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1、宏观环境分析经济运行周期政府的政策环境保护势力的兴起来自网络经济的挑战组织设计的基本理念组织结构的有效性：对绩效的贡献、对竞争优势发挥的贡献没有一种绝对美好的结构：组织结构的动态性：组织的构成要素结构程序文化组织结构设计的原则组织结构设计的原则分工的原则分工的原则统一指挥的原则统一指挥的原则管理跨度的原则管理跨度的原则职责与职权对等原则职责与职权对等原则部门化原则部门化原则 1416642561024409618645124096不同管理跨度的比较不同管理跨度的比较管理人员数=1366管理人员数=585职权的大小职权的范围CEO财务会计营销生产人事 生产财务人事营销 权力的三维结构强制的权利强
2、制的权利奖赏的权利奖赏的权利合法的权利合法的权利专家的权利专家的权利感召的权利感召的权利权利的类型权利的类型组织设计一. 组织设计基础1. 幅度与层次2. 部门划分与职责确定3. 专业化与分工4. 指挥连5. 权力的配置常见的组织结构形式 简单结构简单结构( (适用单一产品经营适用单一产品经营) ) 职能制职能制( (适用单一产品或单一产品为主导的经营适用单一产品或单一产品为主导的经营) ) 职能制职能制 + + 分公司分公司( (适用单一产品为主导或多产品适用单一产品为主导或多产品经营经营) ) 事业部制事业部制( (适用多种产品或产业经营适用多种产品或产业经营) ) 矩阵制矩阵制( (适用
3、项目为中心的经营适用项目为中心的经营) ) 控股公司制控股公司制 ( (适用多种产品或产业经营适用多种产品或产业经营) )简单职能式结构总裁研究开发生产制造计划财务人事销销售售职能式结构的优缺点优点：1. 专业化和效率; 2. 易于部门内部的沟通; 3. 强化了职能人员的权威; 4. 简化了培训.缺点: 1. 追求职能目标而忽略全局利益; 2. 没有一项职能对最终结果负全责; 3. 部门间沟通困难; 4. 不能为未来的高层经理提供培训机会多元化的定义多元化的定义1 1. .低度多元化低度多元化: : 单一产品单一产品: 95% : 95% 以上的销售总额来自同一产品以上的销售总额来自同一产品;
4、 ; 主导产品主导产品: 70-95%: 70-95%的销售总额来自同一产品的销售总额来自同一产品; ; 2. 2.中等程度多元化中等程度多元化: : 相关多元化相关多元化: : 公司销售总额的公司销售总额的70% 70% 以上来自不同产品以上来自不同产品, , 而且各个产品之间在技术而且各个产品之间在技术, , 生产生产, , 渠道等方面具有相互渠道等方面具有相互 联系的特征联系的特征; 3. 3.高度多元化高度多元化: : 非相关多元化非相关多元化: : 公司销售额的公司销售额的70% 70% 以上来自不同产品以上来自不同产品, , 而且公司产品之间没有任何联系而且公司产品之间没有任何联系
5、. 相关多元化战略的组织结构适合多元化战略的基本组织形式是事业部制适合多元化战略的基本组织形式是事业部制总裁总裁计划计划R&D人力资源人力资源营销营销财务财务产品产品 A 事事业部业部产品产品B 事事业部业部产品产品 C 事事业部业部产品产品D 事事业部业部以相关业务群为中心的战略事业单位以相关业务群为中心的战略事业单位( (SBUSBUSBUSBU) )结构结构总裁总裁计划计划研开研开人力资源人力资源营销营销财务财务战略事业战略事业 单单位位 A战略事业单战略事业单位位 B战略事业单战略事业单位位 C战略事业单战略事业单位位 D产品产品1 事事业部业部产品产品2事事业部业部产品产品3 事事业
6、部业部非相关多元化的组织结构特点非相关多元化的组织结构特点总裁总裁计划计划法律法律人力资源人力资源财务财务审计审计产品产品 A 事事业部业部产品产品B 事事业部业部产品产品 C 事事业部业部产品产品D 事事业部业部矩阵式组织结构院长建筑设计室结构设计室岩土设计室财务人事项目A项目B项目C 设备设备设计设计室室矩阵式组织结构（中兴通讯）系统集成部开发一部开发二部测试部财务人事项目A项目B项目C 开发开发三部三部“整合集中化”管理：Internet重塑企业管理五、三九连锁管理模式设计五、三九连锁管理模式设计总部（纯管理机构）财务市场销售配送采购人事1#店.2#店N#店统一运作集中财务统一人事统一配
7、送集中采购矩阵式结构的优缺点矩阵式结构的优缺点责任相对明晰：有人为最终产品负责责任相对明晰：有人为最终产品负责责任相对明晰：有人为最终产品负责责任相对明晰：有人为最终产品负责; ;便于部门间的协调便于部门间的协调便于部门间的协调便于部门间的协调; ;维持专业划分维持专业划分维持专业划分维持专业划分, ,有人对专家技能的长远开发负责有人对专家技能的长远开发负责有人对专家技能的长远开发负责有人对专家技能的长远开发负责;项目经理和职能经理易于产生权力之争;放弃统一指挥的原则,下属适应困难;模糊性增加,导致协调成本增加;虚拟式结构（网络结构）虚拟式结构（网络结构）管理群体研究开发广告代理商国外的工厂拿
8、佣金的销售代表核心技术、部件的制造能力总裁财务行政人力资源流程业主流程业主流程业主团队1团队2团队3团队4团队1团队2团队3团队4团队1团队2团队3团队4顾客顾客顾客机械式组织结构与有机式组织结构机械式结构机械式结构 有机式结构有机式结构严格的层次关系严格的层次关系 弱化的层次关系弱化的层次关系严格的程序和规则严格的程序和规则 纵向与横向的合作纵向与横向的合作固定的职责固定的职责 不断调整的职责不断调整的职责正式的沟通渠道正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权的决策集权的决策 分权的决策分权的决策高度的正规化高度的正规化 低度的正规化低度的正规化直线制直线职能制矩阵制网络结构扁平
9、化 强健的组织在有利环境下表现更强劲 肥胖组织在有利环境表现安逸 强健组织在不利环境斗志昂扬 肥胖组织在不利环境遥遥欲坠有利环境不利环境环境类型组织类型强健肥胖转变1转变2转变3转变4有利环境不利环境发展中的经济成长中的市场稳定的市场容易获得客户专一化的特殊产品竞争对手少且实力薄弱供应商议价能力弱购货商议价能力弱产品供不应求丰富的资源权力支持的政府萎缩的经济萎缩的市场不断变化的市场很难吸引客户普通的大众产品竞争对手实力强大供应商议价能力强购货商议价能力强产品供过于求稀少的资源昂贵的资金立场相反的政府部部门模仿模仿对象象电子子索尼、松下索尼、松下重工重工业三菱三菱纤维东丽（toray）库存管理存
10、管理西屋西屋电气、苹果气、苹果计算机、算机、联邦快邦快递顾客服客服务施施乐、诺德斯特姆（德斯特姆（Nordstrom）生生产作作业管理管理惠普、惠普、飞利浦利浦莫里斯（莫里斯（Phillip Phillip MorrisMorris）营销微微软、海、海伦柯迪斯（柯迪斯（Helenecurtis）、）、THE LIMITED新新产品开品开发摩托摩托罗拉、索尼、拉、索尼、3M采采购与与调配配本田、施本田、施乐、NCR质量管理量管理西屋、施西屋、施乐销售管理售管理IBM、保、保洁物流物流HS（Hershey）、玫琳）、玫琳凯化化妆品品（Mark Kay）三星集团模仿的对象三星集团模仿的对象职能管理职
11、能管理流程管理流程管理管管理理特特点点上上级提出目提出目标，下，下级干；上干；上级考考评下下级，并决定下，并决定下级的的职业生涯，下生涯，下级对上上级负责干不好，就一干不好，就一罚了之；以了之；以罚代管，代管，问题依然存在，用依然存在，用户仍仍然不然不满意意行政服从，从行政服从，从领导的的认可中可中获得激励得激励创新和新和变革来源于管理高革来源于管理高层的推的推动，下，下级只需按照上只需按照上级意意图行事行事标杆管理只在有限的范杆管理只在有限的范围发挥作用作用管理者管理者职责主要体主要体现为监督、督、协调、控制和、控制和纠偏偏上上级提供市提供市场空空间，提供，提供资源平台（源平台（现状水平、先
12、状水平、先进信息、信息、问题解决渠道、支持流程）；下解决渠道、支持流程）；下级对客客户负责，下下级的工作的工作结果由用果由用户来来评价；价；流程根据用流程根据用户的抱怨，的抱怨，创新解决新解决问题，从用，从用户的的满意意中中获得激励；得激励；精神激励就是用精神激励就是用户的忠的忠诚度，物度，物质激励就是效益分成激励就是效益分成具体方式是抓出一个具体方式是抓出一个标杆之后推出一个新的机制杆之后推出一个新的机制管理者不是控制下管理者不是控制下级的行的行为，而是，而是创造一个下属造一个下属发展展的空的空间组组织织特特点点一条自上而下的指一条自上而下的指挥等等级链根据根据职能能进行行专业化分工化分工包
13、含包含权利和利和责任的一任的一贯性政策性政策每每项工作的工作的标准化程序准化程序基于提高技能的基于提高技能的职业生涯生涯不受个人情感影响的关系不受个人情感影响的关系来自上来自上级协调从非熟从非熟练工人到知工人到知识工作者工作者从重复性任从重复性任务到到创新和关心新和关心从个人工作到从个人工作到团队工作工作从从职能性工作到能性工作到项目工作目工作从从单一技能到多重技能一技能到多重技能权利从上司利从上司转移到移到顾客客流流程程特特点点片片段段式式流流程程具有一个或几个相关活具有一个或几个相关活动，工作的，工作的结果是半成品果是半成品片段流程的片段流程的结果无法量化果无法量化评价价密切关密切关联的活
14、的活动分散在不同部分散在不同部门中，交流中，交流经常被阻常被阻隔隔问题出出现时，无法，无法对问题产生的生的结果果负责整整合合性性流流程程是一系列相互关是一系列相互关联的活的活动，流程工作的最，流程工作的最终结果是完成品果是完成品密切相关的活密切相关的活动处在同一个流程中，交流通在同一个流程中，交流通畅问题出出现时，对问题产生的生的结果能完全果能完全负责流程的工作流程的工作结果是可以用果是可以用货币计量的量的二、职能管理与流程管理的区别二、职能管理与流程管理的区别传统的职能管理与新流程流程管理 职责断开流程连续市场经理订单员备货员订单员质管员！储运员储运员订单计划争取订单落实订单生产备货制单议付质量控制事业部商务部本部市场表现：对上级负责，领导发工资。流程要求连续而职责却是断开，因而不追求外部效果。报关出运应付帐款处理部采购部仓库供应商福特北美货款支付处业务流程福特北美货款支付处业务流程仓库供应商采购部在线数据库系统变革后流程流程管理与流程管理与TQM的异同点的异同点相同点：相同点：两者的着眼点均在于过程，都强调通过过程管理来实现质量、成本和生产效率的改进区别点：区别点：在进行TQM改进活动时，我们通常回答的问题是：我们应当如何（how）来改进这个过程？业务流程再造活动所要回答的问题是“为什么（why）是这个过程”原有基础上的改良另起炉灶，彻底革命
