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1、西麦咨询项目提案之三西麦咨询项目提案之三营销管理建议营销管理建议1 本报告旨在帮助西麦提升整体营销管理水平。本报告旨在帮助西麦提升整体营销管理水平。 本报告所有观点均为太是建议。本报告所有观点均为太是建议。说说明：明：2分公司领导分公司领导办事处领导办事处领导业务员业务员导购导购经销商经销商总计总计东莞东莞杭州杭州南京南京广州广州大区领导大区领导5121100703210140211004120010合计合计326920654太原太原武汉武汉孝感孝感重庆重庆9142101412000141210009132210总部领导总部领导000080000桂林桂林80000008合计访谈：合计访谈：54
2、人次人次3目目录：录：1.营销管理营销管理A.营销系统组织架构与岗位职责营销系统组织架构与岗位职责B.销售管理销售管理通路策略及管理通路策略及管理分公司管理分公司管理C.考核与激励（绩效考核）考核与激励（绩效考核）D.培训机制培训机制2.行动计划行动计划4 综综 述述通过前期的市场走访、企业内部访谈、深入组织内部了解，太是通过前期的市场走访、企业内部访谈、深入组织内部了解，太是对西麦营销管理的总体判断如下对西麦营销管理的总体判断如下：-西麦的营销管理总体上是成功的，正因为如此，西麦才会在过西麦的营销管理总体上是成功的，正因为如此，西麦才会在过去几年保持持续高速增长和发展去几年保持持续高速增长和
3、发展-现有的营销管理体系已经无法适应现在企业高速发展的需要，现有的营销管理体系已经无法适应现在企业高速发展的需要，逐渐成为西麦进一步发展的瓶颈逐渐成为西麦进一步发展的瓶颈51.营销管理营销管理A.营销系统组织架构与岗位职责营销系统组织架构与岗位职责B.销售管理销售管理通路策略及管理通路策略及管理分公司管理分公司管理C.考核与激励（绩效考核）考核与激励（绩效考核）D.培训机制培训机制2.行动计划行动计划6考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高组建强有力的营销中心领导班子建立营销中心为管理核心的组织结构制定一个有效的人才培训机制目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施营销管理营销管理平台平台构建西
4、麦强有力的营销管理平台构建西麦强有力的营销管理平台7西麦营销组织现状分析西麦营销组织现状分析8西麦市场分析：西麦市场分析：西麦各类西麦各类别产品的别产品的市场状况市场状况n销售贡献率最大，占销售贡献率最大，占48.5n市场容量增长有限，维持在市场容量增长有限，维持在20左右左右n蕴藏危机：蕴藏危机：“营养麦片不营养营养麦片不营养”n目前销售贡献率不高，占目前销售贡献率不高，占21.1%n销售贡献率销售贡献率14.3%n主要是节假日礼品市场主要是节假日礼品市场n平时销售量不大平时销售量不大n基本处于空白基本处于空白n产品研发方向不明确，缺乏产品研发方向不明确，缺乏战略性思考战略性思考复合类燕麦片
5、（礼盒装）复合类燕麦片（礼盒装）复合类燕麦片（普通装）复合类燕麦片（普通装）纯燕麦片纯燕麦片衍生产品衍生产品n市场容量增长较快，为市场容量增长较快，为50左左右右n消费者认知需要时间消费者认知需要时间9以西麦2003年销售数据为例：纯燕麦仅占21.1%复合类麦片占48.5%礼盒系列占14.3%其他（奶新、麦加麦等）占16.1%西麦品类销售贡献率分析：西麦品类销售贡献率分析：10西麦的组织结构：西麦的组织结构：11营销中心总经理营销中心总经理市场总监市场总监销售总监销售总监重点客户部重点客户部品牌部品牌部市场部市场部销售管理部销售管理部人事行政部人事行政部4人2人1人0人合计：合计：合计：合计：
6、7 7人人人人营销中心人力资源状况：营销中心人力资源状况：26262626个分公司个分公司个分公司个分公司 65656565个办事处个办事处个办事处个办事处12西麦目前的营销组织在纵向分布和横向分配西麦目前的营销组织在纵向分布和横向分配两个方面都存在有有待改善的问题两个方面都存在有有待改善的问题总部无法对基层营销组织实施有效管理每个层次不清楚自己的权力和责任一线人员同时面临多个直接领导内部协调耗费大量的时间和精力总体协调能力不强办事处承担了过多超过其能力的职能上级机构缺乏对办事处实施有效管理的能力品牌推广能力弱缺乏系统的产品策划新品开发缺乏战略性思考和对市场的针对性营销中心人员过于单薄缺乏针对
7、地区特点的决 策和操作策略，“全国 一刀切”的现象时有 发生销售人员对纯燕类产品重视程度不够缺乏针对各个产品特性的营销策划和策略分公司众多，总分公司众多，总部管理无法深入部管理无法深入缺乏分产品的营缺乏分产品的营销能力销能力各个层次各个层次缺乏清晰缺乏清晰的职能定位的职能定位部门间的协调部门间的协调存在障碍存在障碍营销功能尚营销功能尚未完善未完善职能分配职能分配“头轻脚重头轻脚重”纵配向职能分配向职能分横捆绑式的目标考核及费用控制，客观上制约了纯燕的快速发展13归纳前面的分析，可以了解到问题集中在组织归纳前面的分析，可以了解到问题集中在组织结结构构方面方面对新组织结构的对新组织结构的要求要求公
8、司现有组织问题公司现有组织问题分公司组织不能提供分公司组织不能提供核心核心生意增长生意增长动力动力缺乏人事权力，不能按能力安排工缺乏人事权力，不能按能力安排工作作，做到优胜劣汰，做到优胜劣汰销售中心销售中心人员匮乏人员匮乏，以致无法很好，以致无法很好起到管理、指导、协助起到管理、指导、协助分公司工作分公司工作的作用的作用各个职位的具体工作责任没有明确各个职位的具体工作责任没有明确界定界定人员人员基本素质较好，但培训基本素质较好，但培训较较少少缺乏明确个人发展计划与晋升标准缺乏明确个人发展计划与晋升标准缺乏科学的缺乏科学的绩效绩效评估，评估与个人评估，评估与个人收入收入的的挂钩挂钩不能起到应有的
9、作用不能起到应有的作用报酬系统与工作目的有矛盾报酬系统与工作目的有矛盾建立分工明确和结构合理的销售建立分工明确和结构合理的销售与与销售支持组织结构销售支持组织结构简化人事关系，授权简化人事关系，授权分公司分公司经理经理对下级人员的全面管理，包括对下级人员的全面管理，包括费费用、用、收入与晋升收入与晋升明确界定各职位工作职责明确界定各职位工作职责建立完整的销售培训方案建立完整的销售培训方案建立明确的个人发展计划与晋升建立明确的个人发展计划与晋升标准标准建立定期科学的评估系统，评估建立定期科学的评估系统，评估与个人收入挂钩与个人收入挂钩建立更强有力的报酬激励系统建立更强有力的报酬激励系统14存在的
10、问题：n结论结论1n作为较早进入燕麦行业的作为较早进入燕麦行业的先行者和倡导者，在企业先行者和倡导者，在企业快速发展的同时，忽略了快速发展的同时，忽略了纯燕麦的发展纯燕麦的发展n结论结论2 2 n在在营销目标、绩效考核上营销目标、绩效考核上的一体化，是导致复合类的一体化，是导致复合类产品快速发展而纯燕麦产产品快速发展而纯燕麦产品低速增长的重要原因品低速增长的重要原因n结论结论3 n这种品类发展的不均衡现这种品类发展的不均衡现象，源于企业管理层对纯象，源于企业管理层对纯燕麦产品的不够重视燕麦产品的不够重视n结论结论4 n最根本的原因在于组织架最根本的原因在于组织架构中的上层建筑（营销中构中的上层
11、建筑（营销中心）无法实施对基层（分心）无法实施对基层（分公司、办事处）的有效管公司、办事处）的有效管理和控制理和控制重要结论：重要结论：15作为较早进入燕麦行业的先行者和倡导者，在企业作为较早进入燕麦行业的先行者和倡导者，在企业快速发展的同时，忽略了纯燕麦的发展快速发展的同时，忽略了纯燕麦的发展表现在：表现在：表现在：表现在： 企业业绩在快速增长的同时，西麦纯燕的企业业绩在快速增长的同时，西麦纯燕的企业业绩在快速增长的同时，西麦纯燕的企业业绩在快速增长的同时，西麦纯燕的增长率低于纯燕麦行业增长率、低于西麦产品增长率低于纯燕麦行业增长率、低于西麦产品增长率低于纯燕麦行业增长率、低于西麦产品增长率
12、低于纯燕麦行业增长率、低于西麦产品平均增长率，忽略了纯燕的发展策略平均增长率，忽略了纯燕的发展策略平均增长率，忽略了纯燕的发展策略平均增长率，忽略了纯燕的发展策略16在营销目标、费用的制定上的一体化，是导在营销目标、费用的制定上的一体化，是导致复合类产品快速发展而纯燕麦产品低速增致复合类产品快速发展而纯燕麦产品低速增长的重要原因长的重要原因表现在：表现在：表现在：表现在： 基层销售组织把绝大多数资源和精力用在基层销售组织把绝大多数资源和精力用在基层销售组织把绝大多数资源和精力用在基层销售组织把绝大多数资源和精力用在 如何把强的品类做得更强上，因为这样是如何把强的品类做得更强上，因为这样是如何把
13、强的品类做得更强上，因为这样是如何把强的品类做得更强上，因为这样是 提升销售业绩的最有效手段提升销售业绩的最有效手段提升销售业绩的最有效手段提升销售业绩的最有效手段 导购员终端推荐的重点是复合类麦片导购员终端推荐的重点是复合类麦片导购员终端推荐的重点是复合类麦片导购员终端推荐的重点是复合类麦片17这种品类发展的不均衡现象，源于企业管理层这种品类发展的不均衡现象，源于企业管理层对纯燕麦产品的不够重视对纯燕麦产品的不够重视表现在：表现在：表现在：表现在： 企业管理层事实上早就意识到纯燕产品企业管理层事实上早就意识到纯燕产品企业管理层事实上早就意识到纯燕产品企业管理层事实上早就意识到纯燕产品增增增增
14、 长困难的问题，但是没有花大的精力研究长困难的问题，但是没有花大的精力研究长困难的问题，但是没有花大的精力研究长困难的问题，但是没有花大的精力研究 提升纯燕销量的方法提升纯燕销量的方法提升纯燕销量的方法提升纯燕销量的方法18最根本的原因在于组织架构中的上层建筑（营最根本的原因在于组织架构中的上层建筑（营销中心）无法实施对基层（分公司、办事处）销中心）无法实施对基层（分公司、办事处）的有效管理和控制的有效管理和控制表现在：表现在：表现在：表现在： 营销中心人力资源匮乏营销中心人力资源匮乏营销中心人力资源匮乏营销中心人力资源匮乏 组织架构不合理，市场部缺乏必要的岗位设置组织架构不合理，市场部缺乏必
15、要的岗位设置组织架构不合理，市场部缺乏必要的岗位设置组织架构不合理，市场部缺乏必要的岗位设置 直接导致企业在近年高速发展的同时，品牌建直接导致企业在近年高速发展的同时，品牌建直接导致企业在近年高速发展的同时，品牌建直接导致企业在近年高速发展的同时，品牌建 设滞后设滞后设滞后设滞后 直接导致营销中心对基层销售组织缺乏管理和直接导致营销中心对基层销售组织缺乏管理和直接导致营销中心对基层销售组织缺乏管理和直接导致营销中心对基层销售组织缺乏管理和 控制能力控制能力控制能力控制能力19几家著名企业的营销组织架构几家著名企业的营销组织架构20上海百事可乐的组织及人力资源状况：上海百事可乐的组织及人力资源状
16、况：销售副总 1人销售总监 1人市场总监 1人管理监察部经理 1人区域经理 3人营业所经理 16人销售主任 49人品牌经理 4人品牌助理 4人促销经理 1人媒介经理 1人促销助理 1人媒介助理 1人设计制作 2人监察主任 2人督导 8人总部总部27人，其中市场部人，其中市场部14人人管理区域：上海、苏南、浙江、昆明、西北管理区域：上海、苏南、浙江、昆明、西北21伊利乳业的组织及人力资源状况：伊利乳业的组织及人力资源状况：事业部总经理1人销售总监 2人市场总监 2人人力资源总监 1人大区经理 8人区域经理 41人城市经理 127人品牌经理 2人产品经理 4人促销经理 1人广告经理 1人促销助理
17、2人设计制作 1人绩效中心管理员 8人产品助理 4人销售行政 6人绩效中心主管 1人产品全国销售经理3人总部总部35人，其中市场部人，其中市场部16人，管理全国市场人，管理全国市场22不同的组织结构存在着不同的优势和劣势，我们不同的组织结构存在着不同的优势和劣势，我们建议的结构应能集中支持建议的结构应能集中支持西麦品牌战略西麦品牌战略的需要的需要支持支持品牌积累品牌积累提供提供消费者消费者全面的服务全面的服务严格的价格控制严格的价格控制满意的店面布置满意的店面布置充分而主动的促销充分而主动的促销严格的客户信贷严格的客户信贷准确的销售预测准确的销售预测高水平的销售队伍高水平的销售队伍低水平的销售
18、费用低水平的销售费用总部对基层严格的管理总部对基层严格的管理/ /指导指导西麦西麦集团集团上海百事上海百事伊利乳业伊利乳业具有具有不具有不具有新组织应满足新组织应满足23西麦现有的营销组织西麦现有的营销组织市场的快速反应市场的快速反应营销费用的有效控制营销费用的有效控制领导人的个人判断能力领导人的个人判断能力员工的忠诚度和自觉性员工的忠诚度和自觉性市场的快速覆盖能力市场的快速覆盖能力基层营销组织的网络基层营销组织的网络西麦将来的营销组织西麦将来的营销组织核心成核心成功要素功要素市场的快速反应市场的快速反应强大的营销管理系统强大的营销管理系统深度开发市场的能力深度开发市场的能力较高的员工素质较高
19、的员工素质品牌积累能力品牌积累能力职业经理人机制职业经理人机制总体竞争相对不够激烈总体竞争相对不够激烈空白市场较多空白市场较多行业进入壁垒较低行业进入壁垒较低消费者认知低消费者认知低市场容量增长较快市场容量增长较快市场环市场环境特点境特点市场竞争日趋激烈市场竞争日趋激烈空白市场基本没有空白市场基本没有品牌成为获取市场份额的关键性因素品牌成为获取市场份额的关键性因素区域市场差异化更加明显区域市场差异化更加明显市场容量继续维持较快增长市场容量继续维持较快增长西麦的营销队伍拥有很强的战斗力并取得过辉煌的成西麦的营销队伍拥有很强的战斗力并取得过辉煌的成绩，但市场环境的转变需要营销组织进一步完善以求绩，
20、但市场环境的转变需要营销组织进一步完善以求得更大成功得更大成功24品牌品牌战略对组织结构的启示战略对组织结构的启示对新组织结构的启示对新组织结构的启示品牌品牌战略战略的的要求要求加强分销的深度与广度加强对销售队伍的培训需要加强消费者服务（强化健康顾问）需要加强对分销商的控制加强在零售终端的产品陈列和促销支持加强营销中心各部门与地区销售的管理和指导需要强化纯燕麦的工作力度对现有组织结构进行优化，以满足加强分销深度和广度的要求加强对经销商的管理，优化经销商队伍，逐步发展成策略型的合作关系强化对基层销售队伍日常工作质量的管理重新定义营销中心结构，加强营销中心的职能和整体管理水平纯燕麦与复合类燕麦在预
21、算管理、目标管理等方面需要分开品牌战略：中国健康食品行业的领导品牌品牌战略：中国健康食品行业的领导品牌25全新金字塔式的结构可以加强全新金字塔式的结构可以加强营销营销中心对销中心对销售组织的售组织的指导指导和纵向管理力度和纵向管理力度n把把原来上小下大的营销组织结构转变为上下匹配的结构原来上小下大的营销组织结构转变为上下匹配的结构n强化营销中心的管理和指导职能强化营销中心的管理和指导职能n强化营销中心的服务功能强化营销中心的服务功能营销中心二十六销售分公司分公司经理结构人员西麦营销中心现有结构现有结构建议新销售结构建议新销售结构六十五个办事处办事处主任营销中心二十六销售分公司分公司经理结构人员
22、西麦营销中心六十五个办事处办事处主任26建立清晰的管理层次体系，各个层次有明建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位确的定位核心营销职能核心营销职能部门部门职能定位职能定位总部总部n负责总部预算内资源的决策和使用n负责向各分公司、提供销售管理/指导n负责品牌推广，产销衔接，产品策划，产品开发管理、指导中心管理、指导中心大区大区监控中心监控中心分公司分公司区域决策中心区域决策中心办事处办事处执行中心执行中心n控制财务风险，市场秩序n负责对下属各单位进行业务检查n负责对本区域的预算内的营销工作进行决策n负责对分公司内部管理，并进行业务指导n负责体区域的营销策划n负责营销战术的执行，负责区域业务
23、的具体操作n负责承担销量指标和销售压力27分工明确且结构合理的组织结构要求一个分工明确且结构合理的组织结构要求一个更强化的中心更强化的中心营销营销管理组织管理组织营销中心总经理市场总监销售总监重点客户部经理市场部经理销售管理部经理行政人事部经理督导部经理产品经理促销经理营销财务部经理广告经理数据管理市场督导市场督导市场督导市场督导计划发货/回款投诉物流助理复合类纯燕类礼盒类衍生类28领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主充分不充分德德提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并落实实施，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快其成长步伐组建一个优
24、势互补的团队通过群策群力的方法解决难题在决策上，上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式尽早让他们意识到他们应做别的选择才才充分不充分给以充分的资源让其发挥，不应干预过多一旦符合条件就应该予以晋升并给予最具竞争力的薪资待遇不断提供新的挑战，业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上；业绩不理想的人可以给予第二次机会或者换一个环境领导人才选拔领导人才选拔29任人唯贤责任心、上进心、事业心公司利益放在第一位在团队中有凝聚力勇于承担责任对于对于“德德”的定义的定义 肯定他人的成绩 不谋私利 能够培养人 认同企业的价值观 虚心好学30被选拔的领导人应具备的关键素质：被选拔的领导人应具备
25、的关键素质：巨大的个人能量对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。Energy活力活力Energizer鼓动力鼓动力Edge锐力锐力Execution实施力实施力31大区经理姓名- 级别分公司经理姓名已合格候选人姓名1-2年后合格者姓名
26、合格后合格后备人选备人选名称职称级别分公司经理姓名分公司经理姓名分公司经理姓名分公司经理姓名分公司经理姓名分公司经理姓名后备后备人选人选已合格候选人姓名1-2年后合格者姓名已合格候选人姓名1-2年后合格者姓名已合格候选人姓名1-2年后合格者姓名已合格候选人姓名1-2年后合格者姓名已合格候选人姓名1-2年后合格者姓名已合格候选人姓名1-2年后合格者姓名现任现任1-2年后合年后合格者格者职称级别名称现任现任管理梯队建设是未来西麦整体管理水平提管理梯队建设是未来西麦整体管理水平提升的重要工作：升的重要工作：32主要岗位的职责描述主要岗位的职责描述33n领导：集团总经理领导：集团总经理n领导或参与的关
27、键流程领导或参与的关键流程n业务计划制订流程n定价流程n渠道策略与管理流程n业绩考核管理流程、人力资源管理流程n负责对下属部门经理的业绩评估和改进实施n职位：营销中心总经理职位：营销中心总经理n使命与职责使命与职责n领导制定销售中心所销产品品牌、营销和销售战略，确保营销中心的长期获利增长，和投资回报的最大化n建立和管理下属各地区销售机构，建设行业一流的销售队伍 n确保销售机构实现年度计划的总体销量和品种销量目标，巩固和提高公司的市场地位n关键业绩指标关键业绩指标(KPI)n营销中心销售额n利润增长目标n应收帐款、库存n销售中心所销主要产品的市场份额目标n西麦品牌强度n客户满意度n销售人员人均销
28、售收入增长率n主要工作主要工作n公司销售目标的制定n制定营销策略，有效地完成产品推广及销售收入的增长n领导、监督营销策略的实施和效果，收集市场信息以帮助公司对市场的变化迅速做出反应n负责和关键客户、渠道伙伴建立良好、稳定的合作关系n领导营销中心做好服务工作，优化西麦的服务形象n制定、规划营销中心的机构设置和管理规章，提高运营效率n吸引、培养高素质的销售人才，建立健全职业经理人机制，建立行业领先的销售队伍n技能与经验要求技能与经验要求n丰富的营销工作经验，并有重要营销领导岗位的经验和成效记录 n对公司的产品/服务的特点有深入的了解n具有敏感的市场感知和系统的销售思路，且具有无所保留的敬业精神岗位
29、描述 销售中心总经理34n领导：营销中心总经理领导：营销中心总经理n领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程n业务计划制订流程n产品定价流程n渠道策略制定流程n新品开发流程nKA管理流程n市场调研流程n职位：市场总监职位：市场总监n使命与职责使命与职责n领导制定品牌战略、传播策略n在企业中对营销思想进行定位n把握市场机会，制订市场营销战略和实施计划n协调企业内外部关系，对企业市场营销战略计划的执行进行监督和控制n巩固和提高公司的市场地位n关键业绩指标关键业绩指标(KPI)n营销中心销售额n利润增长目标n营销中心所销主要产品的市场份额目标n西麦品牌强度n客户满意度n销售人员人均销售收入增长率n主
30、要工作主要工作n市场部工作目标的制定n营销策略的制定n领导、监督营销策略的实施和效果，收集市场信息以帮助销售部门对市场的变化迅速做出反应n负责和关键客户、渠道伙伴建立良好、稳定的合作关系n领导市场部做好市场层面的工作，提升品牌形象n吸引、培养高素质的市场人才，建立行业领先的品牌塑造队伍n技能与经验要求技能与经验要求n丰富的市场工作经验，并有重要市场部领导岗位的经验和成效记录 n对公司的产品/服务的特点有深入的了解n具有敏感的市场感知和系统的品牌理论，且具有无所保留的敬业精神岗位描述 市场总监35n领导：营销中心总经理领导：营销中心总经理n领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程n业务计划制订流
31、程n与销售相关的流程（如发货、货款控制等）n渠道策略制定流程n新品开发流程nKA管理流程n职位：销售总监职位：销售总监n使命与职责使命与职责n领导完成销售目标n在企业中对营销思想进行定位n提升销售队伍的整体素质n协调企业内外部关系，对企业市场营销战略计划的执行进行监督和控制n巩固和提高公司的市场地位n关键业绩指标关键业绩指标(KPI)n营销中心销售额n利润增长目标n营销中心所销主要产品的市场份额目标n西麦品牌强度n客户满意度n主要工作主要工作n销售部工作目标的制定n销售政策的制定n领导、监督销售政策的实施和效果，收集市场信息以确保销售部门对市场的变化迅速做出反应n负责和关键客户、渠道伙伴建立良
32、好、稳定的合作关系n领导销售部达成销售目标n吸引、培养高素质的销售人才，建立行业领先的销售队伍n优化销售队伍的管理，提升销售队伍的技能n技能与经验要求技能与经验要求n丰富的营销工作经验，并有重要营销领导岗位的经验和成效记录 n对公司的产品/服务的特点有深入的了解n具有敏感的市场感知和系统的销售管理思路，且具有无所保留的敬业精神岗位描述 销售总监36n领导：市场总监领导：市场总监n领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程n市场部内部管理流程n渠道策略制定流程n新品开发流程n职位：市场部经理职位：市场部经理n使命与职责使命与职责n贯彻、执行品牌战略、传播策略n把握市场机会，参与制订市场营销战略并实
33、施n协调企业内外部关系，对企业市场营销策略的执行进行监督和控制n巩固和提高公司的市场地位n提升品牌形象n关键业绩指标关键业绩指标(KPI)n营销中心销售额n利润增长目标n营销中心所销主要产品的市场份额目标n铺货率n销售人员人均销售收入增长率n主要工作主要工作n市场部工作目标的制定n参与销售政策的制定n监督销售政策的实施和效果，收集市场信息以确保销售部门对市场的变化迅速做出反应n负责和关键客户、渠道伙伴建立良好、稳定的合作关系n指导、协助销售部达成销售目标n吸引、培养高素质的人才，建立行业领先的品牌塑造队伍n新产品开发方向的把握n与产品开发部门的沟通、协调n与外部协作单位建立良好的关系n技能与经
34、验要求技能与经验要求n丰富的品牌管理工作经验n丰富的市场部管理经验和成效记录 n对公司的产品/服务的特点有深入的了解n具有敏感的市场感知和系统的品牌管理理论，且具有无所保留的敬业精神岗位描述 市场部经理37n领导：市场部经理领导：市场部经理n职位：产品经理职位：产品经理岗位描述 产品经理n领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程n渠道策略制定流程n新品开发流程n包装设计管理流程n宣传品开发流程n品牌形象调研流程n使命与职责使命与职责n协助销售部完成相关产品的销售目标n提升品牌形象n合理延伸产品线，确保新品上市的成功率n包装设计思路的把握与管理n相关宣传品的开发n关键业绩指标关键业绩指标(KPI
35、)n销售额n费用n铺货率n产品生动化n帐款n安全库存n经销商管理n人员管理n主要工作主要工作n相关工作目标的制定n参与制定销售政策n销售政策的实施并确保效果，收集市场信息以确保对市场的变化迅速做出反应n负责和关键客户、渠道伙伴建立良好、稳定的合作关系n领导销售部达成销售目标n吸引、培养高素质的销售人才，建立行业领先的销售队伍n优化销售队伍的管理，提升销售队伍的技能n技能与经验要求技能与经验要求n丰富的品牌管理工作经验n对公司的产品/服务的特点有深入的了解n具有敏感的市场感知和系统的品牌管理理论，且具有无所保留的敬业精神38n领导：市场部经理领导：市场部经理n职位：促销经理职位：促销经理岗位描述
36、 促销经理n领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程n促销品开发流程n促销品管理流程n促销活动申请流程n促销活动监督流程n促销活动评估流程n使命与职责使命与职责n协助销售部完成相关产品的销售目标n提升品牌形象n确保新品上市的成功n相关促销品的开发n促销活动的有效性n关键业绩指标关键业绩指标(KPI)n费用n促销活动的有效率n促销活动抽查率n促销品合理使用率n促销品台帐的准确率n与基层销售组织的合作n主要工作主要工作n相关工作目标的制定n对各区域市场自行执行的促销活动的抽查和评估n对全国性或区域性大型促销活动的规划、执行、检查、评估n协助销售部达成销售目标n促销人员管理和培训，优化促销人员队伍的
37、管理，提升促销人员队伍的整体素质n促销用品的开发与制作n促销费用的管理n促销品的合理使用及管理n技能与经验要求技能与经验要求n丰富的促销管理工作经验n对公司的产品/服务的特点有深入的了解n具有敏感的市场感知和系统的促销管理理论，且具有无所保留的敬业精神39n领导：市场部经理领导：市场部经理n职位：广告经理职位：广告经理岗位描述 广告经理n领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程n媒介广告执行流程n广告效果评估流程n广告预算制定流程n新媒体开发流程n使命与职责使命与职责n协助销售部完成相关产品的销售目标n提升品牌形象n确保新品上市的成功n新媒体的开发n确保广告的有效性n关键业绩指标关键业绩指标(
38、KPI)n费用控制n广告效果（媒介选择的有效性）n媒介分析的准确性n与基层销售组织的合作n主要工作主要工作n相关工作目标的制定n广告投播效果的评估n广告创意与拍摄的管理n媒介策略的制定n媒介选择n媒介费用的管理n技能与经验要求技能与经验要求n丰富的促销管理工作经验n对公司的产品/服务的特点有深入的了解n具有敏感的市场感知和系统的促销管理理论，且具有无所保留的敬业精神40n领导：营销中心总经理领导：营销中心总经理n职位：督导部经理职位：督导部经理岗位描述 督导部经理n领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程n市场督导流程n市场督导信息反馈流程n信息反馈后续工作流程n人员考评流程n管理改善建议流程
39、n使命与职责使命与职责n协助销售部门完成销售目标n提升基层销售队伍的整体素质n严格执行企业市场营销战略计划n协助销售部门提升销售管理水平n关键业绩指标关键业绩指标(KPI)n抽查率n抽查准确率n管理建议采纳率n部门管理n书面汇总及时率n主要工作主要工作n督导部工作目标的制定n确保销售政策实施的效果，收集市场信息以确保对市场的变化迅速做出反应n负责和关键客户、渠道伙伴建立良好、稳定的合作关系n协助销售部达成销售目标n发现营销管理上的问题，反馈相关部门领导n向相关部门领导提出管理改善建议n对人员绩效评估提出书面汇总意见n技能与经验要求技能与经验要求n丰富的销售工作经验，并有丰富的销售管理岗位的经验
40、和成效记录 n对公司的产品/服务的特点有深入的了解n具有敏感的市场感知和系统的销售管理思路，且具有无所保留的敬业精神41n领导：销售总监领导：销售总监n职位：销售管理部经理职位：销售管理部经理岗位描述 销售管理部经理n领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程n发货流程流程n应收帐款管理流程n销售费用控制流程n物流管理流程n使命与职责使命与职责n协助一线销售团队完成销售目标n为一线销售队伍提供管理和服务n发展与经销商的战略合作伙伴关系n提升数据化管理能力n关键业绩指标关键业绩指标(KPI)n销售额n费用n铺货率n产品生动化n帐款n安全库存n经销商管理n人员管理n主要工作主要工作n本部门工作目标的
41、制定n参与制定销售政策n建立客户资料数据库、销售资料数据库，逐步实现数据化管理n按照一线销售机构的要求，准时发货n月度产品计划的确定并与生产部门协调n物流系统的管理n技能与经验要求技能与经验要求n丰富的销售工作经验，并有丰富的销售管理岗位的经验和成效记录 n对公司的产品/服务的特点有深入的了解n具有敏感的市场感知和系统的销售管理思路，且具有无所保留的敬业精神421.营销管理营销管理A.营销系统组织架构与岗位职责营销系统组织架构与岗位职责B.销售管理销售管理通路管理通路管理分公司管理分公司管理C.考核与激励（绩效考核）考核与激励（绩效考核）D.培训机制培训机制2.行动计划行动计划43核心观点：确
42、保优势核心观点：确保优势重点发展重点发展四个倾斜四个倾斜两个兼顾两个兼顾 确保传统优势市场的优势地位，继续拉大与竞品的距离确保传统优势市场的优势地位，继续拉大与竞品的距离 实施重点市场战略实施重点市场战略, ,中心城市重点发展，进行中心城市重点发展，进行“四个倾四个倾斜斜”，即，即人力资源、销售费用、策划支持、激励政策人力资源、销售费用、策划支持、激励政策，稳步提升中心城市市场占有率稳步提升中心城市市场占有率 强化通路强化通路/ /渠道管理，渠道管理，兼顾兼顾深度与广度，深度与广度，兼顾兼顾复合与纯复合与纯燕燕44通路现状：通路现状：通路的广度不够：过份依赖KA和A类终端，忽略B类终端及其他类
43、型的通路通路深度有限：KA和A类终端潜力没有深入挖掘，经销商资源急需优化45区域市场现状：区域市场现状：中心城市市场占有率低于周边地级市市场投入没有重点：从全国看，所有市场的费用比例基本相同从区域看，中心城市和地级市、县级市的市场费用比例基本相同46主要城市通路销售贡献率一览表除了北京以外，武汉、深圳、上海、太原四个中心城市A、B、C类终端的销售贡献率都不高，尤其是B、C类终端，销量更低。47主要城市通路铺货率一览表凡是做得好的市场，其铺货率就较高（尤其是B类终端）；铺货率不高的区域市场，销售业绩也不尽如人意。48区域市场销售贡献率武汉、上海、合肥的人口武汉、上海、合肥的人口数及人均消费分别高
44、于孝感、数及人均消费分别高于孝感、杭州、蚌埠，但是市场占有杭州、蚌埠，但是市场占有率及人均销售额却远远低于率及人均销售额却远远低于对比城市。对比城市。49通路综合分析：通路综合分析：现现 状状问问 题题各市场销量主要集中在各市场销量主要集中在KA类终类终端端中心城市占有率低于周边地级中心城市占有率低于周边地级市市通路覆盖率较低，基本集中在通路覆盖率较低，基本集中在KA和和A类类产品陈列存在缺陷，未能做到产品陈列存在缺陷，未能做到重点陈列重点陈列无法有效管理经销商，对经销无法有效管理经销商，对经销商缺乏控制能力商缺乏控制能力已有已有铺货的终端无法深度挖掘铺货的终端无法深度挖掘销量销量中心城市的市
45、场始终无法雄起中心城市的市场始终无法雄起失去了很多面对消费者的机会，失去了很多面对消费者的机会，导致销量流失导致销量流失缺乏拳头产品，最好的单品贡缺乏拳头产品，最好的单品贡献率只有献率只有12.5%客观上制约了铺货、陈列和服客观上制约了铺货、陈列和服务工作务工作50解决方案解决方案1：拓展通路的宽度：拓展通路的宽度提高现代零售通路的铺货率，重点是提高现代零售通路的铺货率，重点是B类终端类终端 北京、太原、深圳等地区的成功经验告诉 我们，B类终端的销售潜力较大，做的好 甚至可能超越KA和A类终端 纯燕产品的特点，决定了消费者购买的方 便性对品牌和销售有较大的影响 品牌战略的要求，决定了必须合理扩
46、大铺 货的广度51加大特殊通路的拓展加大特殊通路的拓展 医院附近的售点、宾馆、部队、离大超市医院附近的售点、宾馆、部队、离大超市 较远的小区附近的售点等较远的小区附近的售点等 可以尝试与乳品企业建立合作关系，利用可以尝试与乳品企业建立合作关系，利用 他们遍布城区的奶站，进行零售和送货上他们遍布城区的奶站，进行零售和送货上 门的服务门的服务 与水站、冷饮批发站联合，利用他们的网与水站、冷饮批发站联合，利用他们的网 点和配送能力，发展送货上门服务点和配送能力，发展送货上门服务解决方案解决方案2：拓展通路的宽度：拓展通路的宽度52解决方案解决方案3：挖掘通路的深度：挖掘通路的深度强化产品陈列工作强化
47、产品陈列工作 陈列原则：重点产品重点陈列，横向集中，陈列原则：重点产品重点陈列，横向集中， 纵向块状纵向块状 对基层业务员和导购员进行标准陈列技能对基层业务员和导购员进行标准陈列技能 培训培训 陈列工作作为重要的业绩考核目标陈列工作作为重要的业绩考核目标53解决方案解决方案4：挖掘通路的深度：挖掘通路的深度优化经销商队伍优化经销商队伍 制定统一标准对现有经销商进行评估制定统一标准对现有经销商进行评估 将给经销商的奖励比例不变，但划分成：销量、铺将给经销商的奖励比例不变，但划分成：销量、铺 货、陈列、服务四大块，分别考核奖励货、陈列、服务四大块，分别考核奖励 对需要调整的经销商，需要制定详细的行
48、动计划，对需要调整的经销商，需要制定详细的行动计划， 报营销中心批准后实施报营销中心批准后实施 建立经销商二级培训机制（经销商、基层业务人员）建立经销商二级培训机制（经销商、基层业务人员） 筹备成立经销商大学，每年定期对经销商进行培训筹备成立经销商大学，每年定期对经销商进行培训541.营销管理营销管理A.营销系统组织架构与岗位职责营销系统组织架构与岗位职责B.销售管理销售管理通路管理通路管理分公司管理分公司管理C.考核与激励（绩效考核）考核与激励（绩效考核）D.培训机制培训机制2.行动计划行动计划55西麦分公司管理现状西麦分公司管理现状 对办事处有管理权，但缺对办事处有管理权，但缺 乏权威，实
49、质变为建议权乏权威，实质变为建议权 业务人员缺乏有效的管理，业务人员缺乏有效的管理， 缺乏改进业务人员工作质缺乏改进业务人员工作质 量的有效方法量的有效方法 没有建立现场管理和培训没有建立现场管理和培训 的制度的制度 缺少市场资料的搜集、整缺少市场资料的搜集、整 理和汇总，导致决策失重，理和汇总，导致决策失重， 效果不佳效果不佳 销量能否达成处于销量能否达成处于 未知状态未知状态 费用使用处于未知费用使用处于未知 状态状态 业务员每天干什么业务员每天干什么 处于未知状态处于未知状态 明天会出现什么问明天会出现什么问 题处于未知状态题处于未知状态 竞争对手会有什么竞争对手会有什么 动作处于未知状
50、态动作处于未知状态 56优化分公司管理的原则：优化分公司管理的原则：运作高效化运作高效化职责明确化职责明确化监督系统化监督系统化57解决方案：解决方案：建立路线拜访、路线抽查、协同拜访机制建立路线拜访、路线抽查、协同拜访机制 业务人员建立客户卡业务人员建立客户卡 建立业务员路线拜访制度建立业务员路线拜访制度 建立路线检查和协同拜访机制建立路线检查和协同拜访机制58内容包括：内容包括：客户名称、地址、开客户名称、地址、开 户行、户行、负责人姓名、联系电话、结负责人姓名、联系电话、结帐期限、费用情况、产品品帐期限、费用情况、产品品种、货架面积、货架位置、种、货架面积、货架位置、进货时间、进货品种和
51、数量进货时间、进货品种和数量等、库存、供货价格等。等、库存、供货价格等。建立客户资料卡建立客户资料卡59 将业务员负责管理的所有终端，按照一定的规将业务员负责管理的所有终端，按照一定的规 则划定每天的终端拜访路线及拜访先后次序，则划定每天的终端拜访路线及拜访先后次序， 并绘制终端拜访路线图并绘制终端拜访路线图 业务员每天按照固定路线拜访终端，景象终端业务员每天按照固定路线拜访终端，景象终端 维护，并记录相关数据（库存、陈列、位置、维护，并记录相关数据（库存、陈列、位置、 竞品状况等）竞品状况等） 确保分公司经理随时知道相关业务员的大致工确保分公司经理随时知道相关业务员的大致工 作地点作地点路线
52、拜访制度路线拜访制度60路线抽查制度路线抽查制度 分公司经理和办事处主任，有选择的对业务人分公司经理和办事处主任，有选择的对业务人员员 的路线拜访工作进行抽查的路线拜访工作进行抽查 分公司经理和办事处主任每周不低于分公司经理和办事处主任每周不低于30的工的工 作时间用于路线抽查作时间用于路线抽查 抽查结果需要文字详细记录，并在当天与相关抽查结果需要文字详细记录，并在当天与相关业业 务员进行一对一沟通，提出改进意见，并让业务务员进行一对一沟通，提出改进意见，并让业务 员签字员签字 全年每个业务员签字路线检查表将作为年度考全年每个业务员签字路线检查表将作为年度考评评 的重要依据。的重要依据。61协
53、同拜访制度协同拜访制度 分公司经理和办事处主任，有选择的和业务人分公司经理和办事处主任，有选择的和业务人员员 的共同进行路线拜访，不低于的共同进行路线拜访，不低于30的工作时间的工作时间用于路线抽查用于路线抽查 拜访过程中分公司经理和办事处主任作为旁观拜访过程中分公司经理和办事处主任作为旁观者，者， 不参与具体工作，只是观察不参与具体工作，只是观察 每一家终端拜访结束，在去下一家的路上，进每一家终端拜访结束，在去下一家的路上，进行行 总结和回顾，并提出新的要求总结和回顾，并提出新的要求 协同拜访结束后，必须在当天与业务员进行一协同拜访结束后，必须在当天与业务员进行一对对 一沟通，提出改进意见，
54、并让业务员签字一沟通，提出改进意见，并让业务员签字 全年每个业务员签字路线检查表将作为年度考全年每个业务员签字路线检查表将作为年度考评评 的重要依据。的重要依据。621.营销管理营销管理A.营销系统组织架构与岗位职责营销系统组织架构与岗位职责B.销售管理销售管理通路管理通路管理分公司管理分公司管理C.考核与激励（绩效管理）考核与激励（绩效管理）D.培训机制培训机制2.行动计划行动计划63为什么要进行绩效管理？为什么要进行绩效管理？要实现战要实现战略，必须略，必须做哪些事，做哪些事，这些事情这些事情怎么做？怎么做？这些事情这些事情由谁来做，由谁来做，他们是怎他们是怎样组织起样组织起来的？来的？做
55、这些事做这些事情的阶段情的阶段性的与分性的与分解的目标解的目标是什么？是什么？如何保证如何保证把事情做把事情做对、做好对、做好？64为什么要进行绩效管理？为什么要进行绩效管理？通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效评估与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效评估与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效评估与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效评估与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工
56、作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略保证企业战略保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现目标的实现目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作
57、用层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的成为管理者的成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段有效管理手段有效管理手段有效激励有效激励有效激励有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。依据与评判标准。依据与评判标准。依据与评判标准。65绩效管理能解决哪些问
58、题？绩效管理能解决哪些问题？如何确定有效的目标如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确地目标发展如何引导员工朝着正确地目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价如何对实现的业绩进行评价如何对目标业绩进行改进如何对目标业绩进行改进66过程管理过程管理绩效管理体系绩效管理体系建设建设培训发展体系培训发展体系建设建设营销人员营销人员营销人员营销人员战战战战略略略略规规规规划划划划与与与与目目目目标标标标层层计划层层计划优化的组织结构优化的组织结构和岗位设置和岗位设置制度规范制度规范体系
59、体系优化的业务优化的业务流程流程检查检查推进推进绩效管理在营销管理中的定位绩效管理在营销管理中的定位:路路线线拜拜访访实实实实现现现现各各各各项项项项战战战战略略略略目目目目标标标标67绩效管理的绩效管理的PDCA循环循环:计划计划检查检查实施实施改进改进着重于过程而非评价着重于过程而非评价寻求对问题的解决而非寻找错处寻求对问题的解决而非寻找错处是推动性而非威胁性是推动性而非威胁性体现在结果与过程的两个方面体现在结果与过程的两个方面68西麦员工考核与激励现状西麦员工考核与激励现状 销售回款是最重要的业绩考核指标销售回款是最重要的业绩考核指标 过份关注结果过份关注结果 缺乏对销售过程的考核缺乏对
60、销售过程的考核 无法做到真正意义上的公平和公正无法做到真正意义上的公平和公正 有激励作用，但是不明显有激励作用，但是不明显绩效考核与战略实施无法形成互动绩效考核与战略实施无法形成互动69西麦如何通过改善绩效管理体系来促西麦如何通过改善绩效管理体系来促进销售增长进销售增长计划计划辅导辅导评价评价薪酬薪酬建立绩效管理的基本体系建立绩效管理的基本体系70解决方案解决方案1：制定合理、全面的绩效考核指标：制定合理、全面的绩效考核指标：销售回款销售回款铺货率铺货率产品生动化产品生动化库存管理库存管理终端平均销量终端平均销量内部管理内部管理报表填写报表填写71解决方案解决方案2：纯燕与复合类燕麦分开考核：
61、纯燕与复合类燕麦分开考核： 销售目标分开销售目标分开 绩效考核分开绩效考核分开 薪资奖励分开薪资奖励分开 预算分开预算分开 复合类销售费用率不变，纯燕留少量费复合类销售费用率不变，纯燕留少量费 用率给基层，其余由市场部统一调配用率给基层，其余由市场部统一调配72解决方案解决方案3：建立隔级考评制度：建立隔级考评制度： 原则上隔级考核：原则上隔级考核：分公司经理分公司经理业务员业务员大区经理大区经理办事处主任办事处主任销售总监销售总监分公司经理分公司经理营销中心总经理营销中心总经理大区经理大区经理 考评结果与来年的薪资、提升挂钩考评结果与来年的薪资、提升挂钩 所有考评过程及结果对全员公开所有考评
62、过程及结果对全员公开 完成来年改进建议完成来年改进建议731.营销管理营销管理A.营销系统组织架构与岗位职责营销系统组织架构与岗位职责B.销售管理销售管理通路管理通路管理分公司管理分公司管理C.考核与激励（绩效管理）考核与激励（绩效管理）D.培训机制培训机制2.行动计划行动计划74建立两级三地培训机制：建立两级三地培训机制：两级：两级：管理人员管理人员业务员业务员/导购导购三地：三地：集中课堂培训集中课堂培训 集中课堂培训集中课堂培训 现场培训现场培训75培训内容：培训内容：建设一支建设一支销售铁军销售铁军路线拜访的操作路线拜访的操作协同拜访的操作协同拜访的操作路线抽查的操作路线抽查的操作成功
63、人士的七成功人士的七个好习惯个好习惯时间管理时间管理经销商选择经销商选择与管理与管理技能培训技能培训技巧培训技巧培训技能技能技巧技巧态度态度业绩业绩761.营销管理营销管理A.营销系统组织架构与岗位职责营销系统组织架构与岗位职责B.销售管理销售管理通路管理通路管理分公司管理分公司管理C.考核与激励（绩效管理）考核与激励（绩效管理）D.培训机制培训机制2.行动计划行动计划7778谢谢 谢谢 ！79相关工具相关工具附附 件：件：80基本资料客户全称企业性质国营 集体 合资 外商独资 个体 注册地址负责人联系人总部地址开户行帐号税号电话、传真发票类型普通 增值税邮政编码付款方式帐期送货地址折扣返利库
64、房面积对帐时间送货车辆业务人员数量经销区域下属客户数量KA A B C D 批发市场 其他信用额度：交易价格产品单价产品单价产品单价产品单价产品单价产品单价产品单价产品单价所附资料复印件：营业执照 税务登记证 银行开户证明 购销合同 法人身份 下属客户明细客户基本资料卡客户编码： 客户全称： 业务员： 制表时间81 客户基本资料变更通知单 填表日期：客户编码客户名称变更日期变更内容原内容变更后内容业务员：办事处主任：分公司经理：客户印鉴：82 发票请领单 编号：领用人领用时间发票号结款客户结款金额出纳说明：该领用单一式三联。第一联：存根；第二联：出纳；第三联：领用人。83货款缴纳单货款缴纳单业
65、务员员：填表时间：支票号：客户名称客户名称出货时间出货时间结款金额结款金额开票金额开票金额税票号税票号总计金额总计金额（大写）（大写）结款形式结款形式现金现金支票支票其他（注明）其他（注明）财务：出纳：销售统计：缴款人：说明：该表单一式四联。第一联：财务；第二联：出纳；第三联：销售统计；第四联：缴款人。84货款差异调节表 填表日期：序号客户名称出货金额结款金额差异差异原因调节结果品牌维护员 /协 销员办事处主任意见：时间：分公司经理意见：时间：计划统计意见：时间：时间：销售总监意见：时间：财务经理意见：时间：营销中心总经理意见：说明：对帐差异是指；双方因税率等计算方法不同而造成的对结帐差异；因
66、费用、返佣等扣款而造成的对结帐差异。85超期帐款催款通知书超期帐款催款通知书第一封第一封 ：贵司有 元货款，已超过合同帐期 日，请在接到此通知书十日内结清。我将保留向贵司停止供货的权利。 商祺！ 签章： 二00 年 月 日86回回 执执于二00 年 月 日，收到西麦集团集团 下发的超期帐款 元催款通知书（第一封）。 签 收 人： 签 章： 签收日期：87超期帐款催款通知书超期帐款催款通知书第二封第二封 ：贵司有 元货款，已超过合同帐期 日，请在接到此通知书十日内结清。我将从即日起停止向贵司供货。 商祺！ 签章： 二00 年 月 日88回 执与二00 年 月 日，收到西麦集团 下发的超期帐款 元
67、催款通知书（第二封）。 签收人： 签 章： 签收日期：89超期帐款催款通知书超期帐款催款通知书第三封第三封 ： 贵司有 元货款，已超过合同帐期 日，请在接到此通知书十日内结清。我将保留对此事的诉讼权利。 商祺！ 签章： 二00 年 月 日90回回 执执 签收人： 签 章： 签收日期： 于二00 年 月 日，收到西麦集团 下发的超期帐款 元催款通知书（第三封）。91送送 / /退退货货时间时间产品产品名称名称规规格格单单位位单单价价送送 货货数量数量送送 货货金额金额退退 货货数量数量退退 货货金额金额赊赊 销销总量总量赊赊 销销总额总额送送/ /退退 货货单号单号经经 办办人人备注备注总计总计
68、客户超期帐款对帐函客户名称： 确认日期： 业务员员签字： 销售统计签字： 财务签字： 日期： 日期： 日期：客户财务签字： 客户签字： 西麦业务员签字： 分公司经理签字：日期： 日期： 日期： 日期：92客户销售返利一览表业务员： 返利月份：客户名称返利比率本月实销本月返利累计实销累计返利备注1234567891112131415161718办事处主任： 分公司经理： 销售总监： 财务部经理： 营销中心总经理：93返利请款单申请人客户名称申请时间本月实销额返利金额申请金额支票号签票时间业务员：时间：办事处：时间：销售财务：时间：销售总监：时间：营销中心经理;时间：94客户信用额度预警单客户名称
69、: 类型:经销商、批发商信用额度信用额度平均订单额平均订单额已发生帐款已发生帐款额额剩余帐款额剩余帐款额预警时间预警时间本年度预警本年度预警次数次数下发部门：财务 接收部门：销售部财务负责人：销售总监： 时间： 时间： 备注：本单一式三份，一份交销售总监，一份交销管部经理，一份财务留底。95坏帐处理申请单坏帐处理申请单客户编码客户名称坏帐金额坏帐发生时间坏帐原因出货单号发票号办事处主任意见：时间：分公司经理意见：时间：财务意见时间：销售总监意见：时间：营销中心总经理意见96客客 户户名称名称客客 户户类型类型所所 属属区域区域合合 同同帐期帐期信信 用用等级等级本本 月月发生发生一一 个个月月
70、二二 个个月月三三 个个月月三三 个个 月月以上以上赊赊 销销 额额合计合计超超期期额额合合计计总计总计制表人：审核：说明：赊销客户帐龄总表所显示的数字包含：未开税票的销售额和已开税票的销售额之和。赊销客户帐龄总表日期：97客 户名称客 户类型所 属区域合 同帐期信 用等级本 月发生一 个月二 个月三 个月三个月以上赊销额合计超 期 额合计总计制表人：审核：赊销客户帐龄分表一（已开税票）赊销客户帐龄分表一（已开税票）日期：日期：98客户名称客户类型所属区域合同帐期信用等级本月发生一个月二个月三个月三个月以上赊销额合计超期额合计总计制表人：审核：赊销客户帐龄分表二（未开税票）赊销客户帐龄分表二（
71、未开税票）日期：99购销合同统计表购销合同统计表填表日期：填表日期：客户名称客户名称合同类型合同类型合同签署日期合同签署日期合同期限合同期限距期限日期距期限日期附件附件填表人：说明：1。合同类型是指：经销合同、赊销合同。2距期限日期是指：距该合同到期还有多少个月。3该统计表必须包括所有客户。100产品要货单产品要货单客户名称：客户名称：填单日期：填单日期：接单人：接单人：产品名称规格数量（件）金额（元）到货时间到货地点总计办事处主任：时间：分公司经理：时间：销管办：时间：销售总监：时间：101库存产品日报表库存产品日报表填报日期：填报时间：库房号产品名称规格昨日结存今日到货生产日期库存数量备注
72、库房管理员：时间：分公司经理：时间：102库存产品月盘点表库存产品月盘点表库房：盘点时间：产品名称规格生产日期正品数量正品金额残品数量废 品数量总 数量（件）总 金额库房管理员：时间：分公司经理：时间：销售部经理时间：财务经理：时间：营销中心总经理时间：103库内产品报废申请单库内产品报废申请单库房号：申请日期：产品名称规格生产日期数量金额报废原因备注库房管理员：时间：分公司经理：时间：财务：时间：销售总监：时间：营销中心总经理：时间：费 用 统计：说明：库内产品报废时须有财务人员监督执行：104产品贡献统计表产品贡献统计表月份：月份：分公司经理：制表人：说明：实际销量和实际销售额不含促销赠品及被动促销品。序号项目产品本月计划销量本月计划销售额本月实际销售量本月实际销售额KA实销量KA贡献率A实销量A贡献率B实销量B贡献率其他实销量其他贡献率12345678总计105经销商库存月统计表经销商库存月统计表月份：月份：客户名称合计合计制表人：制表人：制表日期：制表日期：106
