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1、绩效评价讲义绩效评价讲义一、绩效评价概述n绩效评价的基本概念绩效评价的基本概念n绩效评价的目的绩效评价的目的n绩效评价的基本原则绩效评价的基本原则n绩效评价的行为导向作用绩效评价的行为导向作用n绩效评价的种类绩效评价的种类绩效评价的基本概念n绩效评价是指考评主体对照工作目标或绩效评价是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评办法绩效标准，采用科学的考评办法, ,评定员评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程评定结果反馈给员工的过程. .n绩效评价是绩效管理的一个
2、重要环节。绩效评价是绩效管理的一个重要环节。n绩效评价本身是目的还是手段绩效评价本身是目的还是手段? ?绩效评价的目的绩效评价的目的n绩效评价的战略目的绩效评价的战略目的n绩效评价的管理目的绩效评价的管理目的绩效评价的战略目的远景远景作为受顾客欢作为受顾客欢迎的供应商迎的供应商,我我们应该成为行们应该成为行业的领导者业的领导者.战略战略超出需要的服务超出需要的服务顾客的满意度顾客的满意度持续的改进持续的改进雇员素质提升雇员素质提升股东的预期实现股东的预期实现顾客顾客竞争性价格竞争性价格无争吵的关系无争吵的关系表现优异的专业人员表现优异的专业人员内部内部塑造顾客需要塑造顾客需要中标率中标率质量服
3、务质量服务良好的项目管理良好的项目管理发展发展持续的改进持续的改进产品和服务创新产品和服务创新得到授权的员工得到授权的员工财务财务资本回报率资本回报率项目赢利性项目赢利性业绩可靠性业绩可靠性绩效评价的管理目的:以实现人力资源管理为目标组织结构组织结构工作评价工作评价工作分析工作分析计划招聘计划招聘选拔录用选拔录用培训开发职位变动职位变动解雇退休解雇退休薪酬福利薪酬福利绩效评价绩效评价绩效评价的管理目的:以实现人力资源管理为目标n绩效评价与工作分析绩效评价与工作分析n绩效评价与招聘录用绩效评价与招聘录用n绩效评价与培训开发绩效评价与培训开发n绩效评价与职位变动解雇退休绩效评价与职位变动解雇退休n
4、绩效评价与薪酬福利绩效评价与薪酬福利n绩效评价与员工关系绩效评价与员工关系n绩效评价与职业生涯管理绩效评价与职业生涯管理绩效评价的基本原则n公开与开放的原则公开与开放的原则n反馈与提升的原则反馈与提升的原则n定期化与制度化的原则定期化与制度化的原则n可靠性可靠性( (信度信度) )与正确性与正确性( (效度效度) )的原则的原则n可行性与实用性原则可行性与实用性原则绩效评价的行为导向作用n评价主体对员工行为的引导作用评价主体对员工行为的引导作用n评价周期对员工行为的引导作用评价周期对员工行为的引导作用n评价指标对员工行为的引导作用评价指标对员工行为的引导作用n评价标准对员工行为的引导作用评价标
5、准对员工行为的引导作用绩效评价的种类n组织组织( (部门、团队部门、团队) )绩效评价绩效评价n员工个人绩效评价员工个人绩效评价二、绩效评价系统要素:五个环节，十个基本要素绩效评价系统活动的五个环节绩效评价系统活动的五个环节: :1.1.确立评价的目的，选择评价对象确立评价的目的，选择评价对象2.2.建立评价的参照系统，确立评价主体、建立评价的参照系统，确立评价主体、评价指标、评价标准、评价方法和评价评价指标、评价标准、评价方法和评价周期周期3.3.收集相关信息收集相关信息4.4.形成价值判断形成价值判断5.5.评价结果反馈、修正与运用评价结果反馈、修正与运用二、绩效评价系统要素:五个环节，十
6、个基本要素n评价目标评价目标要明确要明确n评价对象评价对象要确定要确定n评价主体评价主体要合适要合适n评价指标评价指标要全面要全面n评价标准评价标准要合理要合理n评价方法评价方法要正确要正确n评价周期评价周期要适宜要适宜n评价监督评价监督要严格要严格n评价结果评价结果要反馈要反馈n评价误差评价误差要修正要修正绩效评价系统的设计要求n战略一致性战略一致性( (目标一致性目标一致性) )n反映组织特征反映组织特征( (企业文化、企业的资源优劣势等企业文化、企业的资源优劣势等) )n客观性客观性以可验证的资料作为评价的依据以可验证的资料作为评价的依据n准确性准确性n可接受性可接受性系统尽可能得到使用
7、者认同系统尽可能得到使用者认同n可控性可控性评价指标应是被评价者能够控制的因素评价指标应是被评价者能够控制的因素n及时性及时性n应变性应变性绩效评价系统的开发程序n识别关键参与者识别关键参与者n获取对该系统的支持获取对该系统的支持n诊断组织现状诊断组织现状n确定绩效评价系统的目标确定绩效评价系统的目标n选择恰当的评价工具选择恰当的评价工具n选择评定者选择评定者n确定评价的恰当时间安排确定评价的恰当时间安排n保持评价公正保持评价公正识别关键参与者n首先首先, ,组织的直线管理人员和员工应参与组织的直线管理人员和员工应参与n其次，高层管理者是设计、实施和管理其次，高层管理者是设计、实施和管理绩效评
8、价系统的关键绩效评价系统的关键n再次再次, ,人力资源管理人员或专家可以发挥人力资源管理人员或专家可以发挥重要的促进作用重要的促进作用获取对该系统的支持n首先应获取高层经理的支持首先应获取高层经理的支持n其次应寻求员工投入其次应寻求员工投入诊断组织现状 对组织文化、组织气氛、管理风格、对组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理现状进行诊断绩效管理现状进行诊断, ,是开发与设计绩是开发与设计绩效评价系统非常关键的一步效评价系统非常关键的一步. .只有了解清只有了解清楚将来运行整个绩效评价系统的组织背楚将来运行整个绩效评价系统的组织背景景, ,找出组织目前绩效管理中做得好的方找出组织目前绩效管理中做
9、得好的方面和存在的不足，才能有针对性地设计面和存在的不足，才能有针对性地设计与组织相匹配的绩效评价系统与组织相匹配的绩效评价系统. .确定绩效评价系统的目标n借助绩效驱动的绩效评价来改善员工个人或团队的绩效借助绩效驱动的绩效评价来改善员工个人或团队的绩效n借助发展驱动的绩效评价来提高员工的技能、胜任特征，借助发展驱动的绩效评价来提高员工的技能、胜任特征，开发他们的潜能开发他们的潜能n借助报酬驱动的绩效评价来为绩效工资的发放提供所需借助报酬驱动的绩效评价来为绩效工资的发放提供所需信息信息n借助激励驱动的绩效评价来提高和保持员工的积极性借助激励驱动的绩效评价来提高和保持员工的积极性n帮助将组织、功
10、能、部门、团队和个人目标整合在一起帮助将组织、功能、部门、团队和个人目标整合在一起n增加工作信息的沟通渠道增加工作信息的沟通渠道n吸引和留住熟练员工吸引和留住熟练员工选择恰当的评价工具n实用性实用性n成本成本n工作性质工作性质如果评估者知道该工作所需的行为并有机会观如果评估者知道该工作所需的行为并有机会观察那一行为，使用以行为为基础的方法察那一行为，使用以行为为基础的方法如果可以得到有效的产出测量，用结果取向方如果可以得到有效的产出测量，用结果取向方法法如果以上情况都存在，可以用两种或其中一种如果以上情况都存在，可以用两种或其中一种如果以上情况都不存在如果以上情况都不存在, ,用图解式评定量表
11、用图解式评定量表保持评价公正n高层管理机构评审高层管理机构评审( (主管的主管主管的主管, ,员工的员工的间接上级间接上级) )n设立上诉系统设立上诉系统三、绩效评价过程的一般模型n观察观察n记录记录n储存储存n回顾回顾n评价评价n反馈反馈四、绩效评价的内容n业绩评价业绩评价n能力评价能力评价n潜力评价潜力评价n态度评价态度评价四、绩效评价的内容业绩评价业绩评价: :n这里的业绩这里的业绩, ,指员工工作行为或履行职务指员工工作行为或履行职务的直接结果。的直接结果。n业绩评价从数量、质量、成本和效率四业绩评价从数量、质量、成本和效率四个方面进行个方面进行n业绩评价实例业绩评价实例四、绩效评价的
12、内容能力评价能力评价n常识、专业知识和相关的专业知识常识、专业知识和相关的专业知识n技能、技术和技巧技能、技术和技巧n工作经验工作经验n体力体力n能力评价实例能力评价实例四、绩效评价的内容潜力评价潜力评价( (冰山模型冰山模型) ): :n潜力，指为在现有工作中未表现出来的潜力，指为在现有工作中未表现出来的潜在能力潜在能力n潜力评价可通过专业的测量技术、方法潜力评价可通过专业的测量技术、方法和手段和手段, ,由专业的人员来进行由专业的人员来进行. .如心理、如心理、性格、价值观等测评性格、价值观等测评. .四、绩效评价的内容态度评价态度评价: :n工作态度是工作能力向工作业绩转换过工作态度是工
13、作能力向工作业绩转换过程的干涉变量程的干涉变量. .n好的工作态度就一定意味着有好的绩效好的工作态度就一定意味着有好的绩效吗？吗？n态度评价实例态度评价实例五、绩效评价的难点n绩效评估是一项难度很大的管理工作。绩效评估是一项难度很大的管理工作。美国对使用绩效评估制度的美国对使用绩效评估制度的9292家企业进家企业进行调查，行调查，65%65%的企业对他们正在使用的绩的企业对他们正在使用的绩效评估制度不满意；另一项调查显示，效评估制度不满意；另一项调查显示，80%80%的企业对所使用的绩效评估不满（韦的企业对所使用的绩效评估不满（韦恩恩. .蒙迪，蒙迪，19981998）。）。n我国许多企业也在
14、不断地寻求、变化更我国许多企业也在不断地寻求、变化更加有效的评估方式。加有效的评估方式。五、绩效评价的难点其一，评估者和被评估者关系的内在两重性，实际上反映了管理者其一，评估者和被评估者关系的内在两重性，实际上反映了管理者与被管理者的一种对立统一关系与被管理者的一种对立统一关系第第一一重重性性质质：员员工工行行为为的的个个人人性性质质与与评评估估的的集集体体性性质质之之间间的的对对抗抗。评评估估更更多多地地表表现现为为对对员员工工越越轨轨行行为为的的一一种种约约束束。绩绩效效往往往往表表现现为为一一种种个个体体行行为为，而而评评估估形形式式本本身身是是一一种种群群体体管管理理行行为为，评评估估
15、是是对对个个体体行行为为的的规规范范，必必然然要要受受到到某某些些个个体体行行为为的的反反抗抗。个个人人对对自自己己的行为和他人的评估有一种自然的防御心态的行为和他人的评估有一种自然的防御心态。第第二二重重性性质质：员员工工与与企企业业利利益益的的部部分分一一致致性性。评评估估结结果果只只使使部部分分员员工工获获利利，而而部部分分员员工工则则要要利利益益受受损损。好好的的个个人人行行为为得得到到组组织织的的承承认认和和奖奖励励，通通过过评评估估绩绩效效优优秀秀的的员员工工可可以以受受益益，例例如如，提提薪薪、升升级、得到嘉奖等等；而不好的业绩行为则要受到惩罚。级、得到嘉奖等等；而不好的业绩行为
16、则要受到惩罚。其二，企业很难找到一个一成不变，万能的绩效评估体系。其二，企业很难找到一个一成不变，万能的绩效评估体系。n从美国的经验看，美国联邦政府在从美国的经验看，美国联邦政府在18421842年通过了一个法年通过了一个法律修正案，对公务员进行一年一度的评估。至此，作为律修正案，对公务员进行一年一度的评估。至此，作为一项正式的制度，开始流行于政府和众多企业。但是很一项正式的制度，开始流行于政府和众多企业。但是很多企业感觉到，绩效评估有很多缺陷，多企业感觉到，绩效评估有很多缺陷，甚至有的质量管甚至有的质量管理专家认为，绩效评估是美国企业管理的致命性弊端之理专家认为，绩效评估是美国企业管理的致命
17、性弊端之一；一；国外许多著名公司也在不断地修正绩效评估体系，国外许多著名公司也在不断地修正绩效评估体系，例如，在注重个人绩效的同时注重团队绩效；在注重工例如，在注重个人绩效的同时注重团队绩效；在注重工作绩效的同时，注重周边绩效；在注重结果考核时，注作绩效的同时，注重周边绩效；在注重结果考核时，注重过程考核；在注重短期绩效的同时，注重长期绩效等重过程考核；在注重短期绩效的同时，注重长期绩效等。目前，我国许多企业在绩效评估中，存在一些普遍性问题：目前，我国许多企业在绩效评估中，存在一些普遍性问题：n重视评估结果，不重视过程；重视评估结果，不重视过程；n单纯依赖严格的考核制度，不重视评估的技巧和绩效
18、管理；单纯依赖严格的考核制度，不重视评估的技巧和绩效管理；n对国外非议比较大的考核方式：例如，主管评估、对国外非议比较大的考核方式：例如，主管评估、360360度考核、度考核、末尾淘汰制等照办照用，不注意结合企业实际末尾淘汰制等照办照用，不注意结合企业实际n许多企业注重许多企业注重“人治人治”，不注重，不注重“法治法治”解决途径：解决途径：n制定严格的绩效考核制度制定严格的绩效考核制度n绩效考核一定要公开、公正、公平绩效考核一定要公开、公正、公平n强调员工参与和有效沟通强调员工参与和有效沟通n将绩效考核纳入绩效管理的过程之中将绩效考核纳入绩效管理的过程之中绩效评价效果不佳的可能原因n评价目的不明确评价目的不明确n高层主管重视不够高层主管重视不够n评价的结果不加运用或运用不当评价的结果不加运用或运用不当n评价主体选择不当评价主体选择不当n评价缺乏标准评价缺乏标准n评价指标缺失评价指标缺失n评价方法单一或选择不当评价方法单一或选择不当n员工对评价体系缺乏了解员工对评价体系缺乏了解n考核无监督、无反馈考核无监督、无反馈n评价者能力、心理、行为方面的问题评价者能力、心理、行为方面的问题企业绩效管理具体案例探讨企业绩效管理具体案例探讨
