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1、宁波永大投资集团组织结构设计预案宁波永大投资集团组织结构设计预案宁波永大投资集团组织结构设计预案宁波永大投资集团组织结构设计预案 机机 密密 北京北大纵横管理咨询公司北京北大纵横管理咨询公司 二零零四年十一月二零零四年十一月 第2页重要说明重要说明n n本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论第3页本次组织结构设计的程序本次组织结构设计的程序确定确定确定确定组织结组织结构构构构预预案案案案预预案案案案优优化，确定新化，确定新化，确定新化，确定新组织结组织结构构构构总总体方案体方案体方
2、案体方案细细化化化化设计设计：部：部：部：部门职责门职责描述、主要描述、主要描述、主要描述、主要岗岗位位位位职责职责描述描述描述描述优优化关化关化关化关键业务键业务流程及集流程及集流程及集流程及集团团公司管理流程公司管理流程公司管理流程公司管理流程第4页组织结构预案中需要明确的几个组织结构预案中需要明确的几个问题问题 v集团未来的定位集团未来的定位（集团总部和下属公司之间的管理关系、集团业务介入深度）从目前的现状看是总分公司管理，业务全面介入，将来设计时按此来设计可能更适合现状v集权与分权程度集权与分权程度充分考虑集团现有人力资源状况以及发展规模清晰界定集团公司和各下属公司的权限v未来组织设计
3、考虑未来组织设计考虑在战略中先明确房产和建筑的关系纵向确定集团公司、下属公司、项目部之间的关系横向确定集团公司中业务部门和职能部门的定位第5页导导 读读组织设计的基本依据的基本依据组织设计思路思路组织预案案初步建初步建议组织变革的动因组织设计的指导思想组织设计要考虑的因素优秀公司组织结构借鉴第6页组织变革的动因组织变革的动因以市场为以市场为导向，提导向，提高企业管高企业管控能力控能力内部问题内部问题q企业整体市场运作能力不足q内部管控能力有待提升市场环境市场环境q市场环境多变，竞争日趋激烈q竞争从机会把握转向营销竞争，进而向综合竞争力发展战略导向战略导向q向多元化战略转型q跨区域发展及操作型公
4、司的定位对内部管理有较高的要求第7页永大的战略规划明确指出了未来永大的战略规划明确指出了未来集团的发展方向集团的发展方向价价值时间第一第一阶段段夯实管理，培育核心竞争力第二第二阶段段纵向整合价值链，建立资本运作平台第三第三阶段段开创未来业务领域近期近期中期中期远期期200520072009第8页新的发展战略要求永大培育和积新的发展战略要求永大培育和积累新的能力和资源累新的能力和资源战略定位战略定位构建房地产开发业务的核心能力成功要素成功要素科学的项目策划能力较高的内部管理能力高质量的项目运作能力组织要素组织要素突出营销策划职能顺畅的项目运作科学的权责配置房产和建设的有效配合纵向整合价值链，提升
5、物业和建筑等的运作能力良好的外部公共关系较强的业务整合能力迅速加强品牌营销突出市场营销职能多业务间的协调与配合以业务划分的业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力进入新投资领域，多元化运作较强的投资决策能力较强的资源整合能力较强的资本运作能力高效的投资团队对外部机会和威胁迅速反应灵活快速的资源调配第9页未来组织设计指导思想、原则、未来组织设计指导思想、原则、目标目标n n使得集团总部对其资源有更好的控制和集约化使得集团总部对其资源有更好的控制和集约化管理管理n n利于现有房产业务的增长和竞争力增强利于现有房产业务的增长和竞争力增强n n增加对建筑业务的整体管理能力增加对建筑业务的整体
6、管理能力n n确保目前多项目开发运作流畅确保目前多项目开发运作流畅n n逐步建立高素质的项目管理队伍逐步建立高素质的项目管理队伍n n有利于有限的关键人员潜能的发挥有利于有限的关键人员潜能的发挥n n增强管理效率，并且减少减少协调环节增强管理效率，并且减少减少协调环节n n建立清晰的损益责任来衡量各个单元的业绩建立清晰的损益责任来衡量各个单元的业绩n n保证进行新业务开发能获得足够的重视和资源保证进行新业务开发能获得足够的重视和资源指导原则、目标开源节流开源节流：有效支持多元化战略，突出房地产主业；以市场为导向，建立科学的集团业务管控模式，规范多项目运作管理 指导思想第10页组织设计需要考虑的
7、因素组织设计需要考虑的因素vv力求稳定，平稳过渡力求稳定，平稳过渡力求稳定，平稳过渡力求稳定，平稳过渡vv适应目前公司的现状（人员素质低、管理基础薄弱）适应目前公司的现状（人员素质低、管理基础薄弱）适应目前公司的现状（人员素质低、管理基础薄弱）适应目前公司的现状（人员素质低、管理基础薄弱）vv成本控制的需要成本控制的需要成本控制的需要成本控制的需要vv项目管理能力的培养和提升项目管理能力的培养和提升项目管理能力的培养和提升项目管理能力的培养和提升vv适应集团科学化发展需要，有一定的前瞻性适应集团科学化发展需要，有一定的前瞻性适应集团科学化发展需要，有一定的前瞻性适应集团科学化发展需要，有一定的
8、前瞻性第11页北京城建集团房产和建设是以事北京城建集团房产和建设是以事业部的形式合在一起的，强调整业部的形式合在一起的，强调整体运作灵活性体运作灵活性董事会董事会总经理总经理监事会监事会企业管理部企业管理部市场营销部市场营销部施施工工管管理理部部安安全全管管理理部部财务部财务部资本运营部资本运营部审计部审计部经理办公室经理办公室人力资源部人力资源部国际合作部国际合作部行政保卫部行政保卫部技技术术质质量量部部工工程程总总承承包包事事业业部部稽查办公室稽查办公室小企业部小企业部董事会秘书处董事会秘书处技技术术中中心心办办公公室室内内部部银银行行商商业业房房地地产产开开发发事事业业部部党党群群部部门
9、门党委会党委会纪律检查委员会纪律检查委员会工会委员会工会委员会其其他他部部门门其其他他下下属属单单位位第12页中关村建设集团房产和建设是部中关村建设集团房产和建设是部分分开的，总部强调协调职能分分开的，总部强调协调职能股东大会股东大会副总经理、三总师副总经理、三总师董事会董事会总经理总经理董事会秘书处董事会秘书处监事会监事会办办公公室室人人力力资资源源部部战战略略发发展展部部法法律律事事务务部部财财务务部部投投资资部部资资金金部部宣宣传传中中心心房房地地产产开开发发管管理理部部海海外外部部安安全全监监察察管管理理部部房地产开发分公司房地产开发分公司参控股公司参控股公司工程一分公司工程一分公司工
10、程二分公司工程二分公司工程三分公司工程三分公司混凝土分公司混凝土分公司物资分公司物资分公司其他分公司其他分公司工工程程管管理理部部第13页福建三木集团房产和建设是完全福建三木集团房产和建设是完全分开的，并且在集团层面重点突分开的，并且在集团层面重点突出了房产营销策划职能出了房产营销策划职能股东大会股东大会总裁总裁董事会董事会战略委员会战略委员会监事会监事会审审计计监监察察部部人人力力资资源源部部品品牌牌管管理理部部法法律律事事务务部部财财务务部部房房地地产产综综合合事事务务部部资资金金部部总总裁裁办办公公室室房房地地产产技技术术管管理理部部房房地地产产营营销销中中心心房房地地产产客客户户服服务
11、务中中心心北京房地产开发公司北京房地产开发公司其他参控股公司其他参控股公司安徽皖美房地产公司安徽皖美房地产公司福建三木置业公司福建三木置业公司福建沃野房地产公司福建沃野房地产公司福建三木物业服务公司福建三木物业服务公司福州三木建设发展公司福州三木建设发展公司福州三益建设工程公司福州三益建设工程公司房房地地产产项项目目策策划划部部物物流流部部审计委员会审计委员会副总裁副总裁总会计师总会计师项项目目开开发发部部第14页导导 读读组织设计的基本依据的基本依据组织设计思路思路组织预案案初步建初步建议集团的功能定位施工管理模式第15页解决永大目前的组织问题，关键解决永大目前的组织问题，关键是解决集团的功
12、能定位和项目管是解决集团的功能定位和项目管理模式理模式总经理常务副总办公室财务部开发部供应部生产部总工室物业部各专业公司项目区总监室项目部施工队伍分包单位项目管理模式的不同目管理模式的不同选取取对现有有资源的高效利用；源的高效利用；项目开目开发成本的有效控制；成本的有效控制；业务协作作顺畅与否有直接影响。与否有直接影响。集集团的不同定位直接决定了集的不同定位直接决定了集团对业务的参与程度和下属公的参与程度和下属公司的管理方式司的管理方式第16页操作型集团运营过程中应操作型集团运营过程中应具备以具备以下职能下职能人力资源管理财务管理战略决策行政事务法律事务公关宣传信息系统管理采购供应生产运作技术
13、管理质量管理审计监察资产管理经营计划管理前期开发规划设计销售管理工程预算物业管理管理职能管理职能业务职能业务职能第17页按照集团职能配置要求合理确定按照集团职能配置要求合理确定各层次职权各层次职权成本中心模拟利润中心利润中心投资中心利润中心成本中心责任本单位内部人事权本单位内部中层及以下人事权集团及下属公司管理层人事权 人事权一定权限内行使一定权限内行使重大事项财务决策权 财权无一定权限内行使重大物资统一采购对外对外：采购无无统一营销策划 营销统一核算、内部核算内部内部： 管理权内部核算一般管理权力项目部一般管理权力重大事项及最后决策权权力内部核算统一核算核算区域公司集团公司第18页现代项目施
14、工管理的内容和特点现代项目施工管理的内容和特点项目施工管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三三控二管一协调控二管一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。项目施工管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方
15、位的规划、组织、控制与协调。项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和全面性、科学性和程序性。程序性。内内容容特特点点第19页施工管理的几种形式施工管理的几种形式优点：优点：人事关系容易协调从接受任务到组织运转，启动时间短职能专一，关系简单缺点：缺点：项目成本失控模式一：部门控制式模式一：部门控制式模式二：项目型模式二：项目型项目经理（职能部门负责人）本部门人员其他部门人员特征：特征：按职能原则建立项目组织，把项目委托给某一职能部门由职能部门主管负责，在本单位选人组成项目组织适用：适用：小型的，专业性较强不需涉及众多部门的项目优点：优点：能迅速有效地对项目目标和各户
16、的需要做出反应缺点：缺点：资源不能共享，成本高，项目组织之间缺乏信息交流特征：特征：企业中所有人都是按项目划分，几乎不存在职能部门。在项目型组织里，完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目组拥有完全的项目权力和行政权力适用：适用：适用于同时进行多个项目，但不生产标准产品的企业公司项目经理1项目经理2技术技术质量质量第20页施工管理的几种形式（续）施工管理的几种形式（续）优点：优点：能发挥各方面专家的特长和作用各专业人才集中办公，办事效率高项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便不打乱企业的原有结构人事关系容易协调缺点：缺点：人员具有不同的专业背景，
17、配合不熟悉人员容易产生忙闲不均模式三：工作队式模式三：工作队式模式四：矩阵式模式四：矩阵式( (目前永大采用）目前永大采用）特征：特征：项目经理在企业内抽调职能部门的人员组成管理机构，项目管理班子成员在项目工作过程中，由项目经理领导，原单位领导只负责业务指导，不能干预其工作或调回人员。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原在部门。适用：适用：适用于大型项目，多工种、多部门密切配合的项目优点：优点：将职能与任务很好结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求能够充分利用人力及物力资源并促进学习、交流知识缺点：缺点：由于双重领导，各项目间、项目与职能部门间容易发生矛盾特征
18、：特征：项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源适用：适用：适用于同时承担多个项目的企业技术部门项目经理1项目经理2项目经理3项目经理技术部门技术人员质量部门质量控制人员财务部门财务人员.质量部门第21页导导 读读组织设计的基本依据的基本依据组织设计思路思路组织预案案初步建初步建议预案一预案二预案三预案四第22页集团总部定位集团
19、总部定位总部定位总部定位-以房产开发为中心以房产开发为中心房产开发中心房产开发中心突出房产项目前期规划、设计、营销、工程预算的职能，加强工程管理职能（变自我监督为内部制约监督），创建权限内材料采购管理系统业务支持系统业务支持系统决策管理，人力资源管理，财务管理、审计监察、施工管理决策管理 集团高层进行战略投资决策、战略规划决策等集团范围内的重大决策事项人力资源管理 在集团总部层面统一进行人事调动和安排并制定业绩考核等相关制度，保证集团内部的人力资源管理的合理性和有效性财务管理 完成财务核算、下属公司的财务控制以及集团公司投融资管理审计监察 通过对财务、工程审计和项目质量、技术、安全监察保证项目
20、开发顺利进行施工管理 施工队伍独立出来管理，实行内部交易价格第23页方案一方案一:房产导向型组织结构房产导向型组织结构计划财务部前期开发部审计监察部施工管理部项目区施工科设备材料部总经理总经理工程科销售科财务科施工队长人力资源部综合管理部工程管理部规划技术部市场营销部供应科战略投资部副总综合科开发副总工程预算部各专业公司物业管理部各带班项目区经理综合科预算科第24页方案一纵向剖析图方案一纵向剖析图工程科机料科财务科工程管理部设备材料部机料室工程室各带班副总项目区经理项目区项目部财务副总销售科财务部市场营销部预算科工程预算部综合科前期开发部开发副总规划技术部施工管理施工管理部综合办第25页方案一
21、的优缺点分析方案一的优缺点分析优点优点&房产开发以及一些部室职能得到强化&与目前公司建筑施工的人员素质相匹配&强化了施工成本控制缺点缺点&公司老总的管理幅度仍然过广&在现有人员基础上，公司需要引进新的管理型人才（如人力资源，财务人员等）&现有的管理控制方式变化较大&不利于公司未来同时发展房产和建筑两块业务的战略构想的实现&建设将逐步萎缩，建设业务将走向外包，相关人员安置是遗留问题主要变化主要变化F在开发部的基础上设置规划技术部、前期开发部、市场营销部、工程预算部，强化房产职能F设置一位副总统管项目建设的所有施工人员F增设人力资源部、战略投资部两个职能部门，加强人力资源管理和公司战略规划和战略投
22、资职能F项目区增设预算科，加强项目建设过程中成本预算控制F完善和改进了办公室和总监室、财务部现有职能，改为综合管理部和审计监察部、计划财务部第26页集团总部定位集团总部定位总部定位总部定位-以项目管理为导向以项目管理为导向业务支持系统业务支持系统决策管理，人力资源管理，财务管理，审计监察决策管理 集团高层进行战略投资决策、战略规划决策等集团范围内的重大决策事项人力资源管理 在集团总部层面统一进行人事调动和安排，保证集团内部的人力资源管理的合理性和有效性财务管理 完成财务核算、下属公司的财务控制以及集团公司投融资管理审计监察 通过对财务、工程审计和项目质量、技术、安全监察保证项目开发顺利进行项目
23、管理项目管理-房产模块房产模块 突出房产项目前期规划、设计、营销的职能项目管理项目管理-建设模块建设模块 项目建设的业务管理中心，分为技术、生产、设备、材料供应等职能块。第27页方案二方案二:初步分离型组织结构初步分离型组织结构计划财务部前期开发部审计监察部项目区经理生产管理部总经理总经理机料科销售科财务科人力资源部综合管理部设备材料部建筑副总规划技术部市场营销部生产经理战略投资部综合科开发副总工程预算部工程技术部各专业公司工程科机料室项目经理工程室办公室各带班在原有部门基础上改换名称此次方案新设部门物业管理部预算员第28页方案二纵向剖析图方案二纵向剖析图工程科机料科财务科工程技术部设备材料部
24、机料室项目经理工程室办公室各带班建筑副总项目区经理项目区项目部生产管理部生产经理财务副总销售科财务部市场营销部工程预算部综合科前期开发部开发副总规划技术部预算员第29页方案二的优缺点分析方案二的优缺点分析优点优点&房产开发以及一些部室职能得到强化&建筑和房产在公司内部形成区域和业务的模拟利润中心，能够有相对明晰的管理责任，业务协作关系顺畅，便于考核管理&在公司目前的人员和部门基础上进行调整，更贴近公司现状，变动阻力小&与目前公司建筑施工人员的素质相匹配缺点缺点&公司老总的管理幅度仍然过广&在现有人员基础上，公司需要引进新的管理型人才（如人力资源，财务人员等）&建筑副总的人选成为老总需要考虑的关
25、键人员，所有新的人员的到位后需要一定时间的磨合期&必须改变企业现有的管理控制方式以适应组织变革的需要主要变化主要变化F在开发部的基础上设置规划技术部、前期开发部、市场营销部、工程预算部，强化房产职能F设置建筑副总统管工程建设F内部以各项目区和建筑公司为核算主体，各项目区和建筑公司为模拟利润中心F增设人力资源部、战略投资部两个职能部门，加强人力资源管理和公司战略规划和战略投资职能F项目区增设预算员，加强建设模块内部施工成本预算控制F完善和改进了办公室和总监室、财务部现有职能，改为综合管理部和审计监察部、计划财务部第30页集团总部定位集团总部定位总部定位总部定位-一个系统，两个事业部一个系统，两个
26、事业部业务支持系统业务支持系统决策管理，人力资源管理，财务管理，审计监察决策管理 集团高层进行战略投资决策、战略规划决策等集团范围内的重大决策事项人力资源管理 在集团总部层面统一进行人事调动和安排，保证集团内部的人力资源管理的合理性和有效性财务管理 完成财务核算、下属公司的财务控制以及集团公司投融资管理审计监察 通过对财务、工程审计和项目质量、技术、安全监察保证项目开发顺利进行房产事业部房产事业部 突出房产项目前期规划、设计、营销的职能，科学划分的权限内组织材料采购，强化房产对项目施工的监督管理职能 建设事业部建设事业部 房产项目建设的业务管理中心，分为技术、生产、供应等职能块 第31页方案三
27、方案三:建筑、房产并行发展组织建筑、房产并行发展组织结构结构计划财务部前期开发部审计监察部项目区经理生产管理部总经理总经理机料科销售科财务科人力资源部综合管理部设备材料部建筑副总规划技术部市场营销部生产经理战略投资部综合科房产副总工程预算部工程技术部物业管理部工程科机料室项目经理工程室办公室各带班各专业公司在原有部门基础上改换名称此次方案新设部门预算科 第32页方案三纵向剖析图方案三纵向剖析图工程科机料科财务科工程技术部设备材料部机料室项目经理工程室办公室各带班建筑副总生产管理部生产经理财务副总销售科财务部市场营销部预算科工程预算部综合科前期开发部规划技术部房产副总项目区经理项目区项目部第33
28、页方案三的优缺点分析方案三的优缺点分析优点优点&房产开发以及一些部室职能得到强化&由于建筑和房产以事业部的形式在内部明确分开，能够有相对明晰的管理责任，业务关系顺畅，便于考核管理&能够使公司高层领导能够更多的将精力放在公司整体的战略构想与设计上&为集团进一步科学化发展打下良好的基础缺点缺点&有较大程度的组织变革&在现有人员基础上，公司需要引进新的管理型人才（如人力资源，财务人员等）&房产与建筑副总的人选成为老总需要考虑的关键人员，所有新的人员的到位后需要一定时间磨合期&对企业现有的管理控制方式需要进行较大变动以适应组织变革的需要主要变化主要变化F在开发部的基础上设置规划技术部、前期开发部、市场
29、营销部、工程预算部，强化房产职能F内部成立房产、建筑两大事业部模拟利润中心，事业部之间进行内部结算F增设人力资源部、战略投资部两个职能部门，加强人力资源管理和公司战略规划和战略投资职能F项目区增设预算科，加强项目建设过程中成本预算控制F完善和改进了办公室和总监室、财务部现有职能，改为综合管理部和审计监察部、计划财务部第34页方案四方案四:成立子公司组织结构成立子公司组织结构计划财务部审计监察部总经理人力资源部综合管理部战略投资部在原有部门基础上改换名称此次方案新设部门控股子公司建筑公司房产公司第35页方案四的优缺点分析方案四的优缺点分析优点优点&建筑和房产完全分开，从长远看有利于两家公司的同时
30、发展&能够使公司高层领导能够更多的将精力放在公司整体的战略构想与设计上缺点缺点&现有人员基础尚不具备作为战略控股型公司的要求&在尚未建立完善内部管理基础上，如此巨大的变革会给公司从人员安排、管理模式等各方面带来较大冲击主要变化主要变化F集团公司定位发生变化，成为战略控股型公司F战略投资部成为公司未来战略发展的核心部门F人力资源部成为统一公司人员管理的重要部门F完善和改进了办公室和总监室、财务部现有职能，改为综合管理部和审计监察部、计划财务部第36页导导 读读组织设计的基本依据的基本依据组织设计思路思路组织预案案初步建初步建议第37页模式优劣性集中比较模式优劣性集中比较优点：优点：建设施工部分分
31、离，强化了施工成本控制、突出房产职能缺点：缺点：总经理管理幅度大变动大建设未能作为独立整体成长，不符合公司战略发展要求优点：优点：归口管理，业务关系顺畅，便于考核管理最贴近企业现状，改革阻力小缺点：缺点：总经理管理幅度大，核心岗位人员素质要求高优点：优点：内部独立核算，责任清晰，业务顺畅，便于考核管理总经理有精力考虑集团战略为集团走向科学化管理打下基础缺点：缺点：变动大核心岗位人员素质要求高模式一：房产导向型模式一：房产导向型模式二：初步分离型模式二：初步分离型模式三：事业部型模式三：事业部型房产事业部建设事业部总公司职能部门项目区职能部门房产开发部门项目区1项目区2。总公司建设施工部门总公司
32、职能部门房产部门建筑部门项目区1项目区2。建设业务部门第38页北大纵横的初步考虑北大纵横的初步考虑-“二、三二、三结合两步走结合两步走”q 方案二和方案三突出了房产项目运作的两 个关键优势F 横向通过项目区形式完成房产对建设的 监督管理，保证了项目准确的按照集团 的要求运作。F 纵向建设内部的矩阵式管理，项目按照 项目要求配置，整体运作能力强，保证 了多项目同时运作的高效、顺畅。q 方案二和方案三的主要区别在于项目区的 归属，三方案是对二的进一步的提升，内 部管理水平要求相对较高考虑的出发点方案比较q业务关系顺畅，便于管理q权责关系明晰q职能得到完善q是否贴近企业实际，改革是否可行q是否为未来科学发展打好基础建建议近期参照方案二近期参照方案二进行行调整，等集整，等集团内部管理水平有内部管理水平有进一一步提升，步提升，规模不断模不断扩大，逐步向方案三大，逐步向方案三转化。化。第39页谢 谢！
