流程设计与优化方法论培训教材

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1、华成管理咨询BPI培训课程培训课程流程设计与优化流程设计与优化华成管理咨询华成管理咨询内容内容一、重新认识流程一、重新认识流程二、二、流程规划和设计流程规划和设计三、三、流程现状建模、分析及优化流程现状建模、分析及优化四、四、流程建设的几项配套工作流程建设的几项配套工作 华成管理咨询为什么要关注流程？华成管理咨询流程设计演练游戏流程设计演练游戏华成管理咨询规则说明规则说明华成管理咨询流程演练角色分工流程演练角色分工华成管理咨询数据计算规则：数据计算规则：华成管理咨询思考：思考：什么是流程？什么是流程？流程的顾客是谁？流程的顾客是谁？顾客的订单是什么？顾客的订单是什么？识别两个关键词识别两个关键

2、词:华成管理咨询流程是企业的价值创造链流程是企业的价值创造链华成管理咨询商业环境的挑战商业环境的挑战3CCustomerCompetitionChange1、行业毛利率下降、行业毛利率下降2、产品差异化缩小，流程差异化加大。、产品差异化缩小，流程差异化加大。华成管理咨询通过对比可以发现流程存在的差距通过对比可以发现流程存在的差距华成管理咨询DELLDELL：均值均值1 1天，天，9595比例在比例在1 1天内修复天内修复C C公司：均值公司：均值1.621.62天，天，9595比例在比例在5 5天内修复天内修复售后服务流程售后服务流程客户问题解决周期图客户问题解决周期图通过对比可以发现流程存在

3、的差距通过对比可以发现流程存在的差距华成管理咨询组织结构职责目标人力资金设施信息业务流程管理流程组织组织流程流程资源资源战略战略战略解决做什么，流程解决怎么做和谁来做的问题战略解决做什么，流程解决怎么做和谁来做的问题1、战略和商业模式的变化会导致流程和组织的变化、战略和商业模式的变化会导致流程和组织的变化2、流程是支撑商业模式实现的重要平台、流程是支撑商业模式实现的重要平台华成管理咨询商业模式构建：为谁做做什么怎么做选择客户明确需求定义产品开发产品生产销售售后服务战略：设计客户价值定位流程：实现流程：实现客户价值客户价值v谁是我们的客户？v客户的需求与期望是什么？v我们用什么产品以及流程去满足

4、客户需求华成管理咨询战略和商业模式不稳定以经验、责任心代替流程，没有纸面的流程人比流程更重要，成败的背后是个人靠相互适应、长期默契进行协调企业规模较小时，流程管理的迫切度并不高企业规模较小时，流程管理的迫切度并不高华成管理咨询部门墙变厚分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易感知相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形就事论事导致问题重复发生和不断忙于救火头痛医头导致无法解决系统结构层面的问题：流程/活动之间的界面、接口与衔接企业变大过程中普遍存在的管理困境企业变大过程中普遍存在的管理困境华成管理咨询原因在于我们看待企业运作的视角不够准确原因在

5、于我们看待企业运作的视角不够准确流程隐藏在架构后面，难以观察人们局限于职能视野，难以观察全过程和跨部门间的流程不同的人对同一流程的认识可能完全不同，难以达成共识（范围、角色、活动）分别画你所在公司的组织架构图和任意一个流程图，哪个更困难？设计市场生产服务设计市场生产服务职能的视角华成管理咨询思考：从接到客户一个订单，到客户验收通过，究竟有多少个角色参与到流程中去了？大多数流程不是一个岗位或一个部门的独立完成的大多数流程不是一个岗位或一个部门的独立完成的华成管理咨询不把流程展现，难以发现涉及角色之多牵一发动全身华成管理咨询 通过流程建设打造规范的例行业务运作平台通过流程建设打造规范的例行业务运作

6、平台通过流程建设可以将通过流程建设可以将管理平台逐渐从依靠经验转移管理平台逐渐从依靠经验转移到依靠体系到依靠体系流程要流程要解决解决9090以上的例行业务运作，以上的例行业务运作，是企业做大是企业做大做强必经之路做强必经之路思考：例外事件靠什么解决？思考：例外事件靠什么解决？案例：佛瑞德的故事案例：佛瑞德的故事华成管理咨询通过流程建设打通过公司的流程价值链通过流程建设打通过公司的流程价值链通病：只有部门内部的流程视角，忽略了跨部门通病：只有部门内部的流程视角，忽略了跨部门角色的配合角色的配合解决：建立围绕客户需求的端到端的流程解决：建立围绕客户需求的端到端的流程案例：从客户投诉看跨部门的流程问

7、题案例：从客户投诉看跨部门的流程问题华成管理咨询通过流程渗透可以提升一个组织深层次的影响力通过流程渗透可以提升一个组织深层次的影响力流程渗透对客户的影响力流程渗透对客户的影响力流程渗透对合作伙伴的影响力流程渗透对合作伙伴的影响力流程渗透对员工的影响力流程渗透对员工的影响力思考：思考：1、我们的流程渗透到了客户内部吗？、我们的流程渗透到了客户内部吗？ 2、我们的员工是不是在很多情况下凭经验在工作呢？、我们的员工是不是在很多情况下凭经验在工作呢？华成管理咨询什么是优秀的流程？华成管理咨询触目惊心的研究结果触目惊心的研究结果华成管理咨询操作时间操作时间传递时间传递时间等待时间等待时间返工时间返工时间

8、检查时间检查时间走走停停反反复复流程的效率是如何迷失的流程的效率是如何迷失的例：IBM信货流程思考：流程的思考：流程的VT/ET？华成管理咨询大量不增值的活动削弱了企业的竞争力大量不增值的活动削弱了企业的竞争力六、七十年代的TQM（全面质量管理）1985-1995:BPR（业务流程重组）1996-:BPI(业务流程优化）在这样背景下,产生了新的管理理念和方法，并在全球范围内被推广应用：华成管理咨询什么是什么是BPR 业务流程重组是对业务流程的根本性的再思考和重设计，以在成本、质量、服务、速度等关键绩效方面取得戏剧性的改进。- Dr. Michael Hammer华成管理咨询什么是什么是BPI

9、目前不少企业采用了BPI (Business Process Improvement，业务流程改进)，BPI强调流程的持续渐进式改进，并且重视和鼓励员工的参与和学习。华成管理咨询华成管理咨询内容内容一、重新认识流程一、重新认识流程二、二、流程规划和设计流程规划和设计三、三、流程现状建模、分析及优化流程现状建模、分析及优化四、四、流程建设的几项配套工作流程建设的几项配套工作 华成管理咨询华成管理咨询企业需要进行流程优化的信号顾客的抱怨企业需要进行流程优化的信号顾客的抱怨与公司打交道麻烦，流程接触点太多与公司打交道麻烦，流程接触点太多项目或产品交付经常延误项目或产品交付经常延误经常会因为质量问题产

10、生返工经常会因为质量问题产生返工资金结算麻烦资金结算麻烦投诉不知道找谁，投诉处理结果不理想投诉不知道找谁，投诉处理结果不理想华成管理咨询企业需要进行流程优化的信号公司高层领导的抱怨企业需要进行流程优化的信号公司高层领导的抱怨需要签太多的字需要签太多的字经常接受下属的请示经常接受下属的请示经常充当协调跨部门问题的角色经常充当协调跨部门问题的角色经常听到客户抱怨经常听到客户抱怨华成管理咨询企业需要进行流程优化的信号部门经理的抱怨企业需要进行流程优化的信号部门经理的抱怨部门之间沟通困难，难以协调工作部门之间沟通困难，难以协调工作遇到问题相互推卸责任遇到问题相互推卸责任经常需要向高层请示经常需要向高层

11、请示同样的问题会重复发生，但没有改进问题的责任主体同样的问题会重复发生，但没有改进问题的责任主体公司存在官僚文化，服务意识不强公司存在官僚文化，服务意识不强华成管理咨询企业需要进行流程优化的信号供应商和合作伙企业需要进行流程优化的信号供应商和合作伙伴的抱怨伴的抱怨计划经常变更而给供应商和合作伙伴造成损失计划经常变更而给供应商和合作伙伴造成损失接口较多，不知道应该和谁打交道接口较多，不知道应该和谁打交道经常受到不公正的责难经常受到不公正的责难不能按合同要求进行及时付款不能按合同要求进行及时付款款项结算麻烦款项结算麻烦华成管理咨询寻找过寻找过河的河的流程流程河的一边有三个探险家、三个食人族河的一边

12、有三个探险家、三个食人族最终要到达河的另一边最终要到达河的另一边一条小船来回，每次最多坐两人一条小船来回，每次最多坐两人有两个食人族不会划船有两个食人族不会划船河的任何一边食人族的人数不能超过探险家的人数河的任何一边食人族的人数不能超过探险家的人数华成管理咨询流程体系设计既需要望远镜又需要显微镜1.XXXX1.1XX1.1.1XX1.2XXXX1.2.1XX1.2.2XX流程总体框架具体流程华成管理咨询流程体系设计的步骤流程体系设计的步骤流程体系设计思路：流程体系设计思路：借助流程体系设计的流程，系统考虑、逐级细化明明确确战战略略流程流程体系体系规划规划高阶高阶流程流程设计设计子流子流程详程详

13、细设细设计计流程规划过程 流程体系架流程体系架构及清单构及清单设计过程中也是团队反复思考做什么、怎么做及谁来做的问题流程体系设计目标：流程体系设计目标：1、建立与战略相匹配的流程价值链：明白需要哪些流程来支持业务运作，这些流程之间有什么关联性2、如何让这些流程变得更有竞争力模板模板详细详细设计设计华成管理咨询LEVEL-0战略意图的承接，如：新产品导入等先进模式的导入，如：供应链的SCM等。竞争对手优秀流程模式经验的吸取客户及需求特点的流程匹配性区分针对产品运作特点的特殊识别组织及资源可变动性考虑123456影响流程体系规划的关键要素影响流程体系规划的关键要素在可能的资源条件下，公司需要什么样

14、的流程模式来支持组织和战略目标在可能的资源条件下，公司需要什么样的流程模式来支持组织和战略目标华成管理咨询结合公司的商业模式，确定流程体系总体框架结合公司的商业模式，确定流程体系总体框架A公司总体公司总体 流流 程程 框框 架架 图图人人 力力 资资 源源 管管 理理 流流 程程 （HR）财财 务务 管管 理理 流流 程程 （FM)产产 品品 开开 发发 流流 程程 (PD）生命周期生命周期管管 理理市市 场场 管管 理理 流流 程（程（MM）销销 售售 流流 程（程（PS）概念概念计划计划开发开发试销试销发布发布技术技术支持支持市场市场策划策划价格价格管理管理公共公共关系关系销售销售管理管理

15、渠道渠道销售销售专卖店专卖店销售销售专柜专柜销售销售行业行业直销直销供供 应应 链链 流流 程（程（SC）客客 户户 服服 务务 流流 程（程（CS）计计 划划 控控 制制物物 流流 管管 理理采购采购管理管理生产制生产制造造订单执订单执行行备件备件 管理管理保修保修维护维护呼叫呼叫中心中心客户客户投诉投诉送货送货安装安装人人 力力 资资 源源 管管 理理 流流 程程 （HR）财财 务务 管管 理理 流流 程程 （FM)产产 品品 开开 发发 流流 程程 (PD）生命周期生命周期管管 理理市市 场场 管管 理理 流流 程（程（MM）销销 售售 流流 程（程（PS）概念概念计划计划开发开发试销试

16、销发布发布信信 息息 系系 统统 建管建管 理理 流流 程程 （IT）行销行销计划计划华成管理咨询分析各业务链的业务模式，描述高层次的逻辑流程图分析各业务链的业务模式，描述高层次的逻辑流程图华成管理咨询例：通过高层次的逻辑流程描述，确定流程目录清单例：通过高层次的逻辑流程描述，确定流程目录清单华成管理咨询根据流程清单，进行流程分层设计根据流程清单，进行流程分层设计对子流程要进一步细化设计华成管理咨询根据流程清单，进行流程分层设计根据流程清单，进行流程分层设计华成管理咨询将公司所有活动按要素和模板进行明晰化，而不仅仅只是列出岗位职责，通过建立活动经验数据库，实现一次性将事情作到位，防止低水平的重

17、复。例：通过结构化的流程倡导一次性把事情作好例：通过结构化的流程倡导一次性把事情作好华成管理咨询 可视化流程设计工具可以将复杂的流程用清晰、简单、直观的图示方式展现出来，使业务人员、管理人员、技术人员拥有一套共同的流程语言。 有利于吸引广大业务人员真正参与到流程优化活动中，成为流程优化的责任主体。采用直观、以客户为中心的可视化流程图模型进行采用直观、以客户为中心的可视化流程图模型进行详细设计详细设计华成管理咨询突出以客户（包括内部客户）为中心将管理的深度延伸到活动级采用直观、以客户为中心的可视化流程图模型进行详细采用直观、以客户为中心的可视化流程图模型进行详细设计设计华成管理咨询可视化流程图标

18、准模板可视化流程图标准模板华成管理咨询流程图的驱动方式流程图的驱动方式 事件驱动事件驱动 时间驱动时间驱动华成管理咨询识别流程中的客户接触点识别流程中的客户接触点 流程输入、输出接口流程输入、输出接口 与流程客户的互动界面与流程客户的互动界面 过程异常接触点过程异常接触点华成管理咨询案例：一个PC客户遭遇的售后服务流程图识别流程中的客户接触点识别流程中的客户接触点华成管理咨询流程图的活动展现流程图的活动展现 动名词或名动词动名词或名动词 按时间顺序排列按时间顺序排列 编上活动序号编上活动序号华成管理咨询流程图的活动与角色的匹配关系流程图的活动与角色的匹配关系 什么是角色？什么是角色？ 角色是否

19、可以包含外部的顾客、供应商、合作单位等角色是否可以包含外部的顾客、供应商、合作单位等 流程图中应该突出部门还是角色？流程图中应该突出部门还是角色？ 流程中的一个活动是否可以由不同角色共同承担？流程中的一个活动是否可以由不同角色共同承担？华成管理咨询流程并行活动的表达方式流程并行活动的表达方式华成管理咨询流程活动的分流流程活动的分流华成管理咨询流程图中返工区域的表示方式流程图中返工区域的表示方式华成管理咨询可视化流程图的主要构件及其规范流程的活动符：流程的判断符：流程的角色框：流程的连接线：流程的返工符：流程的结束符：流程的模板符：流程的客户线：华成管理咨询流程图例：工程变更流程流程图例：工程变

20、更流程华成管理咨询实例演示：客户问题解决流程实例演示：客户问题解决流程请各小组根据设定的场景共同思考：岗位和流程的关系如何发挥不同岗位在流程中的价值？如何在流程中体现以客户为导向？华成管理咨询案例场景案例场景客户群定位：企事业单位、政府单位客户群定位：企事业单位、政府单位产品定位：提供办公设备维保服务产品定位：提供办公设备维保服务商业模式：收取年度维保费，提供日常的报障处理服商业模式：收取年度维保费，提供日常的报障处理服务时不收费用务时不收费用流程可能涉及的角色：客服代表、维护工程师、维护流程可能涉及的角色：客服代表、维护工程师、维护专家、配送员、维护部经理、公司总经理专家、配送员、维护部经理

21、、公司总经理华成管理咨询内容内容一、重新认识流程一、重新认识流程二、二、流程规划和设计流程规划和设计三、三、流程现状建模、分析及优化流程现状建模、分析及优化四、四、流程建设的几项配套工作流程建设的几项配套工作 华成管理咨询目标流程设计或优化七步法目标流程设计或优化七步法华成管理咨询管理管理持续持续优化优化 问卷调查As Is & To Be 流程分析、设计模型流程分析、设计模型WORKSHOP历史项目分析培训As-IsAs-IsTo-BeTo-Be优化后的流程介绍、传递方法论 现状流程个人访谈分析现状、发现问题，设计流程,持续管理、优化流程华成管理咨询Workshop:现场进行流程优化的工作坊

22、现场进行流程优化的工作坊 WORKSHOPWORKSHOP是对流程进行现场梳理、优化的方法。采用从是对流程进行现场梳理、优化的方法。采用从ASASISIS到到TOBETOBE的逻辑方法，即首先建立现状流程模型，然后评估的逻辑方法，即首先建立现状流程模型，然后评估现状流程，进行差距分析，再提出优化方案，并设计未来流程。现状流程，进行差距分析，再提出优化方案，并设计未来流程。 每次工作坊每次工作坊0.50.52 2天，可以针对性梳理天，可以针对性梳理目标流程。目标流程。 华成管理咨询选择目标流程要考虑的原则选择目标流程要考虑的原则华成管理咨询确定流程优化的目标确定流程优化的目标定性描述定性描述-初

23、建流程，没有量化基础初建流程，没有量化基础定量描述定量描述-流程持续优化，已有数据基础流程持续优化，已有数据基础确定优化方案完成的时间要求确定优化方案完成的时间要求华成管理咨询确定目标流程的关键信息确定目标流程的关键信息 确定流程的客户确定流程的客户 确定流程的范围确定流程的范围 分析流程的上下游接口关系分析流程的上下游接口关系 确定流程的角色确定流程的角色华成管理咨询编制流程概况表编制流程概况表流程名称流程名称流程负责人流程负责人流程目的流程目的驱动事件驱动事件开始事件（起点）：结束事件（终点）：输入输入输出输出流程单元流程单元流程单元负责人流程单元负责人流程目标流程目标业务风险业务风险关键

24、控制点关键控制点衡量成功的标准衡量成功的标准华成管理咨询例：费用报销流程概况表例：费用报销流程概况表流程名称和编号流程名称和编号流程负责人流程负责人费用支付流程EPJ.乔财务总监M.BUCKS总部费用报销经理P.Change实地会计经理描述描述报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程引发事件引发事件开始事件：收到报销单结束事件：将支票发给员工或寄给垫付人输入输入帐单/发票、或其它支持输出输出项目（项目（ITEMS）和客户和客户报销后开的支票华成管理咨询例：费用报销流程概况表（续）例：费用报销流程概况表（续）流程单元流程单元流程单元负责人流程单元负责人检查申请单检查支票的开立检查报销款的领取检查分

25、发实地报销审核主管总部办公报销审核主管总部办公报销审核主管实地报销审核主管流程目标流程目标业务风险业务风险迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出欺骗性的费用报销延迟支付漏掉折扣客户不满关键控制点关键控制点成功的标准成功的标准职责分离申请人与批准人申请人，开支票人开支票人，取报销款的人所有支票48小时内开出没有对延迟的抱怨没有重复付款接上页华成管理咨询为什么要了解现状流程（为什么要了解现状流程（As-Is Process)思考：能否跳过这一步？思考：能否跳过这一步？了解现状流程的理由：了解现状流程的理由： 为了识别流程改进机会点为了识别流程改进机会点关注事实而非印象关注事实而非印象建立绩效改

26、进的基线建立绩效改进的基线显示利益相关者显示利益相关者识别与其他流程和系统的关联性识别与其他流程和系统的关联性华成管理咨询现状流程建模面谈的准备工作现状流程建模面谈的准备工作在在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作创建故事板创建故事板选择一个墙上可以张帖的会议室或房间选择一个墙上可以张帖的会议室或房间材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果记录面谈结果华成管理咨询创建故事板创建故事板在在对现状流程

27、建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模展开面谈和建模华成管理咨询黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果如何使用黄纸贴？如何使用黄纸贴？现状流程建模面谈记录现状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程建模面谈记录现状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、root cause、改进建议改进建议未来流程设计记录未来流程的改进点、活动、角色未来流程设计记录未来流程的改进点、活动、角色黄纸贴代表集体的智慧

28、，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果可以产生奇特的效果华成管理咨询创建现状流程模型的面谈问题创建现状流程模型的面谈问题面谈时关键的问题面谈时关键的问题您执行的活动是什么您执行的活动是什么?是什么驱动这些活动开始执行是什么驱动这些活动开始执行?是谁（角色）提供活动的输入是谁（角色）提供活动的输入?您的下一个接口环节（角色）是谁您的下一个接口环节（角色）是谁?活动的排列顺序如何活动的排列顺序如何, 活动所花的时间如何？活动所花的时间如何？还有其他人涉及这些活动吗还有其他人涉及这些活动吗?活动的名称是否能反应其内涵活动的名称是

29、否能反应其内涵?是否显示了所有的输出是否显示了所有的输出?活动执行完了如何传到下一个环节活动执行完了如何传到下一个环节?华成管理咨询综合现状信息，建立现状流程模型综合现状信息，建立现状流程模型华成管理咨询评估是基于部分现状、部分未来评估是基于部分现状、部分未来了解现了解现状流程状流程设计未设计未来流程来流程评估评估现状现状评估时两类流程都考虑评估时两类流程都考虑华成管理咨询确认确认流程的关键绩效指标，对流程的流程的关键绩效指标，对流程的目标和远景达成一目标和远景达成一致致 全全流程的测评指标流程的测评指标,非部门内部的指标非部门内部的指标 突出指标的优先级突出指标的优先级 定义测评公式定义测评

30、公式,确定数据来源确定数据来源华成管理咨询固话申请及安装驱动事件关键步骤结果用户申请固话服务受理用户申请分配线路及号码资源制定上门安装计划上门安装账务处理用户使用上电话内部账务关闭流程改进的触发点远景客户接触点较多，尤其在业务申请界面上让客户感到很不方便遇到线路或号码资源不能满足时，有时没有及时通知客户，造成客户不满流程过程要经过内部多个环节中转，并且每个环节均没有时间上的控制，造成流程周期过长财务处理有时出现错误，造成损失或给用户造成不方便?测评指标?案例：固话申请及安装流程案例：固话申请及安装流程华成管理咨询固话申请及安装驱动事件关键步骤结果用户申请固话服务受理用户申请分配线路及号码资源制

31、定上门安装计划上门安装账务处理用户使用上电话内部账务关闭流程改进的触发点远景客户接触点较多，尤其在业务申请界面上让客户感到很不方便遇到线路或号码资源不能满足时，有时没有及时通知客户，造成客户不满流程过程要经过内部多个环节中转，并且每个环节均没有时间上的控制，造成流程周期过长财务处理有时出现错误，造成损失或给用户造成不方便从客户提出申请到使用上电话不超过一天客户除了电话沟通，以及在安装现场签名确认和打钩，不再在流程中承担其它工作量收取申请安装费的准确率和及时率达到100%测评指标装机及时率申请及安装周期费用处理准确率费用处理及时率用户满意度案例：固话申请及安装流程案例：固话申请及安装流程华成管理

32、咨询流程的分类评估指标流程的分类评估指标效率指标效率指标: 流程周期流程周期 流程成本流程成本 流程返工频率流程返工频率 流程中人力资源利用效率流程中人力资源利用效率 流程中的决策效率流程中的决策效率评估标准样例（流程决策效率）：华成管理咨询流程的分类评估指标流程的分类评估指标效果指标效果指标: 缺陷率缺陷率 客户满意度客户满意度评估标准样例（客户满意度）：华成管理咨询流程的分类评估指标流程的分类评估指标流程管理指标流程管理指标: 流程绩效的波动方差流程绩效的波动方差 流程的规范性和适应性流程的规范性和适应性评估标准样例（流程的规范性和适应性）：华成管理咨询流程评估可以用以发现流程的改进方向流

33、程评估可以用以发现流程的改进方向评估指标流程周期流程成本流程返工频率流程决策效率顾客满意。指标评分指标权重华成管理咨询识别和分析流程中的关键问题点识别和分析流程中的关键问题点 应用流程关键点分析流程改进机会点应用流程关键点分析流程改进机会点 应用最佳实践进行差距分析应用最佳实践进行差距分析华成管理咨询确定流程改进方向后，分析流程中的关键点确定流程改进方向后，分析流程中的关键点思考KSF：关键成功因素关注PA：问题区域明确KCP：关键控制点华成管理咨询找出流程中的找出流程中的KSF区域区域华成管理咨询找出流程中的找出流程中的PA区域区域华成管理咨询找出流程中的找出流程中的KCP华成管理咨询分析流

34、程中的关键点，并找出改进机会点分析流程中的关键点，并找出改进机会点华成管理咨询应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素华成管理咨询应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素华成管理咨询例：例：逆向物流处理流程的前端输入逆向物流处理流程的前端输入华成管理咨询例：例：A公司公司端端到端的逆向物流处理流程框架到端的逆向物流处理流程框架华成管理咨询应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素华成管理咨询应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素华成管理

35、咨询应用挑战流程应用挑战流程识别识别流程每个步骤背后的假设流程每个步骤背后的假设挑战挑战流程每个步骤背后的假设流程每个步骤背后的假设习惯性的不良词汇：习惯性的不良词汇：“only”？ 、“must”? 、“never”?可以通过以下问题进行可以通过以下问题进行挑战：挑战：这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要在当前

36、的地点来进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？华成管理咨询内容内容一、重新认识流程一、重新认识流程二、二、流程规划和设计流程规划和设计三、三、流程现状建模、分析及优化流程现状建模、分析及优化四、四、流程建设的几项配套工作流程建设的几项配套工作 华成管理咨询提高内部的准备度提高内部的准备度 认知差距认知差距 建立共同的建立共同的“沟通语言沟通语言” 营造紧迫感营造紧迫感 识别和消除阻力因素识别和消除阻力因素华成管理咨询BPI的组织保障的组织保障 流程评审小组流程评审小组 流程设计或优化小组流程设计或优化小组 流程推行小组流程推行小组华成管理咨询公司高层在公司高层在BPI中的角色中的角色流程

37、优化的领导者，确定流程优化的优先级，任命流程优化小组的负责人和成员促进各项跨部门例行工作的流程化，处理例外事件参与流程优化成果的评审会，持续激励BPI的活动营造服务导向的文化华成管理咨询业务部门负责人在业务部门负责人在BPI中的角色中的角色流程优化的责任主体，组织和参与流程设计和优化理顺部门结口，打破部门壁垒，以全流程绩效牵引本部门工作组织推行流程，给使用者提供流程培训和指导在部门内部营造服务导向的文化华成管理咨询流程管理部门负责人在流程管理部门负责人在BPI中的角色中的角色负责组织流程整体规划推动跨部门流程优化团队的建立在各团队中分享优化的经验教训和技巧组织进行流程执行有效性的评介华成管理咨

38、询人力资源负责人在人力资源负责人在BPI中的角色中的角色重新思考岗位任职者在哪些流程中发挥了价值通过结合BPI促进公司各岗位价值的提高以顾客和流程为导向来重新审视绩效管理系统推动服务导向型文化的建设华成管理咨询培训负责人在培训负责人在BPI中的角色中的角色“松土”组织BPI观念和方法论的培训，以统一各级主管的认识推动和督导新流程的培训华成管理咨询全全过程的沟通管理过程的沟通管理 正式的沟通和宣传计划正式的沟通和宣传计划 非正试的沟通非正试的沟通 新流程培训新流程培训 新流程辅导者新流程辅导者华成管理咨询文化要素的调整文化要素的调整 营造客户导向的服务意识营造客户导向的服务意识 鼓励持续改进鼓励

39、持续改进 倡导跨部门合作倡导跨部门合作 必要的授权必要的授权 建立学习型组织建立学习型组织华成管理咨询华成管理咨询公司KPI责任中心KPIS R&D流程关键绩效HR流程关键绩效SSMMSCMCRMF&AIT责任中心KPIS责任中心KPIS部门及员工KPI分解业务流程框架（举例）战略目标当组织、职位当组织、职位KPIKPI与流程与流程的的KPIKPI不一致时，依据流不一致时，依据流程程KPIKPI对组织、职位对组织、职位KPIKPI进行调整，达到使两者进行调整，达到使两者相匹配，以保流程能够相匹配，以保流程能够得到有效地执行。得到有效地执行。部门及员工的部门及员工的KPIKPI来来源于战略及流程

40、，源于战略及流程，以避免以避免KPIKPI不合理、不合理、片面、不实用。片面、不实用。建立与流程相适应的绩效管理体系建立与流程相适应的绩效管理体系华成管理咨询落实流程管理职能，建立流程管理制度落实流程管理职能，建立流程管理制度 流程管理制度一、目的二、范围说明三、职责四、触发五、实施规定六、成果评估七、考核经过实践验证的标准模板，可以解决在管理过程中的阻碍和问题建立规范的流程测评标准，确定好流程改进目标，对流程改进意识促进和行动上得以激励和规范流程管理制度流程评估流程评估、审计、审计流程责任人制让流程真正被执行、让流程真正被执行、管理及持续地优化管理及持续地优化起来！起来！服务响应速度问题一次

41、性解决成功率问题解决周期流程设计中可能流程设计中可能需要对角色需要对角色/ /职位职位进行调整，以提进行调整，以提高流程的可用性。高流程的可用性。华成管理咨询AUDITAUDIT：通过流程审计监控流程运作效果通过流程审计监控流程运作效果华成管理咨询BPMBPM：推进流程优化活动持续开展推进流程优化活动持续开展华成管理咨询如何激励流程优化活动的开展如何激励流程优化活动的开展纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求给项目组适量的活动经费给项目组适量的活动经费帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能向项目组成员的主管通报项目成员的工

42、作成果向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果进行年度评优活动和公司通报表彰进行年度评优活动和公司通报表彰华成管理咨询流程优化项目的立项管理流程优化项目的立项管理项目来源：项目来源：流程规划及优先级排序结果流程规划及优先级排序结果 业务范围的变更业务范围的变更客户反馈的问题客户反馈的问题流程审计中发现的问题流程审计中发现的问题流程主管或业务单元主管提出的问题流程主管或业务单元主管提出的问题公司高层提出的要求公司高层提出的要求华成管理咨询流程优化项目的过程管理流程优化项目的过程管理方法论培训与辅导方法论培训与辅导项目各阶段计划及周计划项目各阶段计划及周计划 项目周例会及阶段评审项目周例会及阶段评审项目简报项目简报资源管理资源管理华成管理咨询流程优化项目的验收流程优化项目的验收项目组自检项目组自检项目组提交项目组提交 验收申请验收申请 组织项目评审和验收组织项目评审和验收项目结束项目结束华成管理咨询华成管理咨询