的工作方法根深蒂固，固， Honda Honda所特有的以现场为出发点的自我主张所特有的以现场为出发点的自我主张Bottom Up(Bottom Up(依照下级建议决定工作依照下级建议决定工作) )的做法被相对削弱。的做法被相对削弱。个体生动活泼的个体生动活泼的TQMTQM的进化的进化 临时号临时号 自我思考后行动自我思考后行动 年月日年月日 POLE POSITIONPOLE POSITION/一直以来，一直以来，我们所指向的目标是：发挥每个人的我们所指向的目标是：发挥每个人的能力、个性和热情，用个人的力量提高集体组织的能力、个性和热情，用个人的力量提高集体组织的力量。力量。次中期次中
11、期的公司标语的公司标语“无论是人还是组织都无论是人还是组织都要要生动活泼自主自立生动活泼自主自立”就再一次聚焦于这一目就再一次聚焦于这一目标，表明了全体人员生气勃勃地挑战下一时代的崭标，表明了全体人员生气勃勃地挑战下一时代的崭新的自我变革意识。新的自我变革意识。基于以上，基于以上，让我们重新审视目前的工作方法，将让我们重新审视目前的工作方法，将TQMTQM进化为我们理想的进化为我们理想的HondaHonda工作方法工作方法-“-“自我思考自我思考后行动后行动”。 TQMTQM进化的目标是进化的目标是“HondaHonda富于竞争力的源泉在富于竞争力的源泉在于每一个人的生动活泼于每一个人的生动活
12、泼”，即没有每个人的生动活，即没有每个人的生动活泼，就没有泼，就没有HondaHonda的成长。希望以此为目标展开个体的成长。希望以此为目标展开个体生动活泼的生动活泼的TQMTQM的进化工作。的进化工作。 社長社長 吉野吉野 浩行浩行12.的定义的定义TQMTQM ： T Total otal Q Quality uality anagementanagement站在客户的立场站在客户的立场 全部的工作的质量提高的活动全部的工作的质量提高的活动自主性自主性自发性自发性 自侓性自侓性合理性合理性体系性科学性体系性科学性全公司性全公司性全员参与全员参与使所有的人和组织都使所有的人和组织都“ “ 活
13、泼生动活泼生动 自主自立自主自立 ” ”的活的活动动站在客户的立场站在客户的立场 通过三现主义和重点项目通过三现主义和重点项目 自主、合理、全公司性地自主、合理、全公司性地 重复重复DST-PDCADST-PDCA 进行提高企业素质的活动。进行提高企业素质的活动。13.的定义的定义-什么是品质（）什么是品质（）品质品质实物的品质实物的品质服务的品质服务的品质工作的品质工作的品质管理的品质管理的品质经营的品质经营的品质在我们公司，不用说完成品，就连零件的合格率目标也是在我们公司，不用说完成品，就连零件的合格率目标也是120%120%。120%120%的合格率听来有些奇怪，的合格率听来有些奇怪，但
14、这正是无法把合格率控制在但这正是无法把合格率控制在100%100%的结果。如果把目标定在的结果。如果把目标定在100%100%，事实上会因为人为的原因，事实上会因为人为的原因不可避免地造成不可避免地造成12%12%的不良率。的不良率。2 2月份的生产目标为月份的生产目标为DREAMDREAM号号22002200台，台，KABUKABU号号1 1万台，但对于万台，但对于购买这些产品的客户而言，他们购买的并不是购买这些产品的客户而言，他们购买的并不是22002200台中的台中的1 1台，也不是台，也不是1 1万台中的万台中的1 1台，而是台，而是1 1台中的台中的1 1台。他们所购买的每一台车都代
15、表了本田技研的全部技术和全部信誉。台。他们所购买的每一台车都代表了本田技研的全部技术和全部信誉。对于客户而言，交到他们手上的对于客户而言，交到他们手上的1 1台车就是本田技研本身。台车就是本田技研本身。即使是几千台、几万台车中即使是几千台、几万台车中的的1 1台有问题，对客户解释说这是几千台、几万台分之一，客户也不会接受。台有问题，对客户解释说这是几千台、几万台分之一，客户也不会接受。 正因为连几千台分之一、几万台分之一的不合格品也不允许有，所以无论如何都要达到正因为连几千台分之一、几万台分之一的不合格品也不允许有，所以无论如何都要达到120%120%的合格率。的合格率。120%120%的合格
16、品（本田月报的合格品（本田月报1953.31953.3）TQMTQM品质是指全部工作的品质品质是指全部工作的品质品质要求品质要求14.的定义的定义-什么是管理（）什么是管理（）管理（）的意思即是活动管理（）的意思即是活动指指“为持续高效地为持续高效地 达到某一目的（工作）达到某一目的（工作）而进行的一切有必要的活动而进行的一切有必要的活动”。什么是管理什么是管理一提到一提到“管理管理”马上会让人想到强制或是束缚，但实际并非如此。马上会让人想到强制或是束缚，但实际并非如此。例如例如健康管理是指旨在维持改善健康的活动健康管理是指旨在维持改善健康的活动目标管理是指旨在达到目标的活动目标管理是指旨在达
17、到目标的活动15 . .的概念的概念概念概念: 以本田哲学为基础，用合理的方式，自主完成工作以本田哲学为基础，用合理的方式，自主完成工作 哲哲 学学工作是一个自主的过程：有自己的想法， 采取主动 工作是一个合理的过程，它使公司的目标得到实现（有效地） 实现顾客的喜悦实现顾客的喜悦观念观念程序程序方法方法DST-PDCADST-PDCA 循环循环以顾客为中心以顾客为中心的自主合理的全的自主合理的全公司活动公司活动每个人都积极主动工作，创造合理的工作流程每个人都积极主动工作，创造合理的工作流程固有技术、技能的积累和继承固有技术、技能的积累和继承共享本田哲学共享本田哲学TQM的演变的演变- 完成-
18、获得赞誉 - 自律 - 差异性- 重要性- 按优先顺序- 全公司范围的 - 系统化 - 科学化2 2WayWay沟通沟通日常管理日常管理/ /方针管理方针管理实施计划实施计划PDCAPDCA表表月度报告月度报告/ /素质诊断素质诊断進化進化.16三173、的基本思想、的基本思想顾客观点顾客观点以顾客为中心定义职责以顾客为中心定义职责 DSTDST-PDCA-PDCA循环循环18顾客观点顾客观点社会或客户社会或客户追求的是什么追求的是什么接受自己工作的人接受自己工作的人追求的是什么追求的是什么敏感地认清客户敏感地认清客户所追求的东西所追求的东西重新考虑自己所认定的、重新考虑自己所认定的、以及自己
19、觉得已经做得以及自己觉得已经做得不错的做法及理念不错的做法及理念 倾听直接的声音倾听直接的声音制定目标制定目标提高满意度提高满意度客户客户客户客户客户客户客户客户后工序是客户后工序是客户前工序也是客户前工序也是客户客户客户终端终端销售销售倾听客户倾听客户的声音的声音研究设计研究设计制造产品制造产品前工序前工序上游部门上游部门前工序前工序上游部门上游部门自工序自工序本部门本部门后工序后工序下游部门下游部门你的客户是谁？你的客户是谁？定义：站在顾客的立场上工作定义：站在顾客的立场上工作19（）（） 何谓满足顾客何谓满足顾客（）（） 满足顾客的三个标准满足顾客的三个标准满满足足顾顾客客的的 目目标标
20、水水准准理想水准（将来想拥有）描绘年顾客满足度的理想状态，根据理想与现实的差距提出新课题，将顾客满足度提高到理想水平。期待水准（应该如此）通过解决既存问题，将顾客满足度现状提升到年后的水平。现实水准（必须做的）维持并改善现有的顾客满足度水平期待期待与时共进与时共进其他竞争公司也努力其他竞争公司也努力不断向上很重要不断向上很重要满足度满足度期待度期待度满足度满足度期待度期待度按期待的满足按期待的满足超过期待的满足超过期待的满足无法达到期待的满足无法达到期待的满足魅力品质魅力品质理所应当的品质理所应当的品质 你的顾客满意吗？你的顾客满意吗？20n通过事实了解以顾客为中心的重要性通过事实了解以顾客为
21、中心的重要性2 2每年大约有每年大约有25%25%的顾客从顾客清单上消失。如果任其发展下去，则只需的顾客从顾客清单上消失。如果任其发展下去，则只需4 4年，现有年，现有 的顾客将成为的顾客将成为0 0，公司将不得不倒闭。，公司将不得不倒闭。假如开发新客户的费用为假如开发新客户的费用为100100，则维持及继续客户的费用只需其，则维持及继续客户的费用只需其6 6分之分之1 1，即，即17%17%。美国的美国的数据数据数据数据如不能从源头上彻底改善投诉问题，则不仅要失去客户的信任，还将承受如不能从源头上彻底改善投诉问题，则不仅要失去客户的信任，还将承受 不断膨胀的庞大的投诉费用。不断膨胀的庞大的投
22、诉费用。4848的人会对周围的的人会对周围的人传播不好的评价人传播不好的评价对于问题处理不对于问题处理不满的顾客满的顾客再购入率再购入率产品未出现产品未出现问题的顾客问题的顾客将问题处理得令顾客满意时将问题处理得令顾客满意时投诉是由顾客所赐与的礼物，它可帮助我们进一步投诉是由顾客所赐与的礼物，它可帮助我们进一步提高客户满意度、加强与客户的信任关系。提高客户满意度、加强与客户的信任关系。调查结果调查结果处理不当时处理不当时产品出现问题产品出现问题而投诉的顾客而投诉的顾客再购入率再购入率再购入率再购入率21n 练习练习-1(参考参考1)： ：向向顾顾客提供客提供什么什么服服务务呢呢？请请列出和你的
23、工作有列出和你的工作有直接直接或者或者间间接关系的接关系的顾顾客名客名单单, ,在在练习练习纸纸上上归纳归纳他他们们希望你提供什么（商品或者服希望你提供什么（商品或者服务务）课题练习焊接生产线（车间）涂装部门总装部门顾客（最终用户）提供解决了涂装不良问题后的白车身（WHITEBODY)提供没有焊接不良、尘埃和段差的BODY提供冲压零件的品质状况提出提高冲压零件品质的对策方案对的高精度BODY的信任帮忙分析和解决品质问题并提出对策提供本部门的品质状况信息冲压部门部部门门名名顾客顾客（ （丛公司内顾客到最终用户丛公司内顾客到最终用户） 提供工作提供工作（商品（商品或者服务或者服务） ）焊接科焊接科
24、 质量担当员质量担当员（技主）（技主）部门事例时间：30分122练习练习（参考（参考2 2）考虑为自己的客户提供怎样的服务）考虑为自己的客户提供怎样的服务请在另发的表上列出与你的工作直接或间接相关的客户，并总结出他们期待你提供请在另发的表上列出与你的工作直接或间接相关的客户，并总结出他们期待你提供怎样的工作怎样的工作( (商品或服务商品或服务) )。 个人练习课题个人练习课题研修生研修生各本部的事务局各本部的事务局 推进室教育启蒙推进室教育启蒙干部成员干部成员 推进室室长推进室室长 研修研修召开计划与召开指引（日程的调整）召开计划与召开指引（日程的调整）研修結果（问卷调查結果等）的报告研修結果
25、（问卷调查結果等）的报告研修研修的召开计划与结果的报告的召开计划与结果的报告本期研修计划的展开状况的经过报告本期研修计划的展开状况的经过报告研修研修召开指引召开指引研修中的事务局相关服务研修中的事务局相关服务研修后的跟踪研修后的跟踪研修研修计划的准备推进状况报告、共有计划的准备推进状况报告、共有教材的最新化及在库管理教材的最新化及在库管理部门名称部门名称客户（从公司内客户到终端用户）提供的工作（商品或服务）客户（从公司内客户到终端用户）提供的工作（商品或服务） 事例：事例： 推进室教育启蒙推进担当推进室教育启蒙推进担当 （进入公司第进入公司第3 3年）年）23n 练习练习： ：你能为顾客你能为
26、顾客提供提供什么服务什么服务列举跟你的业务列举跟你的业务直接直接或或间间接接相关的客户名单相关的客户名单、 、在另外分发的表格中整理填入你被在另外分发的表格中整理填入你被顾客要求你顾客要求你提供提供什么样的工作（产品或服务）什么样的工作（产品或服务）练习课题部部门门名名顾客顾客（ （公司顾客到最终用户公司顾客到最终用户） 提供提供的工作的工作（ （产品或服务产品或服务） ）时间：30分24明确职责（站在客户的立场定义职责）明确职责（站在客户的立场定义职责）站在客户的立场考虑自己的工作站在客户的立场考虑自己的工作考虑自己的客户是谁考虑自己的客户是谁考虑向自己的客户提供何种服务考虑向自己的客户提供
27、何种服务确认自己部门的职责及自己的职责确认自己部门的职责及自己的职责站在客户的立场定义职责站在客户的立场定义职责 什么是职责什么是职责什么是职责什么是职责指明文规定以下内容的东西指明文规定以下内容的东西组织及个人组织及个人向谁（怎样的客户）向谁（怎样的客户）为什么（怎样的目的）为什么（怎样的目的）提供怎样的产品及服务（工作、职责）提供怎样的产品及服务（工作、职责） 个人职责个人职责个人职责个人职责组织内各职位的职责组织内各职位的职责HONDAHONDAHONDAHONDA的职责（公司的存在目的、理由）的职责（公司的存在目的、理由）的职责（公司的存在目的、理由）的职责（公司的存在目的、理由）明文
28、规定为基本理念及公司宗旨明文规定为基本理念及公司宗旨 部门职责部门职责部门职责部门职责与企业、本部、部门科室的职责相关联的职责与企业、本部、部门科室的职责相关联的职责基本理念基本理念：尊重个性、三个喜悦尊重个性、三个喜悦公司宗旨公司宗旨：我们放眼全球，竭尽全力以合理的价格提我们放眼全球，竭尽全力以合理的价格提供高质量的商品，让全世界的用户满意。供高质量的商品，让全世界的用户满意。作为作为TQMTQM研修的教育启蒙活动的推进担当提供以下服务。研修的教育启蒙活动的推进担当提供以下服务。举办研修的准备（安排会场、举办指南、教材准备等）研修事务局（接待、日程指引、讲师补助、问卷调查总结等）新人研修的补
29、助讲师等 （教育启蒙教育启蒙GrGr担当进入公司第担当进入公司第3 3年的事例）年的事例）根据根据TQMTQM全公司展开的方针，向各本部提供以下服务，全公司展开的方针，向各本部提供以下服务，为展开事业活动作出贡献。为展开事业活动作出贡献。展开TQM的教育启蒙活动。对以TQM为基础的公司宗旨的展开进行推进管理研究开发新工作的推进方法担当总战等全公司会议体的事务局25练习练习确认部门与自己的职责确认部门与自己的职责参考你的职责、实绩申告书，在另发的表上填写你所在部门的职责参考你的职责、实绩申告书，在另发的表上填写你所在部门的职责及你自身的职责。及你自身的职责。 个人练习课题个人练习课题依照全公司展
30、开的方针，向各本部提供以下服务，为事业活动的展开做出贡献。依照全公司展开的方针，向各本部提供以下服务，为事业活动的展开做出贡献。展开的教育启蒙活动。使用进行公司宗旨展开的推进管理。研究开发新工作的推进方法。担当总战等全公司会议体的事务局。作为研修的教育启蒙活动的推进担当提供以下服务。作为研修的教育启蒙活动的推进担当提供以下服务。 举办研修的准备（安排会场、举办指引、教材准备等）研修事务局（接待、日程指引、教材分发、讲师补助、问卷调查总结等）新人研修的补助讲师等 其他(教育启蒙Gr管理事务工作 等) 科室职责推进室的事例科室职责推进室的事例 自身职责推进室教育启蒙推进担当（进入公司第自身职责推进
31、室教育启蒙推进担当（进入公司第3 3年的事例）年的事例）26练习（事例1）以顾客为中心定义以顾客为中心定义职责职责请写下你所属部门请写下你所属部门(科科BL)的职责和你的职责的职责和你的职责.然后然后,把写好的东西交给小组成员把写好的东西交给小组成员.由成员评价你由成员评价你填写的东西有没有丛顾客的观点进行描述填写的东西有没有丛顾客的观点进行描述.（注：（注：参考职责实绩报告书参考职责实绩报告书） ）所属部门事例制作所 车身工场 焊接科姓名：担当（技术主任）职责职责评价评价（ （评语评语） ）为了实现公司运营方针,按计划接收前工序的冲压零件，使用先进的焊接技术和技能,按时把满足质量成本的高精度
32、白车身提供给后工序的塗装部门、总装部门 科科的的职职责责个个人人职职责责课题练习作为焊装模块品质担当（技术主管）为有效完成任務、为提供高精度的白车身作貢献消除量产品质的问题支援从线上来的提高品质的问题解决新机种品熟的推進企划推進量产品质保証的品计划其他特殊事项职责是明确组织或个人向谁（向什么样的顾客）为什么（什么目的）什么产品或什么服务 提供什么（工作任务）部门事例时间：30分27 事例事例2所属部门部室：推進室姓名：担当（主任）职责职责评价评价（ （评语评语） ）以公司以公司展开的方针为基础展开的方针为基础,向各部门提供下列服务向各部门提供下列服务, 对事业活动的展开作出贡献对事业活动的展开
33、作出贡献。 。展开的教育启蒙活动根据的全公司方针展开进行推进管理进行新工作的推进方法的研究和开发担当总战略的全公司会议的事务局工作作为作为启蒙启蒙教育教育活动的担当，向公司内顾客提供下活动的担当，向公司内顾客提供下列服务列服务, 对对TQM的渗透的渗透, 稳定作出贡献稳定作出贡献基础课程的教材开发基础课程的研修计划和实施（讲师）高级课程的补助讲师其他、特命事项科科 的的职职责责个个人人职职责责28练习：以顾客为中心定义职责填入你填入你所属部所属部门门（科）（科）以及你的职责以及你的职责。 。其次，将其分发给小组成员其次，将其分发给小组成员、 、接受他们评价你是否从接受他们评价你是否从顾客角度出
34、发做工作顾客角度出发做工作。 。（注：参考（注：参考职责职责实绩实绩申告申告书书） ）练习课题时间：30分所属部门部门：姓名：职职 责责评价评价（ （评语评语） ）科科室室的的职职责责个个人人的的职职责责职责就是明确组织或个人向谁（向什么顾客）为了什么（有什么目的）能提供什么样的产品或服务 （工作任务）29 按按DST-PDCADST-PDCA循环推进工作循环推进工作理解理解DST-PDCADST-PDCA循环的过程循环的过程 DrawDrawSeeSeeThink -Think - PDCA PDCA 循环循环寻找课题寻找课题展开课题展开课题描绘理想的样子描绘理想的样子考虑应该做些什么考虑应
35、该做些什么作出实施计划作出实施计划实施计划实施计划检查实际成绩检查实际成绩对应处理对应处理DrawDrawSeeSeeThinkThinkPlanPlanDoDoCheckCheckActionAction我想这样做我想这样做我想做成这样我想做成这样改善改善 标准化标准化学习学习分析分析训练训练 实施实施计划计划 标准标准D DC CA AD DS ST T课题提取课题提取决定优先顺序决定优先顺序分析把握现状分析把握现状仔细观察现实仔细观察现实首先提出梦想（运营方针首先提出梦想（运营方针-1 -1 时常保持梦想和朝气）时常保持梦想和朝气）描绘理想的样子描绘理想的样子、仔细观察现实仔细观察现实、
36、考虑应该做些什么考虑应该做些什么，如此如此循环进行课题展开的循环进行课题展开的PDCAPDCA。从从“我想这样做、我想做成这样我想这样做、我想做成这样”的梦想、想法出发，发挥自己的的梦想、想法出发，发挥自己的才智，来推进工作的做法是典型的才智，来推进工作的做法是典型的HondaHonda型工作方法。型工作方法。 时间时间难难易易度度革新创造革新创造水平水平问题解决问题解决水平水平改善改善水平水平理想状态的水平理想状态的水平30- - 的根本的根本基本理念基本理念尊重人三个喜悦公司宗旨公司宗旨自立：抱着自己的想法自主地行动和工作我们放眼全球，竭尽全力以合理的价格提供高质量的商品，让全世界的用户满
37、意。让全世界的用户满意： 满足世界各地每一个客人的期待，并尽最 大努力超过客人的期待运营方针运营方针时常保持梦想和朝气尊重理论、创意和时间热爱工作、注重相互沟通共同创造和谐、有条不紊的工作流程时刻不忘不断研究和努力梦想和朝气： 每个人都抱着自己的梦想，并拥有 挑战梦想的朝气不断的研究和努力：不满足于现状，不断努力，追求向上 （运用）本田经营理念本田经营理念31 DSTDST循环的目的和过程循环的目的和过程循循环的目的目标在制作工作实行计划书时，加入自己的想法、意见在制作工作实行计划书时，加入自己的想法、意见循循环的的过过程程 D DS ST T描绘理想状态描绘理想状态认清现实认清现实表现自己的
38、想法，如我想这样做、表现自己的想法，如我想这样做、我想做成这样我想做成这样根据三现主义把握现状；根据三现主义把握现状；分析前一分析前一年度的实际成绩并预测照此发展下去年度的实际成绩并预测照此发展下去的发展趋势；以及通过人我比较等仔的发展趋势；以及通过人我比较等仔细观察现实，从而确认新的问题。细观察现实，从而确认新的问题。分析分析理想理想蓝图图与与现实间的差异，考的差异，考虑 哪些是必哪些是必须做的、抽出做的、抽出课题。 。为展开所提出的课题，制定相应为展开所提出的课题，制定相应的行动计划的行动计划（）（）什么什么什么时候前什么时候前多少多少怎样做、怎样做、的行动计划的制定。的行动计划的制定。P
39、LAN制订计划制订计划考虑应该做什么的考虑应该做什么的课题课题32四334、的推进方法、的推进方法4-1 4-1 以事实为基础以事实为基础4-2 4-2 管理项目管理项目4-3 4-3 过程的管理及改善过程的管理及改善4-4 4-4 WayWay沟通沟通 4-5 4-5 工具工具34仔细了解事实仔细了解事实! ! 以事实为依据运用以事实为依据运用PDCA! PDCA! 仔细观察事实仔细观察事实! ! （看）（看） 现物现物现场现场现实现实那是事实吗？那是事实吗？那是事实吗？那是事实吗？ 或者是意见、想像、成见？或者是意见、想像、成见？或者是意见、想像、成见？或者是意见、想像、成见？4-14-1
40、以事实为依据以事实为依据三现主义三现主义35来自业务员来自业务员A A的报告的报告对事实的理解隨着个人见解的不同而不同2020世纪世纪4040年代有两个业务员年代有两个业务员到非洲去卖鞋。到非洲去卖鞋。当地人全都光着脚走路，没当地人全都光着脚走路，没有一个人穿鞋。有一个人穿鞋。来自业务员来自业务员B B的报告的报告36事实隨着个人见解的不同而不同事实上如果抱着事实上如果抱着“目的意识目的意识”去观察，则对事实的见解就会发生变化去观察，则对事实的见解就会发生变化业务员业务员B B的来信的来信我来看了一下，实在是太好了，当地人全都是我来看了一下，实在是太好了，当地人全都是光着脚光着脚! !所以这里
41、的人如果全都穿鞋的话会产生所以这里的人如果全都穿鞋的话会产生巨大的需求。这是最有希望的市场。巨大的需求。这是最有希望的市场。业务员业务员A A的来信的来信当地人全都光着脚走路，没有一个人穿鞋。当地人全都光着脚走路，没有一个人穿鞋。所以这里对鞋的需求为零。所以这里对鞋的需求为零。看不出鞋会畅销。看不出鞋会畅销。4 41 12020世纪世纪4040年代有两个业务员年代有两个业务员到非洲去卖鞋。到非洲去卖鞋。当地人全都光着脚走路，没当地人全都光着脚走路，没有一个人穿鞋。有一个人穿鞋。37要了解事实，要了解事实，就需要在经验和直觉的基础上加上数据就需要在经验和直觉的基础上加上数据以数据为依据A A、B
42、 B间应怎样连线？间应怎样连线？回答38要了解事实，要了解事实，就需要在经验和直觉的基础上加上数据就需要在经验和直觉的基础上加上数据 以数据为依据A A、B B间应怎样连线？间应怎样连线？ 394-24-2管管 理理 项项 目目检查工作是否在照计划或目的进行的标准。检查工作是否在照计划或目的进行的标准。设定与团队成员间可运用设定与团队成员间可运用PDCAPDCA的管理项目的管理项目（尽量用数值来表现）。（尽量用数值来表现）。定义定义 设定方法设定方法 两类管理项目两类管理项目 措施措施( (过程过程) )的进度、效果的的进度、效果的检查项目检查项目。（主因类）。（主因类）目标完成程度的目标完成
43、程度的检查项目检查项目。（结果类）。（结果类）40运动时间运动时间管理项目的事例管理项目的事例糖分摄取量糖分摄取量盐分摄取量盐分摄取量卡路里摄取量卡路里摄取量步行距离步行距离步行数步行数点心蛋糕点心蛋糕吸烟量吸烟量饮洒量饮洒量洗澡次数洗澡次数睡眠时间睡眠时间肝功能肝功能血糖值血糖值中性脂肪中性脂肪胆固醇胆固醇血压血压体重体重主因类管理项目主因类管理项目主因类管理项目主因类管理项目健康度健康度结果类管理项目结果类管理项目结果类管理项目结果类管理项目饮饮 食食嗜好品嗜好品运运 动动休休 息息41目标的完成目标的完成并不仅是结果的完成并不仅是结果的完成才可完成才可完成真正的目标真正的目标结结果果过程
44、与结果的关系过程与结果的关系过程过程3 3过程过程4 4过程过程1 1过程过程2 24-34-3 过程的管理与改善过程的管理与改善结构、体制结构、体制工作的做法工作的做法同时也伴随着过程的改善同时也伴随着过程的改善( (改善体质改善体质) )( (体质变好体质变好) )( (改善体质改善体质) )424-4 4-4 沟通沟通WayWay沟通的目的沟通的目的 加强上司与部下、个人与个人、组织与组织间的意思疏通，顺利推动工作计加强上司与部下、个人与个人、组织与组织间的意思疏通，顺利推动工作计 划的展开。划的展开。 WayWay沟通的概念沟通的概念部下部下部下部下上司上司上司上司相互认识相互认识相互
45、信任相互信任想传达的事、想说的事想传达的事、想说的事想知道的事、想得到指导的事想知道的事、想得到指导的事应传达的事应传达的事想知道的事想知道的事对工作的意见、想法对工作的意见、想法自己的实绩及能力自己的实绩及能力工作中或车间里出现的困难工作中或车间里出现的困难对自己的期待对自己的期待工作评价工作评价将来的工作将来的工作 等等部门与个人的职责部门与个人的职责对工作的期待和目标对工作的期待和目标工作评价及跟进工作评价及跟进 等等对工作的意见对工作的意见工作中或车间里出现的困难工作中或车间里出现的困难希望得到建议的事希望得到建议的事对将来的希望对将来的希望 等等 沟沟沟沟 通通通通434-5 -4-
46、5 -QCQC工具工具（7 7道具）道具）No手法名称手法名称样样 式式布布 雷雷 图图2 2特性主因图特性主因图检检 查查 表表直直 方方 图图图图 表表（柱状、折线、圆饼）柱状、折线、圆饼）6 6散散 布布 图图7 7 层层 次次机材不良合计星期一 合计NoNo不良合计70119189小计1891892634102754281117261793219星期六不良点模具破损板 厚板 薄模具破损板 厚板 薄小 计合 计283 34 45 5通过对既定问题或现象的发生等进行检查并标上记号来采集数据或防止检查遗漏。将情况依照项目的不同按次数(出现次数)排列，显示出累积和(比例)，以了解采用哪一项目的
47、效果好，从而把握优先顺序。将特性(特定的结果)和可能会对其造成影响的项目(主因=原因)系统性地关联起来，以明确因果关系。将数值数据按不同区间及发生次数做成图表，以把握差别大小、分布状况、及与基准和目标值的关系。对数据的大小、变化、比例等进行视觉化处理，以帮助理解情况。对成对的2个数据用点来表示，以显示2个数据的相关关系。将所收集的数据按一定的相同点(如年龄、性别等)分开，查找不同点。使使 用用 方方 法法n520520目的为以事实为依据进行管理，而对数据进行分类、处理及视觉化。目的为以事实为依据进行管理，而对数据进行分类、处理及视觉化。444-5 -4-5 -QCQC工具工具（新（新道具）道具
48、）关联图法关联图法亲和图法亲和图法（法）（法）系统图法系统图法3 3矩阵图法矩阵图法 4 4项目的重要性评价点评价点共同主题解决的难易度数据取得难易度紧急度重要度部门方针期待效果综合分问题点 项目 3733532343 不能的不良多的处理时间长的生产滞后的投诉多5 5No手法名称手法名称样样 式式7 7PERTPERT PDPCPDPC6 6通知家里家人带来定期券打电话到公司通知迟到回家取回家取上班迟到上班迟到打电话到公司通知迟到使使 用用 方方 法法整理有问题的现象的相互因果关系整理有问题的现象的相互因果关系( (原因和结果、原因和结果、手段与方法手段与方法) )，以解决问题。，以解决问题。
49、将要达到一个目的所需要的手段不断展开为树状，将要达到一个目的所需要的手段不断展开为树状，以获得最佳措施。以获得最佳措施。构成该图的两个要素是行和列，在表的交差点上构成该图的两个要素是行和列，在表的交差点上显示出各要素的有无及相关程度。显示出各要素的有无及相关程度。该图表现纵横交差点上的关系。该图表现纵横交差点上的关系。在实施计划的基础上预测事前会出现的各种情况，在实施计划的基础上预测事前会出现的各种情况，尽量将事情的发展导向所希望的方向尽量将事情的发展导向所希望的方向矩阵数据解析法矩阵数据解析法合成多变量的数据间的某些主因，将其作为主要合成多变量的数据间的某些主因，将其作为主要“成分成分”，调
50、查数据所具有的综合性和特性等。，调查数据所具有的综合性和特性等。指使用多变量解析进行的主要成分分析。指使用多变量解析进行的主要成分分析。用于管理项目作业日程及时间等的图表法。用于管理项目作业日程及时间等的图表法。将要按既定日程完工决不可延误的工作加以明确化。将要按既定日程完工决不可延误的工作加以明确化。将想法、意见等语言数据写在卡片上，并总结到将想法、意见等语言数据写在卡片上，并总结到相类似的组别中，以作出解决问题的线索。相类似的组别中，以作出解决问题的线索。Principal Component AnalysisProgram Evaluation and Review TechniqueP
51、rocess Decision Program Chart箭头图表法箭头图表法目的目的整理混乱的语言情报，追求本质。整理混乱的语言情报，追求本质。45五465 日常日常管理管理 自律的日常管理的定义 自主的日常管理的流程 确认日常业务的目的目标 确认作业标准（业务手册）的制作 日常业务的循环 解决日常业务的问题 指导后辈、日常业务的 交接47自律的自律的日常管理的定义回答定义定义“依照计划进行日常工作，出现问题时自己重新审依照计划进行日常工作，出现问题时自己重新审视并改善结构及规则，修改作业标准。视并改善结构及规则，修改作业标准。”指自律性持续改善日常工作的活动。指自律性持续改善日常工作的活动
52、。48自自主地主地进行日常管理的流程行日常管理的流程确认目的确认目的/ /目标、作业标准目标、作业标准设定管理基准设定管理基准以每天完成为目标以每天完成为目标依照计划实施依照计划实施使用管理基准使用管理基准把握每天的状态把握每天的状态 对不符管理基准的问题进行改善及再发防止对不符管理基准的问题进行改善及再发防止 修改作业标准修改作业标准 （ （Standard） ） 过程过程日常业务方面自己需做的工作日常业务方面自己需做的工作49确认自己日常业务的目的确认自己日常业务的目的目目标标日常日常业务执行的行的职责 按计划执行日常业务。 如发生问题、自主地去解决问题。 为提高日常业务的效率和质量，持续
53、地开展改善活动。 将防止问题的再次发生、提高效率和改善质量等活动的対策标准化， 并反映在作业标准书上。确确认日常日常业务的目的目的目的目标标（日常（日常业务的理想状的理想状态） ） 为了能够自主地完成日常业务，必须确认日常业务的目的，并且自己 设定目标（成果与产出）并与上司共同确认。事例事例焊接科的焊接科的品品质担当质担当（技（技术术主主管管） ）日常日常业务业务目的目的目目标标收集并分析品质数据对提高对提高品品质的监督质的监督： ：按车型、工序整理品质数据后、把握品质不良的趋势和潜在问题并向线上提供该信息。为提高品质作出贡献整理每天数据并作分析第二天点前报告品质的走向分析 以周、月、季度为单
54、位实 施对品质不合格未解决的追踪 按周、月进行管理并对应部门事例50确认自己日常业务的作业标准（业务手册）确认自己日常业务的作业标准（业务手册） 工作流程必须可切实保证目的、目标的实现。工作流程必须可切实保证目的、目标的实现。 明确记有各流程的着眼点和基准点等。明确记有各流程的着眼点和基准点等。 有说明着眼点和基准点等之所以重要的原因有说明着眼点和基准点等之所以重要的原因 附记有失败事例和改善建议等作为公司技术情报附记有失败事例和改善建议等作为公司技术情报 内容须浅显易懂、可通过照片等让人易于理解、且要易于遵守。内容须浅显易懂、可通过照片等让人易于理解、且要易于遵守。 须可定期持续进行重审、改
55、善和维护。须可定期持续进行重审、改善和维护。确认要点证明是否已掌握工作。证明是否已掌握工作。 使工作的推进方法效率更高。使工作的推进方法效率更高。 减小因个人差别而造成的工作精度的差异减小因个人差别而造成的工作精度的差异 可顺利与下一个人进行工作交接可顺利与下一个人进行工作交接 可向后人传承日常工作的技术情报。可向后人传承日常工作的技术情报。作业标准（业务手册）的效果51练习：制作作业标准（业务手册）练习：制作作业标准（业务手册）从你的日常业务中选一件工作、在练习表格中制作其作业标准（业务手从你的日常业务中选一件工作、在练习表格中制作其作业标准（业务手册）册）。工作项目工作项目理由理由NOTE
56、（失（失败败事例改善）事例改善）工作流程（工作流程（帐票）票）着眼着眼点基点基准准 把工作的流程分把工作的流程分解解成成一个个一个个过程过程后填入后填入 标明标明具体填写具体填写的的内容内容 填写时注意前后填写时注意前后连贯性连贯性 标明填写时标明填写时使用使用的的帐帐票。票。 填写流程中必填写流程中必须遵遵守的重点。守的重点。如果工作（如果工作（业务）中）中有必有必须遵守的基准遵守的基准，请填写填写。 。 （的的观点）点） 填填写写对着眼点的着眼点的想法想法及理由。及理由。 将将过去失去失败的的事例事例和容易犯的和容易犯的错误作错误作为一种经验填写为一种经验填写 将有关将有关效率、成本效率、
57、成本、品质品质等等的的改善改善提案提案填入填入练习练习课题目的目的时间：60分52HLSHLS自学外语研修自学外语研修NOTENOTE（失败事例及改善）失败事例及改善）着眼点、基准着眼点、基准原原 因因工作流程工作流程（帐票）帐票）1 1课程召集准备课程召集准备 下期课程内容计划下期课程内容计划 开讲课程的检讨开讲课程的检讨 确定开课前的日程安排确定开课前的日程安排 请研修公司对课程做出提案请研修公司对课程做出提案 以下期课程计划为基础，以下期课程计划为基础， 请各研修公司提出方案请各研修公司提出方案根据听课人的需要、听课状况根据听课人的需要、听课状况 进行检讨进行检讨招生时间招生时间 3 3
58、周左右周左右 招生结束开课通知招生结束开课通知 1 1周左右周左右 开课通知开课开课通知开课 1 1周左右周左右安排好安排好TOEICTOEIC与时间的配合与时间的配合与干事研修公司调整进行与干事研修公司调整进行尽早联络日程安排尽早联络日程安排对于新的研修公司，要充分对于新的研修公司，要充分 说明研修内容、听课管理、说明研修内容、听课管理、 费用支付方法等。费用支付方法等。如招生时间过短，则有的部门如招生时间过短，则有的部门 可能还未收到开课通知可能还未收到开课通知投诉招生时间短，还未看到开投诉招生时间短，还未看到开 课通知（毎年课通知（毎年1 12 2件）件）用以确保高水平讲师用以确保高水平
59、讲师开讲课程的决定开课通知制作开讲课程的决定开课通知制作 开讲课程的决定开讲课程的决定用来反映对研修公司的评价用来反映对研修公司的评价投诉对讲师迟到、休息的对应投诉对讲师迟到、休息的对应 处理慢（毎年处理慢（毎年2 23 3件）件） 开课通知制作开课通知制作( (干事研修公司）干事研修公司）研修教室预约研修教室预约 按开课时间事前预约按开课时间事前预约 课程召集课程召集 制作招生通知制作招生通知 发行开课通知发行开课通知 请总务发到各科室及在各层楼请总务发到各科室及在各层楼 公告栏内张贴公告栏内张贴 从从A A张贴到张贴到Z Z对青山地区周边事业所也发出对青山地区周边事业所也发出通知通知 （参
60、照附页一览表发送）（参照附页一览表发送）事前获得总务的张贴许可事前获得总务的张贴许可活用每天的文件分发路线活用每天的文件分发路线公告期结束后忘记回收，公告期结束后忘记回收， 受到提醒（受到提醒（20002000年年4 4月、月、1010月）月）因一般预约开始后就不能因一般预约开始后就不能 再预约再预约按听课人的需要、听课状况按听课人的需要、听课状况 决定各公司所提案的课程决定各公司所提案的课程各公司的开课数目按各公司各公司的开课数目按各公司 需要需要确认研修公司制作的内容确认研修公司制作的内容 一般预约到距开课一般预约到距开课 一个月前终止。一个月前终止。作业标准事例作业标准事例目的：目的：推
61、进管理自学外语研修推进管理自学外语研修部门事例53编班编班& &结果联络结果联络 根据招生结果编班根据招生结果编班开课基准：原则上为开课基准：原则上为6 6人以上人以上 ( (其他语言灵活处理）其他语言灵活处理）1010人以上的班分为人以上的班分为2 2个班个班开课前受理已编班级的追加开课前受理已编班级的追加 及变更及变更将编班结果通知各研修公司将编班结果通知各研修公司 正式要求选定讲师正式要求选定讲师 让新讲师尽早准备照片让新讲师尽早准备照片 （4cm3cm4cm3cm）以便办理入馆证）以便办理入馆证 开课通知开课通知 决定开讲课程的研修教室，决定开讲课程的研修教室， 通知研修公司通知研修公
62、司 将开讲通知发送给参加人员将开讲通知发送给参加人员 办理讲师进入防灾中心许办理讲师进入防灾中心许 可证的手续可证的手续 开课指引开课指引 听课规则、听课费收取听课规则、听课费收取 方法等的指引方法等的指引( (各研修公司）各研修公司）研修跟踪研修跟踪 确认每月遥出席状况确认每月遥出席状况 每月每月1010号前由干事研修号前由干事研修 公司提交报告公司提交报告 随时进行调查、听取随时进行调查、听取听课费的返回听课费的返回 对出席率超过对出席率超过60%60%的听课的听课 人员返回听课费人员返回听课费开课一周前发送开课一周前发送确认发送对象确认发送对象以便对讲师进行再确认以便对讲师进行再确认因部
63、分事业所使用的是传真因部分事业所使用的是传真听课费不经过听课费不经过HMHM，直接在听课直接在听课 人与各企业间进行人与各企业间进行检查出度率低的班级，必要时检查出度率低的班级，必要时 采取通知听课等措施采取通知听课等措施返回仅确认听课费用返回仅确认听课费用对对HMHM以外的听课人，联络各以外的听课人，联络各 总务，请总务还付总务，请总务还付特别是其他语言水平相关大，特别是其他语言水平相关大， 如勉强将大家集中到一起会如勉强将大家集中到一起会 发生问题发生问题将中文初级班和中级班集中将中文初级班和中级班集中 到一起后，因水平相关大，到一起后，因水平相关大， 导致出现很大的不满导致出现很大的不满
64、 (2000 (2000年年1010月）月）作业标准事例作业标准事例NOTENOTE（失败事例及改善）失败事例及改善）着眼点、基准着眼点、基准原原 因因工作流程工作流程（帐票）帐票）HLSHLS自学外语研修自学外语研修目的：目的：推进管理自学外语研修推进管理自学外语研修部门事例54练习练习： ：制作作业标准制作作业标准（ （业务手册业务手册） ）从你的从你的日常日常业务中选取一项工作业务中选取一项工作、 、用另外分发的表格制作作业标准用另外分发的表格制作作业标准(业务手册业务手册) 。 。工作工作名名称称理由理由NOTE（失敗事例改善）（失敗事例改善）工作进程工作进程（帳票）（帳票）着眼点基着
65、眼点基准准练习课题目的目的时间：60分55日常日常业务的的循循环担当者担当者根据自主根据自主地运用地运用-循循环、在提高工作（、在提高工作（业务） ）效率和效率和质量的同量的同时完成工作（完成工作（业务），并提高工作的），并提高工作的满意度满意度日常日常业务（ （设定目定目标管理水准）管理水准）提高工作效率与质量提高工作效率与质量持续持续改善改善 修订作业标准修订作业标准持续持续改善改善（）（）（）（）自主自主地地循循环工作的满意度螺旋上升螺旋上升56 日常工作中日常工作中CAP-DoCAP-Do循环的运用循环的运用运用运用CAP-DoCAP-Do进行工作的循环进行工作的循环 因日常工作是将既
66、定的工作按既定做法去做，故从CHECKCHECK阶段开始 工作循环是很重要的。 如果不进行工作的循环，而是放任不管，则日常工作会不断向不好 的方向发展。 描绘日常工作的理想标准(理想管理状态)制订计划制订计划如有问如有问题则进行对题则进行对应处理应处理( (标准化标准化) )观察、分观察、分析实施状析实施状况况依照计划依照计划实施实施PlanPlanActActDoDoCheckCheck转动工作的转动工作的循环圈并将循环圈并将其向上推其向上推如不努力进行维护如不努力进行维护及管理，则会滚落及管理，则会滚落下来。下来。持续改善持续改善理想的理想的管理状態管理状態理想标准理想标准57的循的循环方
67、式方式检查检查(管理管理)什么什么 设定管理項目检查管理状态设定管理項目检查管理状态设定设定管理項目管理項目的注意点的注意点 设定結果定結果类类与与要要因因类类的管理項目的管理項目 设定设定的管理水准的管理水准应能进行应能进行変化点管理（変化点管理（含有含有幅度的管理幅度的管理标准标准） ） 设定定警戒标准警戒标准 （ （一旦超出一旦超出，就须采取措施，就须采取措施） ） 管理項目管理水准生产台数台台直行率 加工費 円 円流动库存台台自主参加活动率 管理項目管理水準设备运转率 品质检查实施率不合格零件数台台生产损失时间分分活动参加率 结果类结果类管理項目管理項目要要因因类类管理項目管理項目部门
68、事例58练习练习： ：为运用运用 循循环设定设定管理項目管理項目为了使自己能在日常管理中进行循环，必须设定日常业为了使自己能在日常管理中进行循环，必须设定日常业务的管理項目和管理标准。请在练习纸上填写现在你进行的日常业务务的管理項目和管理标准。请在练习纸上填写现在你进行的日常业务的管理項目和管理标准。的管理項目和管理标准。练习课题时间：30分日常日常业务业务管理管理标准标准管理項目管理項目频率59n怎样管理日常工作怎样管理日常工作 标准化标准化指为了维持日常工作的稳定性和持续性，而决定及遵守最优工作流程和基准指为了维持日常工作的稳定性和持续性，而决定及遵守最优工作流程和基准 ( (含负荷的平均
69、化和定时定点定量的理念含负荷的平均化和定时定点定量的理念) ) 变化点管理变化点管理对差异的变化及初物、变更点等进行管理。对差异的变化及初物、变更点等进行管理。 （）管理（）管理管理整理管理整理整顿整顿清扫（清洁、素质）的状态清扫（清洁、素质）的状态 例外管理例外管理异常发生的和例外的工作和业务要与日常工作区别管理。异常发生的和例外的工作和业务要与日常工作区别管理。 目视管理目视管理指使异常情况和问题点一目了然，全体员工都可依照三现主义指使异常情况和问题点一目了然，全体员工都可依照三现主义 处理异常情况和进行问题点的管理。处理异常情况和进行问题点的管理。a ab ba a平均平均a,ba,b
70、差异差异真正的平均真正的平均偏移平均偏移平均a a 为偏移为偏移（上部管理（上部管理界限）界限）（下部管理（下部管理界限）界限）稳定的状态是指稳定的状态是指相差幅度小相差幅度小排列测定值时没有缺陷排列测定值时没有缺陷管理管理图图差异和偏移差异和偏移（中心线）中心线）初物检查台初物检查台不良品放置处不良品放置处异常显示灯异常显示灯批次样品台批次样品台品质管理品质管理原产地明示原产地明示在库标识在库标识包装方式标识包装方式标识缺件标识缺件标识放置场所标识放置场所标识现品管理现品管理实施例实施例区分区分实施例实施例区分区分直行率推移表直行率推移表成本分析表成本分析表生产预实管理表生产预实管理表库存推
71、进表库存推进表QCDQCD管理管理实施例实施例区分区分60日常管理要管理什么、要怎样进行日常管理要管理什么、要怎样进行管理什么？管理什么？怎样管理？怎样管理？3S（5S）管理管理整理、整顿、清扫(清洁、素质)的状态标准化管理指为了维持日常工作的稳定性和持续性，而决定及遵守最佳工作程序和基准。含定时定点定量的理念和负荷的平均化变化点管理管理差异的变化及初始生产品、变更点等。例外管理例外的工作和业务要与日常工作区别管理。目视管理指使异常情况和问题点看一眼就知道的管理。品质管理工作、产品、服务的品质数量管理工作量、负荷及效率成本管理成本、时间、利润时间管理日程、时间、交货期满意度管理客户的满意度(充
72、足度期待度)61解决解决日常日常业务的的问题问题现场是不断解决问题的地方现场是不断解决问题的地方过去的原因成为现在的问题，现在做的事情会成为将来的问题，在过去、现在、将来的联系中，问题的原 因和結果（问题）也连接在一起。在现场有许多解决可见与不可见问题的方法把握把握过去、现在、将来这过去、现在、将来这3个问题个问题事例事例 制制作所作所过去过去的的问题因为过去应该做的事没做， 所以问题问题表现出来了表现出来了。现在现在的的问题尽管现在仍维持在管理状态的许可范围内，但数据的傾向値表明已存在等潜在的潜在的问题问题。将来将来的的问题将来的梦想与现实的差距将创造出新的挑挑战战性性问题。（课题）过过去去
73、存存在在的的问题问题现现在潜在在潜在的的问题问题将来挑将来挑战战的的问题问题 （品（品质质） ）不合格品的流出并未减少推出新车型时品質问题多没有对不合格品的流出的原因作 対策品熟耗时工程内零不合格从开发階段大力出谋划策 （ （成本成本） ）人员数未与生产台产数连动机器上的漏气地方多工序培训耗时过多每月的電力损失大到工程人为止的学习提高从漏气地点出发实现電力零损耗 （ （交货交货期）期）经常有生产延迟库存在必要数以上设备的突发故障慢性化没有縮小毎天的在庫偏差固定予防保全体制每日完結生産体质化 （ （效效率）率）每次车型变动人员都要变化切换车型耗时过多每个车型都有工时数的偏差准备作业时间由于各人经
74、验不一 样完成效果也不一样没有引起车型偏差线的构筑经验标准化 （安全）（安全）发生追尾事故发生被台車绊倒的 事故继续深夜加班活動停滞彻底进行危险预知培训 （ （道德道德） ）经常加班而没有事前申请没有佩戴保护用具现场与工作人员的关系恶劣活動停止自发意识的変革型人材培育部门事例62现场问题现场问题的解决手法的解决手法 现场问题的解决手法现场问题的解决手法手法（解决问题的基本方法）解析报告解析报告（为何分析手法）法（）手法（根据工作机能的定义、整理、评价的成本改善手法）手法（工程分析、动作分析、时间分析、运转分析 上的改善方法）其他分析（基准点手法、最佳练习手法等）2.问题问题解决手法解决手法的的
75、选择根据工作领域、个人的成长水平以及目的选择相应的问题解决手法。基本手法为手法、解析报告解析报告、法、请务必理解这三种手法。決定分析（：Decision Analysis） 就是适用于“最合适方案是什么”的 状况下的流程潜在的问题分析（：Potential Problem Analysis） 就是适用于“事实上的风险是什么、 対策是什 么”的状况下的流程法现状分析（：Situation Appraisal）就 是适用于“什么是课题” 的状况下的流程问题分析（：Problem Analysis） 就是适用于“原因是什么” 的状况下 的流程63 学习解析报告学习解析报告 认真解释在发生异常、出现投
76、诉以及出现不良现象时，如何迅速把握状况并采取 紧急措施、日后防止再发生等等，是非常重要的。5原则表是防止投诉再次发生的有效手段。确认问题的内容和发生状况。把握事实（问题的本质）。查明问题发生的原因、不良品流出的原因（为什么）。商量対策、选定方案并实施。确定対策效果。反馈到源头，并将防止再发生的措施标准化。顾客投诉设备、机械、机器异常工作方法不正确等防止再发生的手法防止再发生的手法 解析报告解析报告是什么是什么使用使用范范围开展步骤开展步骤64解析解析报告报告的制作要点的制作要点发生状况（现象发生状况（现象所述内容所述内容发生件数发生件数处理内容处理内容)解析解析报告（告（填写填写要要领） ）把
77、握事把握事实实（ （用事用事实确定投确定投投诉投诉、 、异常、不良的状况）异常、不良的状况） 查明原因（发生的原因查明原因（发生的原因重现测试）重现测试）原因分析原因分析成为特性要因图成为特性要因图问题的特性问题的特性合适的対策（対策内容合适的対策（対策内容效果顺序效果顺序）対策対策效果（效果效果（效果实绩） ）向源头反馈（向体制机构反映内容）向源头反馈（向体制机构反映内容）步骤步骤 内容内容（ （填写填写查明原因的明原因的过程）程）大枝（大骨）大枝（大骨）中枝（中骨）中枝（中骨）小枝小枝（真（真正正原因）原因）小枝（小骨）小枝（小骨）1.対策内容対策内容決定対策決定対策选择人人为引起的事件対
78、策也要在工具引起的事件対策也要在工具 面面实施施2.対策年月日、対策対策年月日、対策场所所3.予測暫定対策及恒久対策的予測暫定対策及恒久対策的效果效果4.对已交已交车和其他顧客的対策和其他顧客的対策5.是否是否对対対应品和服品和服务处置置6.対策的対策的1.相相对发生原因的原因生原因的原因根据特性根据特性要要因因图查明原因明原因特特别是生是生产引起的引起的问题、在工具面（、在工具面（设备、 、 夹具、工具、具、工具、检具等）具等）查明原因明原因2.相相对原因原因问题事象的重事象的重现性性3.予測暫定対策和恒久対策效果予測暫定対策和恒久対策效果 （重（重现测试、 、现场、 、现物的検証）物的検証
79、）1.问题问题类型（型（产品服品服务的投的投诉等）等）2.发生生场所场所（市（市场场 公司内部）公司内部）3.问题发生生时时的的现象现象以及所述内容以及所述内容4.发生年月日生年月日5.发生件数生件数6.问题和和紧急紧急处理内容理内容1.确认进程确认进程和市和市场的対策的対策效果效果結果結果和确和确认时期期 （ （效果效果选取対策前後的変化）取対策前後的変化）1.向維持硬向維持硬件件対策対策项项目目的机构反映（基的机构反映（基准、准、标准等）准等）2.向排除向排除项目项目原因原因的机构（横向的机构（横向联系部门联系部门） ）反映（反映（规定、基准、技定、基准、技术储备等等)1.问题问题数量数量
80、2.重重现测试等的結果等的結果3.问题发生的原因分析生的原因分析用分析特性原因用分析特性原因图原因和事原因和事实的的验证、手法（种工具）、手法（种工具）4.现在的対応状况（緊急処置後的）在的対応状况（緊急処置後的）5.发生対象范生対象范围（ （发生率和台数）及其根据生率和台数）及其根据651.车型：2.发生场所：出货检査3.现象：打穴削角路径以及穴深度4.发生年月日：年月日5.发生件数：件6.有问题的车型或零件的处理内容 在庫全部检查全检数，件 品件发生原因因为没有事先调好刀具预备品、加工者、担当者没有使用解调器就使用刀具。加工担当者不清楚调节器的使用方法。流出原因为了在计划内完成工作，忘了检
81、查刀具交換后的初次产品。只从间隙不均作判断、在抽检时省略用游标卡尺检查而改为目視判定,导致无法检测出不合格品原因対策常备三个装有解调器的刀具预备品开展刀具装解调器方法的教育训练流出原因対策再次教育要完全按检验表的标准检查初品測定尺寸要由目視改为游标卡尺測定将检查表的检查記録由改为測定値記載设定刀具在庫基准改訂检查表数据定期确认的标准化班长回、係长回、科长回水平展开贯彻刀具交換时初品管理提高解调器的信頼性根据/间的加工数，套刀具交換回数回、品发生判断対策有效果主题主题： ：盖打孔深度、倒角不合格内容步骤小组练习：通过事例学习制作方法小组练习：通过事例学习制作方法发发生状况（生状况（现现象象投诉投
82、诉内容内容发发生件数生件数处理处理内容）内容）把握事把握事实实（ （用事实再次确认投诉用事实再次确认投诉、 、异异常、不常、不合格的合格的状况）状况）适当的适当的対策（対策内容效果対策（対策内容效果预测预测）对策对策效果（效果效果（效果实绩实绩） ）查明查明原因（原因（发发生生的原因的原因 重重现现试验试验） ）原因原因分析分析反馈到反馈到源源头头（ （向向体制体制机构机构反映内容）反映内容）（ （填入查明填入查明原因原因的经过的经过） ）样品确认結果刃具交換状况削角路径規格14 样品尺寸13.7 13.8+0.5 0打洞深度 規格 14 样品尺寸13.7 13.8全部更換扩孔钻(个）S10穴
83、超公差只对S10穴的扩孔钻重新更换S10穴削角路径负打洞深度负刀具機会検査人主轴磨耗松动夹具洗不干净单位安全装置初品检查未实施遗忘日程追检查表判定記録式扩孔钻精度再研磨精度目視判定省略解调器精度未使用解调器加工担当者设定没有预备品不知使用方法标准不知道不知道认识不足人的调整削角路径（）打洞深度（）使用精度不够 的刀具没有作适当的 検査没有装备解调器没有使用检具没有检查更换刀具时的初次产品加工担当者 设定目視測定遗忘缺乏装有解调器的预备品不知解调器的使用方法只从间隙不均作判断、省略用游标卡尺检查追求在日程内完成部门事例时间：30分+0.4 066小组练习小组练习： ：从从事例事例的制作要点评价的
84、制作要点评价 发发生状况（生状况（现现象象投诉投诉内容内容发发生件数生件数处置处置内容）内容）把握把握事实事实（ （用事实确认投诉用事实确认投诉、 、异异常、常、不良不良状况）状况）适当适当対策（対策内容效果対策（対策内容效果步骤步骤）対策效果（效果対策效果（效果实绩实绩） ）查明查明原因（原因（发发生生原因原因 重现测试重现测试） ）原因原因分析分析回到源头回到源头（ （向向体制体制机构机构反映内容）反映内容）（ （填入查明填入查明原因原因的经过的经过） ）所属部门姓名：时间：60分67向新人指导、传授日常业务向新人指导、传授日常业务 明确传达部门的职责及自己的职责。 深入浅出地说明自己的业
85、务及向客户提供的服务。 说明主要的日常业务的目的、目标。 说明使用作业标准（业务手册）的工作进程、着眼 点及其理由，并具体说明至今失敗及麻烦的事例等。 说明自己到现在为止的工作（改善和解决问题等）， 并说明自己所完成的事，寄予希望。68六696 6方针管理方针管理 方针是什么、方针管理是什么 学习自发的方针管理的过程 理解方针 制作实行计划 运用循环解决自己的课题70 方方针针是什么、方、方针针管理管理是什么回答方方针针方方针针管理管理 表明从现在起应朝哪里前进，指明路线和方向表明从现在起应朝哪里前进，指明路线和方向。 。方方针针也是也是战战略。略。自自发地、有效地达到发地、有效地达到方方针针
86、目标的目标的活活动动 表明表明方方针针、 、为完成方针制定为完成方针制定目目标和对策标和对策、 、并有效地完成的活并有效地完成的活动动71向担当者委让权限向担当者委让权限自主的循环自主的循环管理監督者管理監督者负上責任上責任推推进标准化准化部部门门领导(董事董事长） ）带头完成完成日常管理日常管理与方与方针管理的管理的连动过过去年去年的的实绩倾向来看、确向来看、确实完成完成 最低水准（）是日常管理的領域最低水准（）是日常管理的領域最低水准和去年最低水准和去年实绩的差异的部分是本年度的差异的部分是本年度 标准化領域准化領域今年今年想要完成的水准、与去年的想要完成的水准、与去年的实绩的差异部分是的
87、差异部分是 方方针管理的領域管理的領域17,00016,00022,00040%（ （2,0005,000） ）完成率完成率20%完成率完成率（1,0005,000） ）13,00017,00015,00022,000 20,0005,00010,00015,00020,00025,00030,00035,000000102販売台数販売台数计划计划计划计划计划计划第次中期第次中期第次中期第次中期实绩实绩实绩实绩979899实绩实绩实绩实绩实绩实绩 日常管理日常管理 方方针针管理管理标准化标准化方方针针管理管理的方案的方案 标準化的方案準化的方案 日常管理的活動日常管理的活動方案（留住已提方案（
88、留住已提车客客户） ） 72方针管理方针管理将来方向将来方向现在前进的方向现在前进的方向设定前进道路设定前进道路 自发地进行方针管理的定义和流程表明今后朝向哪里前进的道路及方向。表明今后朝向哪里前进的道路及方向。方针又是战略方针又是战略什么是方针什么是方针全公司方针全公司方针目标及措施目标及措施自主达成方针的活动。自主达成方针的活动。 “ “为达成方针而制订目标及措施，并有效完成这些目标及实施措施的活动。为达成方针而制订目标及措施，并有效完成这些目标及实施措施的活动。”什么是方针管理什么是方针管理73方针的设定及连锁过程方针的设定及连锁过程社社长长（经经会会）本本部部长长部部、室室长长科科 长
89、长担担 当当方针的设定、连锁方针的设定、连锁 （ ）部室与科室的想部室与科室的想法与课题的共有法与课题的共有及整合及整合本部会议本部会议共共有有共共有有年年度度部部门门方方针针（书）年年度度实实行行计计划划 （书 ）个个人人实实行行计计划划（书书 ）年年度度本本部部方方针针（书 ）部部门门中中期期方方针针（书 ）共共有有基基本本方方针针（设设想想）中中期期方方针针（书书）总总 战战D DS ST TP P P PD DS ST TP P P P本本部部中中期期方方针针（书 ）共共有有本部会议本部会议总战总战小组讨论小组讨论部门讨论部门讨论中期、年度方针的发表中期、年度方针的发表（如：（如：Po
90、le PositionPole Position发表）发表）年度方针年度方针D DS ST TP P P P共共有有科室与成员的想法与科室与成员的想法与课题的共有及整合课题的共有及整合沟通沟通D DS ST TP P P PD DS ST TP P P P74 自自发地学地学习方方针管理的管理的过过程程社社长长（ （董董事事） ）本本部部长长部部 室室长长科科 长长担担 当当方方针针的的设定定连锁连锁 （ （ ） ）实实施施（）（）评价评价对策对策（）（）基基本本方方针针（ （观点点） ）中中期期方方针针（ （书 ） ）部部门门中中期期方方针针（ （书 ） ） 月月次次计计划划策策定定 月月度
91、度计划划的的确确定定 月月次次计计划划实实施施 月月度度计划划的的实施施中期年度方中期年度方针针的的发布布（例：（例：Pole Position发布）布）本本部部长长診診断断部部室室长长診診断断 月月次次対対策策立立案案 月月度度対対策策的的方方案案 月月次次結結果果把把握握 月月次次評評価価 月月度度結結果果的的把把握握 月月度度的的评价价共共有有年年度度 部部门门方方针针（ （书 ） ）年年度度 实实行行计计划划（ （书 ） ）个个人人实实行行计计划划（ （书 ） ）年年度度 本本部部方方针针（ （书 ） ）总战总战本本部部 中中期期方方针针（ （书 ） ）共共有有共共有有共共有有（ （每
92、每年年一一次次 另另外外每每半半期期D DS ST TP PD DS ST TP PD DS ST TP PD DS ST TP PD DS ST TP P各部门和各科的想法和各部门和各科的想法和课题的共有与调整课题的共有与调整本部会本部会议议小组讨论小组讨论交流交流本部会本部会议议部部门讨论门讨论总战总战各科及其成员的想法各科及其成员的想法课题的共有和调整课题的共有和调整共共有有（大（大的的）（ （小的小的）表表75 方方针书针书实实行行计划划书书制作流程制作流程 从小从小组、个人的想法提出、个人的想法提出课题共共创创共有共有方案的情况下、召开小方案的情况下、召开小组讨论会会 （各科月）（各
93、科月）从部从部门本部策略提出本部策略提出课题个人实行计划书个人实行计划书全公司方全公司方针书针书格式格式科科实实行行计计划划书书部室方部室方针针系系统统图图方方针书针书本部方本部方针书针书本部本部战战略略手法手法图图格式格式 目目标设标设定定指南指南 的的实施、施、实行行计划划书制作（月）制作（月）个人个人实行行计划划书的制作的制作各科的各科的实行行计划划书的制作的制作 从各部各科的策略提出从各部各科的策略提出课题共共创创共有方共有方针针、 、方案、召开部方案、召开部门讨论会会 （各部（各部门月）月）部室方部室方针针系系统统图方方针书的共的共创与共有与共有方方针针共有会共有会的召开的召开全公司
94、方全公司方针针与本部方与本部方针的一致的一致 总战总战的召开（月的召开（月10月）月）本部本部策略与策略与经营策略一致化策略一致化本部会本部会议议的召开的召开 （ （8月）月）经营策略策略视点视点全公司方针全公司方针本部方本部方针针系系统统图图 格式格式76个人想法与课题共享的场所（小组讨论）个人想法与课题共享的场所（小组讨论）会会议议时间时间基本基本规则规则会会议议形式形式准备材料准备材料场场所所召开召开时时期期参加者参加者事先准备资料格式事先准备资料格式科科长长 层主任主任层（相关成（相关成员） ）集体讨论集体讨论目的目的主题主题毎年月毎年月到月到月上上旬旬之之间主持者主持者科科长长日以内
95、日以内事事务所内会所内会议室室本部本部/部室方部室方针针的共有的共有部部门和个人的提案和个人的提案课题吻合吻合超出超出职责自自发的想做的事的想做的事 调整各科整各科实行行计划划成果的成果的应应用用在在会会议的成果的成果中，中，必必须指出以下指出以下2点点科科长长的的职責是責是设定自定自发目目标 调整后各科的重点目整后各科的重点目标 对于重点目于重点目标的的实行方案行方案 科科长长把会把会议成果与上成果与上层组织共有共有 小组讨论的引导线平等发言参加者必须发言不能否定发言内容（如“不行”、“水平低”等）想这样做想那样做的理想 状态水平不受限制 （改善水平问题解决水平革 新创造水平等等不受限制）
96、讨论的基本原则讨论的基本原则 77理理解解方方针针理解全公司方针本部方针、部门方针与全公司方针的 关联全公司的方针关联传达事例78Globalization扎根地方事业发展扎根地方事业发展为了和世界人民分享喜悦被期待存在企业为了和世界人民分享喜悦被期待存在企业 以得到人们的认可和信頼的、先进的创造性企业为目标以得到人们的认可和信頼的、先进的创造性企业为目标 自由自由开拓挑开拓挑战共共创 全公司年全公司年的方的方针扩大喜悦在世界中扎根扩大喜悦在世界中扎根我们与更多的人一起实现梦想，我们与更多的人一起实现梦想，为当地社会作貢献，将基本理念中的为当地社会作貢献，将基本理念中的三三种喜悦种喜悦传播到播
97、到全世界全世界本田哲学的世界共有化多样的价值观本田哲学的世界共有化多样的价值观尊重能力尊重能力有效地使用有效地使用全全HONDA经营资源经营资源 创造喜悦创造先进创造喜悦创造先进ValueCreation灵活的高级管理灵活的高级管理我们描绘梦想、自由想象，引导时代潮流我们描绘梦想、自由想象，引导时代潮流创造新的价值，扩大创造新的价值，扩大三三种喜悦种喜悦重视客户关系的高级管理重视客户关系的高级管理开展新开展新领域的事域的事业向新生代传达喜悦贡献未来向新生代传达喜悦贡献未来我们无止境地关注并提高人类安全，我们无止境地关注并提高人类安全，将基本理念中的将基本理念中的 三种喜悦三种喜悦 向新生代传递
98、向新生代传递将对环境、资源的负担减少到最低将对环境、资源的负担减少到最低CommitmenttotheFuture积极开展以高安全性为目标的技术开发和企业活动积极开展以高安全性为目标的技术开发和企业活动积极极推进推进以零以零污染染为目目标的技的技术开开发和企和企业活活动积极开极开发替代能源替代能源年月日年月日 / /临临时时号号理解全理解全公司公司方方针针自自发发方方针针管理的第一歩管理的第一歩是了解、把握全是了解、把握全公司公司方方针针。 。79全公司次中期展开全公司次中期展开体制体制 全球共创实现万人年的喜悦全球共创实现万人年的喜悦扩大喜悦扩大喜悦再再构筑欧州事构筑欧州事业 飞跃性地性地扩
99、大中国大中国事业事业实现实现地域地域间间最最适当适当互补互补（ （零件完成零件完成车） ）特特别是以是以亚洲洲为轴心心 培育培育管理管理全球全球事业事业的人材的人材 开展开展成成为世界一流的世界一流的2轮轮企企业业的的活动活动加强品牌加强品牌管理管理实现在汽在汽车运运动中的中的领领先地位先地位开展具有开展具有Honda个性的企业活动个性的企业活动大幅度提高品质大幅度提高品质 争取争取创造无造无缺陷的品质缺陷的品质 实现超越超越顾客期待客期待的的魅力魅力品质品质向新生代传递喜悦向新生代传递喜悦安全安全 提高提高安全技安全技术术環境環境 提高提高排排放放标准的管理准的管理水平，水平， （ （达到达
100、到2005年年的规定的规定） ） 确立确立废物利用物利用的先进的先进技技术术 在在全世界全世界强化化绿色家园色家园绿色能源技色能源技术 的高的高水平水平管理管理达到达到世界世界高水高水平平安全安全环境标准环境标准创造喜悦创造喜悦快速地在商品快速地在商品 服务上创造新价值服务上创造新价值新新价价值商品商品 需要需要创创造型造型新新商品商品的上市的上市 向向1/2成本的挑成本的挑战 先進先進客客户关系关系 以客以客户为核心核心的经营体系的经营体系的革新的革新新新领域域 确立确立新事新事业基基础础朝着被期待存在的企业的方向朝着被期待存在的企业的方向次中期次中期的目的的目的 充满生机充满生机自自 主主
101、 自自 立立Q Quality C Cost U Uniqueness自由自由开拓挑开拓挑战共共创速度速度行动要领行动要领年月日年月日 理解全理解全公司公司方方针针臨臨时时号号80全全公司公司方方针针与与本部方本部方针针、部、部门方方针的关联的关联本部方本部方针书针书填写高优先度項目。填写高优先度項目。 （本部（本部长长自身自身的率先模范項目）的率先模范項目）第期第期 本部方本部方针书针书重点目重点目标和完成标和完成基基准准(WAT TO DO)实实行施策達成基準行施策達成基準(HOW TO DO)目目标标/管理項目管理項目重点目重点目标标管理項目管理項目前期重点课题行動要件 資源要件新規作成
102、承認者重重点点理解全理解全公司的公司的方方针针，然后将全公司方针、，然后将全公司方针、本部方本部方针针、 、各部各部门方方针、各科、各科实行行计划划书联系起来，联系起来， 是开展是开展方方针针管理管理的重点的重点理解本部方理解本部方针针、部室方、部室方针针的的核心核心填写高优先度項目。填写高优先度項目。 （本部长自身的率先模范項目）（本部长自身的率先模范項目）第期第期 部室方部室方针书针书重点目重点目标标達成基準達成基準(WAT TO DO)实实行施策達成基準行施策達成基準(HOW TO DO)日程日程目目标标/管理項目管理項目重点目重点目标标管理項目管理項目前期重点课题行動要件 資源要件新規
103、作成承認者重重点点部室方部室方针书针书全全公司公司方方针针体制体制实现喜悦商品服务的新价值安全環境Honda个性规模不同品质的实现8次中期的目的QCU行动要领部部门门方方针针系系统统图图 1 1C1-1C1-2C1-3（部（部门门追加施策）追加施策）（部）（部）（部）（部）（室）（室） WAY WAY WAY本部方本部方针针系系统统图图A1 1 1 2 2C3C4X1X1-1X1-2（本部追加施策）（本部追加施策） WAY全公司次中期中期开展体制81全公司方全公司方针针的的关联关联 传达传达的事例的事例全公司方全公司方针针与本部方与本部方针、部室方、部室方针关联关联、 、传达传达（ （详细说明
104、，向下明，向下传达）、达）、 与各科与各科的的实行行计划划书及个人个人的及个人个人的实行行计划划书相关相关联联。 。“传达传达”将将目目标标和手段和手段连接起来连接起来事例事例企业体質 強化原价降低強化降低材料単价节约材料使用量降低订货単价避免过剩订货争取自产降低订货管理費降低人为的加工費减少运转时间降低材料购入单价调整降低购入单价改善购入方法改变材料降低单价提高材料利用率重新研究注塑方法减少材料（色）浪费减少不合格率轻减产品重量重换订货来源改善估价方式采取降价对策贯彻在庫管理定时定点定量的订货改善（廃止）出车検査作业减少零件缺少减少人工费降低人为因素增加运转时间调整订货批次调整支付方法调整配
105、合比率调整材料等级减少输出量无飞边注塑採用限定价方式明確多个数值指导改善工程应用硬件活用临时作业者减少加班时间自动化导入省人化技法废除无效劳动向外订货提高出勤率延长一天的运转时间強化品质竞争力开发魅力产品公司生产本部制作所工场科係公司方针本部方针部室方针主要策略实行策略减少材料費减少订货加工費部门事例减少加工費82 制作制作施施行行计划划利用循环发现课题制作个人实行计划书83A A. .利用利用循循环发现发现想想法法与与课题课题A A DSTDST循环的目的循环的目的在制定工作行动计划时加入自己的想法和主意。在制定工作行动计划时加入自己的想法和主意。 DSTDST循环的过程循环的过程D D D
106、 DS S S ST T T T描绘理想状态描绘理想状态考虑应该做些什么考虑应该做些什么DrawDrawSeeSeeThinkThink仔细观察现实仔细观察现实表现自己的想法，如我想这样做、我表现自己的想法，如我想这样做、我想做成这样想做成这样根据三现主义把握现状；根据三现主义把握现状；分分析前一年度的实际成绩并预测析前一年度的实际成绩并预测照此发展下去的发展趋势；以照此发展下去的发展趋势；以及通过人我比较等仔细观察现及通过人我比较等仔细观察现实，从而确认新的问题。实，从而确认新的问题。分析理想状态与现实的差异，从分析理想状态与现实的差异，从而提出而提出“应该做些什么应该做些什么”的课题。的课
107、题。为展开所提出的课题，制定相应的行为展开所提出的课题，制定相应的行动计划动计划（）（）什么什么什么时候前什么时候前多少多少怎样做、怎样做、的行动计划的制定。的行动计划的制定。PlanPlan制定计划制定计划 描绘理想状态描绘理想状态仔细观察现实仔细观察现实考虑应该做些什么考虑应该做些什么三现分析三现分析预实分析预实分析趋势预测趋势预测人我比较人我比较 可成为可成为TQMTQM研修的新研修的新 人课程的讲师。人课程的讲师。暂未做过讲师的工作。暂未做过讲师的工作。内容尚无法用事例及自身体验来说明。内容尚无法用事例及自身体验来说明。尚不能做出自己的讲师手册。尚不能做出自己的讲师手册。照此下去永远也
108、无法成为讲师。照此下去永远也无法成为讲师。同期在其他部门工作的人已开始从事自己主要负责同期在其他部门工作的人已开始从事自己主要负责 的工作。的工作。掌握上层研修（入门篇、实践基础篇）掌握上层研修（入门篇、实践基础篇）作出讲师手册以便成为新员工研修的讲作出讲师手册以便成为新员工研修的讲 师。师。学习讲师技巧。学习讲师技巧。做做1 12 2次代课讲师。次代课讲师。事例事例TQMTQM推进室教育启蒙推进室教育启蒙GrGr推进担当（进入公司第推进担当（进入公司第3 3年的事例）年的事例） 改善改善问题解决问题解决革新创造革新创造 Do DoCheckCheck Action Action84描绘理想状
109、态描绘理想状态描绘理想状态描绘理想状态理想状态的水平是指从改善水平到创造水平无限制。理想状态的水平是指从改善水平到创造水平无限制。原则上从个领域考虑理想状态。原则上从个领域考虑理想状态。上一级上一级目目标标自己的职责自己的职责职责外，超职责的职责外，超职责的从方针关联的上一级目标出发，用语言和数值描述自己想这样做、想达到从方针关联的上一级目标出发，用语言和数值描述自己想这样做、想达到什么水平的理想状态什么水平的理想状态从自己负责的日常业务中抽出关于想这样做、想达到什么水平的想法，从自己负责的日常业务中抽出关于想这样做、想达到什么水平的想法，并用语言和数值描述理想状态并用语言和数值描述理想状态用
110、语言和数值描述对超出自己职责的，或者职责以外的、想要提议的理想用语言和数值描述对超出自己职责的，或者职责以外的、想要提议的理想蓝图蓝图领域领域水平水平改善改善水平水平问题问题解决解决水平水平革新革新创创造造水平水平上一级上一级目目标标领域领域自己的职责自己的职责职责外，超职责的职责外，超职责的将面向全員参加的活动，开展到将面向全員参加的活动，开展到2004年底在主任层年底在主任层(約約16000人人)能稳定地运用能稳定地运用理想状态理想状态到到2003年底能成为研修的高级课程年底能成为研修的高级课程(概论概论/实践篇）的讲师实践篇）的讲师到到2003年底能创造在公司内部能自由学习课程的环境年底
111、能创造在公司内部能自由学习课程的环境理想状态的事例（推進室理想状态的事例（推進室 担当主任）担当主任） 问题问题解决解决水平水平水平水平问题问题解决解决水平水平革新革新创创造造水平水平部门事例85 看清看清现实看清看清现实的手法的手法事例事例（推（推进室进室担当主任）担当主任）通过三现主义观察到现场去，观察实物，看清事实（通过观察）通过分析计划和实绩观察通过分析计划和实绩把握现状通过预测趋势观察通过比较分析与竞争对手的强弱（分析），以龙头企业和部门为目标来分析现状通过彼我比较观察通过对“如果置之不理将会怎么样”的发展趋势预测来分析现状这个例子基本没填入数据，尽可能的填入上一级上一级目目标标领域
112、理想状态理想状态在在管理管理层稳定运用层稳定运用（一般（一般层渗透为层渗透为）基本基本的日常管理并未成的日常管理并未成为现行的教程内容行的教程内容没有没有培训培训担当者担当者的的课程程 这样发展不能实现这样发展不能实现全全员员参加参加的的看清现实看清现实将面向全員参加的活将面向全員参加的活动，开展到动，开展到2004年底在主任年底在主任层层(約約16000人人)能稳定地运用能稳定地运用部门事例86 考考虑应该做什么做什么提取课题提取课题事例事例（推進室（推進室 担当主任）担当主任）通过考虑理想蓝图与现实间的差异、提取课题。通过大概地分析事实为什么会成为这样来考虑课题。课题既可以是施策、也可以是
113、目标，没有限制。如有必要，将提取的课题按优先级排序。通过（重要度紧急性扩大性）或效果、可行性反作用（或效果效率可 实现性）来评价，确定优先顺序部门事例上上一级一级目目标标領域領域将面向全員参加的将面向全員参加的活动，开展到活动，开展到2004年底在主任层年底在主任层(約約16000人人)能稳定能稳定地运用地运用理想状态理想状态在在管理管理层稳定运用层稳定运用（一般（一般层层 渗透为渗透为）基本基本的日常管理并未成的日常管理并未成为现行的行的 教程内容教程内容没有没有培训培训担当者担当者的的课程程 这样发展不能实现这样发展不能实现全全员员参加参加的的 看清现实看清现实 开发不同领域的基础课程开发
114、不同领域的基础课程 培养不同领域的讲师培养不同领域的讲师把握把握各部各部门的需求的需求制作和制作和实施施培训培训计划划考虑应做什么的课题考虑应做什么的课题87练习：通过设定自己的课题练习：通过设定自己的课题 描绘蓝图描绘蓝图看清现实看清现实考虑应该做什么的考虑应该做什么的课题课题三现分析预算实绩预算实绩分析分析结果予測敌我比較研讨領域研讨領域区分区分通通过过上上一一级级目目标标通通过过自自己己的的职职责责自自发发职职责责外外超超职职责责進化進化教程教程开发与实施面向一般开发与实施面向一般担当者的课程担当者的课程 培训讲师培训讲师 增加讲师数量增加讲师数量 至今至今为止止实行行辅助手段助手段内容
115、并没根据事例或体験内容并没根据事例或体験无法面无法面对专业領域外的領域外的问题作作为講師的知識不足講師的知識不足至今自我成至今自我成长缓慢慢講師経験比其他的講師豊富講師経験比其他的講師豊富 掌握上位研修掌握上位研修制作指制作指导者笔者笔记提高講師技巧提高講師技巧代代课講師講師练习領域的領域的实验 开发不同领域的基础课程开发不同领域的基础课程 培养不同领域的讲师培养不同领域的讲师把握把握各部各部门的需求的需求制作和制作和实施施培训培训计划划研修研修 e线教材的开教材的开发与展与展开开 缺乏缺乏e线的知的知识 对从从业员来来说、任何、任何时候都必候都必须 有学有学习环境境在其他部在其他部门、 、
116、实现e线化用教材化用教材 进行研修行研修 竞争公司也逐争公司也逐渐导入入e线 开展开展e线的事例研究的事例研究検証費用対效果検証費用対效果企画提案的立案企画提案的立案室内工程的开始室内工程的开始教材的教材的e线化化教学开展的教学开展的实施和效果确施和效果确认改善问题解决革新创造在在管理管理层稳定运用层稳定运用（一般（一般层层 渗透为渗透为）基本基本的日常管理并未成的日常管理并未成为现行的行的 教程内容教程内容没有没有培训培训担当者担当者的的课程程 这样发展不能实现这样发展不能实现全全员员参加参加的的 参考下参考下述事例和制作指南、提取你自己的述事例和制作指南、提取你自己的课题。 。练习练习课题
117、到到2003年底能成为研修年底能成为研修的高级课程的高级课程(概论概论/实践篇）的实践篇）的讲师讲师到到2003年底能创造在公司年底能创造在公司内部能自由学习课内部能自由学习课程的环境程的环境部门事例时间：90分将面向全員参加的将面向全員参加的活动，开展到活动，开展到2004年底在主任层年底在主任层(約約16000人人)能稳定地运用能稳定地运用88格式的制作指南格式的制作指南区分区分研究领域研究领域 描述理想状态描述理想状态看清现实看清现实考虑应做什么的课题考虑应做什么的课题来来自自上上级级目目标标来来自自自自己己职职责责来来自自自自发发职责外超越填写上级吩咐下来的填写上级吩咐下来的重点目标重
118、点目标填写在自己的职责范填写在自己的职责范围内想改善的地方围内想改善的地方,或或者想解决的问题者想解决的问题,又或又或者想革新者想革新,改革的业务改革的业务和课题和课题填写超越自己的职责填写超越自己的职责或希望尝试自己职责或希望尝试自己职责外的课题外的课题上级上级方方针针 目标目标面对从方针分解出来的上级目面对从方针分解出来的上级目标，自己考虑一下标，自己考虑一下 想这样做想这样做,应应该这样等理想状态，然后用该这样等理想状态，然后用语言或数值把他们描述出来语言或数值把他们描述出来自己的职责自己的职责对于属于自己职责内的对于属于自己职责内的日常日常业业务务,抽出那些自己想改善的抽出那些自己想改
119、善的,也就也就是是 想想这样做做,应该这样 、 、然后然后用语言或数值把他们描述出来用语言或数值把他们描述出来 超越职责超越职责 职责外职责外对超越自己的职责或者自己职对超越自己的职责或者自己职责外的业务提出改善意见责外的业务提出改善意见自分自分时时,把你所期望的理想状态把你所期望的理想状态用语用语言或数值把他们描述出来言或数值把他们描述出来三三现现分析分析预实分析预实分析趋势分析趋势分析他他我比較我比較水平水平改善改善问题问题解决解决革新革新创创造造理想状态是理想状态是:从改善水平从改善水平,问题解决问题解决水平水平,革新创新水平大幅度展开革新创新水平大幅度展开,从从一开始就不限制水平一开始
120、就不限制水平以下面以下面4点为基础点为基础,把握现实的情把握现实的情况和事实况和事实,简单地填写一下简单地填写一下.（ （尽尽量填写量填写数値）数値） 通过三现主義观察去到去到现场、 、观察察实物、看清物、看清现实和事和事实（通（通过观察観察）察観察）通通过分析分析计划和划和实绩看清看清通通过分析分析计划和划和实绩把握把握现状状通通过予測予測变化化过程看清程看清通通过对“如果置之不理将会怎么如果置之不理将会怎么样”的的变化化过程的将来的予測来程的将来的予測来分析分析现状状通通过敌我比較看清我比較看清通通过比較分析与競争比較分析与競争对手的強弱手的強弱对比（分析）以及改善成比（分析）以及改善成为
121、指指标的企的企业和和部部门来分析来分析现状状从理想状态中抽取一些课题从理想状态中抽取一些课题,简简单填写出来单填写出来.虽然不限制数目虽然不限制数目,但但希望最多不要超过希望最多不要超过10个个 通过分析理想状态和现实的差通过分析理想状态和现实的差异异,把课题抽取出来把课题抽取出来.（ （和理想状态比较和理想状态比较,考虑一下为什考虑一下为什么现状会是这样的，这样就可么现状会是这样的，这样就可以比较简单地把课题抽出来以比较简单地把课题抽出来） ） 课题既是对策也是目标、尽量课题既是对策也是目标、尽量 多抽出多抽出 如果需要的话、把抽出来的课如果需要的话、把抽出来的课 题放在优先地位题放在优先地
122、位 优先地位的定位应该以优先地位的定位应该以（ （重要度重要度 紧急性紧急性 扩大扩大性）性）的的手手法法或者或者效果度效果度实现实现性反作用性反作用度（度（另外还有另外还有效果効率效果効率实现实现性）性）来评价来评价.理想状态是理想状态是:从改善水平从改善水平,问题解决问题解决水平水平,革新创新水平大幅度展开革新创新水平大幅度展开,从从一开始就不限制水平一开始就不限制水平理想状态是理想状态是:从改善水平从改善水平,问题解决问题解决水平水平,革新创新水平大幅度展开革新创新水平大幅度展开,从从一开始就不限制水平一开始就不限制水平89练习练习： ：运用运用循环提取自己的课题循环提取自己的课题 理想
123、状态理想状态看清现实看清现实考虑应做什么的课题考虑应做什么的课题三现分析预测分析结果予測敌我比較研究研究領域領域区分区分上上位位目目标标出出发发自自己己的的职职责责出出发发自自发发超超职职责责职职责责外外改善问题解决革新创造所属部门姓名：90 制作个人制作个人实行行计划划书明明文规定文规定目目标标和和对策、策、设定管理項目定管理項目通过循环考虑自己的想法通过循环考虑自己的想法课题并与上司共有，制定包含自己的意愿的课题并与上司共有，制定包含自己的意愿的实行计划书。实行计划书。设设定定开展开展日程日程 明文规定明文规定目目标标和和对策（）策（） 设定目定目标和和对策的管理項目和策的管理項目和达成达
124、成标准准 开展日程是从完成日开始用逆算法开展日程是从完成日开始用逆算法进行考行考虑 发挥聪明才智，发挥聪明才智，在短在短时间内内完成完成逆算逆算过程过程明确明确课题课题 明确通明确通过循循环抽出的抽出的优先度高的先度高的课题明确职责明确职责 明确部明确部门和个人的和个人的职责制作制作实行行计划划书（ （把实行计划当作自己的事把实行计划当作自己的事） ）91制作实行计划制作实行计划什么是实施计划什么是实施计划实施计划的基本内容实施计划的基本内容(5(5W2H)W2H)为什么为什么WhyWhy为了什么目的为了什么目的什么什么WhatWhat需要做些什么需要做些什么什么时候什么时候WhenWhen什
125、么时候必须做完并报告什么时候必须做完并报告谁谁WhoWho应由谁来做应由谁来做在哪里在哪里WhereWhere应在哪里做应在哪里做怎样怎样How toHow to应怎样做应怎样做多少多少How muchHow muchHow manyHow many多少数量金额成本等多少数量金额成本等是指为达到目标而制定的、规定了具体流程和方法等的行动计划。是指为达到目标而制定的、规定了具体流程和方法等的行动计划。制定时一般多使用制定时一般多使用5 5W2HW2H。92明文规定目标和对策、设定管理項目和达成标准明文规定目标和对策、设定管理項目和达成标准基本基本课程的程的开开发和展开和展开试验教程展开试验教程展
126、开入入门门篇的制作篇的制作实践基础篇的制作实践基础篇的制作管理項目：期管理項目：期听听课人数人数完成完成标准：名准：名管理項目：管理項目：听听课者者满意满意度度 完成完成标准：以上准：以上 （評价）（評价）目目标标实行对策实行对策行行动计划划入入门门篇的构成篇的构成计划计划制作教材制作教材制作讲师笔记制作讲师笔记实践基础篇的构成计划实践基础篇的构成计划制作教学原稿制作教学原稿制作讲师笔记制作讲师笔记试验教程的企画立案试验教程的企画立案讲师练习讲师练习试验教程的召开试验教程的召开试验教程的实施评价试验教程的实施评价管理項目：管理項目：结束日期束日期 完成完成标准：准：2003年月底年月底管理項目
127、：管理項目：结束日期束日期 完成完成标准：准：2003年月底年月底管理項目：管理項目：结束日期束日期 完成完成标准：准： 2003年年12月底月底管理項目：事例管理項目：事例接受度接受度 完成完成标准：以上准：以上管理項目：管理項目：总页数数 完成完成标准：准：页以内以内管理項管理項管理項目：管理項目：总页数数 完成完成标准：准：页以内以内部门事例93何谓何谓管理項目管理項目管理項目管理項目的的事例（工事例（工场场） ）管理項目不合格降低率原价降低率交货完成率劳动灾害发生减少件数品质问题解决件数达成基准0000 000件年00件年結果类管理項目设备不合格发生件数自动化率生产订货交货期缩短率出色
128、提议件数QC小组活动件数达成基准00件000000件月00件年要因类管理項目分2类：测定目标达成度的结果类、测定对策的进展度以及对策 的结果的要因类 在方针管理上完成目标表现为完成标准。 设定在上司和下属间可运用循环的管理项目。管理項目管理項目和达成标准和达成标准94练习：制订施行计划练习：制订施行计划第第期期个人实行计划书个人实行计划书所属組織名資格役職名制作者姓名職番80承認TQM推進室主任本田太郎本社练习练习课题开展日程计划实绩456 7 8 9 10 11 12 1 2 31234目标区分目标管理項目上期末期末()管理項目上期末期末重点目标関係者ABC上位目标役責目标自发目标A上位目标
129、80期听课人数听课满足度 （評価） 实行施策本部指导员培育人数开展试验教学完了日程30名指导员满足度 （評価）制作入门篇制作实践基础篇完了日程2003年6月末制作指导者笔记完了日程2003年8月末2003年9月末本田制作讲师笔记完了日程2003年6月高级课程听课试验教学（代行）代行回数回以上太田本田小田本田企划提案完了日程2003年7月評価日程2003年9月 ()2003年5月末完了时期指导者人选領域的講師听讲及教学试验回以上完了日程2003年月基础课程的e线化召开试验教学开始时期听课人数（80期）2000人150名1150名60名. . 开催数召开试验教学5回以上2003年7月末10回以上講
130、師評価3.5以上听课满足度 （評価）3.5以上2003年10月完了日程本田本田本田本田本田本田本田本田本田部门事例達成基準完成基準施策()本部事业所参照参照事例事例，并以前面练习中，并以前面练习中抽出抽出的的课题课题为基础制作你个人的施行计划，为基础制作你个人的施行计划，练习纸张另发练习纸张另发。 。展开的教育启蒙活动（教育启蒙）研讨并实施对的继续渗透编写教材培养指导员实施对各本部教程的支援作为基础课程的开展责任者编写教材保持或修改。实施研修活動、实行追踪活動。担当中级课程的助理讲师。个人职责组织的职责面向一般担当者的进度教程的编写与实践按领域编写基础课程与开展按领域培养指导员本部毎日展开教学
131、计划扩大中级课程讲师的职责理解上位课程的内容自己制作讲师手册成为领域的讲师无须集合教学，构筑有自由学习时间的环境线教学企划提案教材的线化线的效果检证A.上位方针目标的课题.自己职责内的课题（日常业务领域）.自发的课题（超职责职责外）基础课程的编写与开展基础课程的编写与开展基础课程指导员的培育基础课程指导员的培育以以高级课程讲师为目标高级课程讲师为目标 线的开展线的开展时间：60分95第期个人实施计划事例组织职责个人职责本部事业所所属组织名资格职务名制作人工号(招聘号)80承认A.上级方针目标的课题.自身职责方面的课题（日常工作领域）.自发课题（超出职责职责外）TQM推进室研修的计划实绩管理等的
132、推进担当召集研修的准备研修的事务局作为新员工研修的补助讲师、其他展开的教育启蒙活动（教育启蒙）实施研修，以持续渗透的教材开发与讲师培养支援各本部的研修新员工研修的讲师研修的计划实绩管理参加世界大会研修计划的预实管理按部门、职位、个人分类管理数据库化掌握新员工研修的内容制作讲师手册新员工研修的代理讲师希望研讨的主题的发表建立专门小组制作提案企划书确定主题，制作企划书QC手法的再学习总部 进入公司第3年的人个人实施计划事例（参考）展开日程计划实绩4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3123目标挑战区分目標管理项目上期末期末()管理项目上期末期末重点目标相关人员ABC上级目标职责目标自
133、发目标进行研修的预实管理实施措施构筑预实管理的组织结构完成日程月度报告按课程制定研修计划完成日程2003年月毎月以成为新员工研修讲师为目标以成为新员工研修讲师为目标制定讲师手册日程2003年月基础课程听课试行研修（代理）代理次数1次以参加世界大会为目标以参加世界大会为目标制定提案书完成日程2003年末评价日程2003年月()2003年月末讲师评定认定完成日程2003年月建立小组循环活动的推进召开次数大会出席讲师评价（PILOT）3.5以上成员满意度(评价）3.5以上总部大会出度一周一次以上预实管理的差异月度预实管理的实施毎月大会出席 3.5以上3次完成标准完成标准挑战措施()96第 期个人实行
134、计划书组织的职责个人的职责填入自己所属组织的职责填入在所属组织中你被顾客要求(期待)你提供什么样的工作,任务的范围（顾客角度）A.上位方针目标的课题.B.自己职责出发的课题（日常业务領域）.自发课题（役責超役責外）考虑自己职责责任(主要是日常业务)的理想状态、然后在与现实的差异分析后提取课题并作记录(优先度高的课题）若将理想状态和课题两部分都記入会容易理解想对超越自己职责的或职责外的工作提议、实施的理想状态进行描述、后在与现实的差异分析后提取课题并作记录(实施提议优先度高的课题）若将理想状态和课题两部分都記入会容易理解本部事务所所属组织名資格职称制作者姓名职位承認重点目标目标区分管理項目上期末
135、 期末完成基准挑战目标()实行施策上期末 期末相关者完成基准管理項目挑战目标()开展日程 计划 实绩 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3个人实行计划书制作指南上位所给与的重点目标（上位方针）出发,从自己想要做什么的視点考虑理想状态、然后在与现实的差异分析后提取课题并作记录(优先度高的课题）若将理想状态和课题两部分都記入会容易理解填写个領域（上位目标自己职责目标自发目标）组合的重点目标从上位和职责来的是必须的,自发的要标明如何理解设定的目标, 并在管理項目中填写到何时为止的完成期限及完成度填写为测定重点目标的完成期限和完成度的項目和指标記入（主要是結果系的管理項目）填写为完成重
136、点目标的具体手段和方法填写测定实行计划是否按计划实行以及按计划是否起到作用的管理項目和指标（主要是要因系的管理項目）标明开展协助的担当者和组织填写开展施策的大日程97 今后对策差異分析实行实绩目标实行施策管理項目 完成基准施策評価施策施策施策运用运用循环解决自己的课题循环解决自己的课题 运用运用循环解决自己的课题循环解决自己的课题 事例：运用事例：运用循环解决课题循环解决课题 分组练习分组练习： ：在小组中评价在小组中评价“运用运用循环解决课题循环解决课题” 98现在实际成绩为现在实际成绩为6060分的学生，将目标定在分的学生，将目标定在8080分后，分后，通过努力，成绩达到通过努力，成绩达到
137、7070分。分。现状（60分） 目标（80分）实绩70分如果将这个作为一般性的如果将这个作为一般性的PDCAPDCA来看待来看待 通过身边的事例考虑PDCA99PDCA表 事例（常有的例子）买参考书买参考书继续努力继续努力（今后的对应处理）今后的对应处理）难题难题出人意料的多出人意料的多（差异分析）差异分析）数学考试必须达到数学考试必须达到8080分以上分以上8080分分目标主题目标主题管理管理项目项目完成完成标准标准（实施实绩）实施实绩） 评价评价问题点是问题点是仅靠这样仅靠这样PDCAPDCA无法运转无法运转为什么？为什么？因方面没有措施，故管理项目也仅是结果。因方面没有措施，故管理项目也
138、仅是结果。因因D D与与C C方面措施不具体，实绩的内容仅成为结果，而无法检查措施，也无法找到不能方面措施不具体，实绩的内容仅成为结果，而无法检查措施，也无法找到不能 达标的真正原因。达标的真正原因。从从C C到到A A的分析肤浅，故措施也欠缺具体性。的分析肤浅，故措施也欠缺具体性。数学的考试结果数学的考试结果得了得了7070分分期末考期末考试分数试分数希望在期末考试中将不擅长希望在期末考试中将不擅长的数学的成绩提高到的数学的成绩提高到8080分以上分以上。（现状为现状为6060分）分）实施措施实施措施100 事例研究：事例研究：运用运用PDCAPDCA循环循环描绘理想状态描绘理想状态 仔细观
139、察现实仔细观察现实希望在期末考试中希望在期末考试中将不擅长的数学的将不擅长的数学的成绩提高到成绩提高到8080分以分以上上。每天的学习只是预习每天的学习只是预习3030分钟分钟上课时基本不做笔记上课时基本不做笔记 考试前只是简单地学习一下考试前只是简单地学习一下朋友另外还在上私塾朋友另外还在上私塾以往的试验结果（过去以往的试验结果（过去4 4次）次）第第1 1次次6565分（平均为分（平均为6060分）分）第第2 2次次6060分分第第3 3次次5555分分第第4 4次次6060分分不仅是预习，复习也要做不仅是预习，复习也要做做好笔记做好笔记考虑也上私塾考虑也上私塾考虑稳步提高成绩的方法考虑稳
140、步提高成绩的方法考虑应该做些什么考虑应该做些什么三现三现分析分析预实预实分析分析趋势预测趋势预测人我比较人我比较 改善改善问题解决问题解决革新创造革新创造管理管理项目项目完成标准完成标准新计划新计划不擅长的数学成绩不擅长的数学成绩要取得要取得8080分以上！分以上！（现状现状6060分）分）每天做好笔记每天做好笔记每天进行复习每天进行复习每天进行预习每天进行预习在私塾克服最棘手的地方在私塾克服最棘手的地方期末考试期末考试 分数分数8080分以上分以上（提高提高2020分分）记录率记录率实施时间实施时间理解度理解度实施时间实施时间私塾上课率私塾上课率克服度克服度100100% %6060分钟分钟
141、100%100%6060分钟分钟100%100%90%90%以上以上目标实施措施实施措施目标主题目标主题101运用运用循环解决自己的课题循环解决自己的课题制作制作表表的要点的要点（计划计划） ）明明确确（具体的）（具体的）的的表表现现目目标和对标和对策。策。在在目目标和对标和对策策双双方方设设定管理項目。定管理項目。（实行实绩实行实绩） ）按按目标目标的的实实绩绩和对和对策策的实绩分开的实绩分开表表现现。 。按级别按级别表表现现优点、缺点优点、缺点。 。（差异差异分析）分析）注意注意不要对实绩加以解释（辩解）不要对实绩加以解释（辩解）。 。明确标明为何是优点、为何是缺点明确标明为何是优点、为何
142、是缺点。 。特特别是别是重要重要的差异的差异、 、要通过原因分析找出真正的要通过原因分析找出真正的原因。原因。（今后对策今后对策） ）接受差异分析接受差异分析、 、采取采取具体行具体行动（在动（在PDCA表上体现出来）表上体现出来）。 。102（千）（千） 开展降低开展降低失敗失敗成本成本达成达成基基准准管理項目管理項目达成基准达成基准实实行行实绩实绩 差异分析差异分析今后对策今后对策目目标标 实实行施策行施策 评价评价 课题课题： ：减少损耗费减少损耗费 能够能够改善絶縁不改善絶縁不好好、 、 超音波不超音波不好好（千）（千）（千）（千）零件零件最坏最坏対策対策 焊焊接不接不合格是因为机械合
143、格是因为机械化化 反而导致反而导致不不合格增加合格增加零件消耗零件消耗対策対策 针对因人为因素导致错误针对因人为因素导致错误 组装组装、 、注塑注塑不不合格合格等等的对的对 策无法进展策无法进展开展降低开展降低段取段取成本成本（千）（千） 因车型因车型増加増加多少超越多少超越 目目标值标值损耗损耗率率（金額）（金額）（千）（千）减少损耗费减少损耗费生産高比以下生産高比以下 开展最差开展最差項目項目的的 主题提高主题提高 开展防止批次不合格开展防止批次不合格 的再发生的再发生 设设定反映定反映车型增加量车型增加量 的目标的目标因为因为 的的实实行施策行施策无法得到无法得到具体的具体的实实行、行、
144、因此无法循环因此无法循环部门事例事例：事例：运用运用循环解决课题循环解决课题（/）103 （千）（千） 开展削减失败成本开展削减失败成本達成基準達成基準管理項目管理項目達成基準達成基準实实行行实绩实绩差异差异分析分析今后对策今后对策目目标标主要施策主要施策 評価評価（千）（千）（千）（千）零件零件最坏対策最坏対策零件消耗対策零件消耗対策开展降低段取成本开展降低段取成本（千）（千）损耗损耗率率（金額）（金額）（千）（千）削減削減损耗费损耗费与产值比与产值比以下以下管理項目不明确在记录这些是针对施策的实绩，在分析为何会有这样的结果差异分析不充分就作对策因因施策施策不不具体、具体、而无法进行而无法进
145、行差差异异分析分析对应不明确削减损耗费和削减失败成本、基本上是同一件事。只写只写結果。結果。不明白如不明白如何做到削减何做到削减部门事例本人改善案因没有为完成因没有为完成目目标的标的具体的施策、具体的施策、因此无法执行因此无法执行。 。事例事例 ： ：运用运用循环解决课题循环解决课题（/） 课题课题： ：减少损耗费减少损耗费 能够能够改善絶縁不改善絶縁不好好、 、 超音波不超音波不好好 焊焊接不接不合格是因为机械合格是因为机械化化 反而导致反而导致不不合格增加合格增加 针对因人为因素导致错误针对因人为因素导致错误 组装组装、 、注塑注塑不不合格合格等等的对策的对策 无法进展无法进展 因车型因车
146、型増加増加多少超越多少超越目目标值标值 开展最差开展最差項目項目的的 主题提高主题提高 开展防止批次不合格开展防止批次不合格 的再发生的再发生 设设定反映定反映车型增加量车型增加量 的目标的目标不明确目标值是到期末完成就好还是一年的合計。最好能明确表明前期实绩与目标值的差距。104 练习：小：小组对课课题的的表表进行行评价价练习练习课题问题点改善点目标管理項目实行施策管理項目实行实绩差异分析今后对策时间：45分参考前参考前面面学学过的过的的循环的循环方方式式、 、评价以下评价以下表表，并按填写，并按填写问题问题点改善点。点改善点。105七1067 7 种习惯（概论）种习惯（概论）以顾客角度出发
147、，考虑为顾客提供怎样的服务、设定职责自主的运用日常业务的-循环实践 、标准、变化点、例外、目测种管理用 品质、数量、成本、时间、満足度测定工作成果 通过方针与对策的关联，综合所有指标，达成目标 运用提取课题、融合自己的想法和知识，制订实行计划 个人与小组（组织）分享完成工作的喜悦107八八1088 8TQMTQM入门课程的概论入门课程的概论目的目的 了解了解TQMTQM的理念及实践流程，学习工作推进方法的根本。的理念及实践流程，学习工作推进方法的根本。目标目标 理解理解TQMTQM的根本。的根本。 可以制作自己的作业标准可以制作自己的作业标准( (工作手册工作手册) ) 。 可活用改善的可活用
148、改善的QCQC手法。手法。 可基本运用可基本运用DST-PDCADST-PDCA循环。循环。 TQMTQM的定义是：的定义是：重视客户的自主合理的全公司活动。重视客户的自主合理的全公司活动。 TQMTQM的的工作的根本流程是工作的根本流程是DST-PDCADST-PDCA循环。循环。 重视市场是指重视市场是指为持续提高客户满意度而站在客户的立场展开工作。为持续提高客户满意度而站在客户的立场展开工作。 自觉性日常管理的基本活动自觉性日常管理的基本活动关于日常工作，自己做到以下内容：关于日常工作，自己做到以下内容：确认目的、目标、作业标准，设定管理基准。确认目的、目标、作业标准，设定管理基准。以每
149、天完成为目标照计划开展工作。以每天完成为目标照计划开展工作。通过管理基准把握每天的状态。通过管理基准把握每天的状态。对超出基准的项目进行改善和再发防止，修改作业标准对超出基准的项目进行改善和再发防止，修改作业标准 自发性的对方针管理的参与活动自发性的对方针管理的参与活动了解公司宗旨、部门方针了解公司宗旨、部门方针时常有自己想做的事时常有自己想做的事致力于对自己的课题运用致力于对自己的课题运用PDCAPDCA。管理什么管理什么怎样管理怎样管理问题解决手法问题解决手法109自我思考后行动的自我思考后行动的TQMTQM进化的概要进化的概要对以往对以往TQMTQM问题点的改善问题点的改善平衡稍偏向效果
150、效率优先的管平衡稍偏向效果效率优先的管理监督者的意识与尊重个体的理监督者的意识与尊重个体的管理管理制定实施计划时，将自己的意制定实施计划时，将自己的意志、想法纳入其中，自己运用志、想法纳入其中，自己运用PDCAPDCATQMTQM进化进化目标目标进化为可充分将自进化为可充分将自己的智慧发挥到工己的智慧发挥到工作中的作中的TQMTQM。 废除废除HJCHJC责任人评价制度责任人评价制度日常管理的重视日常管理的重视奖励一张纸报告及报告会的现场召开奖励一张纸报告及报告会的现场召开（由管理层负责展开）由管理层负责展开） 沟通的日常实践沟通的日常实践将HJC实绩确认评价改为责任人新评价制度通过个人实施计
151、划书和PDCA表推进工作，（计划与实绩的自主管理） 担当者自己推动日常工作的CAP-Do（理念、过程的明示） 切实评价日常工作的成果（在个人实施计划书中设定目标） 切实实施Way沟通方式的工作方法(Way实践指引的发行 共有）目标目标目标目标目标目标总 结 奖励在现场确认和认识成果 奖励尽量总结到一张纸的报告资料 等待等待指示指示的姿态的姿态日常管理的弱化日常管理的弱化 形式性形式性 沟通沟通资料与报告工作的增加资料与报告工作的增加 1. 1. DrawDrawSeeSeeThinkThinkPDCAPDCA循环循环 设定一个场所，使设定一个场所，使DSTDST与与P P相联接，并在这里共有、
152、整相联接，并在这里共有、整 合想法和课题合想法和课题 场所的设定（部室讨论、小组讨论） 2 21 11 1 目标设定指引目标设定指引(上级目标2、职责目标1、自发目标1）描绘理想描绘理想状态状态仔细观察仔细观察现实现实考虑要做考虑要做什么什么制定实施制定实施计划计划实施计划实施计划用实绩用实绩检查检查对应处理对应处理DrawDrawSeeSeeThinkThinkPlanPlanDoDoCheckCheckActionAction想这样做想这样进行改善标准化分析学习训练 实施计划 标准现状分析把握What To Do课题抽出课题展开步骤课题展开步骤课题形成步骤课题形成步骤 由高层施加动机（对管理监督者）由高层施加动机（对管理监督者） 每月一次向科长层发表管理指引（次） 每月一次向基层干部发表领导指引（次）召开研讨管理理想状态的自主研究会召开研讨管理理想状态的自主研究会 召开科长自主研、基层干部自主研（毎月一次 主题）通过改善以往通过改善以往TQMTQM问题点达到的进化问题点达到的进化从从 PDCA PDCA 到到 DSTPDCA DSTPDCA 的进化的进化通过领导层意识变革达到的进化通过领导层意识变革达到的进化110111
