软件项目管理培训教材

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1、nAuthornVersionnLast Updated软件项目管理软件项目管理Planning Version 2.0 精品资料网计划的意义计划的意义n管理活动的一个最基本的原则就是任何工作开展之前必须管理活动的一个最基本的原则就是任何工作开展之前必须作计划。项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标作计划。项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而从事的活动均应在被计划之列而从事的活动均应在被计划之列n计划的作用：计划的作用：计划是促使管理者展望未来，预见未来可能发生的问题计划是促使管理者展望未来，预见未来可能发生的问题计划可以有效地配置资源，减少重叠性和浪费性的活动，提高项目计划可以有

2、效地配置资源，减少重叠性和浪费性的活动，提高项目的实施效率。的实施效率。计划，设定了项目活动的目标和标准以便于进行控制。计划，设定了项目活动的目标和标准以便于进行控制。 精品资料网2计划计划n所谓计划，就是确定实现目标的途径所谓计划，就是确定实现目标的途径目标，是计划的源头；目标，是计划的源头；计划，必须围绕目标来制定；计划，必须围绕目标来制定；n项目目标项目目标范围目标，做什么；范围计划，怎么做范围目标，做什么；范围计划，怎么做质量目标，达到什么要求；质量计划，怎么达到要求质量目标，达到什么要求；质量计划，怎么达到要求进度目标，花费多长时间；进度计划，怎样分配时间资源进度目标，花费多长时间；

3、进度计划，怎样分配时间资源成本目标，花费多少代价；成本计划，怎样分配资源成本目标，花费多少代价；成本计划，怎样分配资源ScopeQualityCostTime 精品资料网3以范围为核心以范围为核心n如果仔细判别你会发现，质量、成本和时间资源都是围绕如果仔细判别你会发现，质量、成本和时间资源都是围绕着范围展开的着范围展开的质量，是针对特定的产品（范围）来要求的质量，是针对特定的产品（范围）来要求的范围直接决定了项目所需要花费的资源（时间和成本）范围直接决定了项目所需要花费的资源（时间和成本）n既然项目是以范围为基础展开的，但项目范围又由什么决既然项目是以范围为基础展开的，但项目范围又由什么决定呢

4、？定呢？ScopeQualityCostTime 精品资料网4项目范围由客户需求决定项目范围由客户需求决定n虽然项目范围回答了虽然项目范围回答了“项目应该完成什么（项目应该完成什么（what we need to accomplish?）”，但是这个问题有一个更深刻，但是这个问题有一个更深刻的来源：的来源：“为什么要完成它（为什么要完成它（why we need to accomplish it）”。这个来源就是。这个来源就是“客户需求（客户需求（customer requirements）”n客户需求是回答：客户需求是回答：客户为什么需要这个产品？客户为什么需要这个产品？这个产品给客户带来什

5、么价值？这个产品给客户带来什么价值？客户需求是项目目标商业需求的延伸客户需求是项目目标商业需求的延伸n范围则是回答：范围则是回答：什么样的产品可以满足客户需求？什么样的产品可以满足客户需求？什么样的产品可以实现客户价值？什么样的产品可以实现客户价值？ 精品资料网5需求需求n项目范围由客户需求决定项目范围由客户需求决定n我们也可以这样认为项目计划：我们也可以这样认为项目计划：项目目标是以满足客户某种需要为起点，为什么要做这个项目？项目目标是以满足客户某种需要为起点，为什么要做这个项目？确认什么样的产品满足客户的需要？项目范围确认什么样的产品满足客户的需要？项目范围产品达到什么样的要求才能满足客户

6、需要？项目质量产品达到什么样的要求才能满足客户需要？项目质量实现项目效果需要什么样的代价？时间和成本实现项目效果需要什么样的代价？时间和成本ScopeQualityCostTimeCustomerNeeds 精品资料网6需求和范围的关系需求和范围的关系n传统的项目管理活动以范围目标为起点传统的项目管理活动以范围目标为起点例如建筑行业的项目，其需求都是明确的例如建筑行业的项目，其需求都是明确的n但在但在IT及软件行业，项目启动时其需求往往就是模糊的。由于需求决及软件行业，项目启动时其需求往往就是模糊的。由于需求决定了项目范围，那就必须在确定项目范围之前先明确需求定了项目范围，那就必须在确定项目范

7、围之前先明确需求n软件行业中哪些活动是在软件行业中哪些活动是在明确需求明确需求，哪些是在，哪些是在确定范围确定范围？需求需求项目项目范围范围决定决定 精品资料网7 精品资料网8需求收集和需求分析需求收集和需求分析n对于需求不明确的项目我们所要做的活动是先确定正确的对于需求不明确的项目我们所要做的活动是先确定正确的需求，再由需求产生项目范围需求，再由需求产生项目范围n问题：可不可以直接由客户需求转变成项目范围？问题：可不可以直接由客户需求转变成项目范围？需求需求项目项目范围范围分析分析客户客户需求需求捕获捕获 精品资料网9活动的目标活动的目标n需求收集活动？需求收集活动？用户拿产品做什么？解决用

8、户什么问题？用户拿产品做什么？解决用户什么问题？从客户的角度看待项目目标从客户的角度看待项目目标n需求分析活动？需求分析活动？什么样的产品能够满足客户的需求？什么样的产品能够满足客户的需求？从实现者的角度看待项目目标从实现者的角度看待项目目标n思考你所在组织是如何进行需求活动的？带来了哪些问题思考你所在组织是如何进行需求活动的？带来了哪些问题？ 精品资料网10项目边界项目边界n由于需求大多是以隐性形式存在，范围则以显性方式存在。由于需求大多是以隐性形式存在，范围则以显性方式存在。所以很多项目是以范围为起点，作为客户和项目组目标之所以很多项目是以范围为起点，作为客户和项目组目标之间的边界。但这并

9、不能影响需求是项目范围的来源间的边界。但这并不能影响需求是项目范围的来源客户项目组需求需求范围范围项目边界项目边界项目边界项目边界 精品资料网11需求满足了什么？需求满足了什么？nWhat customers said is not what they needs用户想要的并不是他们说的用户想要的并不是他们说的nWhat they want is more than what they said客户想要的多于他们说的客户想要的多于他们说的n在这个竞争的世界里，最能把握住客户真正需要的才能赢在这个竞争的世界里，最能把握住客户真正需要的才能赢得客户得客户nDelight customers, no

10、t just satisfy customers取悦客户，而不仅仅是满足客户取悦客户，而不仅仅是满足客户nHow to delight?什么是好的产品什么是好的产品 精品资料网12你的第一眼，你的第一眼，你的第一眼，你的第一眼，What you think What you think when you have first look at when you have first look at 精品资料网13第一反应，本能的第一反应，本能的n人对产品的第一反应往往是由其本能的判断给出的，这种人对产品的第一反应往往是由其本能的判断给出的，这种本能来自于感官的愉悦感受本能来自于感官的愉悦感受产品

11、的外观及颜色产品的外观及颜色产品的外部表现产品的外部表现产品的包装产品的包装n好东西至少需要看起来是好的，但总是为来用的。紧接着，好东西至少需要看起来是好的，但总是为来用的。紧接着，你将体验怎样使用这个产品你将体验怎样使用这个产品You steer or steered by 精品资料网14第二步，如何使用它，行为的第二步，如何使用它，行为的n好的东西，总是为用的。当人们使用一件产品是一种体验，好的东西，总是为用的。当人们使用一件产品是一种体验，而这种体验是一个欢愉的过程，才会让人有一种好的感觉而这种体验是一个欢愉的过程，才会让人有一种好的感觉对于软件，是一种交互性需求对于软件，是一种交互性需

12、求.Videoapple-iphone-welcome.mpgn一个好的产品会留下一段好的体验，而这份体验会伴随着一个好的产品会留下一段好的体验，而这份体验会伴随着时间的流逝而愈发弥足珍贵。从而一件经典的产品不仅仅时间的流逝而愈发弥足珍贵。从而一件经典的产品不仅仅是有着令人心怡的外表，愉悦的操作体验，更是珍贵记忆是有着令人心怡的外表，愉悦的操作体验，更是珍贵记忆的承载的承载 精品资料网15最后，除了看和用还留下些什么，反思最后，除了看和用还留下些什么，反思n拥有莱卡是一种情节。它拥有莱卡是一种情节。它记录的不仅仅是影像，而记录的不仅仅是影像，而是历史是历史n.VideoYouTube_-_Le

13、ica_M8.flv传统莱卡光学相机莱卡数码相机 精品资料网16好的东西好的东西n好的东西不仅仅是满足客户最初所表述的需求，还有更多：好的东西不仅仅是满足客户最初所表述的需求，还有更多：第一眼的惊讶，本能（第一眼的惊讶，本能（Visceral level）；）；愉悦的操作体验，行为（愉悦的操作体验，行为（Behavioral level）；）；难忘的回忆，反思（难忘的回忆，反思（Reflective level）；）；n需求确定活动，不是被动，而是主动性需求确定活动，不是被动，而是主动性 精品资料网17项目的计划过程项目的计划过程n我们将直觉上的计划过程规范化我们将直觉上的计划过程规范化工作范

14、围产品范围制定工作分解结构制定工作分解结构项目起点：范围说明书项目起点：范围说明书 完成什么？完成什么？活动定义活动定义以活动为基础以活动为基础制定进度和成本计划制定进度和成本计划分解成工作分解成工作怎么完成？怎么完成？ 精品资料网18项目范围是其他要素的核心项目范围是其他要素的核心n项目范围由两部分组成：项目范围由两部分组成：完成什么，产品范围完成什么，产品范围怎么完成，工作范围怎么完成，工作范围n项目效率由实现工作范围所需要的资源（时间和成本）决定项目效率由实现工作范围所需要的资源（时间和成本）决定n项目质量则针对产品范围，确定产品应该达到的要求（质量目标）项目质量则针对产品范围，确定产品

15、应该达到的要求（质量目标）时间成本质量实现质量目标的活动 精品资料网19项目计划过程项目计划过程n步骤：步骤：确定产品范围目标确定产品范围目标产生工作范围产生工作范围根据工作范围确定实现根据工作范围确定实现目标的效率要素目标的效率要素n请思考：请思考：这一过程对应到项目实这一过程对应到项目实践活动当中践活动当中范围定义范围定义制定工作分解结构制定工作分解结构活动定义活动定义活动排序活动排序进度计划编制进度计划编制资源估算资源估算历时估算历时估算成本预算成本预算成本估算成本估算初步初步范围范围说明书说明书成本成本基准基准计划计划进度进度基准基准计划计划范围范围说明书说明书工作工作分解分解结构结构

16、产品范围产品范围工作范围工作范围实现效果的效率实现效果的效率干系人评审干系人评审 精品资料网20范围定义范围定义n范围定义过程主要是范围定义过程主要是为了创建描述项目范为了创建描述项目范围的书面文档，被称围的书面文档，被称为范围说明书。为范围说明书。 n其目的是约定项目工其目的是约定项目工作内容的边界。在其作内容的边界。在其范围内容内的属于项范围内容内的属于项目的目标；反之，则目的目标；反之，则不属于项目范畴不属于项目范畴n范围说明书必须得到范围说明书必须得到干系人的一致认可干系人的一致认可范围定义范围定义制定工作分解结构制定工作分解结构活动定义活动定义活动排序活动排序进度计划编制进度计划编制

17、资源估算资源估算历时估算历时估算成本预算成本预算成本估算成本估算初步初步范围范围说明书说明书成本成本基准基准计划计划进度进度基准基准计划计划范围范围说明书说明书工作工作分解分解结构结构产品范围产品范围工作范围工作范围实现效果的效率实现效果的效率干系人评审干系人评审 精品资料网21制定项目范围说明书制定项目范围说明书n范围说明书主要是定义和描述干系人对要完成的项目范围范围说明书主要是定义和描述干系人对要完成的项目范围进行界定，它明确了在项目正式开始之前干系人对目标的进行界定，它明确了在项目正式开始之前干系人对目标的理解理解n范围说明书的内容范围说明书的内容项目的商业目标，为什么要进行这个项目项目

18、的商业目标，为什么要进行这个项目项目制约因素及假设，项目的不确定性项目制约因素及假设，项目的不确定性项目的可交付成果，范围目标项目的可交付成果，范围目标产品的要求与特性，质量目标产品的要求与特性，质量目标验收标准，对范围及质量进行界定的标准验收标准，对范围及质量进行界定的标准进度里程碑，进度目标进度里程碑，进度目标成本估计，成本目标成本估计，成本目标 精品资料网22制定工作分解结构制定工作分解结构n将项目范围说明中产将项目范围说明中产品范围划分为小的更品范围划分为小的更易管理的组成部分，易管理的组成部分，也构成了后续活动的也构成了后续活动的基础基础范围定义范围定义制定工作分解结构制定工作分解结

19、构活动定义活动定义活动排序活动排序进度计划编制进度计划编制资源估算资源估算历时估算历时估算成本预算成本预算成本估算成本估算初步初步范围范围说明书说明书成本成本基准基准计划计划进度进度基准基准计划计划范围范围说明书说明书工作工作分解分解结构结构产品范围产品范围工作范围工作范围干系人评审干系人评审 精品资料网23创建创建WBS的方法的方法n类比法，利用一个类似项目的类比法，利用一个类似项目的WBS作为构建本项目作为构建本项目WBS的起点。很多专业领域的项目都有约定俗成的的起点。很多专业领域的项目都有约定俗成的WBS模板模板供参考。一个组织也可以从自己过去积累的项目中提炼和供参考。一个组织也可以从自

20、己过去积累的项目中提炼和归纳出一个项目的通用归纳出一个项目的通用WBS来作为今后项目的标准。来作为今后项目的标准。n自上而下法，最常规的创建自上而下法，最常规的创建WBS的方法。它从项目最大的方法。它从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是不断增加级数，细化工作任务。对于经验丰富的过程就是不断增加级数，细化工作任务。对于经验丰富的项目经理和项目组来说，由于他们具备广泛的技术知识和项目经理和项目组来说，由于他们具备广泛的技术知识和整体的视角，这种方法是最好的。整体的视角，这种方法是最好的。n自下而上法，则要让项目组人员

21、一开始就尽可能地确定项自下而上法，则要让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中。的上一级内容当中。 精品资料网24 练习：练习：WBS分解分解n使用自上而下的方法，选择以下两个项目之一进行分解：使用自上而下的方法，选择以下两个项目之一进行分解：家庭装修家庭装修组装一台组装一台PC计算机计算机n你是按照什么角度分解项目？你是按照什么角度分解项目？交付的产品交付的产品 还是还是完成的活动？完成的活动？ 精品资料网25产生工作分解结构：步

22、骤产生工作分解结构：步骤1n起点：从项目的交付物开始起点：从项目的交付物开始项目项目交付产品交付产品交付产品交付产品交付产品交付产品 精品资料网26产生工作分解结构：步骤产生工作分解结构：步骤2n对可交付物作进一步细化分解对可交付物作进一步细化分解项目项目交付产品交付产品交付产品交付产品交付产品交付产品子部件子部件子部件子部件子部件子部件 精品资料网27产生工作分解结构：步骤产生工作分解结构：步骤3n分解完成子部件所需要的活动分解完成子部件所需要的活动项目项目交付产品交付产品交付产品交付产品交付产品交付产品子部件子部件子部件子部件子部件子部件分解构造活动分解构造活动分解构造活动分解构造活动 精

23、品资料网28产生工作分解结构：步骤产生工作分解结构：步骤4n用子部件组装成父产品所需要的横向构造活动用子部件组装成父产品所需要的横向构造活动项目项目交付产品交付产品交付产品交付产品交付产品交付产品子部件子部件子部件子部件子部件子部件分解构造活动分解构造活动分解构造活动分解构造活动横向构造活动横向构造活动 精品资料网29产生工作分解结构的典型模式产生工作分解结构的典型模式项目项目交付产品交付产品交付产品交付产品交付产品交付产品子部件子部件子部件子部件子部件子部件分解构造活动分解构造活动分解构造活动分解构造活动横向构造活动横向构造活动 精品资料网30WBS的判别标准的判别标准nWBS上层，面向客户

24、的全部可交付物，既包括产品也包上层，面向客户的全部可交付物，既包括产品也包括服务；括服务；nWBS下层，完成项目所需要的全部活动下层，完成项目所需要的全部活动n项目产出物，除了项目交付物以外，项目中其他中间产品项目产出物，除了项目交付物以外，项目中其他中间产品和产出物也必须出现在和产出物也必须出现在WBS当中当中 精品资料网31组织项目的组织项目的WBS模板模板n直接继承了过去项目的经验。完整的直接继承了过去项目的经验。完整的WBS中会详细的列中会详细的列出完成一个项目所必需的活动和产出物。这些必要的活动出完成一个项目所必需的活动和产出物。这些必要的活动和要求很可能是过去经验和教训的代价；和要

25、求很可能是过去经验和教训的代价；n帮助新参加项目的人员快速了解完成某一类型项目所需要帮助新参加项目的人员快速了解完成某一类型项目所需要的工作和要求；的工作和要求；n作为今后不断优化和改进的基础；作为今后不断优化和改进的基础； 精品资料网32创建创建WBS是一种创造性工作：是一种创造性工作：n虽然前面给出了一个创建虽然前面给出了一个创建WBS的简单步骤，但是的简单步骤，但是WBS的的创建是一个经验提炼和升华的过程。你既可以按照前面说创建是一个经验提炼和升华的过程。你既可以按照前面说的方法从上自下的不断分解，也可以所有的人一开始头脑的方法从上自下的不断分解，也可以所有的人一开始头脑风暴式地列出所有

26、可能的活动和产出物，然后自下而上的风暴式地列出所有可能的活动和产出物，然后自下而上的总结和归纳。总结和归纳。n由于是创造性类型的工作，所以我们无法定义一个通用的由于是创造性类型的工作，所以我们无法定义一个通用的过程，但却可以约定一个通用的结果来做判断。过程，但却可以约定一个通用的结果来做判断。 精品资料网33WBSWBS：项目管理活动和工程活动的桥梁：项目管理活动和工程活动的桥梁：项目管理活动和工程活动的桥梁：项目管理活动和工程活动的桥梁n如何生成一个高质量的如何生成一个高质量的WBS没有一个明确的方法。因为没有一个明确的方法。因为WBS往往是对项目产品所处的工程技术领域活动进行分往往是对项目

27、产品所处的工程技术领域活动进行分解，所以分解的方法和思路和其具体的应用领域高度相关。解，所以分解的方法和思路和其具体的应用领域高度相关。从另外一个角度来说，从另外一个角度来说，WBS是项目管理活动和工程活动是项目管理活动和工程活动的接口点。两个部分的活动在的接口点。两个部分的活动在WBS中得到了有效的关联。中得到了有效的关联。 n后续的质量，时间和成本管理都是围绕者工作分解结构进后续的质量，时间和成本管理都是围绕者工作分解结构进行的。行的。 精品资料网34制定进度计划制定进度计划n进度计划实质是从工进度计划实质是从工作分解结构中识别出作分解结构中识别出实施项目的活动，从实施项目的活动，从而产生

28、项目的进度计而产生项目的进度计划信息划信息范围定义范围定义制定工作分解结构制定工作分解结构活动定义活动定义活动排序活动排序进度计划编制进度计划编制资源估算资源估算历时估算历时估算成本预算成本预算成本估算成本估算初步初步范围范围说明书说明书成本成本基准基准计划计划进度进度基准基准计划计划范围范围说明书说明书工作工作分解分解结构结构产品范围产品范围工作范围工作范围干系人评审干系人评审 精品资料网35活动排序活动排序n确定活动之间的相互关系，生成项目网络。评价活动之间确定活动之间的相互关系，生成项目网络。评价活动之间依赖关系的原因，即各种依赖关系依赖关系的原因，即各种依赖关系强制依赖关系：技术上的制

29、约。活动性质中固有的依赖关系，常常强制依赖关系：技术上的制约。活动性质中固有的依赖关系，常常是某些客观限制条件是某些客观限制条件自由依赖关系：自行定义的依赖关系，有时候是因为资源上的制约。自由依赖关系：自行定义的依赖关系，有时候是因为资源上的制约。没有任何一个项目拥有无限的资源没有任何一个项目拥有无限的资源 精品资料网36活动之间四种关系活动之间四种关系n活动之间的先后关系：前导和后续活动之间的先后关系：前导和后续n每个活动有两个时间点每个活动有两个时间点n参照点不同出现参照点不同出现4种活动先后关系种活动先后关系前导活动前导活动 A后续活动后续活动 BSSFF 精品资料网37项目网络图项目网

30、络图n项目网络图是活动排序的输出，项目活动之间的逻辑关系项目网络图是活动排序的输出，项目活动之间的逻辑关系或排序的图形显示：其作用有：或排序的图形显示：其作用有：能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系表明项目任务将以何种顺序继续表明项目任务将以何种顺序继续在进行历时估计时，表明项目将需要多长时间在进行历时估计时，表明项目将需要多长时间在改变某种活动历时，表明项目历时将如何变化在改变某种活动历时，表明项目历时将如何变化n项目网络图反映了完成项目所必须进行的活动，但它并非项目网络图反映了完成项目所必须进行的活动，但它并非是第一个节点到最后一个节点的路线，而是遍

31、历所有活动是第一个节点到最后一个节点的路线，而是遍历所有活动n并非所有工作分解结构中的事项都需要出现在图中，根据并非所有工作分解结构中的事项都需要出现在图中，根据目的选择适当的层次表示目的选择适当的层次表示n常见的类型：箭线图法常见的类型：箭线图法ADM，前导图法，前导图法PDM 精品资料网38活动资源估算和活动历时估算活动资源估算和活动历时估算n项目活动作为项目的工作范围被确定后，需要对其进行完项目活动作为项目的工作范围被确定后，需要对其进行完成时间和成本的估算成时间和成本的估算n这两个估算活动往往需要合并在一起考虑这两个估算活动往往需要合并在一起考虑活动所需的总工作量活动所需的总工作量 所

32、需要的资源所需要的资源 X 所需要的时间所需要的时间但事实上这一计算方式并不适用于所有类型的活动，不同种类的活但事实上这一计算方式并不适用于所有类型的活动，不同种类的活动，工作量与资源和时间的关系并不相同动，工作量与资源和时间的关系并不相同活动（工作量）活动（工作量）所需要的资源所需要的资源所需要的时间所需要的时间关联关系关联关系 精品资料网39活动类型与资源和历时估算活动类型与资源和历时估算n某些活动在一定范围某些活动在一定范围内，资源和历时形成内，资源和历时形成线性反比关系线性反比关系5个人作两个月的工作，个人作两个月的工作，相等于相等于10个人一个月个人一个月完成完成调整资源和历时不影响

33、调整资源和历时不影响生产效率生产效率n请识别出哪些活动属请识别出哪些活动属于这种类型？于这种类型？所需资源所需资源所需时间所需时间所需工作量所需工作量最小资源最短时间 精品资料网40活动类型与资源和历时估算活动类型与资源和历时估算n另外一类活动，当资另外一类活动，当资源增加到某一范围之源增加到某一范围之上时，资源和历时不上时，资源和历时不成线性反比关系。增成线性反比关系。增加资源会导致生产效加资源会导致生产效率下降率下降5个人作两个月的工作，个人作两个月的工作，可能需要增加到相等可能需要增加到相等于于15个人才能在一个个人才能在一个月内完成月内完成n哪些活动属于这种类哪些活动属于这种类型？为什

34、么会出现这型？为什么会出现这种现象？种现象？所需资源所需资源所需时间所需时间所需工作量所需工作量最小资源最短时间标准工作量标准工作量 精品资料网41生产效率生产效率n如何理解下面的矛盾：如何理解下面的矛盾：劳动分工（增加资源）可以提劳动分工（增加资源）可以提高生产效率高生产效率增加劳动资源到某种程度上之增加劳动资源到某种程度上之后会降低生产效率后会降低生产效率生产效率生产效率投入资源投入资源最佳资源配置最佳资源配置 精品资料网42估算的方法估算的方法n对未来活动进行估算是计划最直接的结果，估算的准确度对未来活动进行估算是计划最直接的结果，估算的准确度也直接影响着计划的有效性。也直接影响着计划的

35、有效性。估算的误差和所处的产业有关估算的误差和所处的产业有关n估算的方法大都来源于对过去经验的某种利用：估算的方法大都来源于对过去经验的某种利用：收集整个行业的经验，采取科学的结构化方法，识别出影响项目工收集整个行业的经验，采取科学的结构化方法，识别出影响项目工作量的参数，建立某种模型，例如作量的参数，建立某种模型，例如 FPA, COCOMO利用专家的经验作估计，例如宽带利用专家的经验作估计，例如宽带Delphi 方法方法n现实中应用最简单也最广泛的是现实中应用最简单也最广泛的是Delphi法法 精品资料网43制定进度计划制定进度计划n利用利用“活动定义活动定义”，“活动排序活动排序”，“资

36、源估算资源估算”和和“历历时估算时估算”的结果，来确定项目内每个活动的开始和结束日的结果，来确定项目内每个活动的开始和结束日期，以及整个项目的进度安排，这就是进度计划期，以及整个项目的进度安排，这就是进度计划n目标：建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的时间目标：建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的时间进展情况提供一个基础进展情况提供一个基础n工具：工具：干特图是显示项目进度信息最常用的工具干特图是显示项目进度信息最常用的工具关键路径分析是制定和控制项目整体进度的重要工具关键路径分析是制定和控制项目整体进度的重要工具PERT是评价项目进度风险的一种方法是评价项目进度风险的一种方法 精品资

37、料网44干特图干特图 精品资料网45关键路径法关键路径法CPMnCPM是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析技术，也是战胜项是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析技术，也是战胜项目拖延的重要工具目拖延的重要工具准确地说关键路径法就是假设项目在没有出现资源瓶颈问题的前提准确地说关键路径法就是假设项目在没有出现资源瓶颈问题的前提下，依据每个活动的历时估算，确定实施项目的最佳路线。另一下，依据每个活动的历时估算，确定实施项目的最佳路线。另一方面关键路径法也告诉你在相同的时间内你能做什么不能做什么，方面关键路径法也告诉你在相同的时间内你能做什么不能做什么，这就是活动的先后关系（有时候也称作活动的依

38、赖关系）这就是活动的先后关系（有时候也称作活动的依赖关系） 项目路径项目路径关键路径关键路径 精品资料网46什么是关键路径什么是关键路径n关键路径（关键路径（Critical Path）是决定项目历时的一系列活）是决定项目历时的一系列活动；一系列决定项目最早完成时间的活动动；一系列决定项目最早完成时间的活动nCP是项目中最？的路径是项目中最？的路径是项目整个过程中最长的路径；是项目整个过程中最长的路径；关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟代表可以完成项目的最短时间量代表可以完成项目的最短时间量 精品资料网47计划评审技

39、术（计划评审技术（PERT）nPERT: Program Evaluation and Review Technique，当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，用来估计项当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，用来估计项目历时的网络分析技术目历时的网络分析技术nPERT是将关键路径上的活动应用于加权平均历时估算是将关键路径上的活动应用于加权平均历时估算 精品资料网48PERTn采用概率时间估计，乐观的（采用概率时间估计，乐观的（optimistic time） / 最可能的（最可能的（most likely time） / 悲观的（悲观的（pessimistic time）活动历时估计，并假

40、定）活动历时估计，并假定3个估计服从个估计服从概率分布（概率分布（Beta probability distribution）。）。n按照按照这这个假定，个假定，来估算每一个项目活动的期望进度和方差：来估算每一个项目活动的期望进度和方差：期望进度方差 精品资料网49项目的期望工期和方差项目的期望工期和方差n项目的工期：关键路径上每个活动期望工期的和项目的工期：关键路径上每个活动期望工期的和n项目的标准差：关键路径上每个活动方差和的平方根项目的标准差：关键路径上每个活动方差和的平方根 精品资料网50练习：练习：PERT计算计算n总期望工期：？天总期望工期：？天n标准差：标准差： = 5.0711

41、2233n在在内，包含了内，包含了总总面面积积的的68%n在在22内，包含了内，包含了总总面面积积的的95%n在在33内，包含了内，包含了总总面面积积的的99% 精品资料网51解释解释n可以看出可以看出项目在项目在47天到天到57天内完成的可能性为天内完成的可能性为68%；项目在项目在42天到天到62天内完成的可能性为天内完成的可能性为95%；项目在项目在37天到天到67天内完成的可能性为天内完成的可能性为99%；n思考题：如果要求最晚的项目结束时间是思考题：如果要求最晚的项目结束时间是57天的话，可能性是多少？天的话，可能性是多少？ 答案：答案： %NORMDIST(x,mean,stand

42、ard_dev,cumulativeNORMDIST(x,mean,standard_dev,cumulative) )X 为需要计算其分布的数值。Mean 分布的算术平均值。Standard_dev 分布的标准偏差。Cumulative TRUE 精品资料网52制定成本计划制定成本计划n成本计划实质是为项成本计划实质是为项目活动分配资源，从目活动分配资源，从而产生项目的成本计而产生项目的成本计划信息划信息范围定义范围定义制定工作分解结构制定工作分解结构活动定义活动定义活动排序活动排序进度计划编制进度计划编制资源估算资源估算历时估算历时估算成本预算成本预算成本估算成本估算初步初步范围范围说明书

43、说明书成本成本基准基准计划计划进度进度基准基准计划计划范围范围说明书说明书工作工作分解分解结构结构产品范围产品范围工作范围工作范围干系人评审干系人评审 精品资料网53成本估算成本估算n成本估算的目的是为了估计项目总体的资源投入，其作用：成本估算的目的是为了估计项目总体的资源投入，其作用：用于项目决策，了解项目所需的总体资源用于项目决策，了解项目所需的总体资源为项目实施分配所需的总体资源为项目实施分配所需的总体资源 n成本估算是基于项目资源和历时估算的结果来制定成本估算是基于项目资源和历时估算的结果来制定 精品资料网54成本预算成本预算n将项目计划对资源的使用情况统一转换为成本（将项目计划对资源

44、的使用情况统一转换为成本（Cost），），从而制定出项目的预算计划从而制定出项目的预算计划n项目成本预算有三大作用：项目成本预算有三大作用：第一，项目成本预算是按照计划对项目资源进行分配第一，项目成本预算是按照计划对项目资源进行分配第二，项目成本预算也是一种控制机制第二，项目成本预算也是一种控制机制第三，项目成本预算为项目管理者监控项目施工进度提供了一把标尺。第三，项目成本预算为项目管理者监控项目施工进度提供了一把标尺。 精品资料网55预算制定预算制定n项目预算制定是基于被批准的项目总投入，分配到以项目预算制定是基于被批准的项目总投入，分配到以WBS为基础的单个工作项上去的过程。这一分配过程主

45、为基础的单个工作项上去的过程。这一分配过程主要是指直接成本，间接成本及其它则主要是对整个项目进要是指直接成本，间接成本及其它则主要是对整个项目进行规划：行规划：项目的直接成本，直接消耗的资源成本。例如：直接人力成本，设项目的直接成本，直接消耗的资源成本。例如：直接人力成本，设备消耗，外购服务的支出备消耗，外购服务的支出需要被摊消的间接成本。例如：管理成本，其他难以追踪的成本需要被摊消的间接成本。例如：管理成本，其他难以追踪的成本为了应付意外和风险所需要准备风险准备金和风险储备金为了应付意外和风险所需要准备风险准备金和风险储备金n例子：项目需要购买了一个设备，如何处理？例子：项目需要购买了一个设

46、备，如何处理？ 精品资料网56成本预算基准计划成本预算基准计划n预算分配到了工作单元上，也包含了时间信息，则可以作预算分配到了工作单元上，也包含了时间信息，则可以作出一条项目累计成本曲线，成为成本预算基准计划出一条项目累计成本曲线，成为成本预算基准计划任务（时间）任务（时间）任务（时间）任务（时间）累计成本累计成本累计成本累计成本项目预算计划项目预算计划项目预算计划项目预算计划期望情况期望情况期望情况期望情况不期望情况不期望情况不期望情况不期望情况TC1TC1TC2TC2TC3TC3 精品资料网57总结：项目开发计划总结：项目开发计划n当我们确定了做什么（范围说明），怎么做（工作分解结当我们确

47、定了做什么（范围说明），怎么做（工作分解结构），也同时安排了完成工作的时间（进度计划）和资源构），也同时安排了完成工作的时间（进度计划）和资源（成本计划），事实上我们就完成了开发计划的主要部分，（成本计划），事实上我们就完成了开发计划的主要部分，但仍然有一个目标没有实现：质量但仍然有一个目标没有实现：质量n我们所安排和计划的活动中，并没有刻意针对质量目标实我们所安排和计划的活动中，并没有刻意针对质量目标实现的活动，所以我们还需要计划确保质量目标完成的活动现的活动，所以我们还需要计划确保质量目标完成的活动 精品资料网58复习复习n复习教材：复习教材：第第2章章- 项目整体管理：项目整体管理：2.7第第3章章- 项目范围管理：项目范围管理：3.2，3.3，3.4第第4章章- 项目时间管理：项目时间管理：4.2，4.3，4.4，4.5第第5章章- 项目成本管理：项目成本管理：5.2，5.3 精品资料网59预习预习n教材教材 第第6章章 质量质量 精品资料网60 精品资料网61