《管理核心5任务讲师课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理核心5任务讲师课件（91页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、北京广联达慧中软件技术管理核心五任务团队组成1提出：课程学习中学生、老师都是最重要的2选组长选组长的标准：长的像组长、别人有困难乐于助人、挺身而出、愿意慷慨解囊，右手举向天花板，指向组长。5分组：效劳组、时间组、气氛组、天才组要求：(1)派组长任意认领小组(2)学员2分钟讨论，并细化职责,组长1分钟就职演说,讲出小组的纲领和实施细那么(3)惩罚:俯卧撑加上助教组长,同意此项惩罚掌声通过(4)时间组：计时，可使用铃铛效劳组：课间擦黑板、倒水等效劳事宜。效劳小组无处不在,包括揉肩,捶背气氛组：上课前活泼气氛。故事、笑话天才组：帮助老师总结和记录。是老师的书童和助教助教:不参与评选,但手里的纸牌可以
2、有权利给小组加分。培训内容教材目录第一单元：管理者角色与定位第二单元：要求人；委派任务界定结果学习目标见教材第2页通过学习，你将能够：1明确管理者的角色定位与能力要求3掌握在接受上级任务时制定目标方案的沟通技巧4掌握在向员工委派任务时的思路、方法与技巧管理五环决策目标行动筹划组织实施过程督导结果考评方法：提问学员管理核心五任务选择人要求人鼓励人辅导人评估人管理者角色定位第一单元管理者角色定位见教材第5页方法：通过团队组建时使用的方法引出管理者角色定位：提问：讲师组建团队时对管理有什么启示？1破冰游戏:为了加强团队成员之间的了解2小组分工：为了鼓励团队3如何进行小组分工:可采用提问的方式1自己指
3、定2小组研讨细化职责自己承诺-为了使目标清晰,并自己管理自己;即：自我管理,自我承诺4鼓励人：1过程反响和结果鼓励相结合：如：发扑克牌和书2及时鼓励和肯定,形成团队气氛,以便正向反响5辅导人和要求人:如:提醒学员不要出现迟到和早退现象6评估人:如:培训后的作业本单元学习目标见教材第6页在完成了本单元的学习之后，你将能够：1说明管理者对组织及其员工的影响关系2说明管理者角色转变困难的原因3解释中层管理者的职责定位与能力态度要求4说明Q12的根本含义及其对于经理的作用5说明管理有效性的核心指导原那么方法：请学员读方法：1说明讲义的作用:讲义要重点清楚,跟着老师走2提问学员:做经理的年限？指出：自己
4、如果是新经理，是否遇到过这样的问题；自己是资格老的经理是否也会遇到这样的新经理？3请学员读案例：李明的烦恼见教材第7页讨论:1造成李明烦恼的原因是什么?2应该如何解决他的问题方法：1讨论:5分钟道具：大白纸；要求：写上组名2发言:3分钟要求：三组发言，最后天才小组进行总结，并将白纸贴到墙上)3发言总结：1新经理完成角色转变常规来说至少需要半年以上2新经理的本能反响：担忧自己的活是否能按时完成;担忧员工是否能完成任务3两个关键词“他始料不及和“不知道该怎么办好，说明李明无管理角色准备，其管理有问题。4对于员工：IQ要高；对于经理：IQ、EQ、FQ要高投入产出投入产出员工的用功点经理的用功点分析：
5、为什么决大多数经理都会遇到这种情况?原因:角色变化责任变化;向经理转变过程中遇到的障碍方法：提问学员1技能转变的挑战：如：一直习惯右手打球，现在要左右手同时打球。即管事和管人，这是一个挑战2工作惯性的挑战：如：左手打球不习惯3成就感的挑战：这个属于心理层次问题:绝大多数经理认为：既然公司提拔我，就应该证明自己业绩比员工出色。这种想法有偏差。相反,员工业绩好,而自己清闲,才是高明的经理。4平安感的挑战：平时要注重对人才的培养,经理自己业绩好,将被提拔,不用担忧下属会顶替你的位置从I型人向T型人转变表示自己一个人表示纵向表示精深的专业能力表示专才表示承担较少压力表示抱怨表示一个团队表示加上横向的整
6、合表示管理能力的博通表示通才表示承担更多的压力表示开口沟通I型人(员工)T型人(经理)如何从I到T完成管理角色转变？1树立正确的管理意识和信念：如李明要有心理准备2成认自己的无知：从管理上的新手到管理的技师,要进行一步步的学习。3把上级当成你最大的学习资源：如上级提拔你说明他最信任你4拜公司有经验的经理为师：如：平级进行学习5多花时间在你的员工身上：如：找吃饭、和员工谈心6主动参加公司安排的管理培训：如：本次培训7平时多读几本好书：如：?卓有成效的管理者?首先，打破一切常规?8不断实践学习：盖洛普路径GallupPath见教材9页发现优势因材适用股票增值实际利润增长可持续开展忠实客户敬业员工优
7、秀经理从此进入推荐书目：?现在，发现你的优势?推荐书目：?由此，踏上成功之路?推荐书目：?首先，打破一切常规?推荐书目：?发现你的销售优势?管理者对员工的影响程度见教材9页最高管理者中层经理一线经理员工60%50%40%0%0%参加公司，离开经理！盖洛普路径见教材9页发现优势因材适用股票增值实际利润增长可持续开展忠实客户敬业员工优秀经理从此进入Q12团队工作环境的Q12见教材10页1.我知道对我的工作要求2.我有做好我的工作所需要的资料和设备3.在工作中，我每天都有时机做我最擅长做的事4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况6.工作单位有人鼓励我的开展
8、7.在工作中，我觉得我的意见受到道重视8.公司的使命/目标是我觉得我的工作重要9.我的同事们致力于高质量的工作10.我在工作单位有一个最要好的朋友11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步12.过去一年里，我在工作中有时机学习和成长Q12与员工敬业阶梯见教材12页共同成长我的归属我的奉献我的获取开展团队工作管理层支持根本需求Q2-有材料和设备Q1-知道工作要求Q6-单位鼓励开展Q5-领导/同事关心我Q4-受到表扬Q3-有时机发挥特长Q10-在单位有好朋友Q9-同时注意质量Q8-公司的使命/目标Q7-意见受公司重视Q12-有时机学习、开展Q11-谈及进步Q12与员工敬业营地见教材12页
9、大本营：我的获取一号营地：我的奉献二号营地：我的归属三号营地：我们如何成长顶峰Q12的三大理论依据1人本管理才干是人之本，人应被区别对待，才干应被珍视；人应该被重视和信任，应该获得成就；运用管理四要诀：“选拔才干，界定结果，发挥优势，因材适用，来发挥员工才干，帮助员工成功；2优势理论成功需要发挥人的优势才干是种子，优势是结果3成功心理学研究人的“短板和失败，管理是补短板管理者的根本职责美国盖洛普哦能够斯将经理人的人员管理核心工作分为以下四项：1选择人2要求人3鼓励人4培养人美国管理学大师彼得德鲁克将经理人的工作分为五项见教材17页1制定目标2组织3鼓励与沟通4衡量5培养他人包括自己管理者的根本
10、职责蛋和鹅的故事杀鹅取卵：蛋:业绩鹅:能力蛋和鹅之间取平衡.什么是有效的管理管理就是通过他人有效实现组织目标有效的管理就是正确地做正确的事儿案例研讨见教材14页他出差了，我有什么方法？管理者能力与责任心分类见教材15页斗争：有能力完成任务，但不愿意做或敷衍了事优秀：交付的任务能及时完成勉强：完成任务有困难，但也不问良好：完成任务有困难，但通过请教能及时完成管理能力责任心优秀经理糟糕经理管理者能力与责任心分类斗争人才挡狗优秀人财赛马勉强人在赶猪良好人材护牛管理能力责任心优秀经理糟糕经理有效管理者的指导原那么见教材16页原那么一：以身作那么言行一致是建立互信的基石原那么二：员工文本员工是帮助你成功
11、的主体原那么三：心态开放谦虚开放的学习心态原那么四：注重成果管理是追求成果的职业原那么五：专注要点专注在少数的20%目标上原那么六：要事第一保证时间始终用在要事上原那么七：理性思考系统思考，理性分析原那么八：善用长处要问他能做什么而不是他不能做什么回忆本单元的学习目标当本单元学习结束时，你能够：说明管理者对组织及其员工的影响关系明确管理者角色转变困难的原因解释中层管理者的职责定位于能力态度要求说明Q12的根本含义及其对于经理的作用说明有效管理者的核心指导原那么第二单元选择人:人岗适配结构面试本单元学习目标见教材22页明确目标选材与招聘的目的与作用掌握确定所招聘岗位能力要求与行为标准的根本方法掌
12、握筛选建立的方法和面试进行有效准备的要点与方法掌握STAR行为事例面试法和跟进行提问的运用技巧掌握分析应聘者工作动力适配性的方法说明面试评分与录用的根本原那么与方法录音研讨他们为什么做不久？回忆本单元的学习目标当本单元学习结束时，你能够：说明管理者对组织及其员工的影响关系明确管理者角色转变困难的原因解释中层管理者的职责定位于能力态度要求说明Q12的根本含义及其对于经理的作用说明有效管理者的核心指导原那么第二单元要求人：委派任务界定结果本单元学习目标当本单元结束时你将能够：建立明确的目标意识并分析其重要性,掌握与上级沟通任务目标的方法与技巧说明有效委派工作的目的与步骤掌握下属在目标任务上四种开展
13、阶段的诊断方法掌握运用四种委派行为方法与要点掌握委派任务时面谈沟通的七个步骤与技巧游戏：CEO的特别任务令(15分钟)录音：为什么晚会组织失败了？上级委派任务时有两种情况上级委派任务目标清楚定计划执行目标不清楚确定目标定计划执行为什么要从任务转化成目标？方向结果重点考核主动成就感确立工作活动方向明确清晰所期望的结果有效的抓住重点考核业绩依据明确增加工作的主动性员工工作成就感高管理五环决策目标行动筹划组织实施过程督导结果考评方法：提问学员确定任务目标的三个关键步骤见教材116页了解Why接受任务，确认需求明确What做什么，做到什么程度？决定How怎样达成目标？如何与上级有效沟通？1.对目标负责
14、就是对上级负责，多问一个why2.站在他的角度多想想3.了解并利用风格的差异性4.对的专业意见要敢于坚持5.当贤臣不当忠臣：成事不说，遂事不谏6.业绩是赢得信任的基石7.同事不居功自傲8.不要让上级惊讶9.不要陷你的上级于恐惧之中10.永远不要拿所学的莱要求上级高效委派的五个步骤确定委派的目标与对象诊断员工在目标任务上的开展阶段匹配适宜的委派方式界定结果的委派沟通委派后的跟进与辅导有效委派的第一步：明确委派任务的目标与对象我需要达成的目标与结果是什么？我所期望的重要结果是什么？谁能够胜任这项工作？谁能通过培训或辅导完成该项工作？权衡之下，我应该将该项工作交付给谁？为什么？我将如何跟进我所交付的
15、工作？第二步诊断员工在目标任务上的开展阶段讨论：员工要做好一件事情的要素是什么？意愿辅导人能力鼓励人LiketodoAbletodo业绩评估人诊断见教材122页1定义：诊断是依据意愿和能力两方面来评估部署在工作目标任务的开展阶段及其需要，进而决定何种领导形态最适合目前的目标和任务2诊断员工开展阶段的步骤与要点：1明确目标或工作任务是什么？2确定员工在此任务上的工作能力3确定员工在此任务上的工作愿望4确定员工的开展阶段决定员工开展阶段的两个因素工作能力：对目标或任务所具备的知识和技能可转移的知识和技能工作意愿：积极性自信心讨论：小组成员以自己学习一项具体技能体育、艺术方面的经历为主题，讨论：1.
16、最开始时，是什么感觉？2.后来遇到了什么情况，怎样面对？3.后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为什么？员工在目标任务上的四个开展阶段见教材123页D1-工作能力弱、工作意愿高D2-工作能力弱或平平，工作意愿低D3-工作能力中或强，意愿动摇不定D4-工作能力强，工作意愿高员工在目标任务上的四种开展阶段D4D3D2D1工作意愿工作能力提问：您如何按能力水平对下属进行分类？新手(D1)：完全没有概念初级水平(D2)：需要在他人的指导和帮助下工作独立(D3)：能够独立完成工作高手(D4)：能够指导他人进行工作专家(D4)：在本领域内能提供咨询,担当参谋画图讨论：员工在每个开展阶段的需求要
17、求：每组讨论一个阶段，5分钟每组准备一个2分钟的发言D1热情洋溢的初学者他对工作的热忱被肯定明确的目标知道明确的工作目标知道做好工作的标准知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集,以及会给哪些人看在这儿工作的不成文的规定任务和团组织的相关资料实务训练/实际让员工做做行动方案/有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做工作完成的时限工作的优先顺序标准与职责工作成果经常得到反响D2：憧憬幻灭的学习者明确地目标和愿景经常得到有关工作成果的反响进步时得到表扬知道为什么做某事的理由有人告诉他/她不必害怕犯错有时机讨论他/她所顾虑的问题参与制定决策与解决问题鼓励D2：为什么会产生幻灭？工作比想象的困难没
18、人看到我的努力没有得到帮助要学习的东西很多工作枯燥目标冲突，缺乏优先性D3：动摇不定的执行者一位平易近人的良师和教练有时机表达顾虑得到支持与鼓励,去开展解决问题的技巧客观的眼光来评估他的工作技能,帮助建立信心高水准的能力与表现受到赞扬与肯定到达目标的障碍被去除D4：能力强意愿高的执行者变化与挑战一位良师或同事型的领导者，而不是一位老板型的领导者得到授权/自主或权威受到信赖自己的奉献得到感谢小组讨论：张梅处于开展的哪个阶段？见教材127页有效委派的第三步：匹配适合的委派方式委派是管理者所采取的两种行为见教材128页指导行为支持行为什么是指导行为见教材128页指导行为就是领导者：告诉部署要做什么、
19、何时做、以及怎么做明确界定领导者与部署的角色密切督导工作的成效表现指导行为最重要的四个词汇：方案、组织、教导、督导具体的指导行为见教材128页设定目标和预期的成果预先规划及组织工作的内容说明工作的优先顺序将角色划分清楚设定工作期限决定评估与追踪成效的方法教导部署如何进行一件特定的任务密切督导工作的进展什么是支持行为见教材129页支持行为就是领导者：尽量采用双向沟通倾听，并提供支持和鼓励让部属参与决策的制定鼓励并促成部署独立自主的解决问题具体支持行为见教材129页以感谢或肯定的态度，给予部属鼓励、肯定及赞扬倾听部属的问题请部属提出建议或想法，来参与决策的制定解释为什么鼓励独立自主地解决问题提供有
20、关企业组织的信息公开与工作相关的自己的信息鼓励团队合作支持行为最重要的四个词汇：鼓励、倾听、询问、解释有效委派与授权的行为模式见教材133页高支持低指导行为高指导高支持行为低支持低指导行为高指导低支持行为D4D4/3D3/4D3D3/2D2/3D2D2/1D1/2D1指导行为支持行为（低）（高）（高）S1S2S3S4支持教练授权指令S1：指令型的领导者感谢部署的工作热忱感谢部属所拥有的可转移的技能，以及截止目前为止的进步说明所期望的成果、目标及时限说明好的工作成果是什么样子、用什么方法来评估好坏、评估的标准是什么制订方案让部属学习新技能主导制订行动方案在“做什么、“何时做、“跟谁做等方面作出绝
21、大局部决定提供详尽的指导和说明主导问题的解决经常提供后续步骤与反响S2：教练型的领导者让部属参与找出问题与目标设定给予支持、再确定、以及赞扬倾听-提供时机让部属表达他的顾虑及分享他的意见让部属参与解决问题以及制定决策聆听部属的意见及感受之后，就行动方案作出最后的决定就不断求取新技术及改进技术方面，提供指导及教练说明为什么要以某种特定方式做事的理由就事情要多久才能做成，提出你的期望；就事情的开展与它的成效是否循着应有的轨道进行，提出你的反响与部属商讨好的工作成果是什么样子，以及要用什么方法来评估工作成效继续提供后续步骤与反响S3：支持型的领导让部属分担找出问题与设定目标的责任请部属主导行动方案的
22、制定及问题的解决扮演共鸣者的角色，鼓励部署表达他的顾虑及讨论他的意见倾听并鼓励部属独立自主地解决问题及制定决策给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬士气缺乏的时候，提出不同的方法，来使目标或任务更有趣、更富挑战性如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法来帮助他与部属一起评估他/她的工作表现S4：授权型的领导者促使部署担负起责任与部属共同找出问题所在，共同决定所期望的工作成果预期部属主导目标与行动方案的设定，以及决策的制定鼓励部属自行评估他/她的工作表现提供时机让部属分享及庆祝他/她的成功，并辅导别人肯定、重视及奖励部属对集体的奉献向部属提出更高的成效表现的挑战四种领导形态的主要差异领导者给予的指
23、导多寡不同领导者给予的支持多寡不同部署参与决策的程度不同S2和S1的领导者有何不同？S2具有较多的支持、赞扬、双向沟通、部属参与决策的制定、共同解决问题以解说代替规定以阐释代替命令不强调“如何做及“做什么，强调“为什么S3和S2的领导者有何不同？在S3的领导型态下，部属主导工作方案，部属的角色较为积极主动在S2的领导型态下，领导者用倾听的方法，来确定部属了解他/她该做什么在S3的领导型态下，领导者用倾听的方法，来了解部属要采取什么步骤，以便对部属提供必要的协助与资源在S3的领导型态下，领导者问得多，指示得少在S3的领导型态下，领导者倾向于成为部属的同事，来共同解决问题、制定决策S4和S3的领导
24、者有何不同？部署自我指导与支持领导者与部属之间的互动较少部属在设定目标、制定行动方案、创造个人表现的时机、收集及分享别人对他的工作成效的反响等方面，自主性都较高领导者的注意力集中在“未来，而较少去解决日常的问题四种领导型态在制定决策方式上的差异型态型态3-支持支持我们一起谈谈，我们决定型态型态2-教练教练我们一起谈谈，领导者决定型态型态4-授权授权你来决定型态型态1-指令指令我来决定计算问卷的弹性得分(1)计算“A领导型态灵活性表,得到形态灵活性分数,并与常模比照(2)计算“主要领导形态得分量表测试有效性计算“C型态有效性表，得到型态有效性分数，并与常模比照计算“改善型态有效性领导形态的区分要
25、点是单向沟通还是双向沟通？是领导作决定，员工作决定还是共同作决定？练习:领导形态与开展阶段的匹配找领导角色扮演的同时填写学员观察表委派与领导的三种结果督导适当Match，配合了员工的开展阶段督导缺乏Undersupervise督导过度Oversupervise约定领导形态与部署就实现个人与企业组织的目标所需的领导形态取得共识领导不是你对部署做什么，而是关于你“和部署一起做什么有效委派在实际应用中的原那么禁止贴标签，因为员工的开展阶段与“任务有关改变领导形态之前一定要沟通坚持从上到下的梯队建设，形成良好的文化气氛有效委派的第四步：界定结果和委派沟通委派练习:接机任务委派任务录音委派沟通的标准步骤
26、1.解释目的-说明任务背景、目的及重要性2.提出要求-描述结果，强调重点3.明确方法-说明重点与难点，积极听取员工的建议4.设定权限和汇报方式5.确定时限6.确认理解-问还有其他问题7.表达支持望委派沟通的要点/技巧及时肯定员工是完成任务最适宜的人选经理要有热情，并鼓励员工积极思考注意倾听员工的想法请员工作笔记以免遗漏要项必要时请他复述，或提问以了解理解程度强调完成任务的重点了解员工完成任务的障碍与问题原那么上不提供具体的方法根据员工能力不同区别对待表达支持但鼓励员工独立思考表情放松案例练习:自己没时间,员工没做过有效委派的要点小结1.界定结果而非手段2.授权之前先授能3.授权因人而异4.有效授权始于沟通管理书推荐卓有成效的管理者首先,打破一切常规一分钟经理人高效能人士的7个习惯学习回忆
