《【绩效实操】绩效管理如何有效地推行实施课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【绩效实操】绩效管理如何有效地推行实施课件（48页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、选人选人选人选人 人力盘点、人力计划、招聘、甄选人力盘点、人力计划、招聘、甄选人力盘点、人力计划、招聘、甄选人力盘点、人力计划、招聘、甄选用人用人用人用人 企业文化、组织架构、工作分析、工作规范企业文化、组织架构、工作分析、工作规范企业文化、组织架构、工作分析、工作规范企业文化、组织架构、工作分析、工作规范育人育人育人育人 培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展留人留人留人留人 薪酬、绩效考核、员工激励薪酬、绩效考核、员工激励薪酬、绩效考核、员工激励薪酬、绩效考核、员工激励一、人力资源管理的概念一、人力资源管理的概念企业目标组织设计人力需求甄 选申 请招 聘工作规范工作设计工作分析工作说明薪
2、资调查薪资结构奖励制度福利制度任 用薪资政策绩效评估 培 训 培训体系培训需求培训策划培训实施培训评估培训信息安卫、员工关系二、企业执行绩效管理的问题认知了解程度不足认知了解程度不足制度的建立制度的建立( (办法、表单、流程办法、表单、流程)不健全不健全执行工作的不彻底执行工作的不彻底考核标准的量化困难考核标准的量化困难领导及部门主管的支持与配合不够领导及部门主管的支持与配合不够其他其他 部门主管对绩效管理的认知部门主管对绩效管理的认知 由属下变主管由属下变主管心态调整的必然性心态调整的必然性心态调整的必然性心态调整的必然性 ( ( ( ( 统计表明，大概有统计表明，大概有统计表明，大概有统计
3、表明，大概有30%30%30%30%的企业没有系统的企业没有系统的企业没有系统的企业没有系统的的的的培训过主管培训过主管培训过主管培训过主管所以许多员工转变成主管的所以许多员工转变成主管的所以许多员工转变成主管的所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来时候心态没有调整过来时候心态没有调整过来时候心态没有调整过来) ) ) ) 二、企业执行绩效管理的问题二、企业执行绩效管理的问题举例举例1 1 1 1是否了解是否了解是否了解是否了解绩效评估的一般流程绩效评估的一般流程绩效评估的一般流程绩效评估的一般流程? ? ? ? 2 2是否是否是否是否掌握各项作业所需的时间期限掌握各项作业所需的时间期限
4、掌握各项作业所需的时间期限掌握各项作业所需的时间期限? ? ? ? 3 3是否是否是否是否督促员工配合督促员工配合督促员工配合督促员工配合? ? ? ? 部门主管对绩效管理的认知部门主管对绩效管理的认知二、企业执行绩效管理的问题二、企业执行绩效管理的问题 部部部部门门门门经经经经理理理理的的的的重重重重点点点点是是是是怎怎怎怎样样样样去去去去配配配配合合合合实实实实现现现现人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理各各各各项项项项功功功功能能能能，或或或或者者者者是是是是明明明明白白白白这这这这些些些些功功功功能能能能的的的的概概概概况况况况及如何运用，及如何运用，及如何运用，及如何运用
5、，但但但但不必学得太专业。不必学得太专业。不必学得太专业。不必学得太专业。 ( ( ( (例例例例如如如如招招招招聘聘聘聘任任任任用用用用，部部部部门门门门经经经经理理理理大大大大概概概概要要要要了了了了解解解解的的的的就就就就是是是是知知知知道道道道怎怎怎怎样样样样去去去去找找找找到到到到优优优优秀秀秀秀人人人人才才才才，学学学学习习习习一一一一些些些些面面面面谈谈谈谈的的的的技技技技巧巧巧巧，真真真真正正正正帮帮帮帮企企企企业业业业找找找找到到到到好好好好人人人人才才才才，这这这这就就就就是是是是配配配配合合合合运用。运用。运用。运用。) ) ) )部门主管对绩效管理的认知部门主管对绩效管
6、理的认知二、企业执行绩效管理的问题二、企业执行绩效管理的问题 这些工作在操作的过程中要跟人力资源部门紧密这些工作在操作的过程中要跟人力资源部门紧密这些工作在操作的过程中要跟人力资源部门紧密这些工作在操作的过程中要跟人力资源部门紧密配合，配合，配合，配合，非人力资源部门与人力资源部门两者之间非人力资源部门与人力资源部门两者之间非人力资源部门与人力资源部门两者之间非人力资源部门与人力资源部门两者之间的配合越密切的配合越密切的配合越密切的配合越密切，企业里的一些相关问题就越容易，企业里的一些相关问题就越容易，企业里的一些相关问题就越容易，企业里的一些相关问题就越容易解决。解决。解决。解决。部门主管对
7、绩效管理的认知部门主管对绩效管理的认知二、企业执行绩效管理的问题二、企业执行绩效管理的问题绩效绩效评估评估绩效管理绩效管理体系的建立体系的建立绩效绩效评估方法运用评估方法运用绩效面谈绩效面谈三三、绩效管理、绩效管理的落实与实施的落实与实施三三、绩效管理、绩效管理的落实与实施的落实与实施（一）以工作绩效为基础，以工作事实为依据（一）以工作绩效为基础，以工作事实为依据一、绩效评估的重要概念一、绩效评估的重要概念身为一个主管在平常就应仔细观察部属行为；身为一个主管在平常就应仔细观察部属行为；除缺点外，更应积极搜集部属良好的业绩并加以记录；除缺点外，更应积极搜集部属良好的业绩并加以记录；（二）过去与未
8、来并重（二）过去与未来并重 绩效评估的评核性与发展性绩效评估的评核性与发展性一、绩效评估的重要概念一、绩效评估的重要概念三三、绩效管理、绩效管理的落实与实施的落实与实施评核性讯息与发展性讯息对于企业与员工本身的意义评核性讯息与发展性讯息对于企业与员工本身的意义评核性讯息与发展性讯息对于企业与员工本身的意义评核性讯息与发展性讯息对于企业与员工本身的意义企业企业员工员工评评评评核核核核性性性性讯讯讯讯息息息息员工的任免、升迁、降级员工的任免、升迁、降级对员工的核薪、奖金发放、对员工的核薪、奖金发放、福利与奖励福利与奖励企业政策的检讨企业政策的检讨了解过去的工作绩效了解过去的工作绩效确定工作生涯发展
9、程度确定工作生涯发展程度了解长处与缺点了解长处与缺点发发发发展展展展性性性性讯讯讯讯息息息息盘点组织人力资源发展现况盘点组织人力资源发展现况了解因应企业未来发展的人了解因应企业未来发展的人力需求力需求确认尚待加强之处确认尚待加强之处澄清职业生涯发展方向澄清职业生涯发展方向确认个别员工的发展潜能确认个别员工的发展潜能（一）绩效评估的重要概念（一）绩效评估的重要概念（二）绩效评估的目的（二）绩效评估的目的（一）人事培训（一）人事培训缺点可以转为培训目标、缺点可以转为培训目标、藉藉由培训来改善这些缺失；由培训来改善这些缺失；（二）薪资管理（二）薪资管理绩效表现好的员工，可以考虑较高幅度的加薪，绩效绩
10、效表现好的员工，可以考虑较高幅度的加薪，绩效表现不好的员工，给予较低幅度的加薪甚至扣减其薪表现不好的员工，给予较低幅度的加薪甚至扣减其薪水。水。（三）任用管理（三）任用管理在每项工作中，在每项工作中，透透过绩效评估每人都会接受适当的过绩效评估每人都会接受适当的评量以确定他们在哪些工作表现较佳甚至较具潜力；评量以确定他们在哪些工作表现较佳甚至较具潜力；（二）绩效评估的目的（二）绩效评估的目的（四）升迁管理（四）升迁管理完善的升迁管理制度，应同时将年资与绩效二者完善的升迁管理制度，应同时将年资与绩效二者列入考虑。列入考虑。绩效评估正可以辩认出员工表现的好坏。绩效评估正可以辩认出员工表现的好坏。（二
11、）绩效评估的目的（二）绩效评估的目的（五）专案验证（五）专案验证 员工的绩效评估成绩，正可作为成效员工的绩效评估成绩，正可作为成效 好坏的指标。好坏的指标。（六）拟定员工发展计划（六）拟定员工发展计划 从员工绩效评估中，获得员工本身发展潜能的资讯。从员工绩效评估中，获得员工本身发展潜能的资讯。这些资讯，正可用来规划员工未来在公司的发展计划。这些资讯，正可用来规划员工未来在公司的发展计划。（二）绩效评估的目的（二）绩效评估的目的（七）作为企业（七）作为企业(组织组织)发展的依据发展的依据盘点企业人力资源发展现况，进而了解因应盘点企业人力资源发展现况，进而了解因应企业未来发展的人力需求。企业未来发
12、展的人力需求。（二）绩效评估的目的（二）绩效评估的目的Vision远景 Day-to-DayActivities每日工作 StrategicObjectives策略目标 绩效管理制度FunctionalGoals部门目标 Business UnitGoals事业单位目标 Values经营理念 （三）绩效管理体系的建立（三）绩效管理体系的建立绩效内涵依职务及层级而有所不同绩效内涵依职务及层级而有所不同高阶经理工作目标高阶经理工作目标 ( (强调成长、附加价值、结果强调成长、附加价值、结果) )中阶干部、专技人员工作能力中阶干部、专技人员工作能力 ( (强调特性与竞争能力强调特性与竞争能力) )管
13、理、幕僚工作任务管理、幕僚工作任务 ( (强调工作标准强调工作标准) )作业人员工作产出作业人员工作产出 ( (产出标准或时间耗用产出标准或时间耗用) )方法运用（一）方法运用（一）(1)(1)评分制评分制 确定相关指标再用分数衡量确定相关指标再用分数衡量(2)(2)排序制排序制 比较优劣做出强制排序比较优劣做出强制排序(3)(3)用目标管理及衡量标准用目标管理及衡量标准四、四、绩效绩效评估方法运用评估方法运用方法运用（二）方法运用（二）(1)90(1)90度评估度评估 上下评估由被评估者的直接主管负责评估上下评估由被评估者的直接主管负责评估（含自我评估或仅由主管单向评估）（含自我评估或仅由主
14、管单向评估）(2)180(2)180度评估度评估 加上平行级别的同事进行评估加上平行级别的同事进行评估四、四、绩效绩效评估方法运用评估方法运用(3)270(3)270度评估度评估 加上部属对其主管的评估加上部属对其主管的评估(4)360(4)360度评估度评估 再加上外部客户、供货商等人也参与评估再加上外部客户、供货商等人也参与评估四、四、绩效绩效评估方法运用评估方法运用让当事人放轻松让当事人放轻松陈述评核面谈的目的陈述评核面谈的目的解释面谈解释面谈形形式式要求当事人描述他要求当事人描述他/ /她的工作绩效她的工作绩效鼓励当事人举例鼓励当事人举例进行步骤进行步骤五、五、绩效面谈绩效面谈给予绩效
15、评估给予绩效评估使用绩效评核表格使用绩效评核表格尽可能具体明确尽可能具体明确与当事人之评论连结与当事人之评论连结进行步骤进行步骤五、五、绩效面谈绩效面谈针对评论询问当事人针对评论询问当事人倾听他倾听他/ /她的言辞她的言辞设定一个时间讨论来年的目标及个人发展设定一个时间讨论来年的目标及个人发展计划计划鼓励员工创新求进步，追求个人成长鼓励员工创新求进步，追求个人成长进行步骤进行步骤五、五、绩效面谈绩效面谈绩效面谈的目的绩效面谈的目的1.了解员工在过去一年中工作上的得与失，以作为来年了解员工在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进得依据；做得更好或改进得依据；2.对员工提供一个良好沟通
16、的机会，给以了解员工工作对员工提供一个良好沟通的机会，给以了解员工工作的的实际情形或困难，并确定公司可以给予员工实际情形或困难，并确定公司可以给予员工的的协助；协助；3.共同研商员工未来发展的规划与目标，确定公司、主共同研商员工未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。议与协助。五、五、绩效面谈绩效面谈v对当事人表示信心对当事人表示信心v先用肯定及感谢做开始先用肯定及感谢做开始v重点绩效指重点绩效指标标中实际发生的情形为沟通重点中实际发生的情形为沟通重点v以达到双方共识为目标以达到双方共识为目标v
17、就事论事不要产生冲突就事论事不要产生冲突( (用具体事实证明一切用具体事实证明一切) )沟通技巧的运用沟通技巧的运用五、五、绩效面谈绩效面谈分析行为的状况给予正确指导分析行为的状况给予正确指导做做对事比把事情对事比把事情做做对重要对重要分析做错后果的影响分析做错后果的影响从成本效益上、时间上等方面说明从成本效益上、时间上等方面说明以精益求精追求卓越为勉励以精益求精追求卓越为勉励以整体公司利益为考虑兼顾员工发展以整体公司利益为考虑兼顾员工发展五、五、绩效面谈绩效面谈探讨抱怨是理性事实或感性情绪探讨抱怨是理性事实或感性情绪各自有解决方法各自有解决方法理性事实靠证据理性事实靠证据从真实状况分析方面说
18、明从真实状况分析方面说明感性情绪靠安抚感性情绪靠安抚让时间或他人给予协助让时间或他人给予协助五、五、绩效面谈绩效面谈 错误1 1：拿到：拿到这样的考的考绩，我很惊，我很惊讶！ 有些主管平有些主管平时没有与没有与员工有效沟通，工有效沟通，员工不了解工不了解公司公司对他他们的要求及期的要求及期许，也很少得到回，也很少得到回馈。在。在这种情形下，如果种情形下，如果员工工绩效效评估的估的结果比他果比他们的的预期不理想，期不理想，员工士气就会受到打工士气就会受到打击。六、常犯错误及改进之道六、常犯错误及改进之道改改进之道之道： 主管可以鼓励员工保存工作记录，在评估前，请员主管可以鼓励员工保存工作记录，在
19、评估前，请员工把自认为今年的优良表现整理出来，供主管评估工把自认为今年的优良表现整理出来，供主管评估时参考，减少评估失准的机率时参考，减少评估失准的机率。六、常犯错误及改进之道六、常犯错误及改进之道错误错误2 2：这到底是怎么评出来的？：这到底是怎么评出来的？有时候评估的标准不够清楚；有时候主管在评量时，有时候评估的标准不够清楚；有时候主管在评量时，流于情绪化；有时候主管因为平时没有记录员工表流于情绪化；有时候主管因为平时没有记录员工表现的习惯，评估时缺乏参考资料，以致员工不服评现的习惯，评估时缺乏参考资料，以致员工不服评估结果。估结果。六、常犯错误及改进之道六、常犯错误及改进之道改改进之道：
20、之道： 为了避免这种情形，公司可以向员工解释为了避免这种情形，公司可以向员工解释评估的标准评估的标准、选定这些标准的理由，选定这些标准的理由，以及整个以及整个评估的过程。评估的过程。公司设定的公司设定的标准必须符合现实，是员工有能力达成的，而且必须维持标准必须符合现实，是员工有能力达成的，而且必须维持公司对员工要求的一致性，同时也能够随着大环境变动而公司对员工要求的一致性，同时也能够随着大环境变动而弹性调整。公司可以请员工建议，他们认为衡量自己职务弹性调整。公司可以请员工建议，他们认为衡量自己职务的最重要标准为何。的最重要标准为何。六、常犯错误及改进之道六、常犯错误及改进之道 错误错误3 3：
21、公司根本不重视评估：公司根本不重视评估 评估的意义在于给予员工回馈，帮助员工有更好的表现，评估的意义在于给予员工回馈，帮助员工有更好的表现，提高员工的士气及效率，而不只是一个分数或一张打满提高员工的士气及效率，而不只是一个分数或一张打满勾勾的表格。如果只流于形式，员工拿到的评估既没有勾勾的表格。如果只流于形式，员工拿到的评估既没有详细内容，也没有与主管讨论的机会，评估的成效自然详细内容，也没有与主管讨论的机会，评估的成效自然不彰。不彰。六、常犯错误及改进之道六、常犯错误及改进之道改进之道改进之道： 如果公司的评估不正式，或者常延迟评估时间，员工会如果公司的评估不正式，或者常延迟评估时间，员工会
22、认为公司并不重视评估，因而敷衍了事。正式的评估必须认为公司并不重视评估，因而敷衍了事。正式的评估必须包含书面文件，内容包括员工姓名、职称、评估日期、评包含书面文件，内容包括员工姓名、职称、评估日期、评估涵盖期间、评估项目估涵盖期间、评估项目( (例如，职务所需的必要技能例如，职务所需的必要技能) )、评、评比分数比分数等只有正式完整的评估记录，才能赢得员工重视，只有正式完整的评估记录，才能赢得员工重视，并当作日后调整员工职务的依据并当作日后调整员工职务的依据。六、常犯错误及改进之道六、常犯错误及改进之道 错误错误4 4：他的考绩怎么可能那么好？：他的考绩怎么可能那么好？ 有些主管为了避免员工的
23、考绩太难看，因此粉饰太有些主管为了避免员工的考绩太难看，因此粉饰太平，即使员工的表现确实不好，还是给予他们不错平，即使员工的表现确实不好，还是给予他们不错的成绩及加薪幅度。的成绩及加薪幅度。 如此一来，会造成这些最需要改进的员工，缺乏改如此一来，会造成这些最需要改进的员工，缺乏改进的动力。他们会认为，加薪与表现无关，不需努进的动力。他们会认为，加薪与表现无关，不需努力争取；另一方面，他们也会误以为，主管不知道力争取；另一方面，他们也会误以为，主管不知道或不在乎他们的坏表现，可以继续偷懒。或不在乎他们的坏表现，可以继续偷懒。六、常犯错误及改进之道六、常犯错误及改进之道相反地，有些公司则是舍不得给
24、予杰出员工最高的相反地，有些公司则是舍不得给予杰出员工最高的评估，以及应得的大幅度加薪。这种种没有给予员评估，以及应得的大幅度加薪。这种种没有给予员工公平评估及奖惩的情形，会造成员工不服，或者工公平评估及奖惩的情形，会造成员工不服，或者不重视评估。不重视评估。六、常犯错误及改进之道六、常犯错误及改进之道 改进之道改进之道： 除了不够全面，有时绩效评估也可能过于极端。除了不够全面，有时绩效评估也可能过于极端。在面对表现较差的员工时，主管仍应该指出值得在面对表现较差的员工时，主管仍应该指出值得嘉奖的地方；即使表现杰出的员工，也还有进步嘉奖的地方；即使表现杰出的员工，也还有进步的空间。的空间。 如果
25、员工已经做到九如果员工已经做到九，主管可以告诉他其余，主管可以告诉他其余一一应如何改进。评估必须力求好坏并呈，并应如何改进。评估必须力求好坏并呈，并维持正面的语调。维持正面的语调。六、常犯错误及改进之道六、常犯错误及改进之道 错误错误5 5：我做的才不只这些：我做的才不只这些有些主管在评估时，只将注意力放在员工的近期表现，或几有些主管在评估时，只将注意力放在员工的近期表现，或几个单独的事件上，而忽略了评估的重心应该是分析员工全年个单独的事件上，而忽略了评估的重心应该是分析员工全年的整体表现。的整体表现。 改进之道：改进之道： 主管平时应该定时记录员工表现，比较员工的进步情形。评主管平时应该定时
26、记录员工表现，比较员工的进步情形。评估前，也应该再次检视员工的职责及工作内容等，将标准放估前，也应该再次检视员工的职责及工作内容等，将标准放在心中。在心中。六、常犯错误及改进之道六、常犯错误及改进之道 错误错误6 6：他又不知道我做得好不好：他又不知道我做得好不好评估者必须充分了解员工的工作内容和平时的表现，否则员评估者必须充分了解员工的工作内容和平时的表现，否则员工会难以信服工会难以信服。 改进之道：改进之道： 如果主管上任不到六个月，对员工工作内容及能力都不够了如果主管上任不到六个月，对员工工作内容及能力都不够了解，可以请员工以不记名的方式，评估同事的表现，或者要解，可以请员工以不记名的方
27、式，评估同事的表现，或者要求员工以前的主管协助打考绩，以增加评估的可信度。求员工以前的主管协助打考绩，以增加评估的可信度。 员工曾参与一些项目，许多时间都由其它主管带领，主管可员工曾参与一些项目，许多时间都由其它主管带领，主管可以要求那些主管给予一些意见。以要求那些主管给予一些意见。 六、常犯错误及改进之道六、常犯错误及改进之道1.1.项目主目主题建立建立绩效效管理体系管理体系案例一案例一七、七、绩效绩效管理的应用实例管理的应用实例2. 项目内容目内容确定公司、部确定公司、部门、岗位位KPI确定确定岗位位绩效考核效考核标准（量化及非量化的准（量化及非量化的标准）准）建立建立绩效管理体系的相关文
28、件效管理体系的相关文件七、七、绩效绩效管理的应用实例管理的应用实例2. 项目流程目流程前置作业前置作业项目小组会议项目小组会议访谈访谈确定公司、部门、岗位确定公司、部门、岗位KPI建立绩效管理体系文件建立绩效管理体系文件确定岗位绩效考核标准确定岗位绩效考核标准结案并宣导结案并宣导七、七、绩效绩效管理的应用实例管理的应用实例3. 结案认定标准结案认定标准1）结案报告，包括：）结案报告，包括：建立绩效考核制度与办法建立绩效考核制度与办法完成绩效评估表单、表格完成绩效评估表单、表格绘制绩效评估操作流程绘制绩效评估操作流程建立绩效面谈的流程和表单建立绩效面谈的流程和表单 2）以上新制度宣导和培训）以上新制度宣导和培训七、七、绩效绩效管理的应用实例管理的应用实例某软件公司之绩效指标研发部门人员：v研发案件总数v一定间内可行之研发案件数v申请专利权研发案件数v研发案件附加价值总数v预期进度与实际进度差别案例二案例二七、七、绩效绩效管理的应用实例管理的应用实例企划部门人员：v提出企划案件总数v一定间内可行之企划案件数v完成企划案件数v企划案件附加价值总数v预期进度与实际进度差别七、七、绩效绩效管理的应用实例管理的应用实例信息部门人员：v承接案件总数v一定间内完成系统设计案件数v提出系统改善案件数v训练系统使用人员数v预期进度与实际进度差别七、七、绩效绩效管理的应用实例管理的应用实例
