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1、文件日期:2024年8月5日上海电力上海电力企业资源计划管理咨询项目企业资源计划管理咨询项目 业务流程重组培训业务流程重组培训毕马威管理咨询毕马威管理咨询二二二年七月八日二年七月八日培训内容及时间安排培训内容及时间安排q业务流程重组概念20分钟q流程绘制方法及技巧20分钟q流程绘制练习40分钟q流程改进原则10分钟q流程改进练习20分钟q提问和回答10分钟培训目标培训目标培训目标明确明确流程流程重组重组的原理的原理学会学会绘制绘制流程流程图的图的方法方法掌握流掌握流程改进程改进的原则的原则流程重组概念从功能到流程的观念流程重组的收益和成功因素什么是业务流程什么是业务流程？ qq业务流程是指在组
2、织内部业务流程是指在组织内部“流转流转”的一系列相关的一系列相关的活动的活动qq业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门部门qq业务流程能够贯穿始终地反映经营情况业务流程能够贯穿始终地反映经营情况qq流程与业务运营息息相关并向客户提供价值流程与业务运营息息相关并向客户提供价值. .qq如果企业能够将人为实现的流程和通过系统实现如果企业能够将人为实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合的流程进行无缝整合, ,企业将因此获得核心的竞争企业将因此获得核心的竞争优势优势业务流程重组业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,
3、使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进部门内部逐步改部门内部逐步改进与完善进与完善公司业务流程重公司业务流程重组组战略重组战略重组什么是业务流程重组什么是业务流程重组？什么是业务流程重组什么是业务流程重组？平衡质量、服务水平和成本始终是企业获取竞争优势的考虑重点降低成本质量改善提升客户服务水平竞争优势成功的业务流程重组需要树立从功能到流程转化的概念成功的业务流程重组需要树立从功能到流程转化的概念功能驱动运营第一阶段第三阶段关键流程驱动运营电力工程建设采购设备维护客户采购申请到付款资产管理电力项目管理传统的管理注重职能层
4、级机制流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户流程得以承认，但功能处于主导电力工程建设采购设备维护第二阶段从功能到流程的转化观点从功能到流程的转化观点业务流程重组的警号业务流程重组的警号以下是企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型以下是企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号警告信号”:”:-供电的可靠性降低-资产的利用率下降-竞争能力下降-客户满意程度降低-新近出台的政府改革立法-行业趋势变化-陈旧的信息技术应用流程重组的成功结果流程重组的成功结果压缩时间减少不增加价值的活动授予相应权限客户联盟一次做好在流程开始时就保证质量设定有弹性的
5、目标有效降低成本，领先的技术持续的改善循环流程图绘制的方法及技巧流程图绘制目标及基本知识讲解流程图的绘制流程图交付要求流程绘制目标流程绘制目标q理解现有流程和资源分配q阐明企业关键问题q识别改进的良机q流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会q一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤什么是流程图？什么是流程图？流程图绘制流程图绘制流程图绘制主要包括以下三项内容：流程图绘制主要包括以下三项内容：- -理解流程理解流程- -编制流程图编制流程图- -完善流程图完善流程图流程图绘制流程图绘制流程图绘制基础- -有明确定义的开端和结束有明确定义的开端和
6、结束- -有输入必有输出有输入必有输出- -在整个企业组织中在整个企业组织中“流动流动”- -不局限于单一的功能和部门不局限于单一的功能和部门流程输入输出流程图绘制流程图绘制管理要素的划分管理要素的划分营营运运流流程程管管理理支支持持流流程程采购管理采购管理营销管理营销管理发电管理发电管理输电管理输电管理配电管理配电管理技术、电能质量管理技术、电能质量管理行政事务管理行政事务管理预算管理预算管理财务管理财务管理投资管理投资管理信息系统管理信息系统管理人力资源管理人力资源管理固定资产管理固定资产管理检修计划管理检修计划管理下列为绘制流程图所需考虑的要素信息：行为行为责任责任 输入输入在流程中的关
7、键行为流程中的关键责任每一行为的主要输入来源输出输出顾客顾客时间和成本时间和成本每一行为的关键交付成果每一行为输出的接受者每一行为所需的时（内部和外部）间/成本画流程图需了解的信息画流程图需了解的信息文件/表格：该标识文件，包括表格、字母和报告。它既可表示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。系统/数据库：该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机系统表现为输入、处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。流程图绘制标识流程图绘制标识一套标准的符号能帮助快速并且一致地通过流程图进行沟通流程操作：该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（如手
8、写的采购单），或人工检查一个文件。流程参见:该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。流程图绘制标识流程图绘制标识数据信息:该标识用于指示输入流程的数据和信息。决定批复：该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。方向标记：流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。流程图绘制标识流程图绘制标识存档:该框代表一个文档在此处需要被存档。开始/结束:该框用以表示一个流程的开始和结束。流程图绘制标识流程图绘制标识流程图连接标识：该标识
9、用于同一流程图中页和页的连续或者用于同页内从一个动作框转到另一个动作框。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以大写的英文字母表示（A-Z)，然后在需要接入的地方画上同样的流程连接标识，在该标识上写下相同的英文大写字母。流程图绘制标识流程图绘制标识继续“是”情况下的流程是否状况表是否被批准?对状况表作修改在决定框之前使用手工操作标识：如果流程分叉为是/否，则有人作出决定。用决定框来表示。由于所作的决定和批复很少无效，因此在决定框之前通常有人工活动标识。是否是否有效？流程图绘制标识流程图绘制标识验证统计数据的有效性流程图绘制流程图绘制询问一个流程活动的问题包
10、括：询问一个流程活动的问题包括：-流程/任务生成什么？-职员怎样执行它？-为什么要这样做？-何时、由谁对它进行复核？-流程活动需要多少时间？-流程活动何时需要？-错误/问题的种类、频率和发生原因是什么？-怎样处理错误/问题/例外？-输出什么？输出多少？-输出至哪里？q流程范围q控制目标q主要控制点q涉及部门及表格q流程流转时间q特定政策建议步骤:-从一个高层次的流程开始,如有必要,到下一层次的流程-确定每个子流程的开始和结束(保持重点)-确定关键输入和输出-按步骤进行每个关键业务子流程-节约时间:如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面-采用标准的流程图符号-在流程绘制过程中或在每一子流程的结束确
11、认流程和技术改进机会-核查流程的准确性流程图绘制的技巧流程图绘制的技巧C需要按实际情况绘制流程C需要在整个组织内思考流程C需要与流程牵涉的人员交流C需要在开始前确认流程的起点和结束C需要高层次的流程图D不能按照自己的想象绘制流程D不能把流程图局限在自己的部门D不能闭门造车，在真空中工作D不能在确认流程范围前绘制流程D不能陷入太多的细节流程绘制应注意的要点总结流程绘制应注意的要点总结流程图的格式-宋体-标题采用14号字体、加粗、中间对齐-部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐-框内采用68号字体、普通不加粗、中间对齐-连线采用与框内同样字体、中间对齐-尽量避免相交线 业务流程图交付要求业务流
12、程图交付要求业务流程图交付要求业务流程图交付要求qq流程图的组成流程图的组成- -流程图标题流程图标题- -涉及部门涉及部门- -部门分隔线部门分隔线- -标识符标识符- -连线连线框内框内的的字字宋体宋体6 68 8号号普通普通不加不加粗粗中间中间对齐对齐标题标题宋体宋体1414号号加粗加粗中间中间对齐对齐部门部门宋体宋体1010号号加粗加粗下划线下划线中间对齐中间对齐连线连线尽量尽量避避免免交叉、交叉、有有时时可以可以适当适当合并合并以以求求简简单单明了明了不同不同的的选项选项在在连线连线上标上标明，明，与与框内框内的的字体字体同样同样要求要求将单据传递给办公室将单据传递给办公室将单据传递
13、给办公室将单据传递给办公室将单据传递给办公室将单据传递给办公室将单据传递给办公室将单据传递给办公室将单据传递给办公室q起始点、终止点和流程对象必须清晰q输入和输出应当明确q应当在合适的地方标出估计时间（该项流程作业所需的时间）q为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围q做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图q详细程度应达到足以识别无效率的活动q量化目前的关键绩效考评指标业务流程图交付要求业务流程图交付要求现状流程图样张现状流程图样张样张流程绘制练习思考与讨论：思考与讨论：流程图绘制中包含哪六条重要信息？流程图绘制中包含哪六条重要信息？过去所认识的业务流程和今天介绍的业务流
14、程有什么区别？过去所认识的业务流程和今天介绍的业务流程有什么区别？您期望通过这次流程重组得到的收益有那些？您期望通过这次流程重组得到的收益有那些？您认为上海电力有那些现象表明需要进行流程重组？您认为上海电力有那些现象表明需要进行流程重组？举例说明时间举例说明时间/ /成本要素的主要用途？成本要素的主要用途？实例练习实例练习-物资采购计划申请与审核物资采购计划申请与审核1.1.供电所计划员制定本供电所的项目物资采购计划草案，交供应科科长审核供电所计划员制定本供电所的项目物资采购计划草案，交供应科科长审核2.2.供应科科长从技术的角度考虑是否批准该采购计划，在供应科科长从技术的角度考虑是否批准该采
15、购计划，在1 1天内作出批复天内作出批复3.3.如果供应科科长审批通过，则报供电所所长签字；如果通不过则返回计划员并向其如果供应科科长审批通过，则报供电所所长签字；如果通不过则返回计划员并向其提出修改意见提出修改意见4.4.所长审批需要半天所长审批需要半天5.5.所长签字后，交供电公司对口职能部门在所长签字后，交供电公司对口职能部门在3 3天内从技术角度对采购计划进行审核天内从技术角度对采购计划进行审核6.6.如果审核不通过则返回供电所；如果审核通过则由办公室将采购计划汇总平衡后交如果审核不通过则返回供电所；如果审核通过则由办公室将采购计划汇总平衡后交供电公司总经理签字供电公司总经理签字7.7
16、.供电公司总经理一般在供电公司总经理一般在3 3天内签字确认，然后交电力公司归口部门审核天内签字确认，然后交电力公司归口部门审核8.8.电力公司归口部门主要从资金、技术方面进行考虑，通常在电力公司归口部门主要从资金、技术方面进行考虑，通常在1 1周内审核通过后交由办周内审核通过后交由办公室进行汇总平衡公室进行汇总平衡9.9.电力公司总经理在电力公司总经理在1 1周内审核办公室平衡汇总过的采购计划周内审核办公室平衡汇总过的采购计划10.10.电力公司总经理审核通过的正式采购计划电力公司总经理审核通过的正式采购计划给物资公司实施采购给物资公司实施采购1.1.找出流程本身存在的问题找出流程本身存在的
17、问题2.2.寻求通过信息技术系统的应用提高流程效率的机会寻求通过信息技术系统的应用提高流程效率的机会3.3.制定速效方案解决当务之急制定速效方案解决当务之急在流程绘制过程中,我们不仅应该理解现有的流程,更要识别流程改进的机会,建议的步骤如下:流程改进原则流程改进原则qq缺少关键步骤缺少关键步骤qq重复劳动重复劳动( (一个流程内或是跨部门一个流程内或是跨部门) )qq不必要的文书工作不必要的文书工作qq不完全或冗余的审查过程不完全或冗余的审查过程qq不必要的延误不必要的延误qq与其它流程、部门、顾客或供应商的接口不够清晰与其它流程、部门、顾客或供应商的接口不够清晰流程图绘制完毕后，可以开始分析
18、流程改进的机会，典型的流程问题包括：流程改进（续）流程改进（续）qq理解现有系统的限制理解现有系统的限制( (比如比如: :数据格式不兼容数据格式不兼容, ,硬件容量限制硬件容量限制, ,关键系统间缺乏集关键系统间缺乏集成成) )qq确认应用新技术的潜在收益确认应用新技术的潜在收益( (比如比如: :提高作业自动化程度提高作业自动化程度, ,增加信息的共享程度增加信息的共享程度等等.) .)寻求通过信息技术系统的应用提高流程效率的机会流程改进流程改进 （续）（续）qq速效方案主要针对企业需要立即处理的问题速效方案主要针对企业需要立即处理的问题, ,旨在加强风险防范、增加旨在加强风险防范、增加盈
19、利能力或降低成本盈利能力或降低成本qq速效方案的特点是低投入、见效快速效方案的特点是低投入、见效快此外,可以通过流程改进分析找到解决企业管理问题的速效方案流程改进（续）流程改进（续）流程改进练习1.减少不必要的审核2.供电所所长和供电公司总经理的审批可以去除3.加强部门协作与沟通4.在采购计划进度方面需要参考财务部门的意见，确保采购计划与资金计划的整合5.缩短审核时间6.缩短各级管理部门的审批时限，并加以制度规范7.建立授权机制，确保在总经理出差期间，8.提高审核有效性9.明确各审核点的重点，如10.供电所-技术角度11.供电公司-技术，资金分配，中小物资协调分配12.电力公司-总体资金分配，采购计划的进度，重大物资的协调，供应商资格确认13.减少纸张工作14.将原来的传递改为电子邮件或利用电子采购系统等15.信息技术机会（与ERP系统接轨）16.实现完全的在线申请和审批过程17.实现物流和采购模块的整合，达到仓储数据的共享，支持决策18.建立共享的供应商档案系统，支持决策流程改进练习（参考建议流程改进练习（参考建议) )问题与回答思考与讨论：思考与讨论：您认为这次项目的关键成功因素有哪些？可能遇到哪些阻力和困难有哪些？您认为这次项目的关键成功因素有哪些？可能遇到哪些阻力和困难有哪些？
