业绩考核体系和激励奖惩机制手册2

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1、业绩考核体系和激励奖业绩考核体系和激励奖惩机制手册惩机制手册(1.1(1.1版版) )流程手册目录流程手册目录1. 总则1.1人力资源管理程序总图1.2业绩考核体系与激励奖惩机制概述1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步骤和目标1.4业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则2. 业绩考核体系流程 2.1业绩考核体系流程总图 2.2业绩考核体系的第一步 制定和修改关键业绩指标关键业绩指标定义关键业绩指标体系制定修改及需考虑的五个因素流 程选择关键业绩指标三步骤本地网价值树示例和分解关键业绩指标敏感性分析主要领导岗位及对关键业绩指标的影响关键岗位KPI的权重指导原则关键业绩指标分解

2、到公司各层面职能部门关键业绩指标设计原则关键业绩指标样本 2.3业绩考核体系的第二步 确定目标并签订业绩合业绩合同定义设定目标业绩合同签订流程及各部门角色设定目标应考虑的因素及原则业绩合同模板举例 2.4业绩考核体系的第三步 进行定期的经营业绩审核经营业绩审核流程及各部门角色经营业绩审核会的实施流程经营业绩审核会前材料准备要求人员综合考评示意图 2.5业绩考核体系的第四步 产生行动制定计划，采取行动流程及各部门角色行动与改进计划设定的方法3. 激励奖惩流程 3.1激励奖惩机制现状和近/远期改进步骤和目标 3.2薪酬体系中浮动工资建议的发放比例其原则 3.3试点本地网突破工资总额的思路 3.4近

3、期可以采取的其它激励奖惩手段 3.5其它公司薪资体系创意举例 3.6长期可以参照的国际职等体系示意及评级标准 3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程4. 4. 附录附录 4.1岗位设计流程组织和岗位设计总体考虑因素岗位设计原则岗位说明书介绍岗位分类发展趋势明确岗位要求的不同方法岗位设计流程岗位说明书模板岗位说明书举例-计划财务部岗位说明书说明 4.2人员招聘和任命流程聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部门角色关键岗位任命最佳流程XX电信人员招聘选择关键岗位和普通员工的招聘计划比较关键岗位内聘流程（两个方案）关键岗位内聘流程总结关键岗位公开招聘流程关键人员

4、招聘流程及各部门的角色面试过程及附录表格 4.3人员发展流程人员发展策略人员发展杠杆介绍人员发展计划人力资源管理程序人力资源管理程序目的目的制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才原则原则将人力资源管理当成公司及业务单元的战略重点之一总经理及业务领导、业务单元负责人把培养后备人才当作个人使命，并在人事考核和人才培养上投入相当多的时间战略规划和经营计划内部有量化的人力资源要求明确的业绩期望指标和以业绩为基础的激励机制考核财务业绩和个人成就/素质系统化的“主要经理+优秀后备人才”考核体系积极地从外部招聘以拓宽及加强公司内部的技能主要内容主要内容1

5、.明确实施经营计划所需的组织结构及关键岗位2.招聘、填补、充实关键岗位合适人选3.制定并更新“主要经理+优秀后备人才”的档案及培训计划4.考核并区分“主要经理+优秀后备人才”的业绩潜力5.各级部门的管理能力考核/评估6. 实施相应的奖励、升迁或淘汰措施业绩业绩考核考核激励奖惩激励奖惩人员人员发展发展岗位岗位设计设计人员招聘人员招聘和任命和任命 员工价员工价值定位值定位讨论重点业绩考核体系与激励奖惩机制概述业绩考核体系与激励奖惩机制概述主要问题主要问题具体建议具体建议进展状况进展状况初步建立公司价值树，并细化到公司各层面进行关键业绩驱动因素的敏感性分析初步设定50个关键岗位的业绩考核目标（KPI

6、）扩大浮动部分差距建议给试点本地网与效益考核挂钩的工资总额政策参照市场定薪到岗(中长期)建议财务、服务/运营和员工管理三大类指标，每个岗位总数不超过10个引入一套适合BPR要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构参照市场定薪到岗扩大浮动部分差距指标未能落实到具体岗位本地网指标总数太多（30多个）太多营运指标与效益关系不明确没有定薪到岗薪酬受工作总额限制，薪酬与市场脱钩虽然工资奖金中考核部分较大，但实际浮动不大定义：业绩考核体系与激励奖惩机制是关键业绩指标的制定，业绩目标的设定和人员业绩评估流程。激励奖惩机制包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等业绩考核体系与激励奖

7、惩机制的建议近期及远景业绩考核体系与激励奖惩机制的建议近期及远景目标目标* 在本项目中会为本地网设定前50个关键岗位业绩指标建议的近期步骤建议的近期步骤确定本地网组织架构设定公司价值树根据价值树和敏感性分析设定并分解到公司各层面关键业绩指标*设计并实施一套有效的业绩评估流程扩大管理层和前后端业务部门的浮动工资比例在试点本地网推出有突破意义的与效益挂钩的工资总额的薪酬体制奖金发放与业绩考核得分直接挂钩并拉开距离，在部门和个人按正态分布长期的目标长期的目标建立完善的成本核算和部门之间费用结算，公司价值树进一步细化关键业绩指标体系和业绩考核流程有IT系统支持设计与市场挂钩的薪酬体系及员工职业发展体系

8、业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则建立有效的以业绩为驱动的经营和管理以价值为驱动业绩透明性审核强度高流程系统化创造足够激励建立价值创造为核心的企业文化通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩 与公司全体员工沟通业绩目标和实际业绩坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通一年中多次业绩审核，并富有挑战性系统的、有层次的计划和审核流程和会议与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连客观地评估业绩对业绩高低进行有效效果管理，使业绩与薪酬等激励机制紧密相连流程手册目录流程手册目录1. 总则1.1人力资源管理程序总图1.2业绩考核

9、体系与激励奖惩机制概述1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步骤和目标1.4业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则2. 业绩考核体系流程 2.1业绩考核体系流程总图 2.2业绩考核体系的第一步 制定和修改关键业绩指标关键业绩指标定义关键业绩指标体系制定修改及需考虑的五个因素流 程选择关键业绩指标三步骤本地网价值树示例和分解关键业绩指标敏感性分析主要领导岗位及对关键业绩指标的影响关键岗位KPI的权重指导原则关键业绩指标分解到公司各层面职能部门关键业绩指标设计原则关键业绩指标样本 2.3业绩考核体系的第二步 确定目标并签订业绩合业绩合同定义设定目标业绩合同签订流程及各部门角色设定目

10、标应考虑的因素及原则业绩合同模板举例 2.4业绩考核体系的第三步 进行定期的经营业绩审核经营业绩审核流程及各部门角色经营业绩审核会的实施流程经营业绩审核会前材料准备要求人员综合考评示意图 2.5业绩考核体系的第四步 产生行动制定计划，采取行动流程及各部门角色行动与改进计划设定的方法3. 激励奖惩流程 3.1激励奖惩机制现状和近/远期改进步骤和目标 3.2薪酬体系中浮动工资建议的发放比例其原则 3.3试点本地网突破工资总额的思路 3.4近期可以采取的其它激励奖惩手段 3.5其它公司薪资体系创意举例 3.6长期可以参照的国际职等体系示意及评级标准 3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程4. 附录 4

11、.1岗位设计流程组织和岗位设计总体考虑因素岗位设计原则岗位说明书介绍岗位分类发展趋势明确岗位要求的不同方法岗位设计流程岗位说明书模板岗位说明书举例-计划财务部岗位说明书说明 4.2人员招聘和任命流程聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部门角色关键岗位任命最佳流程XX电信人员招聘选择关键岗位和普通员工的招聘计划比较关键岗位内聘流程（两个方案）关键岗位内聘流程总结关键岗位公开招聘流程关键人员招聘流程及各部门的角色面试过程及附录表格 4.3人员发展流程人员发展策略人员发展杠杆介绍人员发展计划业绩考核体系流程综述业绩考核体系流程综述制定关键业绩指标1. 1. 制

12、定制定/ /修改关键修改关键业绩指标业绩指标2. 2. 设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3. 3. 进行经营业绩进行经营业绩审核审核4. 4. 制定计划制定计划 采取行动采取行动总经理总经理人力资源部人力资源部发展规划部发展规划部计划财务部计划财务部业务部门领导业务部门领导根据业绩考核结果，提出薪酬方案制定业绩合同分解/分析集团和公司战略目标，提供相关数据签订业绩合同召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整修改公司/部门的经营计划和财务计划公布业绩审核结果修订业绩合同签订经修订的业绩合同业务单元负责业务单元负责

13、人人签订业绩合同关键岗位业绩指标审核签订业绩合同审批10月中旬1月底9月中旬每月/季度/年每月/季度/年业绩考核流程的第一步是制定或修改关键业绩业绩考核流程的第一步是制定或修改关键业绩指标指标制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩

14、指标系统设定目标设定目标签订业绩签订业绩合同合同进行经营进行经营业绩审核业绩审核产生个产生个人业绩人业绩动计划动计划制定制定/ /修改关键业绩指标修改关键业绩指标关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使

15、高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面制定制定/ /修改关键业绩指标流程修改关键业绩指标流程根据需要加以修改明确集团公司战略目标列出集团/公司目前的业绩衡量标准分析目前衡量标准的主要利弊重新利用价值树，分析关键价值驱动因素找出关键的业务驱动因素提出关键业绩指标初稿了解关键业绩指标所需数据的可获得性制定解决数据差距的计划确定有关关键业绩指标数据收集的流程同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整建立高效的信息系统，为关键业

16、绩指标体系在管理中的运用提供支持将关键业绩指标体系落实到日常管理中主要主要活动活动目前业绩衡量标准及其存在问题新的符合集团战略目标要求的关键业绩指标初稿所需数据可获得性解决数据差距的计划关键业绩指标数据收集流程关键业绩指标定稿主要主要成果成果1.11.1列出目前的列出目前的业绩衡量标准业绩衡量标准/ /奠定基础奠定基础1.21.2确定关键业确定关键业绩指标绩指标1.31.3找出数据要找出数据要求求1.41.4制定关键业绩制定关键业绩指标并请管理指标并请管理层加以审核层加以审核1.51.5纳入管理流纳入管理流程程集团集团/ /省公司省公司战略目战略目标标1. 1. 制定制定/ /修改关键修改关键

17、业绩指标业绩指标2. 2. 设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3. 3. 进行经营业绩进行经营业绩审核审核4. 4. 制定计划制定计划 采取行动采取行动频度频度年度年度年度年度纳入日常管理的业绩指标体系9月中旬10月底第一周第二周第三周第四周第五周制定制定/ /修改关键业绩指标流程各部门角色修改关键业绩指标流程各部门角色根据需要加以修改人力资源部人力资源部发展发展规划部规划部1.11.1列出目前的业绩列出目前的业绩衡量标准衡量标准/ /奠定基奠定基础础1.21.2确定关键业绩指确定关键业绩指标标1.31.3找出数据要求找出数据要求1.41.4制定关键业绩指标制定关键业绩指标并请管理层加以

18、审并请管理层加以审核核1.51.5纳入管理流程纳入管理流程1. 1. 制定制定/ /修改关键业绩修改关键业绩指标指标2. 2. 设定目标签订业设定目标签订业绩合同绩合同3. 3. 进行经营业绩审核进行经营业绩审核4.4.制定计划制定计划 采取行动采取行动总经理总经理负责执行*协助/提供数据决策计划财务部计划财务部分析/分解集团战略目标协助分析目前管理标准协助分析关键价值驱动因素协助了解所需数据的可获得性营销中心营销中心IT管理协助了解所需数据的可获得性IT管理协助制定解决数据的计划公司各部门公司各部门大力推广业绩指标体系在日常管理中的运用IT管理负责建立高效的信息系统以保证关键业绩指标体系在日

19、常管理中的运用协助确立网络服务质量指标分析关键价值驱动因素协助确立关键财务指标协助确立关键客户服务指标*网络中心网络中心* 若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动* 总经理负责决策公司重要业务（营销中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标关键业绩指标体系的制定由人力资源部主持驱动，同时需要高层管理人员的充分介收ITIT管理管理首先列出公司目前的业绩衡量体系，并分析其首先列出公司目前的业绩衡量体系，并分析其可能存在问题可能存在问题举例XXXX电信本地网现有的考核指标电信本地网现有的考核指标本地网公司本地网公司目标目标分值分值总经理总经理现有指标体系的主要问题现有指标体系的主要问题总资产报

20、酬率EBITDA收入率收支差额资产负债率数据业务收入业务收入增长率新增本地电话用户数新增因特网用户数一、二级干线光缆全阻率电路开通及时率接通率服务质量普通用户满意度大客户满意度大客户流失应收帐款周转率全员劳动生产率资金缴款及时率重大事项考核指标被新闻媒体曝光%xx 亿%xx 万元%xx 万户xx 万户次/百公里%评分评分评分%评分评分886648633567335464扣罚或否决目标目标职重职重一. 财务类指指 1. 公司资本回报率 2. 净利润 3. 自由现金比 4. 资产负债表二. 经营类指标 5. 会计核算、报表的及时准确 6. 考核年度内的平均融资成本 7. 财务预算 8. 下属企业财

21、务管控三. 管理类指标 9. 部门管理费用10. 培训完成率 xx %xx 亿xx 亿 xx %35%10%15%15%15%15%5%5%国际上通告的业绩合同国际上通告的业绩合同考核指标过多，没有突出重点业务发展指标和具体经济效益没有很好地挂钩考核指标过于生产性权重的分配相对分散和平均,无法体现企业管理重点和该部门/人员工作重，例如：大客户和普通用户满意度权重一样定性考核（重大事项考核）指标总共有14条，太多考核指标考核指标对于对于XXXX电信各部门考核指标中现有的否决指标电信各部门考核指标中现有的否决指标可采取的措施可采取的措施举例XXXX电信现有的考核指标电信现有的考核指标财务部财务部方

22、案一：方案一：除了直接相关部门(如后勤保安处)外，否决指标不列入关键业绩指标中，而是只有在出现问题/事故时才对涉及部门采取相应的惩罚措施，如扣发奖金方案二：方案二：否决指标形式上依旧列入关键业绩指标中， 但除了直接相关部门外，其余各部门在否决指标上的权重设置为0，即常规业绩考核不涉及否决指标，而只有在出现问题/事故时才对涉及部门采取相应的惩罚措施，如扣发奖金本地网公司本地网公司目标目标分值分值总资产报酬率EBITDA收入率收支差额资产负债率数据业务收入业务收入增长率新增本地电话用户数新增因特网用户数一、二级干线光缆全阻率电路开通及时率接通率服务质量普通用户满意度大客户满意度大客户流失应收帐款周

23、转率全员劳动生产率资金缴款及时率重大事项考核指标被新闻媒体曝光%xx 亿%xx 万元%xx 万户xx 万户次/百公里%评分评分评分%评分评分886648633567335464扣罚或否决考核指标考核指标关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定找出潜在的驱动因素找出潜在的驱动因素影响的方向影响的方向确定关键业绩指标确定关键业绩指标投资资 本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本如，产品组合生产成本维护成本产能利用率参照比较参数参照比较参数如，外部成本参照毛利率趋势转化成各种参数，用以衡量推动公司业绩的关键流程的结果+-制定关键业绩指标可从五方面考虑

24、制定关键业绩指标可从五方面考虑说明财务财务/ /效益效益侧重与公司会计职责相一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益侧重于长期发展重点以创造价值，包括实现增长细分的市场份额新渠道的收入份额战略战略/ /策略策略侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值新产品收入所占总收入的份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护服务服务/ /经营经营提供客户对公司经营满意度的看法客户满意度指数，例如服务质量购买价值公司形象就员工满意度和员工发展提供观点员工满意度指数关键人才流失率员工管理员工管理目标目标关键业绩目标范例关键业绩目标范例确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点包括对公司

25、业绩评判内部和外部的观点选择关键业绩指标有三大步骤选择关键业绩指标有三大步骤第一步：第一步：确定业务的价值树确定业务的价值树第二步：第二步：找出具有重大影响找出具有重大影响的关键业绩指标的关键业绩指标第三步：第三步：给各岗位确定关键业绩指标给各岗位确定关键业绩指标价值体系价值体系有重大影响的指标项目有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大部门1总经理 部门2总经理 业务单元1经理 总经理 .业务单元2经理 一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点通过价值树的方式分解本地网的价值体系

26、通过价值树的方式分解本地网的价值体系相关本地网（ ) 责任部门价值树价值树影响方面影响方面净资产回报（集团执行总裁）1税前资本回报经营税收（集团公司财务）财务贡献(集团执行总裁/集团财务)非经营收入/非经营资产非经营资产使用的资金帐面收入坏帐按预算确定的网络成本（固定）成本（超预算部分的网络成本）服务的使用（营销中心）成本/服务（相关部门负责人）网络资产（网络/营销中心）分摊资产（公司/其它）应收帐款（营销中心）库存和应付账款（采购和物流/网络）贡献/净营运资产（本地网总经理）贡献（营销中心总经理）实际收入（营销中心总经理）直接营销成本（营销中心总经理）网络和维修成本（网络中心总经理）分摊成本

27、固定资产周转资本净营运资产无形资产和其它经营资产（营销中心）1经营费用分摊贡献（公司）净经营资产使用的资金+xxxx-+-x示意网络资产/预算网络资产（网络中心）预算网络资产（营销中心）x+价值树进一步分解价值树进一步分解 大客户部大客户部(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品金融制造其它行业大客户部(大客户部经理)商业客户部(商业客户部经理)公众客户部(公众客户部经理)公话贡献(营销中心总经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（ ) 负责任岗位(行业经理)(行业经理)(行业经理)网络和维修成本按预算

28、确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）黄页(公话事业部经理)(黄页事业部经理)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+贡献只分解到大中小客户部，预算网络和维修成本及管理费用暂时不分摊到行业经理层预算网络和维修成本价值树进一步分解价值树进一步分解 商业客户部商业客户部(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品区域1区域2区域N大客

29、户部(大客户部经理)商业客户部(商业客户部经理)公众客户部(公众客户部经理)公话贡献(营销中心总经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（ ) 负责任岗位网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）黄页(公话事业部经理)(黄页事业部经理)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+预算网络和维修成本价值树进一步分解价值树进一步分解 公众客户部公众客户部(客户

30、经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品区域1区域2区域N大客户部(大客户部经理)商业客户部(商业客户部经理)居民个人(居民个人部经理)公话贡献(营销中心总经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（ ) 负责任岗位网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）黄页(黄页事业部经理)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加

31、网络成本（超预算部分）+预算网络和维修成本(公话事业部经理)网络成本进一步分解到后端各部门网络成本进一步分解到后端各部门网络和维修成本固定资产折旧维护和安装费用其它运营费用增量固定资产存量固定资产线路设备（网络中心总经理）各县局客户响应中心网络监控/分析投资计划工程采购工程建设县局（维护安装部）（资源调配建设部）资源调配综合调度中心+净运营成本价值树进一步细化净运营成本价值树进一步细化净运营成本固定资产流动资产无形和其它运营资产直接资产（网络中心）转移/分摊资产应收帐款（集团/省公司）（市场营销部）库存净值（采购）+应付账款（采购）-暂时不分摊第二步第二步: : 进行关键驱动因素的敏感性分析进

32、行关键驱动因素的敏感性分析各指标增加各指标增加10%10%带来贡献带来贡献/ /净运营资产的变化净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化, 而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大+10%* 由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20%示意主要领导岗位的职责及对考核指标的影主要领导岗位的职责及对考核指标的影响响岗位岗位主要职责主要职责财务指标财务指标服务指标服务指标人员管理人员管理安全指标安全指标（否决性）（否决性）本地网总经理营销中

33、心总经理网络中心总经理制定、实施本地网整体经营战略直接拥有、制定本地网的年度经营、预算计划负责本地网所属各项业务活动负责公司收入计划目标的组织实现负责公司营销战略方案的制定和管理负责与公司后端部门的协调工作负责管理公司网络的计划，建设，资源调度与管理，以及网络维护的全面工作负责向前端部门提供承诺的资源与服务收入 收入增长率Capex Opex 贡献净运营资产贡献率服务质量通讯质量关键人才流失率对关键业绩指标的影响对关键业绩指标的影响很大中等无营销中心主要岗位职责及对考核指标的影营销中心主要岗位职责及对考核指标的影响响岗位岗位营销中心大客户部商业客户部公众客户部黄页公话呼叫中心业务支持（计费中心

34、）市场拓展部主要职责主要职责负责管理对大客户的营销、服务，提供解决方案工作负责公司大客户部收入计划的组织和实现负责管理对中小企业客户的营销、服务工作负责公司商业客户部收入计划的组织和实现 负责管理对公众客户的营销、服务工作负责公司公众客户部收入计划的组织和实现 负责管理黄页的编辑、征稿与发行工作负责管理公话的服务提供和故障维护负责计费数据的收集处理负责为市场执行部和营销部门提供所需的数据和分析负责提供电话服务负责协调、执行营销部门的市场调查、广告宣传的工作，汇总市场调研分析关键业绩指标及相对权重关键业绩指标及相对权重财务财务/ /指标指标经营服务指标经营服务指标收入收入增长率Opex (部门费

35、用）贡献预算capex贡献率人员管理人员管理市场占有率每户收入客户保留率新产品销售客户满意度人才培养很大中等无网络中心关键岗位的职责及对考核指标的影网络中心关键岗位的职责及对考核指标的影响响岗位岗位网络中心资源建设部建设发展资源调度监控支持部安装维护部调度中心线路安装维护设备安装维护主要职责主要职责全面负责网络的计划，建设，资源管理调度负责滚动性投资计划负责项目的计划设计，网络建设及管理负责根据前端需求调配网络资源负责本地网范围内设备和线路资源的管理和优化负责线路与设备的安装与维护财务指标财务指标经营经营/ /服务指标服务指标Capex OpeCapex实际/预算固定资产利用率*人员利用率安全

36、指标安全指标技术更新服务指标*质量指标*关键人员流失率人员能力培养与更新否决指标负责对网络的监控及时报告/处理问题负责用户障碍的诊断及处理人员管理人员管理* 根据部门职责细分到各资产，如管线，交换机等* 服务指标指对内服务提供及时率根据各部职责而定，比如故障排除时间，业务提供时间，数据提供时间等等* 质量指标也根据部门职责来定，比如线路接通率，主干完好率等很大中等无负责整体调度安装维护人员负责线路安装维护负责设备安装维护每年关键业绩指标可以根据公司的战略要每年关键业绩指标可以根据公司的战略要求有所改变求有所改变关键业绩指标关键业绩指标( (举例举例) )权重权重合同目标合同目标财务类指标服务/

37、营运类指标管理类指标公司经营收入公司EBITDA公司净利润公司投资资本回报率15%15%10%10%xxxxxxxxxxxx某公司举例市场占有率用户人均收入(ARPU)用户保留率新产品销售增长广告促销成本10%10%10%5%5%xxxxxxxxxxxxxxx单位单位亿元亿元亿元%元%万元营销人才培养部门费用控制5%5%xxxxxx评分%每年关键业绩指标可以根据每年的战略方向的调整或管控需求增加/去除某些临时性关键业绩指标调整各个关键业绩指标的权重每年系统地、科学地制定和调整各个关键业绩指标的合同目标关键岗位关键业绩指标的权重指导原则关键岗位关键业绩指标的权重指导原则财务类指标服务类/营运类指

38、标员工管理指标总经理营销中心部门网络中心部门职能部门*（人力资源/综合部）* 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小第三步：将关键业绩指标层层分解到公司各个层第三步：将关键业绩指标层层分解到公司各个层面，以业绩管理代替面，以业绩管理代替“人管人人管人”的情况的情况第一层关键业绩指标原则原则公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管

39、控来实现管理通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在大客户部公司贡献（准利润）公司收入增长公司营销中心网络中心其它部门其它部门大客户部贡献大客户收入增长公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率第二层关键业绩指标第三层关键业绩指标示例商业客户部职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础成情况为基础关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩

40、指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应综合管理部门的关键业绩指标设置过综合管理部门的关键业绩指标设置过程主要根据其工作内容加以分解设立程主要根据其工作内容加以分解设立考核内容考核内容人力资源部举例，供讨论人力资源管理提供一流的人力资源管理确保成本的有效运作主要职责主要职责人员招聘/安排培训考核干部与人才管理薪酬成本控制具体工作具体工作可能的关键业绩指标可能的关键业绩指标与各部门合作制定人事配置和招聘计划招聘速度（完成招聘的时间）用

41、人单位满意度新近人员第一年业绩表现新近人员流失率提供合适的人选并协助招聘有效的安排人员设计公司人才培训战略和实施计划人均培训时间培训计划完成情况受训人员/主管培训意见反馈组织公司培训评估和修改培训方案指导和督促基层培训工作的落实明确各岗位的职责内容和技能要求考核工作完成情况设计公司员工考核体系和考核指标制定公司考核流程主持考核过程，提供考核信息负责员工的晋升、聘用工作负责劳动技能鉴定及职称评定各项费用的合理有效使用各项预算完成情况根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案薪资实际发放和预算比例负责薪酬的发放制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划优秀人员（优等业绩）保留率制定后备人才选拔、培

42、训和管理机制并负责实施制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案参与管理人员和专业技术人员的考核受约人姓名： _职位： 总经理 业务部门： 营销中心发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2关键业绩指标样本关键业绩指标样本主要业绩考核方面主要业绩考核方面权重权重单位单位实际完成值实际完成值 业绩分值业绩分值 目标完成值目标完成值 关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)财务指标服务/经营指标人员管理指标净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数大客户

43、收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率总话务量增长*关键人员流失率%元%元次%元评分%分钟%*为监控指标*如有数据则可给予一定的权重10%25%15%10%10%10%5%5%10%营销部门举例制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改

44、形成一套关键业绩指标系统设定目标设定目标签订业绩签订业绩合同合同进行经营进行经营业绩审核业绩审核产生行产生行动计划动计划制定制定/ /修改关键业绩指标修改关键业绩指标业绩考核流程的第二步是确定业绩指标的目标并业绩考核流程的第二步是确定业绩指标的目标并签定业绩合同签定业绩合同业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具业绩合同的定义业绩合同的定义业务部门同董事会/总经理之间的一个内部合同确定业务部门的关键业绩指标以及主要成果范围根据公司整体规划与其个人/部门过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的目标通过合同形式，责成业务部门对确定的指标目标全权负责业绩合同的价值业绩

45、合同的价值在全公司创造业绩至上的企业文化高层管理集中精力解决战略议题和业绩管理，而不是制定经营决策保证在全公司制定明确的目标根据关键业绩指标设定可行的挑战性目标设定目标签订业绩合同流程设定目标签订业绩合同流程根据集团省和本地网公司的战略经营目标和关键业绩指标制定具体的目标将业绩目标层层分解到公司各层面通过坦诚地沟通讨论，取得对目标的共识将业绩目标报告高层领导，最终审批通过业绩合同的制作公司内层层签定业绩合同，以保证责任落实到人主要主要活动活动主要主要成果成果2.12.1制定具体目标制定具体目标2.22.2签订合同签订合同频度频度年度年度关键业绩指标的具体目标业绩合同的签订1. 1. 制定制定/

46、 /修改关键修改关键业绩指标业绩指标2. 2. 设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3. 3. 进行经营业绩进行经营业绩审核审核4.4.制定计划制定计划 采取行动采取行动设定目标签订业绩合同流程中各部门的角色设定目标签订业绩合同流程中各部门的角色提供集团/公司战略目标，年度经营目标协助将目标层层分解到公司各层面2.12.1制定具体目标制定具体目标2.22.2制作与签订合同制作与签订合同负责执行*协助/提供数据决策1. 1. 制定制定/ /修改关键修改关键业绩指标业绩指标2. 2. 设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3. 3. 进行经营业绩进行经营业绩审核审核4.4.制定计划制定计划

47、采取行动采取行动人力资源部人力资源部发展规划部发展规划部总经理总经理计划财务部计划财务部公司各部门公司各部门提供财务目标协助将财务目标层层分解到公司各层面配合签订各部级的业绩合同配合签订与上、下级的业绩合同*若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动营销中心营销中心提供客户服务满意度目标协助将客户服务满意度目标层层分解到公司各层面通过业绩合同可以实现公司内的层层管控通过业绩合同可以实现公司内的层层管控总经理业务副总经理业务单元负责人直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管理在需要时了解细节在需要时了解细节好处好处通过数据化的、客观的数据使本地网的整套业绩完全透明本地网内每个主

48、要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门/公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原则管控原则每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标部门负责人公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑三方公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素面因素历史增长情况历史增长情况销售销售收入收入年份年份战略评估战略评估( (包含在经营计划中包含在经营计划中) ) 市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化自身能力评估等公司的需求公司的需

49、求集团公司/省公司的要求公司增长的需求公司业务组合优化的需求公司财务结构合理的、富有挑战性的目标合理的、富有挑战性的目标仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩，原则上是只有20%以下的员工可以达到100分预期业绩与目标对比预期业绩与目标对比基本目标基本目标挑战性目标挑战性目标20%20%60%在员工中的分布在员工中的分布100分关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx. . . . . . . . . . . . . . .

50、 . . . . . . . . . .关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .各主要业绩指标设定后的关键在于将目标各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解层层分解公司总经理公司总经理业务部门总经理业务部门总经理单位单元负责人单位单元负责人一般管理人员一般管理人员示意性公司整体期望关键业绩指标=xx关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .业绩目标的确定是一个互动过程业绩目标的确定是一个互动过程双方

51、签署业绩合同的利益是一致的发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”*通常与年度经营计划同时进行通过对关键假设的讨论，达成一致根据市场分析历史业绩自身能力年度预算根据上级目标市场分析历史业绩年度预算发约人：发约人：营销中心营销中心总经理总经理受约人：受约人：大客户部经大客户部经理理提出业绩指标的要求*提出达到业绩指标的预测*质询和汇总业绩合同销售部举例理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过程程目标目标将总经理的期望下达到各层面各层面通过分析，发现与目标存在的差距，确定目标的可行

52、性通过层层谈判，确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？总经理总经理分管业务副分管业务副总经理总经理传达公司对传达公司对目标的期望目标的期望确定业绩目标确定业绩目标最终确定经营计划最终确定经营计划可行性分析与目标可行性分析与目标达成分析达成分析业务部门负业务部门负责人责人10月中旬12月1月底业务小组负业务小组负责人责人四周四周三周三周起始点沟通会达成共识会关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

53、. .关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .各主要业绩指标目标设定后的关键在于将各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解目标层层分解公司总经理公司总经理业务部门副总业务部门副总业务分部负责人业务分部负责人业务小组负责人业务小组负责人示意性公司整体期望关键业绩指标=xx关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标

54、标会议输入会议输入会议目的：会议目的：参与者：参与者：时间：时间：具体内容：具体内容：公司整体的目标期望在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标各部门的经营计划初稿各部门主要业务的历史表现确定总公司、各分部的目标设定公司总经理、计划财务部总监、人力资源部总监、各业务部门负责人12月，历时约6 个小时每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着重分析差距原因总经理质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战其他与会者提出质询各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询如有必要进行有关服务水平协议（SLA）的讨论，调整目标设定以及资源分配如有问题，提出并同意具体解

55、决方案最终确定各层面的目标会议输出会议输出确认整体及公司的目标，签订业绩合同开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计划对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化形式加以量化衡量方向衡量方向对定性指标的考核对定性指标的考核远超期望远超期望超过期望超过期望达到期望达到期望低于期望低于期望举例公司财务部1. 主导业绩考核流程的建立与推广 提前、高质量地全面推广，运作非常顺利完全按时地进行全面推广，没有严重问题基本按计划进行全面推广，但有较少的问题无法按计划全面推广流程，有较多问题无法解决2. 预算计划/程序效用与效率完全及时地完成高质量的年度预算计划

56、，精确度极高及时完成预算计划，精确度较高基本及时完成年度预算计划，但与实际有一定差距无法及时完成年度预算计划，计划的质量较差，与实际差距较大3. 财务报表的准确性及及时性一直提前提交报表，非常精确按时提交数据无差错按时提交，偶尔个别数据有问题经常不能按时提交，数据质量差主要业绩考核方面主要业绩考核方面权重权重单位单位实际完成值实际完成值 目标完成值目标完成值关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)财务指标收入类利润(准利润)类自由现金流服务/经营指标收入驱动市场竞争服务/经营质量人员管理指标内部管理元%元%元分钟户分钟%评分%次数次数收入收入增长率*净营运资产贡献率贡献/收入*分公司贡献

57、/集团贡献*EBITDAEBITDA收入比率*ARPUMOU*用户数增长*总话务量增长*市场占有率(语音)客户满意度呼叫接通率*网络资源利用率关键人员流失率人均劳动生产率*安全生产重大投诉受约人姓名： _职位： 总经理 业务部门： 本地网发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1总经理业绩合同总经理业绩合同得分得分*为监控指标指标类型指标类型单位单位权重权重实际完成值实际完成值25%25%20%10%5%5%5%5%扣分扣分初步受约人姓名： _职位： 总经理 业务部门： 营销中心发约人1姓名：_职位

58、：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2营销中心总经理业绩合同营销中心总经理业绩合同主要业绩考核方面主要业绩考核方面权重权重单位单位实际完成值实际完成值 业绩分值业绩分值 目标完成值目标完成值 关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)财务指标服务/经营指标人员管理指标净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率总话务量增长*关键人员流失率%元%元次%元评分%分钟%*为监控指标*如有数据则可给予一定的权重10%25%

59、15%10%10%10%5%5%10%初步举例主要业绩考核方面主要业绩考核方面权重权重单位单位实际完成值实际完成值 目标完成值目标完成值关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)财务指标服务/经营指标人员管理指标内部管理%元%评分%次数次数次数净营运资产贡献率收入实际网络成本/预算网络成本市场响应网络资源利用率网络接通率营销服务中心满意度关键人员流失率一二级干线全阻次数重大障碍（扣分）安全生产(扣分）受约人姓名： _职位： 总经理 业务部门： 网络中心发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1

60、_ 发约人2网络中心总经理业绩合同网络中心总经理业绩合同得分得分指标类型指标类型单位单位权重权重实际完成值实际完成值10%15%20%20%10%5%10%10%扣分扣分扣分初步举例受约人姓名： _职位： 大客户部经理 业务部门： 大客户部发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2大客户部经理业绩合同大客户部经理业绩合同主要业绩考核方面主要业绩考核方面权重权重单位单位实际完成值实际完成值 业绩分值业绩分值 目标完成值目标完成值 关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)初步举例财务

61、指标服务/经营指标人员管理指标内部管理大客户部收入大客户部贡献预算网络成本贡献率大客户营销成本大客户部经营贡献/分公司总贡献*大客户市场占有率*大客户流失率大客户收入/总收入大客户ARPUSLA预测准确率新产品销售增长客户满意度安全生产、重大投诉等元元%元%元%元评分次数*为监控指标；*如有数据则可给予小的权重25%10%15%10%10%10%5%5%5%5%扣分每年业绩合同的内容可以根据公司的战略要每年业绩合同的内容可以根据公司的战略要求有所改变求有所改变关键业绩指标关键业绩指标( (举例举例) )权重权重合同目标合同目标财务类指标服务/营运类指标管理类指标投资资本回报率贡献毛利自由现金流

62、用户数/业务量网络成本营运资本周转员工总量50%30%20%20%50亿元60亿元5000万吨300亿元25天5,000,000在每年业绩合同中可以根据每年的战略方向的调整或管控需求增加/去除某些临时性关键业绩指标调整各个关键业绩指标的权重每年系统地、科学地制定各个关键业绩指标的合同目标举例业绩考核流程的第三步是进行定期的经营业绩业绩考核流程的第三步是进行定期的经营业绩审核审核制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人

63、员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统设定目标设定目标签订业绩签订业绩合同合同进行经营进行经营业绩审核业绩审核产生行产生行动计划动计划制定制定/ /修改关键业绩指标修改关键业绩指标经营业绩审核流程经营业绩审核流程汇总关键岗位人员的业绩合同（年度业绩审核会还须准备本年度关键岗位人员的业绩合同初稿）汇总公司各类月度业绩报表、季度/年度*经营业绩分析报告等业绩情况反映资料各部门准备本部门上季度/年度*工作的分析总结和本季度/年度*经营计划计

64、划部准备近期市场需求及竞争的变化情况报告根据业绩合同，比照关键岗位人员工作的完成情况，确认存在差距/超越目标的情况质询差距产生原因或顺利完成的原因讨论、确定缩短差距/再接再厉，提高业绩的举措如有必要，讨论对经营计划的修改如有必要，讨论对关键业绩指标的调整主要主要活动活动主要主要成果成果3.13.1进行业绩审核前的准备工作进行业绩审核前的准备工作3.23.2召开业绩审核会议，业绩评估，召开业绩审核会议，业绩评估，分析原因，提出方案分析原因，提出方案频度频度季度季度审核期内反映公司各类经营指标完成情况的各类报表和分析报告业绩完成情况评论总结提高业绩的举措关键业绩指标调整的初步意见经营计划修改的初步

65、意见1. 1. 制定制定/ /修改关键修改关键业绩指标业绩指标2. 2. 设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3. 3. 进行经营业绩进行经营业绩审核审核4.4.制定计划制定计划 采取行动采取行动*每年1月的业绩审核会为年度业绩审核会；4、7、10月的业绩审核会为季度业绩审核会经营业绩审核流程中各部门角色经营业绩审核流程中各部门角色3.13.1进行业绩审核前的准备工作进行业绩审核前的准备工作3.23.2召开业绩审核会议，业绩评估，召开业绩审核会议，业绩评估，分析原因，提出方案分析原因，提出方案负责执行*协助/提供数据决策1. 1. 制定制定/ /修改关键修改关键业绩指标业绩指标2. 2.

66、设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3. 3. 进行经营业绩进行经营业绩审核审核4.4.制定计划制定计划 采取行动采取行动人力资源部人力资源部准备近期市场需求及竞争的变化情况报告及有关统计报表协助总经理及考核处质询各部门差距产生原因或顺利完成原因参与讨论差距缩短和业绩提高举措发展规划部发展规划部计划财务部计划财务部协助汇总各类财务报表协助总经理及考核处质询各部门差距产生原因或顺利完成原因参与讨论差距缩短和业绩提高举措协助汇总各类经营业绩报表信息系统处信息系统处总经理总经理公司其它各公司其它各部门部门准备季度/年度*工作的分析总结和下季度/年度*经营计划回答总经理及考核处质询，对本部门差距产

67、生原因或顺利完成原因做出解释提出本部门差距缩短和业绩提高举措*若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动*每年1月的业绩审核会为年度业绩审核会；4、7、10月的业绩审核会为季度业绩审核会协助总经理及考核处质询各部门差距产生原因或顺利完成原因对公司关键岗位的业绩考核应运用全面严格对公司关键岗位的业绩考核应运用全面严格的评估流程的评估流程主要信息流1 1 人力资源部汇人力资源部汇总评估资料总评估资料2 2 关键岗位人员关键岗位人员作自我总结作自我总结3 3 指导员形成指导员形成评估意见评估意见4 4 总经理质询，总经理质询，决策评估结果决策评估结果5 5 指导员撰写书面指导员撰写书面报告及反馈报告

68、及反馈6 6 人力资源部跟人力资源部跟踪改进情况踪改进情况省公司省公司审批总经理的评估结果总经理总经理有选择性地参加意见听取会领导评估审议会听取，质询指导员汇报，决定评估最终结果指导员指导员参加被评估人的意见听取会根据评估资料，反馈信息和被评估人自我总结等形成评估意见，提出奖惩及改进要求汇报评估意见根据审议会决定撰写书面报告，与被评估人进行交流沟通人力资人力资源部源部组织、参加意见听取会，通过被评估人上、下、同级的反馈形成360度考核意见汇总对各被评估人的数据资料(包括业绩和能力)提供给被评估人和指导员准备相关会议材料参与质询跟踪评估报告中改进建议的进展，提供所需支持（如培训等）被评被评估人估

69、人被评估人根据人力资源部和财务部提供的资料作自我总结，并对未完成工作作详细解释与指导员讨论，确定下一步发展方向和行动计划计划财计划财务部务部收集被评估人关键业绩指标的完成情况，包括当年与上年比较数据提供详细的财务资料其它参其它参与评估与评估人人填写人员能力评估表参加被评估人意见听取会，反映对被评估人经营管理等方面的评估意见公司关键岗位评估流程举例其它岗位人员的业绩评估流程可相对简化其它岗位人员的业绩评估流程可相对简化1 1 直接领导形成评估意见直接领导形成评估意见2 2 间接领导质询，形成间接领导质询，形成评估结果评估结果3 3 直接领导撰写书面报告直接领导撰写书面报告及反馈及反馈4 4 人力

70、资源部跟踪改进人力资源部跟踪改进情况情况最终负责人最终负责人（间接领导）（间接领导）听取指导员汇报，提出质询意见，并决定评估最终结果财务部财务部收集/提供被评估人关键业绩指标的完成情况，包括当年与上年比较数据直接领导直接领导收集、汇总被评估人资料，形成评估意见，提出奖惩及改进要求根据评估决定撰写书面报告，与被评估人沟通被评估人被评估人与直接领导讨论，确定下一步发展方向和计划人力资源人力资源考核处考核处有选择地参加评估会，提出质询意见收集、汇总评估结果根据改进计划提供相应支持，跟踪进展情况与关键岗与关键岗位评估的位评估的主要区别主要区别无需对人员能力3600评估无需对人员自我评估最终决策人是被评

71、估人的间接领导，而不是总经理报告内容相对简化对基层/一线岗位可以通过口头形式沟通人力资源部主要起指导和监督作用经营业绩审核会的实施流程经营业绩审核会的实施流程采集汇总业绩完成情况采集汇总业绩完成情况各层面的经营业绩审核会各层面的经营业绩审核会公司公司高层领导计划财务部业务部门业务部门负责人计划财务部业务单元业务单元下属业务单元下属业务单元业绩月报表季度经营总结季度经营总结业绩审核会通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案业绩月报表季度业绩达成总结月度业绩达成总结月度业绩达成总结上季经营计划上月经营计划上季经营计划上报上报业务的业绩审核会全公司的业绩审核会各业务部门内的业

72、绩审核会业绩月报表1.各关键部门的业绩合同（年度业绩审核会还须准备本年度关键岗位人员的业绩合同初稿）2.月度业绩报表3.季度/年度*经营业绩达成情况分析汇总4.上季度/年度*经营情况分析和本季度/年度*经营计划初稿详细的上季度/年度*经营情况分析草拟的改进举措制定本季/年*的经营计划初稿附录：上届季度/年度*经营业绩审核会总结5. 行业的近期市场需求或竞争的变化人力资源部需敦促各相关部门在经营业绩审核会人力资源部需敦促各相关部门在经营业绩审核会前准备所需的材料前准备所需的材料需准备的材料需准备的材料人力资源部考核处计划财务部IT管理人力资源部公司各部门发展规划部数据制作数据制作/ /来源来源业

73、绩审业绩审核会前核会前一周汇一周汇总到人总到人力资源力资源部部考核处考核处将资料将资料提前四提前四天发送天发送各部总各部总监监*每年1月的业绩审核会为年度业绩审核会；4、7、10月的业绩审核会为季度业绩审核会总经理应通过业绩审核会的形式监督和促进目标总经理应通过业绩审核会的形式监督和促进目标的实现的实现公司公司各业务部门各业务部门各业务单元各业务单元R季度业绩审核会一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月 十一月 十二月MMRRMMRRMMRRMM年度业绩审核会 为制定下年目标作准备供讨论M月度业绩审核会RRR在综合业绩表现和个人行为评估时，可以利用业在综合业绩表现和个人行为评估时，可以利用业

74、绩绩/ /能力评估模型系统地评估现有人选能力评估模型系统地评估现有人选举例超级明星超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩业绩基于业绩评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就低中高高低中能力潜力能力潜力可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者5-10%失败者失败者淘汰出局业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持表现尚可表现尚可保留原位中坚力量中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导中坚力量

75、中坚力量进入下一个发展机会表现尚可表现尚可考虑发展针对个人的评估，必须结合业绩和个人能力的双针对个人的评估，必须结合业绩和个人能力的双重表现重表现明确责任明确责任促进个人促进个人改进改进/ /发展发展 年初决定的5-10个量化的业绩指标，作为业绩评估的基础可适当包括1-3个短期项目指标对于业绩指标和其完成状况和被评估人充分沟通通过清晰表明未达成的目标，引导被评估人改进方向关键业绩指标的完成关键业绩指标的完成状况状况作为制定薪酬和职务任免的决策基础，关键业绩指标直接和薪酬挂钩，综合考虑个人能力/潜力决定具体任免用一个统一的排名总结个人业绩和展潜力足够，但并不过多的排名的类别以区分各类排名，通过一

76、定的机制以保证排名不过于集中某一端将来能和被评估人沟通他们相对表现如何指导层管理人员系统清晰地计划晋升，克服及其他人力资源管理决策总体评估总体评估除了业绩结果以外，如何达到业绩指标的方法和途径也很重要公司对其技能水平的要求技能水平要求包含有公司共性的要求，也包括岗位的特殊要求通过清晰指明改进方向，引导被评估人展必须的技能水平个人发展潜力个人发展潜力/ /能力能力水平水平总结对个人业绩评估和相应的奖惩方案及改进计总结对个人业绩评估和相应的奖惩方案及改进计划形成年度个人评估结果划形成年度个人评估结果* 其他物质奖励业绩评估业绩评估个人姓名： 职务：业绩表现排名/分类：主要强项：主要弱点：个人改进计

77、划个人改进计划1.2.3.整理人：人事负责人/指导人项目项目预期后果预期后果协调人协调人奖惩措施奖惩措施工资奖金其他*：事业机会/职务安排：整理人：指导人去年去年今年今年增长增长% %明年基明年基数数定性指标评估表定性指标评估表( (EPR)EPR)评估方面评估方面权重权重优优(100%)(100%)良良(75%)(75%)中中(50%)(50%)差差(0%)(0%)部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协凋相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访

78、政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才培养注重后辈人材的发掘，有计划、有针对性地提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人材资源储备库能够提供后辈人材的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人材的培训、锻炼，关键岗位人材培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人料的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即

79、响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长不能客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后台努力提供网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其它系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决对话务量数据了解一般，但不敏感，不会从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分

80、析推断的结论与事实在方向上大体吻合，须经进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，但不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，须其经从新分析。模板举例业绩考核流程的第四步是产生行动计划业绩考核流程的第四步是产生行动计划制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备明确公司的战略目标研究制

81、定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统设定目标设定目标签订业绩签订业绩合同合同进行经营进行经营业绩审核业绩审核产生行产生行动计划动计划制定制定/ /修改关键业绩指标修改关键业绩指标制定计划制定计划, , 采取行动流程采取行动流程将公司业绩完成情况以及所在地区市场需求、竞争变化情况汇总上报集团/省公司，以为集团/省公司在制定滚动战略规划提供依据主要主要活动活动主要主要成果成果4.3 4.3 修订公司经修订公司经营规划、财务营规划、财务计划计划4.4 4.4 业绩指标和业业绩指标和业绩合同的修订绩合同的修订4.1 4.1 向集团向集团/ /省公司省公司提供业绩完

82、成情提供业绩完成情况况4.2 4.2 公布评估结果公布评估结果/ /调整薪酬调整薪酬* *频度频度季度根据具体情况执行1. 1. 制定制定/ /修改关键修改关键业绩指标业绩指标2. 2. 设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3. 3. 进行经营业绩进行经营业绩审核审核4.4.制定计划制定计划 采取行动采取行动将各部门业绩完成情况张榜公布 根据业绩考核结果调整薪酬*根据集团/省公司滚动战略和业绩评估情况调整意见对公司/部门经营规划、财务计划进行修订根据公司/部门经营计划的修订，提出各部门关键业绩指标的具体调整，并完成业绩合同的修订 对集团/省相关部门汇报材料，包括公司业绩完成情况分析报告市场

83、需求竞争变化情况分析报告各部门业绩完成情况公布与业绩完成情况相挂钩的薪酬*修订后的经营规划、财务计划经过调整后的业绩指标经修订的业绩合同根据具体情况执行季度/年度* 见薪酬体制部分的材料 制定计划制定计划, , 采取行动流程各部门角色采取行动流程各部门角色提供业绩完成情况汇总4.3 4.3 修订公司经修订公司经营规划、财务营规划、财务计划计划4.4 4.4 业绩指标和业业绩指标和业绩合同的修订绩合同的修订4.1 4.1 向集团向集团/ /省公司省公司提供业绩完成情提供业绩完成情况况4.2 4.2 公布评估结果公布评估结果/ /调整薪酬调整薪酬* *负责执行协助/提供数据决策1. 1. 制定制定

84、/ /修改关键修改关键业绩指标业绩指标2. 2. 设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3. 3. 进行经营业绩进行经营业绩审核审核4. 4. 产生行动产生行动计划发展计划发展部策略规部策略规划处划处公司各部公司各部门门财务部财财务部财务计划处务计划处总经理总经理人力资源人力资源部考核处部考核处参与业绩合同的修订签订修订后的合同向集团/省公司财务部汇报向集团/省公司计划部汇报修订公司经营规划修订公司财务计划参与业绩合同的修订签订修订后的合同公布业绩完成情况人力资源人力资源部薪酬处、部薪酬处、调整薪酬根据业绩审核会中发现的情况，各层面的人员形根据业绩审核会中发现的情况，各层面的人员形成行动计划

85、成行动计划公司层面公司层面业务部门层面业务部门层面业务单元层面业务单元层面有必要时，对公司的经营策略方向进行适当调整，以适应外部环境变化或内部客观情况各业务部门负责人根据公司大方向，以及业绩审核会中发现的问题，修改下一季度的行动计划，以保证下一季度目标的完成各业务单元负责人根据公司及经营策略调整，以及业绩审核会中发现的本业务单元问题，修改下一季行动计划，保证计划完成公司行动计划公司行动计划业务部门行动计划业务部门行动计划业务单元行动计划业务单元行动计划行动计划中包括目标确认与相应经营举措的描述行动计划中包括目标确认与相应经营举措的描述目标设定表目标设定表合同目标合同目标上季完成上季完成本季预计

86、完成本季预计完成关键业绩指标1关键业绩指标2XXXXXXXXXXXX关键业绩指标mXXXXXX关键业绩指标nXXXXXX行动计划内容行动计划内容总结上一期目标完成的情况，总结成功经验或失败教训(修改经营业绩汇报)根据业绩审核会结果，详细列举达成共识的主要经营举措，评估可能的效应，并明确各项举措所需的上级或其他部门的支持（包括资本或人力需求）(修改经营业绩汇报) 制定下一期各项举措进行的详细时间表、负责人以及里程碑 确认下一季的目标完成的可能性示意职员职员AB DE评估排名评估排名最好的10%最好的10% 最差的10%最差的10%行动计划行动计划认同其所作贡献并给予相应的薪酬奖励，共_ 讨论了其

87、晋升机会和职业生涯计划，争取在1-2年中给予晋升 降至某岗位，再给予6个月以观成效3个月内解雇，可见在开始招聘接班人负责人负责人HHII 根据各方面评估的评估会议，总结根据各方面评估的评估会议，总结对个人评价，并形成改进计划对个人评价，并形成改进计划需进一步跟踪举例个人改进计划和职务任免应注重和个人个人改进计划和职务任免应注重和个人的职业生涯规划紧密相联的职业生涯规划紧密相联公司对个人应制定明确的职业发展战略个人年度的改进计划应符合总体的个人职业发展计划高位人选确定应充分考虑包含个人职业发计划典型的职业生涯规划典型的职业生涯规划通才领导通才领导专业领导专业领导层次市场营销总经理生产/ 经营(

88、)=在职年限(2)(2)(2)(2)(3)(10)(4)建立专业技术能力短期拓展工作领域以增加接触面层次市场营销总经理生产/ 经营( )=在职年限(1)(1)广泛接触3-4个部门总经理职位从更小的单元升迁至更大的单元(2)(2)(3)(5)(3)(10)流程手册目录流程手册目录1. 总则1.1人力资源管理程序总图1.2业绩考核体系与激励奖惩机制概述1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步骤和目标1.4业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则2. 业绩考核体系流程 2.1业绩考核体系流程总图 2.2业绩考核体系的第一步 制定和修改关键业绩指标关键业绩指标定义关键业绩指标体系制定修改

89、及需考虑的五个因素流 程选择关键业绩指标三步骤本地网价值树示例和分解关键业绩指标敏感性分析主要领导岗位及对关键业绩指标的影响关键岗位KPI的权重指导原则关键业绩指标分解到公司各层面职能部门关键业绩指标设计原则关键业绩指标样本 2.3业绩考核体系的第二步 确定目标并签订业绩合业绩合同定义设定目标业绩合同签订流程及各部门角色设定目标应考虑的因素及原则业绩合同模板举例 2.4业绩考核体系的第三步 进行定期的经营业绩审核经营业绩审核流程及各部门角色经营业绩审核会的实施流程经营业绩审核会前材料准备要求人员综合考评示意图 2.5业绩考核体系的第四步 产生行动制定计划，采取行动流程及各部门角色行动与改进计划

90、设定的方法3. 激励奖惩流程 3.1激励奖惩机制现状和近/远期改进步骤和目标 3.2薪酬体系中浮动工资建议的发放比例其原则 3.3试点本地网突破工资总额的思路 3.4近期可以采取的其它激励奖惩手段 3.5其它公司薪资体系创意举例 3.6长期可以参照的国际职等体系示意及评级标准 3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程4. 附录 4.1岗位设计流程组织和岗位设计总体考虑因素岗位设计原则岗位说明书介绍岗位分类发展趋势明确岗位要求的不同方法岗位设计流程岗位说明书模板岗位说明书举例-计划财务部岗位说明书说明 4.2人员招聘和任命流程聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标聘任流程策略人才招聘最佳流程及

91、各部门角色关键岗位任命最佳流程XX电信人员招聘选择关键岗位和普通员工的招聘计划比较关键岗位内聘流程（两个方案）关键岗位内聘流程总结关键岗位公开招聘流程关键人员招聘流程及各部门的角色面试过程及附录表格 4.3人员发展流程人员发展策略人员发展杠杆介绍人员发展计划建议本地网的薪酬体系中增加浮动工资比例，特建议本地网的薪酬体系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营销部门别是管理层和营销部门总经理固定工资浮动工资市场部主任运作部主任计划建设部主任人力资源部主任虽然考核部分占工资很大比例，但实际浮动比例较小，而且在前、后端及职能部门之间没有明显区别建议增大各部门浮动比例总经理营销中心总经理网络中心总经理职能

92、部门负责人浮动薪酬的长期发放原则浮动薪酬的长期发放原则实际浮动薪酬占预期实际浮动薪酬占预期浮动薪酬的百分比浮动薪酬的百分比150%100%0%80100 105考核得分考核得分总经理薪酬发放举例总经理薪酬发放举例元人民币固定工资预期浮动工资预期总工资考核等于/ 低于80分考核等于100分考核为105分等于市场工资水平高于市场工资的30%60001000010000400013000挑战性目标4000示意突破本地网工资总额，改善薪酬体系是实施突破本地网工资总额，改善薪酬体系是实施BPR的重要前提的重要前提两种解决方案两种解决方案严格审核、控制本地网滚动性资本支出和营运费用支出支出节约（即增加效益

93、）的30%留作本地网薪酬改革的资金优势优势在XX电信整体投资效率较低的现状下，激励效果明显，且符合集团整体利益在薪酬改革的初期，对集团而言风险较小劣势劣势可能导致本地网有短期行为增加本地网百元工资限额，且提高工资总额的年增长率BPR的实施建议本地网营销、网络、管理人员的比例从目前的2:6:2向4:4:2或5:3:2方向转变人员结构调整要求有符合市场要求的薪酬体系配套，导致工资总额需求增大可在短期内立即实施与组织结构和人力资源调整目标挂钩工资增长未与本地网实现的绩效挂钩薪酬改革初期，集团面临的风险及费用控制压力较大两种解决方案两种解决方案与效益挂与效益挂钩的奖励钩的奖励与收入增与收入增长挂钩的长

94、挂钩的人员及工人员及工资结构调资结构调整整某某建议如有突破工资总额的政策，本地网将有如有突破工资总额的政策，本地网将有很大的动力提高自身效益很大的动力提高自身效益2001年实际2002年估计2003年估计0.92.6工资支出以5约增长率计算固定资产可控制在每年3亿人民币(零增长)维修，业务等费用可控制在2的增长率以内收入工资支出固定资产折旧维修费业务费其它100 21.222.323.4在达到集团收入增长目标并对集团利润贡献率不变的前提下，本地网可以节省出额外6千万的成本（2003年）苏州示意56.714.339.13.8206.26.414.915.41613.213.836.838.23.

95、63.720202001年实际2002年估计2003年估计2.45.5工资支出以5约增长率计算维修，业务等费用可控制在4的增长率以内21.222.924.8在达到集团收入增长目标并对集团利润贡献率不变的前提下，本地网可以节省出额外1.3亿的成本（2003年）8100可节省成本固定资产可控制在每年3亿人民币(零增长)亿元人民币, 百分比给与效益考核挂钩的工资总额政策给与效益考核挂钩的工资总额政策将给试点本地网带来极高的积极性将给试点本地网带来极高的积极性2002年收入增长分析年收入增长分析* *亿元人民币, 百分比19%6%20%3%43%15%13%5%收入增长5%收支差额增长正常工资增长*控

96、制后的折旧增加控制后的维修、业务费用增加净增效益上交净增效益留作政策100%1.1本地网对集团公司的贡献占收入增长本地网可提成占收入增长苏州示意增收控制投资控制opex80%可增长业务成本* 假设收支差额和收入比2001年同步增长5%* 按历史统计数据推算在本地网完成主要业绩指标的前提下，建议给予政策，可以在净增效益中提取一定的百分比留为薪酬改革的资金。比如：净增效益约30（人民币600万）可以留给本地网。建议暂时在5000万封顶集团公司可以鼓励本地网设定更具有集团公司可以鼓励本地网设定更具有挑战性的目标挑战性的目标2002年收入增长分析年收入增长分析亿元人民币, 百分比32%9%20%3%2

97、7%18%23%8%收入增长*8%贡献增长正常工资增长控制后的折旧增加控制后的维修、业务费用增加净增效益上交净增效益留作政策本地网对集团公司的贡献占收入增长本地网可提成占收入增长100%1.7在本地网完成主要业绩指标的前提下，建议给予政策，可以在净增效益中提取一定的百分比留为薪酬改革的资金。比如：净增效益约30（人民币1600多万）可以留给本地网。建议暂时在5000万封顶苏州示意增收控制投资控制opex* 假设收入差额和收入比2001年同步增长8%* 按历史统计数据推算奖金的发放应在部门级别和员工个人级别强行按奖金的发放应在部门级别和员工个人级别强行按正态分布方式进行，以做到奖惩分明正态分布方

98、式进行，以做到奖惩分明上级部门上级部门审批下放审批下放本地网奖金总盘(假如500万)本地网将奖金分解到部门本地网将奖金分解到部门比例，系数比例，系数A A 部门将奖金分解到个人部门将奖金分解到个人比例，系数比例，系数KPI KPI 得分得分部门部门预算浮动预算浮动工资额工资额应得奖金应得奖金72万20%268万161万4万32万36万示意60A200万20%20%60%0.81.21110320%60%80B600万100C300万6010人40万KPI KPI 得分得分员工员工预算浮动预算浮动工资额工资额应得奖金应得奖金8030人120万10010人40万个人最低总收入不低于实施前的固定工资

99、；实际方案应根据比例调整建议的奖金发放实施的方法建议的奖金发放实施的方法月收入，元人民币800200800200市场部员工人力资源部员工300700800200营销中心员工人力资源部员工目前的薪酬结构300*8001400180080080011001200建议的薪酬结构*在近期可设定底线，以防改革成本太大“不保底方案”2002 2002 20022003考核得分最低的20实际收入考核得分最高的20实际收入示意估计固定工资浮动工资“保底方案”并可以参照其它先进公司，有创意地改进薪资并可以参照其它先进公司，有创意地改进薪资体制以加强业绩管理体制以加强业绩管理本地外资企业薪酬方案本地外资企业薪酬方

100、案福利福利浮动浮动奖金奖金固定固定工资工资主要组成主要组成基本/补充福利津贴购房/车贷款按规定提取的福利（如养老金）和其他公共福利（如带薪休假等）以货币形式发放房贴、车贴等，取消原有公共福利形式对符合资格人员提供定额的购房、购车无息贷款，员工在还款期内偿还50%，另50%由公司根据其工作年限抵充绩效奖金特殊贡献奖通过设立关键业绩指标评估人员表现，以强行排名的形式划分5档来确定奖金水平，排名结果同时影响人员的升迁对做出特殊贡献人员的专项奖励岗位工资基本工资根据人员的岗位要求将上海贝尔岗位划分成32级，每级设定相应的岗位工资水平根据人员的技能水平以及历史业绩表现加以确定，人员上年业绩表现直接影响当

101、年基本工资变动比例描述描述发放频率发放频率月月年年年月月XXXX电信改电信改进要求进要求上海贝尔举例高低长期可以参照国际标准设计长期可以参照国际标准设计XXXX电信新的职等体系电信新的职等体系 图解图解层级层级协助他人*独立运作领导他们12345678910111213141516171820专业能力贡献贡献方式方式2 23 31 14 4212223242425分公司正副职管理人员基层管理人员处级专业主管科级专业骨干基层人员操作員*12345678910111213141516171819202 23 3T T1 14 4T T2122232425专业战略5 519营运战略5 5G G股份公

102、司高级领导總裁地区公司正副经理股份公司职能部门正副经理国家级专业人员管理职管理职专业及专业及技术职技术职职等职等*另文单独阐述国际标准的评级标准国际标准的评级标准A:专业知识B:营运知识C:领导责任D:解决问题复杂程度E:对营运的影响程度F:对营运的影响范围G:人际关系困难度衡量工作所需特定领域的专业知识衡量工作所需具备的公司所属产业的营运知识衡量领导及领导他人所需担负的责任衡量数据分析及问题判断所需的能力衡量职位对营运效益所需承担的责任衡量职位对营运效益影响的范围衡量职位执行工作所需的人际关系能力的复杂程度15%15%15%15%15%15%10%评级标准评级标准描述描述权重权重实际运用国际

103、标准职等体系实际运用国际标准职等体系某公司开发处处长举例层级层级4 4职等职等0-177178-315316-561562-100012131415开发处处长的开发处处长的评量总分评量总分132A A专业知识专业知识B: B: 营运知识营运知识C: C: 领导责任领导责任D: D: 解决问题复杂程度解决问题复杂程度E: E: 对营运的影响程度对营运的影响程度F: F: 对营运的影响范围对营运的影响范围G: G: 人际关系困难度人际关系困难度清楚了解个人工作领域专业知识的概念与原则深入了解二级机关个人工作领域的概念与原则，并对其他领域有一般性的了解充分了解二级机关数个专业领域的理论与实务深入了解

104、工作领域如何配合二级机关的运作，并具有市场竞争环境的基本认知能力深入了解本身二级机关如何配合一级机关的运作，并具有市场竞争环境的认知能力深入了解本身一级机关如何配合组织运作，及直接竞争者的产品/服务对团队的人事、預算与规划负有管理责任对数个团队负有管理责任对从事多样化活动及跨专业领域的团队负有管理责任根据数据分析的结果加以判断运用多重资讯來源以评估(有时)复杂情況在多样复杂情境下，运用分析思考能力以解決议题对生产量、质量与时效负责任，共同承担规划与财务或預算的责任; 并对专业公司或板块政策有贡献对专业公司或板块的运作、财务預算与结果负责任; 订定其政策对专业公司或板块的营运规划、财务預算与结果

105、负责任; 订定其政策; 并对战略方向有贡献主要影响范围至二级机关的某一专业部门主要影响范围至一级或二级机关主要影响范围至一级机关或专业公司运用纯熟及策略性的人际技巧，說服及影响他人运用纯熟的沟通技巧，主要对內部，通常为高层领导进行谈判协商运用纯熟的沟通技巧，对內外部高层领导进行谈判协商4747151515151515151515151010总分132还需要考虑其它非物质性的奖励措施还需要考虑其它非物质性的奖励措施加薪现金奖励股票或股票期权方案（上市后）对业绩卓越者说“干得好”张贴公布业绩结果公开奖励提升解雇放假渡假旅行聚餐等物质认同事业机会非物质奖励不管是物质性还是非物质性的，通常任何奖不管是

106、物质性还是非物质性的，通常任何奖励的最重要因素都是它所代表的认同和欣赏励的最重要因素都是它所代表的认同和欣赏奖励和业绩后续管理奖励和业绩后续管理使人员重视合适的事情激励人员发挥最大潜力调任其他非关键岗位留用原岗位者，其下一年薪资水平下浮1级扣奖金张榜公布业绩不合格人员名单，鞭策后进给予严重警告，责令其提出具体整改方案要求参加指定培训待岗培训，以观后效劝退，公司帮助其纳入社保体系待岗期间仅发基本生活费用奖惩管理办法举例奖惩管理办法举例得分最高的得分最高的10%10%得分其次的得分其次的20%20%得分再次的得分再次的40%40%考核等级考核等级其下一年薪资水平提高1-2个等级调任更重要岗位增加责

107、权或头衔作为优秀人才，档案进入“总经理”人才储备库，列为重点培养对象优先提供出国/国内培训、考察机会公司资助完成在职MBA学位课程特殊嘉奖，号召全公司学习其下一年薪资水平提高0.5-1个等级作为优秀人才，档案进入“总经理”人才储备库优先提供出国/国内培训、考察机会提供免费修养/额外休假机会张榜公布优秀业绩其下一年薪资水平与今年持平肯定其过去一年中取得的进步，与其共同探讨个人进一步发展的方向和机会明确规定其参加部分指定培训奖惩方案奖惩方案举例考核成绩考核成绩奖惩方案奖惩方案得分更次的得分更次的20%20%得分最低的得分最低的10%10%长期对于业绩不好长期对于业绩不好/ /能力较差的能力较差的“

108、失败者失败者”，必，必须坚决予以淘汰须坚决予以淘汰难以明确确定“失败者” 许多公司对于最差的50%人员也给予“好”或“可以接受”的评价管理人员并不认为“失败者”的能力不好，也没有看到外界许多极高素质的人才可以替代这些人选。甚至这些管理人员本身技能较低，难以区分能力高下管理人员难以找到更好的人员来替代现有人员从感情上很难告诉“失败者”，要解雇他们更是一个痛苦许多公司不愿意淘汰许多公司不愿意淘汰“失败者失败者”的原因的原因容忍“失败者”，不管是不调动还是调至另外一个部门，都会对公司造成很大损害失败者不会也不能吸引、保留并培养优秀的人才中坚力量和业绩优秀者的士气受到损害 他们的进取为“失败者”所拖累

109、并感到额外的努力没有足够的回报容忍失败者破坏了公司整体的业绩理念但若不坚决淘汰但若不坚决淘汰“失败者失败者”，公，公司就不能获得长久的高业绩保证司就不能获得长久的高业绩保证公司在评估会议中必须积极确定并坚决淘汰“失败者”，从而提高公司整体业绩淘汰程序淘汰程序 观察后再观察后再考核考核 建立明确建立明确目标目标 用硬性排名方法，根据比例找出排名最低的员工/干部 分析具分析具体情况体情况 无需进一步无需进一步行动行动 转入观察转入观察期期 根据绩效，工作态度和能力进行分析 有高潜力或原因不清，再给一次机会 因为部门优秀，全体员工合格调换部门调换部门 能力及潜力不适合现部门 降级降级/ /职职 能力

110、不够立即离开立即离开 能力低下、绩效差、素质不好或留下会对XX电信有明显负面影响 处理方法处理方法 衡量淘汰执衡量淘汰执行情况行情况 将明显不需淘汰个案减去 按总类按总类% %控控制分析人制分析人数数发现不合发现不合格员工格员工/ /干部干部 供讨论流程手册目录流程手册目录1. 总则1.1人力资源管理程序总图1.2业绩考核体系与激励奖惩机制概述1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步骤和目标1.4业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则2. 业绩考核体系流程 2.1业绩考核体系流程总图 2.2业绩考核体系的第一步 制定和修改关键业绩指标关键业绩指标定义关键业绩指标体系制定修改及需

111、考虑的五个因素流 程选择关键业绩指标三步骤本地网价值树示例和分解关键业绩指标敏感性分析主要领导岗位及对关键业绩指标的影响关键岗位KPI的权重指导原则关键业绩指标分解到公司各层面职能部门关键业绩指标设计原则关键业绩指标样本 2.3业绩考核体系的第二步 确定目标并签订业绩合业绩合同定义设定目标业绩合同签订流程及各部门角色设定目标应考虑的因素及原则业绩合同模板举例 2.4业绩考核体系的第三步 进行定期的经营业绩审核经营业绩审核流程及各部门角色经营业绩审核会的实施流程经营业绩审核会前材料准备要求人员综合考评示意图 2.5业绩考核体系的第四步 产生行动制定计划，采取行动流程及各部门角色行动与改进计划设定

112、的方法3. 激励奖惩流程 3.1激励奖惩机制现状和近/远期改进步骤和目标 3.2薪酬体系中浮动工资建议的发放比例其原则 3.3试点本地网突破工资总额的思路 3.4近期可以采取的其它激励奖惩手段 3.5其它公司薪资体系创意举例 3.6长期可以参照的国际职等体系示意及评级标准 3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程4. 4. 附录附录 4.1岗位设计流程组织和岗位设计总体考虑因素岗位设计原则岗位说明书介绍岗位分类发展趋势明确岗位要求的不同方法岗位设计流程岗位说明书模板岗位说明书举例-计划财务部岗位说明书说明 4.2人员招聘和任命流程聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标聘任流程策略人才招聘最佳

113、流程及各部门角色关键岗位任命最佳流程XX电信人员招聘选择关键岗位和普通员工的招聘计划比较关键岗位内聘流程（两个方案）关键岗位内聘流程总结关键岗位公开招聘流程关键人员招聘流程及各部门的角色面试过程及附录表格 4.3人员发展流程人员发展策略人员发展杠杆介绍人员发展计划组织和岗位设计需要考虑的因素组织和岗位设计需要考虑的因素* * * 这些杠杆并没有指出”如何设计组织结构“，相反，它们是组织结构设计中的一些重要因素，这些因素会影响和反映一体化的人力战略工作工作如何构架如何构架文化和价值文化和价值员工的作用员工的作用组织结构组织结构任用模型任用模型定岗定编定缺制定岗定编定缺制公司的基本文化及价值由组织

114、架构和人员战略进行加强单个人才对业务总体成功的重要性与员工关系的性质使员工发挥最佳潜力的哲学是权力下放，还是命令及控制是战略业务单元，还是独立的收入和成本中心是职能型还是业务型利用”共享职能部门”提供相似服务区域结构选择岗位层级的数目关键岗位的所处位置和职责范围根据项目灵活任用，还是长期固定在一个岗位上哪些人可在公司内随意调动，哪些人是固定在一个部门某一岗位的职责的广度和深度为了方便薪酬和人员安排而制定的岗位划分整体结构工作岗位设计应能提高职责分明和发展工作岗位设计应能提高职责分明和发展工作岗位应该明确，以便人们明白其职责的期望，从而提高业绩能对其做出客观评估（存在一个明确的起点）能挑选最好的

115、人选担任此职下属和同级能了解职责范围、权限和相关联系在创建或显著改变一个岗位时，通常制定岗位说明一份好的岗位说明应该强调工作范围、技能/能力要求、必要的经验以及业绩评估基础（衡量标准）对于高级职位，工作岗位可能需要专门设计或配合该人士的技能和发展需要（同时严格遵守总体组织设计的原则）；因此，工作岗位说明和候选人的挑选程序在某种程度上应反复进行工作岗位设计工作岗位设计岗位说明岗位说明岗位说明是说明工作要求与期望的有益工具岗位说明是说明工作要求与期望的有益工具对工作的简短介绍增值的作用关键任务/责任期望结果（目标）所需的技能、能力和经验主要关系/一般联系和组织所属关系时间长度薪酬岗位说明岗位说明工

116、作分类的国际发展趋势是拓宽分类划分工作分类的国际发展趋势是拓宽分类划分工作分类系统工作分类系统确定企业中每个工作岗位的复杂性/职责/技能的相对水平规定每个工作岗位的起点、等级或类别规定每个起点/等级/类别的薪酬范围和其他福利通过内部和/或外部手段，提倡薪酬公平传统型传统型 等级划分太窄等级划分太窄许多岗位等级（多至20-30）一般依点数评估法确定岗位等级（如：Hay系统）需要不断对工作岗位进行重新评估、分级以反映工作范围的变化主要侧重于提升或权力扩大（如更多的预算、直接回报的下属人数增多）以获取地位或金钱僵化的职业道路，职工岗位选择面窄，因为“必须升职”存在加强等级、职权和层次的倾向依工作业绩

117、或“特殊人物”区分工资等级的回旋余地不大需要人力资源部门特别努力和集中全力来分配和重新评估岗位设置新型新型 大类减少大类减少大类数量减少（少至4点）每一工作岗位分类明显 无需详细评估很少需要做重新分类的工作主要侧重于在一类岗位中提高业绩以获取地位和金钱灵活的职业道路和岗位选择 可以选择平级调动或降职强化团队、工作能力，岗位层次减少有按业绩或能力制定工资的回旋余地做岗位评估时比较省力影响影响确定岗位要求的不同方法确定岗位要求的不同方法聘任流程中使用的工具* 工作要求包括技能、知识、态度和内在特性复杂复杂详细程度详细程度制定过程制定过程适用场合适用场合简单简单能力模型能力模型所需基本特制所需基本特

118、制/ /技能技能技能等级技能等级20-35项能力指标水平，经常以定量方式确定（即，将特性与成功挂钩）每一职位具体规定20-35项能力指标水平，经常以定量方式确定（即，将特性与成功挂钩）每一职位具体规定每一职位具体规定通常由工作小组撰写（垂直/人事部门）以管理人员集体判断为基础20-35项能力指标水平，经常以定量方式确定（即，将特性与成功挂钩）每一职位具体规定严格的几乎是“科学的”方法，通常由外聘咨询员与人事部门合作完成以对取得最佳业绩的个人进行走访和观察为基础需要高超技能的关键岗位多人从事相同工作，如会计主管销售经理咨询人员直接确定的由垂直部门或人事部门完成以管理人员集体判断为基础仅限关键岗位

119、，经常有可衡量的工作结果多人从事相同工作，如会计主管加油站经理广泛适用于整个环节，如：所有经理所有销售人员领导：领导：领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程职位：职位：使命与职责使命与职责关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)主要工作主要工作技能与经验要求技能与经验要求资料来源： 某某分析职位说明书模板职位说明书模板示意领导：公司总经理领导：公司总经理职位：分公司总经理职位：分公司总经理技能和经验要求技能和经验要求卓越的统筹全局的领导能力和令人信服的优良业绩对本地网公司下属业务的深入了解及丰富的管理和业务经验较强的综合管理和协调能力与上层领导沟通能力和下级的鼓舞激励能力使命与职责使命

120、与职责制订、实施本地网的整体经营策略，确保公司业务的稳步增长，并负责达到本地网准利润中心的业绩指标制订本地网的年度经营、预算计划，并对预算计划的实现负全责管理本地网通线生产及各项经营活动，确保遵守国家的法律法规及集团公司、省公司的各项规章制度带领全公司员工为有形和无形资产增值而努力关键业绩指标关键业绩指标主要工作主要工作组织贯彻国家有关方针、政策、法律法规、资费标准及各项规章制度有集团公司、省公司发展策略的指导下，组织制订各项发展目标和年度计划，实现收入及贡献增长目标，达到营运毛利率最大化负责业务经营管理，组织制订经营策略，指导做好业务开发和用户发展工作，对经营业绩和进度进行监督、跟踪、对潜在

121、的问题及时解决负责网络生产运行管理，确保网络始终处于安全、高效的运行状态组织职能部门做好各项管理工作，确保分公司生产运营活动有效开展负责对关键岗位人员的业绩考核奖惩、任用、升迁、并积极培养优秀后备人才领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程计划流程：发动、领导本地网策略、经营和预算计划人力资源管理流程：制定分公司人才策略，领导业绩考核流程， 推动后备人才培养流程收入收入增长率*净营运资产贡献率贡献率*分公司贡献/集团贡献*EBITDAEBITDA收入比率*ARPUMOU*为监控指标职位说明书职位说明书- -分公司总经理分公司总经理初步举例用户数增长*总话务量增长*市场占有率(语音)客户满意度呼

122、叫接通率*网络资源利用率关键人员流失率人均劳动生产率*安全生产重大投诉领导：总经理领导：总经理领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程年度计划流程：参加年度计划制订客户的获取、保留流程人力资源管理程序：参与业绩考核职位：营销中心总经理职位：营销中心总经理使命与职责使命与职责确保分公司营销业绩制订并组织实施营销策略和方案，确保完成业务发展目标制订年度经营计划，全面完成营收计划负责本地网营销工作关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)主要工作主要工作组织贯彻上级制订的电信业务标准和各项规章制度，并督促完成组织制订年度营销计划，全面完成各项营销任务负责经营管理工作，制订营销策略与方案，完成营销

123、收入，提高企业经济效益负责对下属部门业绩考核和奖惩负责开展月度经营分析活动负责组织市场预测经营分析活动负责组织市场预测分析、掌握市场动态，提高市场竞争能力组织新业务开发推广工作负责电信业务宣传推广工作技能与经验要求技能与经验要求良好的经营管理和协调能力专业背景广泛的营销管理经验通信技术或IT背景对国内外通信市场的深入理解 净营运资产贡献率收入预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数客户满意度大客户收入/总收入大客户ARPU关键人员流失率*为监控指标*如有数据则可给予小的权重职位说明书职位说明书- -营销公司总经理营销公司总经理初步举例市场占有率总话务量增长*领导：领导：总经理领导或参与的关键

124、流程领导或参与的关键流程网络优化、资源调度、工程管理流程相关维护管理流程指导和监督负责对下属业绩评估和改进实施职位：职位：网络中心总经理使命与职责使命与职责负责电信网络的正常运行确保及时满足市场响应及客户需求优化网络资源的配置，达到成本有效控制网络投资与运行成本，优化投资结构完成对后端所有人员的业绩考核，培养与发展高级技术人才关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)净营运资产贡献率收入实际网络成本/预算网络成本市场响应达标率网络资源利用率一二级光缆全阻次数网络接通率营销服务中心满意度关键人员流失率重大障碍（扣分）安全生产(扣分）技能与经验要求技能与经验要求具备丰富的通信技术知识及工程施工

125、与管理经验熟悉不同专业的工作特点和维护规程能严格执行业绩考核与相应的奖惩措施主要工作主要工作负责主持网络中心日常工作负责本地网网络的组织、管理、调配和电信设备的施工、维护管理工作负责业绩考核和奖惩负责网络资源的合理配置与调度定期开展通信生产运行情况分析会，发现问题督促改进参与本地网规划、扩容方案、割接方案的制定、会审、实施和验收负责重大通信事故及应急通信的调度处置负责总经理授权的其他工作职位说明书职位说明书 网络中心总经理网络中心总经理初步举例流程手册目录流程手册目录1. 总则1.1人力资源管理程序总图1.2业绩考核体系与激励奖惩机制概述1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步

126、骤和目标1.4业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则2. 业绩考核体系流程 2.1业绩考核体系流程总图 2.2业绩考核体系的第一步 制定和修改关键业绩指标关键业绩指标定义关键业绩指标体系制定修改及需考虑的五个因素流 程选择关键业绩指标三步骤本地网价值树示例和分解关键业绩指标敏感性分析主要领导岗位及对关键业绩指标的影响关键岗位KPI的权重指导原则关键业绩指标分解到公司各层面职能部门关键业绩指标设计原则关键业绩指标样本 2.3业绩考核体系的第二步 确定目标并签订业绩合业绩合同定义设定目标业绩合同签订流程及各部门角色设定目标应考虑的因素及原则业绩合同模板举例 2.4业绩考核体系的第三步 进行定期的经

127、营业绩审核经营业绩审核流程及各部门角色经营业绩审核会的实施流程经营业绩审核会前材料准备要求人员综合考评示意图 2.5业绩考核体系的第四步 产生行动制定计划，采取行动流程及各部门角色行动与改进计划设定的方法3. 激励奖惩流程 3.1激励奖惩机制现状和近/远期改进步骤和目标 3.2薪酬体系中浮动工资建议的发放比例其原则 3.3试点本地网突破工资总额的思路 3.4近期可以采取的其它激励奖惩手段 3.5其它公司薪资体系创意举例 3.6长期可以参照的国际职等体系示意及评级标准 3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程4. 附录 4.1岗位设计流程组织和岗位设计总体考虑因素岗位设计原则岗位说明书介绍岗位分类发

128、展趋势明确岗位要求的不同方法岗位设计流程岗位说明书模板岗位说明书举例-计划财务部岗位说明书说明 4.2人员招聘和任命流程聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部门角色关键岗位任命最佳流程XX电信人员招聘选择关键岗位和普通员工的招聘计划比较关键岗位内聘流程（两个方案）关键岗位内聘流程总结关键岗位公开招聘流程关键人员招聘流程及各部门的角色面试过程及附录表格 4.3人员发展流程人员发展策略人员发展杠杆介绍人员发展计划聘任流程的现状和建议的近期改进步骤聘任流程的现状和建议的近期改进步骤现状现状没有真正实现“总经理负责制”在关键岗位任命的过程中主要考虑人员之间的平衡

129、牵制和制衡建议的近期步骤建议的近期步骤由直接领导、相关领导参加的面试过程直接领导提名制提出对党委的工作要求副总仍由省里任命长期的目标长期的目标全面实现“总经理负责制”，总经理可以任命副总“直接领导任命制”党委不参与关键岗位任命流程聘任流程应考虑到不同的策略聘任流程应考虑到不同的策略自行培养与从外聘任为充实岗位而聘用与未招募人才而聘用了解新人加入时充任的职任聘任策略聘任策略起点职位起点职位人员流失与人员流失与未来需求未来需求目标概况目标概况相对价值定位相对价值定位长期所需人员数量和类型本年聘用人员数量和类型新的人才、经验和专门技能的组合具体标准：学历、领导才能、技术水平、价值等优秀人选为何选择在

130、此工作？使价值定位更具吸引力的变化人选来源人选来源优秀人选供求形势最佳人选来源人员招聘最佳流程及各部门中的角色人员招聘最佳流程及各部门中的角色设定招聘目标设定招聘目标找到合适的候找到合适的候选人选人筛选并培养候筛选并培养候选人选人精心制定并协商精心制定并协商工作聘用协议工作聘用协议培训新员工培训新员工加强招聘战略和迅速行动的重要性帮助人事经理制定招聘计划与各单元协调，保证最佳协同效果为招聘流程的各个环节设定目标基于经验和其它信息为人事经理提供支持通过个人关系网络找出候选人通过个人关系网络找出候选人确保“猎头”工作的顺利进行指导公司总体的毕业生招聘工作通过下属、其它经理、分支机构等的个人推荐利用

131、专业名单或其它渠道推荐管理猎头公司在经理的指导下，帮助接待来访找出并帮助选择猎头公司帮助组织公司的毕业生招聘工作参与面试和“推销”确保合适的管理人员参与筛选流程确保“推销”工作进行得足够充分面试候选人进行综合面试，以评估技能组织面试小组，社会活动等等，以保证有效的评估合“推销”综合面试，测试和其它筛选结果按照要求进行面试筛选安排面试，管理测试及其他筛选方法就面试和面试结果交换意见对难度特别大的聘用协议给予帮助帮助起草所有的聘用协议制定薪酬方案向候选人发出聘用协议为经理就方案内容提供意见，包括低薪，奖金和调动成本与新上任的高层人员减免与经理审核培训事项在30天内与新上任人员会面，以保证他们很好地

132、进入工作制定计划，以设定期望值，并解决办公室内部共同合作以及与配偶沟通等问题提供所需的支持总裁总裁人力资源人力资源副总裁副总裁干部与人干部与人才市场才市场人力资源人力资源职员职员示意关键岗位任命最佳流程关键岗位任命最佳流程董事会董事会按战略规划、经营计划确定需补充的新管理岗位；通过人事及岗位考核发现需充实的管理岗位；将需充实的岗位排序对“100+100”逐一进行评价确定关键管理岗位确定关键管理岗位的人事需求的人事需求推荐推荐/ /批准关键岗批准关键岗位人选位人选“100+100”“100+100”考核管理考核管理半年度考核日常管理年度考核集团最高领集团最高领导层导层总部人力资总部人力资源部门源

133、部门业务单元负业务单元负责人责人业务单元人业务单元人力资源部力资源部提供关键岗位的个人评价从“100+100”数据库中寻找并建议候选人建议关键管理岗位候选人(从本业务单元内部)建议候选人批准重要岗位人员的任命批准重要职位的任命准备“100+100”考核的材料更新“100+100”档案数据库；准备、反馈评价信息主持考核会参与“100100”考核会尽量和“100+100”人员进行个人接触；努力发现新人才跟踪“100+100”人员的业务业绩及个人领导才能(通过调查表)尽量和本部门的“100+100”人员进行个人接触；努力发现新人才准备“100+100”考核的材料；准备主要管理岗位实力评价材料对“10

134、0+100”逐一进行评价；评价主要管理岗位的实力将“100+100”人员按评价矩阵进行排列；发现“明星”和“失败者”；准备反馈和年度经济报酬参与年度人事考核会示意XXXX电信应该通过不同的选择方法招聘不同人才电信应该通过不同的选择方法招聘不同人才* 招聘流程在岗位空缺和岗位描述完成之后，招聘流程以到岗位结束 招聘*关键岗位普通员工应界毕业生内聘外聘内聘外聘内选竞争上岗公开猎头方案一（直接领导聘用）方案二（直接领导提名）重点讨论调配竞争上岗关键岗位内聘流程关键岗位内聘流程 方案一（直接领导聘任制）方案一（直接领导聘任制）提出需求提出需求提名提名审核审核聘任聘任招知招知关键岗位候选关键岗位候选人（

135、运维主管）人（运维主管）提出需求提名尽职调查征求相关领导意见确定准备聘用方案聘任报知2天1天合格1天优点优点责任分明决策速度快缺点缺点有可能会任人为亲流程很大程度上取决于直接领导的用人能力可能不利于部门之间的团队精神实施条件实施条件全面总经理负责制绩效考核落实到岗，激励到位完善的岗位描述和候选人条件要求建立素质测评模型上级领导（总上级领导（总经理）经理）直接领导（业直接领导（业务分管副总）务分管副总）人力资源总管人力资源总管其它相关领导其它相关领导关键岗位内聘流程关键岗位内聘流程 方案二（直接领导提名制）方案二（直接领导提名制）启动招聘启动招聘寻找候选寻找候选人人初步筛选初步筛选面试面试提名提

136、名考核考核提方案提方案报批报批聘任聘任党委党委上级领导上级领导( (总经总经理理) )直接领导直接领导( (业务业务分管副总分管副总) )人力资源主管人力资源主管其它相关领导其它相关领导关键岗位候选关键岗位候选人人确定候选条件提出要求征集名单收集候选人材料初选提出建议名单和评估组织面试，直接领导间接领导(上级领导)提供意见尽职调查提方案草拟任命书征求地方组织部意见参加面试提供材料聘任签订聘任合同确定面试名单听取反馈意见,提名组织谈话审批审批提名形成任命纪要无人选有人选已有岗位1天新岗位3天2天2天素质/能力初评效率考核结果笔试(可选择)3天不批批准1天参加2天不批党委讨论5天内批1天1天1天关

137、键岗位任命流程着重于向总经理负责制靠拢关键岗位任命流程着重于向总经理负责制靠拢主要改动主要改动优点优点把面试提为一个重要任命流程步骤免掉告示步骤提出党委决策程序要求（5天内决定，多数服从制） 帮助领导和人事部门更有效地衡量候选人的能力和素质增加流程工作效率帮助党委更有效地参与工作实施先决条件实施先决条件完善的岗位描述和候选人条件要求绩效考核落实到岗，激励到位公司领导明确的职责/权力划分 关键岗位内聘流程关键岗位内聘流程 ( (公开招聘公开招聘/ /竞争上岗竞争上岗) )党委党委上级领导上级领导( (总总经理经理) )直接领导直接领导( (业业务分管副总务分管副总) )人力资源主管人力资源主管其

138、它相关领导其它相关领导关键岗位候选关键岗位候选人人( (运维部主管运维部主管) )提出竞岗计划提出需求确定候选人条件公司内部发布通知收集候选人材料提出建议名单组织面试直接领导间接领导(上级领导)提供意见尽职调查提供方案草拟任命书征求地方组织部意见参加面试提供材料聘任签订聘用合同听取反馈意见,提名组织谈话审批审批提名形成任命纪要5天不批批准1天2天不批党委讨论批准启动招聘启动招聘确定候确定候选人选人内部通内部通告告初步筛初步筛选选面试面试考核考核提方案提方案报批报批聘任聘任提名提名1天1天初选包括素质/专业知识等测评普通人员内聘流程普通人员内聘流程 ( (竞争上岗竞争上岗) )上级领导上级领导(

139、 (总总经理经理) )直接领导直接领导( (业业务分管副总务分管副总) )人力资源主管人力资源主管相关业务部门相关业务部门负责人负责人员工员工提出竞岗计划提出需求确定候选人条件公司内部发布通知收集候选人材料提出建议名单组织面试提供意见提供方案草拟任命书参加面试聘任签订聘用合同启动招聘启动招聘确定候选确定候选人人内部通告内部通告面试筛选面试筛选提方案提方案报批报批聘任聘任提名提名1天1天初选包括素质/专业知识等测评参加面试招聘预测招聘预测举例说明部门需要人数12/31/2002外部招聘人数可能内部招聘人数可能流失人数(升级、转换、离职)部门现有人数12/31/2001我们是否能保证招到15位素质

140、高的员工？我们在明年的四个季度中每个季度应招多少人？关键岗位与普通员工的招聘计划不同关键岗位与普通员工的招聘计划不同关键岗位关键岗位总经理办公室根据机构业务发展需要制定长短期侯补及招聘计划储备关键的领导力量对新业务机构所需干部提前招聘、培养总经理办公室计划人力资源部协助普通员工普通员工/ /应届生应届生业务单元、职能部门根据机构、业务发展需要，从下至上制定招聘计划并汇总至总部衡量全公司招聘需求对人力资源成本作预算对难招聘的专业人才提前招聘、培养对公司、业务单元相似人才统一招聘，减少开支职能部门、业务单元计划人力资源部协助内容内容作用作用计划准备计划准备应聘者来源应聘者来源全国人才交流会内部推荐

141、和人才电脑数据库广告猎头公司其它企业/政府部门与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系按时参加大型人才交流会并将信息输入人才电脑数据库与大城市人才市场建立合作关系建立普通员工，总公司与专业公司资源共享的人才电脑数据库刊登统一、有企业形像，针对性很强的广告定期参加全国性人才交流会，建立XX电信品牌及接触人才建立高级干部推荐和人才电脑数据库系统刊登统一、有企业形像，针对性很强的广告与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系积极从业内其它企业招聘现任和退休的人员积极从政府有关部门招聘现任和退休的人员高级管理和技术人员高级管理和技术人员普通员工普通员工定向大学全国人才交流会人才市场员工推荐，人才数据

142、库广告*资料来源：高级管理和技术人员招聘计划表高级管理和技术人员招聘计划表职务：需求日期：级别：部门：需求条件：1. 工作经历/经验/学历/专业2. 能力3. 其它要求XX-YY部门部门职位职位200020002001200120022002需要时间普通员工招聘计划普通员工招聘计划机构部门计划制定人计划负责人招聘条件招聘条件学历专业经验经历工资范围级别范围一季度二季度三季度四季度招聘时间招聘时间日期：在进行面试之前，应该确定具体的招聘条件在进行面试之前，应该确定具体的招聘条件部门部门岗位岗位级别范围级别范围起草人起草人专业专业审核人审核人人事部XX工资范围工资范围学历学历外貌要求外貌要求大学其

143、他要求其他要求：应聘应聘者条者条件件工作经历要求工作经历要求：专业知识及能力专业知识及能力：性格要求性格要求：XX举例岗位定义员工内部推荐表员工内部推荐表推荐人部门职位姓名被推荐人情况联系地址及电话性别年龄户口工作经历/经验/学历/专业表现简介：人力资源部意见备注谢谢您的合作。您的名字及部门己被输入电脑统计，并会参加一年一度的伯乐奖评选部门经审核：面谈推荐给(部门/机构)入人才库无需作进一步考虑与猎头公司合作的原则与猎头公司合作的原则XXXX电信要电信要知己知彼知己知彼了解自身需求了解人才市场行情了解猎头公司的长处与短处掌握并控制合作过程面试过程面试过程介绍XX电信,审核材料我是否要来XX电信

144、或去其他企业？人力资源部人力资源部业务经理业务经理了解专业知识工作经历，了解个人短、长期目标这个部门对我个人在专业上的发展，是否能提供好的条件？同事同事有关部门有关部门了解个人性格、团体精神及沟通能力我是否会与这些同事愉快相处？其他考核应聘者应聘者明确责任制度了解专业知识业务主管参加并作主要决定全面了解系统性的面试过程应聘者面试报告应聘者面试报告应聘者姓名面试者姓名时间/日期符合XX电信基本要求备注：突出差工作经历备注：突出差专业知识及技能备注：突出差性格相貌备注：很好差材料审核备注：符合不符合决定问题备注：很正确完全不对你是否认为应聘者在一、二年中有升级的可能？你是否喜欢应聘者在你们小组中一

145、起工作？应聘者是否会适应XX电信文化？总评分：是否与应聘条件相符：突出差决定：录取介绍给其它部门存入人才库无需作进一步考虑衡量应聘者小组会议衡量应聘者小组会议面试应聘者后，部门应尽快进行讨论，听取所有面试人员的意见业务经理据讨论结果，作出决定当有多个应聘者时，小组应对他们作比较，选出最佳候选者工作经历经验学历专业能力长短目标同化新员工同化新员工对新员工建立明确的要求伙伴、指导员为新员工提供各方面的帮助，让他们在试用期中发挥最大的潜能提供培训观察新员工表现是否符合XX电信文化和工作环境对XX电信及工作满意程度对不合格的新员工采取一定措施。保留一个不合格的员工会对XX电信造成很大的负面影响上级新员

146、工伙伴指导员流程手册目录流程手册目录1. 总则1.1人力资源管理程序总图1.2业绩考核体系与激励奖惩机制概述1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步骤和目标1.4业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则2. 业绩考核体系流程 2.1业绩考核体系流程总图 2.2业绩考核体系的第一步 制定和修改关键业绩指标关键业绩指标定义关键业绩指标体系制定修改及需考虑的五个因素流 程选择关键业绩指标三步骤本地网价值树示例和分解关键业绩指标敏感性分析主要领导岗位及对关键业绩指标的影响关键岗位KPI的权重指导原则关键业绩指标分解到公司各层面职能部门关键业绩指标设计原则关键业绩指标样本 2.3业绩考核体

147、系的第二步 确定目标并签订业绩合业绩合同定义设定目标业绩合同签订流程及各部门角色设定目标应考虑的因素及原则业绩合同模板举例 2.4业绩考核体系的第三步 进行定期的经营业绩审核经营业绩审核流程及各部门角色经营业绩审核会的实施流程经营业绩审核会前材料准备要求人员综合考评示意图 2.5业绩考核体系的第四步 产生行动制定计划，采取行动流程及各部门角色行动与改进计划设定的方法3. 激励奖惩流程 3.1激励奖惩机制现状和近/远期改进步骤和目标 3.2薪酬体系中浮动工资建议的发放比例其原则 3.3试点本地网突破工资总额的思路 3.4近期可以采取的其它激励奖惩手段 3.5其它公司薪资体系创意举例 3.6长期可

148、以参照的国际职等体系示意及评级标准 3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程4. 附录 4.1岗位设计流程组织和岗位设计总体考虑因素岗位设计原则岗位说明书介绍岗位分类发展趋势明确岗位要求的不同方法岗位设计流程岗位说明书模板岗位说明书举例-计划财务部岗位说明书说明 4.2人员招聘和任命流程聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部门角色关键岗位任命最佳流程XX电信人员招聘选择关键岗位和普通员工的招聘计划比较关键岗位内聘流程（两个方案）关键岗位内聘流程总结关键岗位公开招聘流程关键人员招聘流程及各部门的角色面试过程及附录表格 4.3人员发展流程人员发展策略人员发展杠杆

149、介绍人员发展计划人员发展的策略人员发展的策略聘用所要求的专业人才还是聘用新手加以培养？专业/个人发展在员工价值定位中有多重要？人员发展策略人员发展策略人员活动和价值人员活动和价值定位中的作用定位中的作用需培养的能力需培养的能力学习方面的学习方面的责任责任综合各类综合各类发展杠杆发展杠杆受聘之时，员工具有哪些技能？需要具备哪些技能才能发展到其职业的巅峰状态？为实施新的业务战略，组织上下应做哪些工作？我们要求员工在学习方面做哪些工作？组织在学习方面做哪些工作？在这种状况下，哪些发展杠杆将最为有效？组织在人员发展上应做怎样的投资？综合地、有针对性地使用各种发展杠杆综合地、有针对性地使用各种发展杠杆评

150、估个人的优缺点能力评估说明个人的职业发展长远目标建议个人客观务实、鼓励采取积极态度为个人的发展制定行动计划，侧重最重要需求发展与职业规划指导更正在工作过程中予以反馈和指导，提高工作业绩指导、支持长远职业发展综合各类发展杠杆综合各类发展杠杆正式培训方案就从课堂、计算机、书本等多种形式具体获取何种知识或技能予以正式指导高潜质员工方案工作经验确定高潜质员工重视并加强支持力度，确保最大程度的发展并留住优秀人才通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的发展目标个人发展计划个人发展计划指导员对奖惩只有提议权，一切决定均由管理委员会作出 优秀后备人才评价优秀后备人才评价报告报告 总结 ： 优点 缺点 绩效评价 ：

151、 能力评价 ： 工作态度评价 ： 委员会指导员代表其管辖范围的干部 指导员由直接分管领导或业务群/业务单元一把手担任 这个系统能让人才委员会成员更好地了解每个后备人才表现 指导员对奖罚只有提议权力，人才委员会作一切决定 人力资源部干部对个人发展计划作追踪，并将执行情况向管理委员会汇报 优秀后备人才优秀后备人才个人发展执行情况 后备人才后备人才人力资源部人力资源部指导员指导员 人才委员会人才委员会个人发展计划具体个人发展计划具体方案，改进项目方案，改进项目完成时间 完成质量 需要参加培训项目需要参加培训项目 完成 时间 完成质量 人才委员会作评估 报告，明确指出优、缺点和能力/工作态度强弱点 根

152、据人才委员会指定方向， 指导员和后备人才本人制定具体个人发展计划和改进方案 举例说明人事部门应根据个人发展计划和业绩考核的结果人事部门应根据个人发展计划和业绩考核的结果制定培训计划制定培训计划帮助新人员理解现有组织和其相应的职责，如：新招聘人员提高人员技能，知识水平和工作责任心的培训，如：沟通关系技能谈判技能人际关系生产能力帮助人员完成公司相关流程，如：销售流程财务结算流程生产流程反馈员工对公司整体文化的认同培训，如：企业文化公司战略规划具体的计划进度安排培训计划内容培训计划内容介绍性培训个人能力培训公司组织技能培训培训计划进度公司文化培训培训应针对个人和公司的特点制定相应的计培训应针对个人和公司的特点制定相应的计划和时间分配划和时间分配进度进度1 1 2 2参加参加人员人员项目一(针对XX技能/知识)项目二 培训进度培训进度填表人：人事负责人协调组织：直接领导或指导员项目项目 1111 1212成本成本预算预算培训培训时间时间负责负责人人岗位岗位1 1现在水平现在水平需提高需提高紧迫感紧迫感岗位岗位2 2岗位基本知识/技能个人能力/知识产品知识沟通技能销售技能人员管理技能销售管理技能组织流程销售流程生产流程公司文化培训需要培训需要评估表评估表技能知识技能知识 岗位岗位4 4填表人：直接领导或指导员汇总：人事负责人举例