建筑工程企业科学管理实论第一章

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1、八冶一建公司集中学八冶一建公司集中学习习2014年年9月月6日日 学学习习内容：内容： 建筑工程企建筑工程企业业科学管理科学管理实论实论 鲁贵鲁贵卿卿 著著 目目 次次 1 1 战略决策管理战略决策管理 1.1 建筑工程管理与竞争力提升/002 1.2 建筑工程企业科学管理体系范式/010 1.3 建筑工程企业的执行力/020 1.4 建筑工程企业科学运营“九大关系”/028 1.5 建筑工程企业科学管理策略/038 1.6 建筑工程企业的“转型升级”/045 1.7 机遇挑战与应对策略/050 1.8 建筑工程企业持续发展成功之道/055目目 次次2 2 市场经营管理市场经营管理 2.1市场

2、环境与市场营销力/068 2.2建筑企业资质与企业科学管理/075 2.3资本运营与发展质量/083 2.4企业营销理念与营销策略/091 2.5建筑工程企业市场营销体系建设/101目目 次次3 3 人力资源管理人力资源管理 3.1战略性人力资源管理体系构建/116 3.2“都江堰三角法则”原理与运用/128 3.3人才队伍优化与素质升级/134 3.4人力资源管理“七成定律”/141 3.5培养优秀青年人才的思考/145 3.6学习型组织与能力提升/157目目 次次 4 4 工程项目管理工程项目管理 4.1 工程项目目标管理三圆图/168 4.2 工程项目管理组织架构与资源配置/171 4.

3、3 工程项目管理体系与机制/175 4.4 商务合约管理/184 4.5 项目经理与项目管理团队建设/195 4.6 工程项目劳动力资源管理/199 4.7 工程项目财务资金管理/202 4.8 工程项目法务与风险管理/208 4.9 工程项目管理的科技驱动与保障/214 4.10 工程项目总承包管理/221目目 次次5 5 企业文化管理企业文化管理 5.1企业文化与“信和”主流文化的内涵/226 5.2企业文化建设与素质升级/239 5.3企业文化创新与软实力/250 5.4“四次行动”与“四组关系”/256 5.5文化的力量与“无为而治”/263第一章 战略决策管理战略决策管理1.1.战略

4、决策管理战略决策管理1.11.1建筑工程管理与竞争力提升建筑工程管理与竞争力提升 自改革开放以来，中国的经济发展已取得35年持续快速增长的惊人成就。国内庞大的基础设施工程建设需求和海外建设工程服务的拓展，使我国建筑业顺势而上，一跃成为国民经济发展的重要支撑产业。然而，我们也清醒地看到，以低劳动力成本为竞争优势的中国建筑业人口“红利”已接近临界点。预计到2015年人口增长高峰之后，劳动力资源将会减少，劳动力成本必然会增加。而另一方面，中国城镇化进程在加快，要达到中等发达国家水平或发达国家水平，还有相当长的一段时间。对建筑行业来说，这又是一个利好的战略机遇期。战略决策管理战略决策管理 在市场经济条

5、件下，大型国有建筑工程企业面临的是一个无地域优势和行业垄断的全竞争市场。能否获得工程项目，拼的是实力与服务，其内涵是企业对建筑工程的科学管理能力。如何抓住宝贵的机遇，强化建筑工程管理的水平与能力，是提升我国建筑工程企业核心竞争力的重要途径，也是保证企业在竞争突围中做强做大、保持可持续发展的基础。 1.1.1 1.1.1我国建筑工程行业的基本特点我国建筑工程行业的基本特点 一般意义上，企业的竞争力可以通过这样一个公式来表达：战略决策管理战略决策管理W=MW=M(P+P(P+P) )P是企业的生产能力，P是企业外部可利用的生产要素和生产资源，是企业的外部资源。企业可利用的外部资源加上企业的生产能力

6、（一定时期内企业生产能力是有限的）两项之和，乘以营销力（M)，就是企业的竞争力。 对建筑工程企业来说，核心竞争力的构成要素十分复杂，这与我国建筑工程行业的基本特点有很大关系。 1.1.建筑工程行业的建筑工程行业的“三低三低”现实现实 改革开放后经济建设的迅猛发展，使建筑业异军突起，建筑施工力量的不足，造成了建筑企业的入市门槛低、建筑产品技术难度低和一线工人专战略决策管理业技能低的“三低”局面。“农民放下锄头就可以拿瓦刀”，似乎谁都可以做“建筑工程”，这是在改革开放之初的一个时期内建筑业的真实写照。在市场有所波动的形势下，就出现了“狼多肉少”、竞争非常激烈的市场态势。这就是行业的特点，也是建筑业

7、的一种基本态势。 2.2.建筑工程企业的建筑工程企业的“订单经济订单经济”特征特征 在建筑工程企业，获得工程项目订单是第一重要的事，怎么去把订单拿下来，是企业时刻都要想着的事。即使已有工程项目在执行，也要想着拿新的订单，因为如果没有源源不断的工程项目任务，建筑企业的持续发展是不大可能的。不少战略决策管理建筑工程企业市场订单不稳定，使得持续发展能力出现了问题。所以获得工程项目订单非常重要。建筑市场的拓展必须是持续的，这关系到企业的持续发展。 3.3.建筑工程行业的建筑工程行业的“趋势性语言趋势性语言” 随着建筑工程市场的竞争白热化，行业的“趋势性语言”表现为：一是工程项目的工期要求越来越短；二是

8、工程质量要求越来越严；三是工程施工成本越来越高；四是投标报价越来越低；五是工程企业利润越来越薄。这也是一个基本的趋势。其原因是竞争者越来越多，平均利润率低，这是一个“常态化”的趋势，也充分说明建筑行业竞争比较充分，是一个有活力的行业。战略决策管理 4.4.建筑市场的严峻形势建筑市场的严峻形势 鉴于全球性经济的复杂多变，国内建筑工程市场出现了“四难、四烦、四险”现象。“四难”是指接活难、干活难、结算难、收款难；“四烦”是指工程项目承建者需要面临垫资、被压价、工程款被拖欠、“维稳”的麻烦事，特别是最近几年一些地方和单位提出的低价保证金，动辄是几千万元，甚至过亿元，使建筑工程企业运转难上加难。一方面

9、，应收工程款回不来，另一方面，企业中农民工工资不能拖欠，否则就会影响社会稳定。建筑工程企业的“四险”是指建筑工程企业时刻存在着营销风险、安全风险、成本风险和质量风险。当前建筑工程市场出现“四难、四烦、四险”，无一不在挑战着建筑工程企业的管理创新水平与核心竞争能力。战略决策管理 1.1.21.1.2建筑工程企业价值链的转型升级建筑工程企业价值链的转型升级 对于国有企业的转型升级，国家早就有要求，地方政府也在促进“发展方式转变”。作为大型建筑工程施工企业，重点应当是价值链环节的转型升级。特别是“国企”、“央企”，更应该明确方向。如果沿着“施工承包商工程总承包商工程建设服务商城市运营商”的思路渐进，

10、可能是一个比较理性的选择。从管理上看虽然有一定的跨度，但是从价值链的环节来说，向工程与产业的上游方向前行，建筑工程企业的主动性就更大。战略决策管理 中国建筑第五工程局（以下简称：中建五局）从2003年开始探索转型升级实践，实行了“区域化经营、专业化发展、精细化管理”的“三化方针”，使“房屋建筑施工、基础设施建设、房地产与投资”三大业务板块逐渐成型。十年时间，按照“房建求好、基建求强、地产求富、专业求精、区域求优”的20字方针实施转型升级。具体来说，中建五局的转型升级，是按照建筑工程企业的特点，根据自身实际情况提出来的，实现了“三个转型、四个升级”即经营结构上由单一的建筑施工转向“三大业务板块”

11、并举；发展方式上由速度数量型转向质量效益型；商业模式上由施工总承包转向施工投资联动。四个升级，即产业升级、管理升级、素质升级、文化升级，从而保证了企业沿着正确的战略路线发展。战略决策管理 1.1.产业升级产业升级 中建五局积极推进“大市场、大业主、大项目”的三大策略，承接了一大批“高、大、特、外”的优质工程，坚持不懈地调整优化经营结构，构建“房屋建筑施工、基础设施建设、房地产与投资”三大业务板块，已基本实现了三大业务板块的利润各占三分之一。2012年实现合同额过千亿，营业额近600亿，利润20多亿元的历史最好业绩，产值利润率的水平在全国建筑工程行业更是处于领先位置。战略决策管理 2.2.管理升

12、级管理升级 在管理上坚持“七化”策略，即“区域化”、“专业化”、“精细化”、“标准化”、“信息化”、“国际化”与“科技产业化”。按“七化”的管理要求，十年里中建五局进行了11次区域性整合，10次专业化整合，把资源集中起来参与市场竞争，解决了“同城竞争”和“同质竞争”的问题，管理层级也由五级减少到三级，形成扁平化的组织体系。企业制定了约500万字的“运营管控标准化系列丛书”，作为全局标准化工作指引；全局的管理信息化集成系统、信息化虚拟社区已经建成；现在中建五局在阿尔及利亚、刚果（布）等几个国家都有在建工程，在加纳、肯尼亚、塞纳里昂等也有工程在跟踪，提出的“百亿海外”的目标正在一步步实现；在“科技

13、产业化”上，战略决策管理坚持发展“四有科技”，即有用科技、有效科技、有根科技、有保障的科技，争取在绿色建筑、绿色施工技术以及隧道施工技术上取得突破。 3.3.素质升级素质升级 中建五局通过培训不断提高员工队伍的素质。成立了培训机构“信和学堂”。该机构包括六个学部，十八个分部，其中研究生学部是针对中高层管理人员的；专业技术学部与岗位相关联，是针对专业技术人员的；项目经理学部是针对项目经理这个群体的；职业技能学部是专门针对技师、操作工人的；在网络教育学部，员工可以通过在线学习的“学分”，直接与员工的考核挂钩，达到激励员工学习的效果；学历教战略决策管理育学部是面向社会招收大专生。而下属各单位均设置了

14、信和学堂分部，分部下设有“员工夜校”和“农民工夜校”，分别培训、分类施教。研究生学部制定了“千人研究生计划”，与清华大学、湖南大学、中南大学、西南交通大学等重点高校建立了合作关系。这一套素质升级的“组合拳”，有效地促进了高质量人力资源聚集与提升。 4.4.文化升级文化升级 文化的力量是巨大的，但文化的力量又是“隐形的”。一个企业，一年两年绩效好靠运气，三年五年绩效好靠制度，长期绩效好则要靠企业文化。战略决策管理中建五局历经十年锻造的“信和”主流文化，本质是强调“信用”与“和谐”，内涵是“信心、信用、人和”。其中，“信心”对应个体，“信用”指人与人相互关系，“人和”是体现最终结果，三者之间的逻辑

15、关系是：用源自于个人内心的信念的力量，营造人与人之间的诚信氛围，从而达成企业、员工、社会和谐共生的目的。 从2003年开始“信心、信用、人和”三项工程建设，到2006年形成“信和”主流文化，并提出“立德、立人、立业”的“三立”使命，到2009年，再提出了正确处理“公与私”、“是与非”、“苦与乐”、“言与行”等“四组关系”。每一组关系分为四种境界，比如“公与私”的关系可分为“大公无私”、“先公后私”、战略决策管理“公私不分”、“损公肥私”四种境界，其中“大公无私”要提倡，“先公后私”要做到，“公私不分”要批评，“损公肥私”要惩处。在不同的发展阶段把不同的企业文化内容加进“信和”主流文化建设中，不

16、断升级企业文化的内涵。 1.1.31.1.3建筑工程的实施需要精细化管理建筑工程的实施需要精细化管理 任何建筑工程项目都是为人服务的。没有“人为本体”的基本理念就做不好工程项目。建筑工程从设计、施工到后期服务，都应当考虑到工程项目与自然环境的协调、施工过程与周边环境的和谐、工程质量与使用动能的满足，重要的建筑工程还要经得起时间的考验，要给后续发展留下空间。这一切都需要由科学的建筑工程管理体战略决策管理系作保证。而精细化管理则是这个管理体系中的核心要件。 精细化管理是优秀建筑工程企业必备的品质。建筑工程企业的精细化管理主要以工程项目管理成本方圆图来展开。也就是说，工程项目成本管理方圆图是建筑工程

17、企业精细化管理的基本理念、实施工具和实践方法（如图1)。战略决策管理 1.1.工程项目成本管理方圆图是一种管理理念工程项目成本管理方圆图是一种管理理念 建筑工程施工企业的产品就是竣工的工程项目，企业运营管控的对象也是每一个工程项目，这就是说，工程项目是建筑施工企业一切管理工作的出发点和落脚点。而工程项目成本管理方圆图则是将工程项目的市场营销、施工建造、结尾收款等全过程主要环节全部体现出来，并且与企业管理运营的各系统管控的责任体系也完全地、多方位地联系起来。因此，工程项目成本管理方圆图首先是建筑工程施工企业运营管控的一种管理理念。战略决策管理 (2)项目生产力最优化。生产力和生产关系是相互促进的

18、，生产力决定生产关系，生产关系可以促进生产力。工程项目是我们的产品，要提升生产力，实现人工、材料、机械等生产要素最节约、最优化的配置（即用最小的成本产生最大的效益），从而使完成工程项目的生产力最优化，进而使企业的生产力最优化，最后使整个社会的生产力最优化。 (3)两个基石。项目管理是企业管理的基石，成本管理是项目管理的基石。因此，项目管理要以成本管理为主线。作为建筑工程企业，所有经费都是来源于项目，如果项目没有收益，企业就不能生存和发展。战略决策管理 (1)成本管理外圆内方。内部管理是方的，外部经营是圆的。经营效益、管理效益、结算效益采用不同颜色表达不同的寓意。咖啡色表示经营效益，蓝色表示管理

19、效益，金黄色表示结算效益。图中的实线和虚线，表达不同的内涵。图为外圆内方，所谓圆，就是圆通；所谓方，就是方正。对外应周密、灵活，圆要圆得有理，开源上策划周密、思路开阔、方法多样。对内应稳健、严谨，方要方得有据，节流上结合实际、措施到位。战略决策管理项目管理是企业管理一切工作的着力点和落脚点。另外，项目管理要以成本管理为基石，项目管理要落实到成本管理上，成本管理是项目管理的中心。 (4)责权利相统一。要解决项目经理和企业法人、项目和企业之间的权责关系。企业是管控主体和利润中心，项目是实施主体和成本中心。推行企业经理负责制、项目经理责任制，提倡集权有道、分权有章、授权有序、用权有度。总部为调控决策

20、中心，主要解决“不缺位”的问题；区域为授权管理机构，主要解决“不越位”的问题；项目为一次性执行机构，主要解决“不错位”的问题。要把经营效益、管理效益、结算效益分开，不同的人有不同的考核与奖励，做到责权利相统一。战略决策管理 2.2.工程项目成本管理方圆图是一种管理工具工程项目成本管理方圆图是一种管理工具 其功能之一其功能之一就是实施价本分离。通过这个方圆图，可以将项目的合同造价和项目的责任成本区分开，使“价本分离”得以实现。 其功能之二其功能之二就是划分三个效益。利用方圆图这个工具，可以把经营效益、管理效益、结算效益分开，对三个效益，要分别签订责任状，按贡献大小，奖罚分明.不能吃大锅饭，不能搞

21、平均主义。 其功能之三其功能之三就是强化四大支撑的成本属性。工期、质量、安全、环保都要讲成本，以成本管理为中心。企业制定的“工期为纲、质量为本、安全为重、环保为要”四项管控要求和成本管理要求相协调。战略决策管理 其功能之四其功能之四就是控制建造成本的五类费用，即材料费、人工费、机械费、现场经费和周材费，这五类费用要分别进行归集分析，财务核算要到位。通过综合项目信息化系统的实施，把五类费用核算一次准确落实到位。 3.3.工程项目成本管理方圆图是一种管理方法工程项目成本管理方圆图是一种管理方法 方法之一是方法之一是“三大制度八个环节”。“三大制度”是项目经理责任制、合同交底策划制和分供方选择招标制

22、，这也是建筑工程管理最基本的制度；“八个环节”是指合同洽谈、价本分离、商务策划、供方管理、过程管控、签证索赔、结算收款、奖罚兑现等工程项目商务经济管理最主要的八个工作环节。战略决策管理 方法之二方法之二是项目“四大策划”。要实现经营效益、管理效益、结算效益，就必须完成现场策划、施工策划、商务策划、资金策划四项策划。 方法之三方法之三是施工生产“四项基本制度”。即项目经理责任制、施工组织策划制、过程管控制、结果考评制。 方法之四方法之四是“分资制”管理法。根据“四个中心”，即企业管理要以财务管理为中心，财务管理要以资金管理为中心，资金管理要以现金流量管理为中心，现金流量要以经营性现金流量管理为中

23、心的理念，并借鉴国家“分税制”的原理，实施“分战略决策管理资制”管理。它是把企业运营费用和项目生产费用分开，企业运营费用用在企业层面，项目生产费用用在项目层面，也就是将现场经费和企业经费分开核算与管理，这种分开核算与管理要和资金挂钩，并落实在现金流量管理上。 一般认为，企业的核心竞争力是一种独有技能或技术，是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等综合优势在市场上的反映。对大型国有建筑工程企业而言，要在海内外激烈的竞争中，获得持久的优势，就必须在工程管理体系建设过程中，建立起独特核心竞争力的标识，并使这种标识具有业主所看重的价值性、稀缺性、不可替代性和难以模仿性。战略决策管理 中

24、建五局在十年的探索实践中，坚持以“转变发展方式、谋求持续发展”为中心；实施“差异化竞争、精细管理、科技创新、素质提升、文化升级”五大战略，制定出“房建求好、基建求强、地产求富、专业求精、区域求优”五项策略，力求最大限度地提升“团队学习、总包管理、市场拓展、企业营利、风险管控、组织执行、融资投资、党群保障、品牌提升”九种能力。通过经营结构、发展方式、商业模式“三个转型”和实现产业、管理、素质、文化“四个升级”，极大地提升了企业的核心竞争力，初步完成了从十年前一个资不抵债、濒临破产的大型“老国企”到资产优良、绩效显著的现代企业的跨越。战略决策管理 在这十年中，中建五局营业额由20多亿元/年激增到5

25、00多亿元/年，利润总额由连年亏损到年盈利20多亿元。净资产总额也从2002年的负2.15亿元增长到如今的60多亿元。2012年实现合同额1000多亿元，创利税40多亿元，主要经济指标依然呈现持续、快速、加速、科学增长（如图2)。战略决策管理战略决策管理 也是在这十年中，中建五局连续获得国家级工程奖项100多项，省部级工程奖项600多项，4次获得全国“五一劳动奖状”、10人获得全国“五一劳动奖章”，有400多人次获得国家级和省部级表彰。2012年12月，还荣获中国管理科学学会颁发的管理科学（实践类）大奖，中建五局是该奖项设立以来唯一获此殊荣的建筑施工企业。 实践表明，构建我国建筑工程企业的科学

26、管理体系对提升建筑工程管理水平和企业核心竞争力是十分必要的，必须加快构建的步伐；其次，构建建筑工程企业科学管理体系又是一个庞大的系统工程，必须将现代管理理论方法运用到管理实践中，实现理论与实践的结合；同时，构建战略决策管理建筑工程企业科学管理体系也是一个长期发展的过程，是必将随着经济社会的发展而不断完善，而这个完善过程又恰恰是企业核心竞争力不断提升的过程。 1.21.2建筑工程企业科学管理体系范式建筑工程企业科学管理体系范式 中国建筑工程管理科学体系的形成，与我国现有国情、文化渊源密切相关，科学管理体系范式应建立在市场效益与社会责任的统一、制度规范与人文精神的统一、国家企业与个人利益的统一基础

27、之上。一种有思想、有理念基础的建筑工程管理体系，其构建要素应包括发展战略、人力资源管理、项目管理与成本控制、企业文化四个要素。实践表明：从战略的高度“转型升级”、“以人为本”的人力资源管理、“精细化”项目管理与成本控制、以社会主义核心价值观为核心的企业文化是构建科学管理体系新范式的核心内容。战略决策管理 在30多年改革开放、经济建设快速发展的背景下，中国已拥有世界上最庞大的建筑工程队伍。在完成我国基础建设设施和各类社会服务工程过程中，我国工程技术人员和工程管理者在设计、施工与后期服务诸多领域创造了前所未有的成就，技术水平与管理能力得到空前提升。在走出国门、参与国际竞争的建筑工程项目中，中国建筑

28、工程大军也显现出强劲的竞争实力。在完成许多国内外“高、大、难”的建筑工程项目的设计施工中，中国人不畏艰难，以自己的聪明才智，创造了令世界瞩目的奇迹。战略决策管理 不容置疑的是，在建筑工程项目完成的过程中，学习和借鉴国际上先进的工程管理经验是有益的，是必需的。中国建筑工程管理科学体系的形成，与我国现有国情、文化渊源密切相关。从本质上看，所有建筑工程是为人服务的，所有管理理念、管理模式、管理制度、管理方法是由人来制定、执行的。也就是说，管理主体和管理对象是以人为核心。 另一方面，在我国从计划经济向市场经济转型过程中，在经济社会快速发展、建筑工程市场极为活跃的条件下，国有建筑工程企业在激烈的竞争中只

29、有突破“传统的”和“外来的”圈囿，建设具有中国特色的建筑战略决策管理工程管理科学体系，并随着经济社会的发展而不断完善，才能立于不败之地。 1.2.11.2.1建筑工程企业科学管理体系范式的形成基础建筑工程企业科学管理体系范式的形成基础 管理工作包罗万象，凡是有人群活动的地方，就有管理。现代社会生产发展的趋势是分工越来越明确、越来越精细，科学技术门类越来越多，生产行业越来越多，管理体系也相应将越来越多。与此同时，社会生产所需的管理标准越来越高。现代社会生产之所以重视科学管理，是因为科学管理的基本功能所决定的，其表现为：一是个人与组织的基础管理水平，二是职业精神，三是思维方法，四是实践精神。科学管

30、理链包括了标准、流程、规范、数量、过程控制、总结、交流与积累的若干节点。战略决策管理 就建筑工程管理而言，更是需要管理者成为既懂建筑工程技术和管理，又了解社会经济和建筑市场的复合型（T型）人才。因为建筑工程科学管理体系是一种典型的T型管理（T-Management)体系，其构建与运行是以先进的管理思想、超前的管理理念、建筑工程专门技术，以及对社会经济发展进程与建筑市场动态趋势的洞察力为基础的。 范式（paradigm)的概念是美国著名科学哲学家托马斯库恩（Thomas Kuhn)提出并在科学革命的结构（The Structure of Scientific Revolutions）(1962)

31、中系统阐述的，指的是一个共同体成员所共享的信仰、价值、技术等的集合，包括运作的理论基础、实践规范、共同遵从的世界观与行为方式等。 从本质上看，范式是一种理论体系。“范式就是一种公认的模型或模式。”可以认为，范式是宏观与微观、专业与人文的统一体。就现阶段中国建筑工程领域而言，科学管理体系范式建立在以下三个基础之上。 1.1.市场效益与社会责任的统一市场效益与社会责任的统一 在国际上，国有企业一般仅指一个国家的中央（或联邦）政府投资或参与控制的企业。在中国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。战略决策管理战略决策管理 无论国外还是国内，政府的意志和利益决定了国有企业的行为。国有企业作为一种

32、生产经营组织形式同时具有营利法人和公益法人的特点。其营利性体现为追求国有资产的保值和增值；其公益性体现为国有企业为实现国家公共利益的目标，起着调和国民经济各个方面发展的作用。 对我国国有建筑工程企业来说，在完全竞争条件下获得更多、更大的建筑工程项目，在工程项目完成过程中最大限度地降低生产成本，从而获取更大的经济效益（利润、税收），是企业的生存与发展的基础。战略决策管理 另一方面，国有建筑工程企业属于全社会公民的性质又决定了其必须承担社会公共事务的责任。这主要有三个方面。 一是必须保障所承担的建筑工程质量符合设计、使用要求，不能出现“豆腐渣”工程； 二是建筑工程项目实施全过程必须符合国家制度与规

33、范，包括生态环境的要求； 三是必须动用企业资源，参与政府的公益活动，如抢险、救灾等。战略决策管理 2.制度规范与人文精神的统一 严格执行的制度和规范是现代企业共有的特点，更是建筑工程管理的生命线。大型建筑国企工程项目点多面广，工期长短不一，工程管理链长，管理过程复杂，不同工种人员素质差异性大，科学严谨的管理制度与行为规范是建筑工程高质、高效、安全完成的保障。 然而，制度、规范是由人来制定的，更需要人来执行，而且，许多制度与规范又是“动态的”，需要随着情况的不断变化而不断完善。因此，建筑工程企业员工队伍的精神状态、专业素养、专业能战略决策管理力、自信心、岗位忠诚度等诸多方面都是制度规范能否有效执

34、行的影响因素。因此，需要树立“立德、立人、立业”的使命感，营造“信心、信用、人和”的文化氛围。良好的建筑工程管理体系要有人文精神的支撑。 3.3.国家企业与个人利益的统一国家企业与个人利益的统一 追求利益是社会单元和社会成员的一种“本能性”特点，正当的利益追求更是企业创新发展、社会不断进步的一种驱动力。国有企业的投资主体是政府，因此，国有建筑工程企业在承担社会工程项目的过程中，必须要力求实现最佳的社会效益和最大的经济效益。这两种效益目标是统一的，也是企业对社会应尽的责任。战略决策管理 对建筑工程企业来说，实现最佳的社会效益，树立良好的建筑企业形象，打造优质的建筑工程产品品牌，是企业在激烈竞争中

35、保持持续快速发展的基本保证。 建筑工程企业必须切实保证员工的正当利益。奖优罚劣，奖勤罚懒，贡献大就应该收入高，员工的幸福指数主要由经济收入来体现。在处理国家、企业与个人三者的利益关系上，提倡“大公无私”，做到“先公后私”，批评“公私不分”，惩处“损公肥私”。只有这样，构建建筑工程科学管理体系的范式才有坚实的基础。战略决策管理 1.2.21.2.2建筑工程企业科学管理体系范式的构建要素建筑工程企业科学管理体系范式的构建要素 社会主义市场经济条件下的国内建筑市场是一个无法被垄断的全开放市场，竞争激烈而残酷。要在竞争中站得稳，跑得快，就必须从专业发展、市场经营、内部管理等多个方面全面提升工程企业管理

36、能力。国有建筑工程企业经常面临着资金、市场、技术、人才等各种问题的困扰，如何解困，千头万绪，核心问题是体制与机制。树信心、定战略、用干部、抓落实、育文化诸多方面，需要从战略层面上思考，需要一种有思想、有理念为基础的建筑工程管理体系，其构建要素应包括四个方面。战略决策管理 1.1.发展战略要素发展战略要素 建筑工程企业发展战略是为确立企业的长远目标并为实现目标而采取的资源配置和行动部署。战略管理是“纲”，“纲举”才能“目张”。发展战略的特点是全局性、长远性、指导性、竞争性与风险性。另一方面，战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，评估战略绩效，优化战略目标的一个动态管理过程。

37、建筑工程企业发展战略目标不仅要体现在经济、效益刚性指标的快速增长，还要体现在员工队伍素质结构、企业文化等软实力的重大变化上，这是确保企业持续快速发展的基础。其格局应反映为“队伍精干、主业清晰、资产优良、文化积极、商誉良战略决策管理好、充满活力”，这是开创管理体系新局面的战略思考。因此，发展战略管理要素是建筑工程企业科学管理体系范式的重要目标。 2.人力资源管理要素 人是组织的核心资源，是企业发展的根本动力。知识经济时代是一个全面创新的时代，而作为生产、传播、交换和利用知识的人力资本将演化成生产要素中最具创造力、最有价值的要素。然而，与新兴产业和非国有企业不同，老国有建筑工程企业常常面临队伍老化

38、、职工冗员多、人员包袱重、下岗分流压力大的困扰。有人认为我国“国有企业人的问题是一个世界级难题”。战略决策管理 其实，人是组织的核心资源，是企业发展的根本动力。在一个大的团队中，人多人少是相对的，关键是要将合适的人放到合适的岗位上，扬长避短，扬善抑恶应成为人才体系建设的根本出发点。评价、使用一个人，首先应看他愿不愿干，其次看他怎么样干，再看他会不会干。 人才管理的“七成定律”具有一定的理论意义和实践意义，它体现为从主流、大局上看人、知人、用人、管人、容人、做人，实现对人才的科学考察。在看人上，“金无足赤，人无完人”，一个人如果70%是优点，就是优秀人才；在知人上，要用70%的注意力发现人的长处

39、，用30%的注意力关注入的短处；在用人上，一个人能具备应征岗位70%的要求就战略决策管理可以使用了；在看人上，一个团体有70%的人符合职位要求，工作尽力，就属正常；在容人上，对别人提的批评和建议，要花70%的精力去反思自己；在做人上，一个人的工作有70%的人认可就算不错。 人力资源管理的基本理念可用三句话表达：疏导是根本，人人皆可成才，团队永恒。因此，人力资源管理要素是建筑工程科学管理体系范式的重要基础。 3.项目管理与成本控制要素 成功的项目不仅是建筑工程企业良好经济效益的源泉，更是建筑企业形象、品牌的“橱窗”。工程项目科学管理需要构建赋予文化内涵和管理战略决策管理哲理体系框架，并包含“外圆

40、内方”的管理理念。“圆”代表周密与灵活，“方”代表原则与严谨，外圆内方，方圆相济。“外圆”是指对外经营管理应该讲求思考缜密、思路开阔、方法多样。“圆”得有理，必须是在法律及合同的框架内，追求阳光下经营效益和结算效益的最大化。“内方”是指对内节流管理应该制度严谨、管理系统、策划科学、权责分明、措施到位。“方”得有据，即低成本不是偷工减料、粗制滥造，而是要强化标准化与精细化管理，在可控的范围内减少不必要的支出，在实现项目质量、安全、工期和环保目标的前提下使各项成本控制在合理的目标范围之内。战略决策管理 就建筑工程项目而言，工期、质量、安全、环保四大支点，决定了建筑工程项目的成败，也体现了建筑施工企

41、业的价值和信用。而随着低成本竞争在建筑行业的渐成趋势，必须走低成本竞争、高品质管理的精细化管理之路，因此，项目管理与成本控制要素是建筑工程企业科学管理体系范式的主要出发点。 4.4.企业文化要素企业文化要素 文化的力量是巨大的，又是隐形的。我们说“没有文化的企业是愚蠢的企业，而愚蠢的企业是不可能赢得市场的”。一个建筑工程企业干得好，一年两年靠机会，三年五年靠制度，长期发展则要战略决策管理靠文化。企业文化建设的过程，其实质就是企业管理的升级过程。 企业文化是一种精神文化，也是一种制度文化，还是一种物质文化。企业文化对企业的领导者和职工具有引导功能、约束功能（通过完善管理制度和道德规范来实现）、凝

42、聚功能、激励功能、调适功能以及对社会的辐射功能。纵观现代工业的发展史，企业文化在欧美国家体现出“制度化”刚性特征，注重个人能力发挥，重视个人责任和权利；二战后，日本现代工业的崛起，其企业文化具有东方传统文化和日本特有的家族色彩，与现代企业管理结合时，就形成了独具特色的管理方式和企业文化特色，推行“终身雇佣战略决策管理制”、“年功序列工资制”和“参与制”，成为日本企业文化的大支柱”。 “民无信不立”、“礼之用、和为贵”、“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”、“天下为公”等优秀传统文化精髓是当代中国企业文化的根基。一个建筑工程企业的文化应始终贯穿着“人为本体”的主线，使社会责任的担当、个人才智的发挥

43、与规范的制度管理融合一体。因此，企业文化要素是建筑工程企业科学管理体系范式的重要支撑点。 1.2.31.2.3建筑工程企业科学管理体系范式的成功实建筑工程企业科学管理体系范式的成功实践践 跨入21世纪，已有近50年历史的大型国企-中国建筑第五工程局到了资不抵债、濒临破产的边缘。战略决策管理2003年，新一届领导班子用一种全新的思想和理念开始了构建科学管理体系新范式的实践探索。 1.1.从战略的高度从战略的高度“转型升级转型升级” 首先，中建五局确定了“扭亏脱困，进而做强做大”的总体目标，制定并实施了“扭亏脱困”“创新发展”一“差异化竞争”的“三步走”发展战略，勾画出扭亏脱困时期“有活干、吃上饭

44、、不添乱”；创新发展时期“吃好饭、谋发展、作贡献”；差异化竞争时期“精细管理、弯道超车、持续发展”的发展蓝图。每一个阶段均以强化管理开始，循序渐进、螺旋式发展。在业务、市场、员工等方面同步启动企业的转型升级。战略决策管理 十年中，中建五局进行了10次大的专业化整合和11次重要的区域化整合，确立了三大业务板块，实现了企业“主业”的清晰定位。与此同时，撤销机构60多个，逐步消除了长期存在的“同城竞争”、“同质竞争”等低水平竞争现象，管理层级也由五级减少到三级，形成扁平化的组织体系。 实现“扭亏脱困”后，中建五局科学管理迈向“七化”科学管理。大力推进区域化经营、专业化发展、精细化管理、标准化运行、信

45、息化驱动、国际化协同及科技产业化推进，这正是中建五局逐步明确自身战略定位，在“继承”基础之上“创新”可持续发展之路。战略决策管理 2.2.“人为本体人为本体”的人力资源管理的人力资源管理到2002年底，中建五局1.6万名职工中，企业在岗人员、下岗人员、离退休人员各占1/3。（如图3) 如何把合适的人放到合适的岗位上，实现“人尽其才”，受世界著名水利工程都江堰“因势利导，分洪排沙，引水灌溉”的启示，中建五局确立了独特的人力资源管理“都江堰三角法则”。在这种管理思想的指导下，中建五局面对“三五牌”人员困境，没有采用简单的“一刀切”式裁员，而是坚持“清用并举，以用促清”的方针，同时推进理顺劳动合同关

46、系和实施再就业工程，单纯的“下岗分流”变为多渠道的“疏导分流”。战略决策管理 为实现人才合理流动的目标，中建五局用“疏导”的思路，将员工的行为导人到预定的轨道，建立了“人员能进能出、干部能上能下、收入能增能减”的“三大活力机制”，极大地释放了人才的积极性和创造性。战略决策管理 在“靠得住、有本事、能干事、干成事”这一选拔任用人才的标准下，2003年以来，五局中层干部187个岗位，调整863人次，因各种原因退出领导班子114人。人才建设迅速正规化，建立起了行政管理系列、项目经理系列、专业技术系列、工勤技师系列四大职业通道，为后期实现控制队伍总量与优化干部、员工结构的有机结合打下了坚实基础。 10

47、年内，全企业共流入人才约11000人次，流出约6000人次，职工队伍冗员多的问题彻底解决，员工结构也发生了深刻变化，“人才红利”得到显现。(如图4)战略决策管理战略决策管理 3.3.“精细化精细化”项目管理与成本控制项目管理与成本控制 中建五局“工程项目成本管理方圆图”既是一种“微观的”管理理论体系，又是一种源自生产实践的建筑工程管理框架。从本质上看，是对项目“精细化管理”的推进，其核心是对企业运营过程实施精准、精细、科学的管理与控制，最大限度地降低成本，提高质量和效率。在“工程项目成本管理方圆图”上，责任成本是一个关键点。只要能将项目的实际成本控制在责任成本之内，即能确保企业的经营效益，而实

48、现途径即是抓项目经理责任制建设。战略决策管理 中建五局从三个层面狠抓项目经理责任制的落实：一是从局层面，组织对竣工结算项目管理目标责任书的考核；二是抓项目过程成本考核兑现及兑现奖金发放；三是将项目经理考核结果与人才使用挂钩。 中建五局严格过程管理，努力践行“工程项目成本管理方圆图”，10年间获得100多项鲁班奖、国家优质工程奖、詹天佑大奖、全国市政工程金杯和全国满意工程等国家级工程类奖项。战略决策管理 4.4.构建中建五局构建中建五局“信信. .和和”主流文化主流文化 中建五局“信和”主流文化，包括“信心、信用、人和”三个部分。其内在逻辑为：以源自个人内心的信念的力量，营造人与人之间的诚信氛围

49、，从而达成企业、员工、社会和谐共生的目的。其扎根于中建五局近50年创业发展的沃土，发轫于中建五局生存危机的非常时期，传承自中华传统文化、湖湘文化及中建集团文化的精髓，是张扬着鲜明个性、引领中建五局再生与发展的企业文化。 2003年，针对当时突出存在的信心丢失、信用缺失、人和迷失的“三失”危机，领导班子开展了战略决策管理“信心、信用、人和”三项工程建设。“信和”主流文化就此萌芽。 2006年，在中建五局“企业文化建设座谈会”上，“信和”主流文化的概念与内涵得以正式明确。两年后，“信和”主流文化手册正式颁布。此后，其内涵仍在不断地充盈完善，其不断发展完善的历史，同时彰显了中建五局发展壮大的进程。

50、2007年，“信和”主流文化建设获得第十五届国家级企业管理现代化创新成果奖一等奖。中建五局也因“信和”主流文化的建设成果，于2010年荣登国际企业文化核心竞争力十强单位，被授予全国管理创新十大示范企业。战略决策管理 在“信和”主流文化的指引下，企业先后涌现了一批以中建五局土木公司党委副书记、纪委书记、工会主席陈超英为杰出代表的先进模范人物。由中纪委、中宣部、国资委和中共湖南省委向全国推荐的“忠诚不渝的信念、公而忘私的情操、是非分明的品格、以苦为乐的境界、言行一致的作风、关爱群众的美德”的超英精神，与铁人精神、载人航天精神、青藏铁路建设精神并列为“国企之魂”。 在今天的中建五局，员工的个人利益、

51、单位利益、国家利益和社会责任已融为一体。在2008年我国南方百年不遇冰雪灾害的救灾第一线，在“512”汶川抗震抢险现场，在希望小学，在企业农民工夜校以及赈灾捐款、献血活动中都能看到大批中建五局战略决策管理的干部、员工的身影。从困境到新生的跨越式发展，“中建五局现象”是我国国有企业改革向纵深发展、不断适应市场经济发展规律的一个成功范例，并被全国MBA教育指导委员会授予“第三届全国百篇优秀管理案例”的称号。 1.3建筑工程企业的执行力 执行.即依照政策、法令、决议、计划实行。一般意义上，“执行力”可以这样理解：有效利用资源，保质保量达成目标，按质按量地完成工作任务的能力。因此，执行力是目标与效果之

52、间的关键环节。企业中，员工个人的执行力就是办事能力，不同层级团队的执行力就是“战斗力”。对建筑工程企业来说，决策团队、管理团队、经营团队、项目团队、施工团队、保障团队等执行力的聚合，就构成了企业的整体执行力，最终表现为企业的经营能力。 就建筑工程市场经营管理而言，从目标制定到结果产生，一般要经过三个阶段，即三个核心的流程：战略流程、运营流程和人员流程。战略流程主要职责是“做正确的事”；运营流程主要职责是“把事做正确”；人员流程主要职责是“正确地做事”。三者形成有机体系，任一环节的缺失、断裂，都将影响目标的实现。将战略、运营、人员三个流程统筹、协调起来的系统能力是实现市场经营目标与效果之间的关键

53、环节。这是建筑工程管理过程中执行力的具体表现。战略决策管理战略决策管理 1.3.11.3.1执行力是对战略目标坚守的定力执行力是对战略目标坚守的定力 衡量执行力的标准，对个人而言，是按时、按质、按量完成自己的岗位工作任务；对团队而言，是坚定不移贯彻战略目标的正确实施与有效管控；对企业而言，就是在预定的时间内实现企业的战略目标，体现于完成任务的及时性和质量。 企业经营的核心内容是企业战略的定位、规划与布局。贯彻战略意图，完成预定目标是把企业战略、规划转化成为市场效益的关键。如果企业中的不同层级团队缺乏对战略目标的坚守，不同岗位的员工没有完成目标任务的坚定，企业整体执行力就是一句空话。战略决策管理

54、 完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的效果，需要有主观能动执行力。主观能动执行力是指主动积极、想方设法地实现组织目标的能力。主动积极，想方设法是“能动”的具体表现。能动的“主动积极”是自觉自愿的，而非被动和强迫。“想方设法”是不等待观望，具有主动性和创造性。主动积极、想方设法、提高效率、实现目标四个要素相互联系、相互作用、相互制约，构成了主观能动执行力的有机整体。自觉自愿是基础，主动性与创造性、提高效率是途径，实现目标是结果。战略决策管理 在大型国有建筑工程企业的管理领域，总裁的个人执行力表现为在复杂竞争环境下对影响建筑市场的经济形势、行业发展态势的准确判析和企业发展战略、中长期目标的决

55、策能力；高层管理人员的个人执行力主要表现为对各类工程项目的组织、管控能力；中层管理人员的个人执行力主要表现在服务于工程项目的岗位工作指标的实现。 个人执行力的强弱取决于个人能力和工作态度，能力要素是基础，态度要素是关键。要提高执行力就必须具备较强的改革精神和创新能力，就必须解决无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。战略决策管理 谈执行，首先必须指向一个明确的客体，包括既定的政策、法令、决议、计划等，这是基本前提。如果执行的依据不清楚或者在执行的过程中有意无意偏离甚至遗忘了当初的目标，那么执行的结果也就可想而知了。目标、战略一旦确定，执行者必须有“咬定青山不放

56、松”的坚韧，必须有“弱水三千独取一瓢”的执着。在奔向目标的路途中，心无旁骛，凝神定气，抵制诱惑，善于放弃。如果三心二意，左右游移，迷乱于路途中无关宏旨的细枝末节，就会耽误宝贵的时间，甚至舍本逐末，离既定的目标越来越远。战略决策管理 中建五局曾多年囿于经营瓶颈的制约，发展难有起色，现已全面打破了僵局，效益连续十年翻番。这种变化与决策层、管理层坚守目标的定力增强是分不开的。在区域经营战略上提出的“四个转变”，即变游击战为阵地战，实现本土化经营；变盲目作战为打有准备之仗，实现理性化经营；变单兵作战为团队作战，实现集团化经营；变“刮金式”经营为“贴金式”经营，实现品牌化经营。在具体布局上，确定了“5+

57、3+1”的经营格局，除了直营区域和委托经营区域以外，对其他地区的一般项目，始终坚持既定的原则，坚决不乱。这些措施强调了经营行为的理性和自律，集中了企业有限的资源和精力，从而有效提高了区域经营的整体成效。目前企业已战略决策管理形成湖南、广东、四川、重庆、山东、安徽、北京、辽宁、广西等多个稳定的区域产出点，为企业规模和效益的提升提供了有力的支撑。 一个成熟的企业，都应有一套相对稳定的、成型的理念和价值体系，有一套明确的、系统的战略和愿景规划，这份胸有成竹的自信和从容，将引领着企业一步一个脚印，从失败走向胜利。相反，思路多变，朝令夕改，就会使人无所适从，发展思路不清晰、战略决策不清楚，必然带来目标的

58、模糊和行动的犹疑，企业的执行力必然是低下的。战略决策管理 1.3.21.3.2执行力是对三个流程掌控的能力执行力是对三个流程掌控的能力 执行力既反映了组织（包括政府、企业、事业单位、协会等）的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。团队执行力是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力，表现为一个团队把战略、决策持续转化成结果的满意度、精确度和速度。把战略与决策转化为实施结果是一项系统工程。许多成功的企业家对此做出过不同的表述。如美国通用电器公司前任总裁韦尔奇先生认为：团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”；我国著名企业家柳传志先生认为：团

59、队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。综上所述，团队执行力战略决策管理就是当上级下达指令或要求后，迅速做出反应，将其贯彻或者执行下去的能力。 战略流程设定了目标和方向，接下来如何具体运作？这时执行力就表现为一种实践的技巧和运营的能力-以怎样的途径和路径达成目标。战略流程注重思想的深度和精度，强调做正确的事；运营流程则注重行动的速度和力度，强调“把事做正确”。缺乏运营流程在操作层面上的跟进和支撑，再好的战略也成了“镜中花”、“水中月”，可以欣赏却无法企及。战略决策管理 战略流程，主要目标是“做正确的事”。中建五局把解决信心、人员、市场、管理、结构等五方面问题作为重点，把这几件事做好了，就是做正

60、确的事。强调“目标第一”就要培育战略眼光，把握正确的方向，要善于取舍。放弃是一种智慧，一定要舍得放弃，有所为有所不为。“十一五”期间提出了要做到“五个坚持”。这就要有定力，能够坚守目标，不能听到新东西就轻易改变初衷。一个人要是每天出新思路就等于没思路。通过集中集体的智慧，确定战略目标，定下来就不能变，就朝这个方向努力。当然实施过程中还是可以创新的，但基本的方向是不能轻易改变的。战略决策管理 运营流程，主要目标是“把事做正确”。衡量的原则是“结果第一”。为此，要加强沟通、协调和反馈。在运营的过程中，要讲“汇报”与“紧盯”。下级对上级交代的事项，进展如何，结果如何，要及时向上级反馈，以便能及时修正

61、运行中的偏差；上级也要履行督促和指导职能，关注下级在运营过程中的表现，对下级做得不到位的地方及时进行检查督促，形成良性互动。 运营流程的设计首先应尽可能简洁，将复杂的事情简单化，而不能将简单的事情复杂化；其次，运营流程必须“闭环”，有布置就要有检查，及时对运营过程进行评估，并采取果断的措施纠正偏差；最后，运营流程应力求程序化，通过建章立制，用战略决策管理文字将行之有效的方法固化下来，以提高工作的效率及杜绝人为因素的干扰。 中建五局在制度建设上做了大量工作，已出台了300多项规章制度，相关制度文本已超过500万字，内容涵盖企业管理的各个方面，建立了一套比较完整的制度体系，为实现企业运作规范化、程

62、序化奠定了良好的基础。 企业管理从单一认证到“三证”合一（即IS09000质量认证、IS014000安全认证和IS018000健康认证），并导人卓越绩效模式，2012年的实现标准化管理，2013年进入“三化融合”（即标准化、信息化、精细化融合），通过管理标准化，标准表单化，表单信息战略决策管理化，信息集约化来实现“三化融合”，达到精细化管理的目标。 运营流程涉及的虽是战术层面的问题，但其影响力决不可小觑。一个出色的运营体系，有时可以弥补战略上的某些缺陷；而一个糟糕的运营体系，同样可能给企业带来灭顶之灾。我们不难理解这样的说法“与其要一流的战略、二流的运营，不如要二流的战略、一流的运营。”一个企

63、业，不管领导在或不在、说或不说.整个系统都能自觉地、惯性地维持着一种高质量的运营状态.不需要外力的强制，那么这样的企业就不可能被一时的意外击垮；这样的企业就会因超强的执行力而具备了基业长青的根基；这样的企业也正昭示了一个建筑工程企业要追求的境界和方向。战略决策管理 人员流程，主要目标是“正确地做事”。这方面的原则是“认真第一”，追求完美。人员流程关键是要选人、用人和激励，即要用合适的人，合适地用人，并坚持奖罚分明。这里要特别强调的是领导要以身作则，中层要自发自动.基层要为自己工作，其中高层的表率作用非常重要。现在很多单位之所以搞不好，与高层以身作则做得不好有关系。领导干部一定要严于律己，“其身

64、正.不令则从；其身不正，虽令不从。”领导的权威是干出来的，干得好不好，要通过绩效考核来评价。战略决策管理 1.3.31.3.3执行力文化是实现绩效目标的保障执行力文化是实现绩效目标的保障 战略流程、运营流程，最终都需要人来操作实现。执行力最终都必须归结于执行的主体-人。 个人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特征等。 通常一个组织的战略目标、决策措施、制度规范的执行过程不可能一帆风顺，对建筑工程企业来说，更是如此，总会有荆棘和沟壑横亘在脚下，牵扯着、羁绊着战略发展的步履。在建筑工程项目实施的

65、各节点上，总会出现新的问题，这是客观存在，埋怨、战略决策管理等待都无济于事，唯有发挥人的主观能动性，披荆斩棘，开山辟路，自己搭设一条通向目标的桥梁。一个不断战胜困难、不断修正缺陷而达到目标的过程就是一个执行的过程，在这个过程中人们表现出的心智和创造力就是执行力的体现。在实践中，只有敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，才能使执行的力度更大、速度更快、效果更好。 一切成功的组织必定强调发挥人的积极性和创造性，坚持将绩效与薪酬挂钩，构建起一种注重结果导向的执行力文化。而这种文化一旦形成，必将为员工追求绩效提供不竭的原动力。战略决策管理 从本质上看，执行力是既定目标与执行效果之间

66、不可缺少的重要环节。执行力在于追求效果，赢得胜利。中建五局10年的巨大变化，最终扭亏脱困，实现既定的战略发展目标，实现了跨越式发展，其关键就在于执行力的迅速提升，成功铺设了一条目标导向结果的桥梁。 推动执行力建设包括两个方面，即有形推动和无形推动。有形推动主要是通过制度和流程的建设，通过严格的绩效考核评价体系，形成有利于执行的硬约束。无形推动主要是通过加强教育，营造执行力文化，形成有利于执行的软环境。战略决策管理 执行力的关键在于透过制度、体系、企业文化等规范引导员工的行为。管理者如何培养部属的执行力是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业考虑如何改善工作流程，如何将工作做得

67、更好，管理者的策略自然能够彻底地执行，这是提升执行力的有形推动。执行力的无形推动在于执行力文化的形成。企业管理发展的三个阶段是传统管理、制度管理和文化管理，这是一个从“人治”到“法治”到“心治”的过程。 企业文化的统一非常重要，企业文化管理是企业管理的最高阶段。企业文化是企业建立在共同目标和一定价值观基础之上的一种行事的方式、风格和习惯。2005年中建五局在韶山企业文化建设研讨战略决策管理会上提出“创新与保守、自强不息与个性张扬、敬业进取与揽功倭过、争先学先与求全责备、诚信与回报、品质与品位、乐与享乐、执行与执行力、简单与复杂”等九个方面问题的思考，.就是反思、总结、提炼和表述企业文化建设的一

68、些现状和要解决的问题。通过不同侧面的分析，引发大家的思考，使好的方面继续发扬，不好的方面认真改进，旨在让企业建设一种健康向上的主流文化。 打造执行力文化，要不越位、不错位、不缺位。上级的大政方针定下来以后，要认真地贯彻.不能各行其是。企业营造执行力文化，首先要摒弃“重说轻干”的倾向，下决心改进作风，在企业内部培育有利于执行的文化基因，提高员工执行的自觉性。战略决策管理而在此过程中，领导又起着示范的关键作用。执行力首先指向的是领导，没有高层领导的亲自组织和推动，决策很难自动贯彻下去。领导和总部部署工作，要变“你们要落实”为“我们要落实”，一字之别，实质反映的是观念的根本转变-领导不仅是决策的制定

69、者，同时也是决策的执行者和推动者。企业要通过政策引导，营造有利于执行的制度氛围，从外部形成“硬”约束。这主要体现在用人导向的变化。用人就必须用能执行的人，“干成事”是我们衡量干部的一个最关键的因素。 1.3.41.3.4领导干部能力是企业执行力的核心领导干部能力是企业执行力的核心 在企业发展战略的执行过程中，企业管理者，特别是领导干部的执行能力是企业执行力的核心构成，战略决策管理至关重要。国有企业领导干部的执行能力表现为以下六个方面能力。 1.1.市场能力市场能力 市场能力是建筑工程企业领导能力的核心。建筑工程企业“有工程项目则生，无工程项目则死；有大项目则生，无大项目则死；干好项目则生，干不

70、好项目则死”。建筑工程企业就是围绕项目转的，企业没有项目订单就不能生存，拿到项目干不好活也不能发展。市场营销阶段的市场能力容易理解，而施工过程中的市场能力常被人们忽视。战略决策管理 从本质上看，建筑工程是一种服务性工程。服务质量的好坏决定了社会的“口碑”，决定了后续工程项目的“回头率”。因此，要站在市场的角度和业主的角度来组织项目管理，千方百计满足业主的要求。要提高市场能力就需要我们了解市场、研究市场，具备基本的职业判断力，有效地规避市场风险。 2.2.把控能力把控能力 建筑工程企业管理者的把控能力是要有全局观、大局观，会抓主要矛盾，善于“牵牛鼻子”，还要学会“弹钢琴”。战略决策管理 在实践中

71、，有的项目条件很差，经营风险大，极易给企业带来大的损失。这就涉及分析判断能力、把控能力问题。分析判断能力差，把控能力弱，出现的问题有可能是技术方面的，也可能是管理方面的，但归根结底是思想方法的问题，一个人的思想方法、思维方式对其能力会有很大的制约。 3.3.协调能力协调能力 领导艺术需要修炼，内外协调，上下协调，左右协调，才能形成合力。影响协调能力的因素是多方面的。相同的环境，不同的思维方式、沟通能力和协调能力，会产生不同的效应。领导者心态要好，战略决策管理否则就很难创造出最佳的状态，就很难把有限的资源效益最大化，难以形成最大的生产力。这实际上是思想方法和工作方法的问题，也就是领导艺术、协调艺

72、术的问题。 4.4.创新能力创新能力 创新是民族进步的灵魂，是一个国家、一个企业进步的不竭动力。要创新，首先要解放思想、更新观念，并且要善于结合本单位或者本人的情况来创造性地工作。 企业制定规章制度，不可越来越多。定制度是为了执行，是为了提高效率。企业制定规章制度不能简单照搬别人的东西，要符合本企业的实际，要有很强的针对性、可操作性和创造性。管理者要在管战略决策管理理创新、机制创新、模式创新、技术创新方面下大工夫，通过创新提升企业发展的质量。战略决策管理 5.5.专业能力专业能力 领导者的专业能力来源于两个方面，一个是向书本学的，另一个是向实践学习。学习就是一种核心竞争力，孔子说“知之者不如好

73、之者，好之者不如乐之者”。要将学习当成一种乐趣，通过学习、钻研和探索，不断地提高自己的专业能力，才能正确面对、妥当处理出现的新问题。 6.6.自律能力自律能力 政者，正也。子帅以正，孰敢不正”。领导者首先要发挥表率作用。上梁不正下梁歪单位风气不正就是因为领导不正，领导者要先管住自己。无规矩不成方圆，外“圆”内要“方”，“方”是规矩，是刚性的。领导者不守规矩，企业好不了。领导者战略决策管理应坚持“学而修”，不断提高自己的道德水准，才能增强自己的自律能力。 1.41.4建筑工程企业科学运营建筑工程企业科学运营“九大关系九大关系” 21世纪初，一度陷入生存危机的中建五局，经过十年的奋斗，实现了从“老

74、国企”到“新国企”，从弱小到强大，从困境到新生的跨越式发展。中建五局的快速发展是我国国有企业改革向纵深发展、不断适应市场经济发展规律的一个案例。它对探索一条适合国情的、具有科学管理特色的国有企业未来发展之路提供了有益的启示。战略决策管理 在十年的改革发展探索中，从中建五局的实际情况出发，分析影响建筑企业发展的重要因素，可概括为五个层面的“九大关系”问题。 第一个层面第一个层面是指导思想上的“速度、质量、效益的关系”和“战略、运营、人员的关系”； 第二个层面第二个层面是企业经营上的“房屋建筑、基础设施、房地产与投资的关系”和“本部经营、区域经营、海外经营的关系”； 第三个层面第三个层面是企业管理

75、上的“市场、现场、清场的关系”和“业主客户、总承包方、分供方的关系”；战略决策管理 第四个层面是利益分配方面的“历史问题、当前发展、长远利益的关系”和“国家利益、企业利益、员工利益的关系”； 第五个层面是保障体系的“思想建设、作风建设、文化建设的关系”。 从根本上说，协调、处理好这九大关系，原则要做到“思想正确、管理到位、经营有效、分配合理、保障有力”，才能把企业运营的各种问题都理清楚、理透彻，落脚点是构建和谐企业，实现全面、协调和可持续发展。 1 1.4.1.4.1速度、质量、效益三者关速度、质量、效益三者关系系战略决策管理 速度、质量和效益三者的关系是互为因果和依存统一的，速度是基础，质量

76、是保证，效益是目的。企业要实现持续快速健康发展，就必须保证速度、质量、效益相统一。 一是“做大才能做强”。大不等于强，但做大才能做强，这是由国内建筑行业特点决定的。一方面，对于建筑企业而言，大企业、大品牌都需要以大规模做支撑。丧失了经营规模，就丧失了市场的主动权和吸引力，就不能得到业主、政府和社会的关注和支持；另一方面，随着市场竞争的加剧，依靠提高利润率来增长，获取效益将越来越艰难，扩大市场经营规模、获取规模效益将是建筑企业效益增长的一个主要方式。战略决策管理 二是“做快才能做好”。就是要坚持速度和质量的统一。当前，建筑企业既面临中国经济高速发展的机遇，经历着建筑业的春天，又面临建筑市场日益激

77、烈的竞争，经受着行业的重新洗牌，在这种背景下，不进则退，小进也是后退。所以“快”不等于“好”，但做快才能做好。 三是“做好才能做久”。“做久”是企业的最终目的，“做好”是“做久”的必要条件。目前，中建五局虽然正朝着预期方向发展，但基础还不稳固，仍然是粗放型增长方式，在一些质量指标上，离先进企业仍存在差距，尚未达到科学发展的高要求，因此，必须“好”字当头，把提高质量和效益放在更加突出的位置上，紧扣市场脉搏，创新发展模式，才能实现企业的长久发展。战略决策管理 1.4.21.4.2战略、运营、人员三者关系战略、运营、人员三者关系 战略、运营和人员是执行力的三个核心要素，战略流程是要确保做正确的事，运

78、营流程是要把事做正确，人员流程是要保证正确地做事，处理好三者的关系是企业执行力建设的根本所在。 1.1.做正确的事做正确的事 首先要制定正确的战略，也就是战略策划，这非常重要。其次要坚守战略，也就是战略执行，必须坚定有力，坚守目标，不能轻易改变初衷。曾有人讲过：“一个人要是每天出新思路，那他就是没思路。”中建五局2003年提出的“1357”基本工作思路，一直坚持了8年。因为这是基本战略，不能轻易改变，这样才能朝着明确的方向不懈努力。战略决策管理 2.2.把事做正确把事做正确 首先选拔合适的人，这是把事做正确的前提。同样的人，放的位置不同，就会带来不同的结果。人才合理配置是企业持续发展的关键。目

79、标是要将合适的人放到合适的岗位上，如何突破发现、选拔合适的人才，是企业需要面对和解决的一个非常重要的问题。 其次要忠于职守，尽职尽责，这是责任心的问题，强调的是一个“到到”字，该到的一定要“到位到位”。每一份工作都有职责，既然选择了这个职业，选择了这个岗位，就必须不既然选择了这个职业，选择了这个岗位，就必须不折不扣地完成它赋予的任务，就必须接受工作的全部，包括折不扣地完成它赋予的任务，就必须接受工作的全部，包括责任和荣誉。是否有责任心，评价标准有五个方面：一是服责任和荣誉。是否有责任心，评价标准有五个方面：一是服从安排，迅速行动；二是工作细致，准确无误；三是说到做从安排，迅速行动；二是工作细致

80、，准确无误；三是说到做到，有个交代；四是坚持原则，顾全大局；五是承担责任，到，有个交代；四是坚持原则，顾全大局；五是承担责任，有错必改。有错必改。战略决策管理 第三是勇往直前，快乐工作，这方面的原则是第三是勇往直前，快乐工作，这方面的原则是“认真认真第一第一”，强调的是一个，强调的是一个“冲冲”字，号令一发，将士们个个字，号令一发，将士们个个都要冲锋在前。工作需要积极主动，工作需要热情，工作都要冲锋在前。工作需要积极主动，工作需要热情，工作需要努力勤奋，成功总是青睐那些更主动、更热情、更努需要努力勤奋，成功总是青睐那些更主动、更热情、更努力的员工。力的员工。 第四是提高能力素质，很多员工想干事

81、、要干事、积第四是提高能力素质，很多员工想干事、要干事、积极地在干事，但还是干不好，这就是素质问题了。当今时极地在干事，但还是干不好，这就是素质问题了。当今时代发展的脚步在加快，要跟上节奏，我们员工必须加强学代发展的脚步在加快，要跟上节奏，我们员工必须加强学习，习，“活到老，学到老活到老，学到老”不是一句空话，每一个员工都要不是一句空话，每一个员工都要不断地提升自己的素质，否则，就有可能被时代发展所淘不断地提升自己的素质，否则，就有可能被时代发展所淘汰。汰。3.3.正确地做事正确地做事衡量事情是否做得正确，标准是看结果，而结果是由人战略决策管理来决定的。在社会主义市场经济环境中，人的主观能动性

82、和创造力需要合理的机制与和谐的文化作保证。企业在建立科学的人才管理与激励机制的同时，要求“基层要用力工作、中层要用心工作、高层要用命工作”，倡导“牺牲享受、享受牺牲”，希望所有员工全身心地投入，把工作当成生活、生命的一部分，使员工在工作中做出成就，实现人的价值、事业的价值，与企业同成长。在执行力方面，特别强调领导首先要以身作则，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”领导的权威不是靠命名一个“官衔”得出来的，是干出来的，领导带头上了，员工才会紧跟上。战略决策管理 1.4.31.4.3房屋建筑、基础设施、房地产与投资的关房屋建筑、基础设施、房地产与投资的关系系 房屋建筑、基础设施和房地产与投资

83、是中建五局的三大业务板块，三者关系的定位是：房屋建筑是传统业务，是彰显市场竞争地位的基本载体；基础设施是战略业务，是构筑综合竞争优势的主要支撑；房地产与投资是新兴业务，是实现战略转型的重要保障。相对于房建业务来讲，中建五局的基础设施和房地产与投资业务经营规模偏小，赛展品质偏低。为推动“三足鼎立”的局面尽快成型，在扩大和提高对高端房建市场占有的同时，必须加大对基础设施业务和房地产与投资的投入。战略决策管理 一是房屋建筑业务要优化结构。房建业务是中建五局获取利润和回笼现金的主要来源，是发展基础设施和房地产与投资业务的重要保障。目前，中建五局房建业务的任务结构不是很合理，民用建筑多，工业项目少，在继

84、续发挥优势、增加市场份额的同时，应该提高经营质量，把改善任务结构作为主攻方向，提高工业项目的比重，在超高层建筑、大型公共建筑领域取得突破，确保扩大房建高端市场的占有率。 二是基础设施要趋向高端。基础设施业务比重目前占企业的比重是25%左右，作为战略业务，中建五局的目标是将这一比重提高到30%以上，如何实现这一跨越式发展？如果还是按照原来的模式，难以有大的作为，必须在创新发展模式上取得突破，走组装社战略决策管理会资源、融投资带动总承包的路子，进入高端市场，搞BT、BOT项目。 三是房地产与投资要提升品质。中建五局的房地产与投资经过近几年的发展，规模、效益、品牌均得到了不断的提升，以中建桂苑项目的

85、成功开发为标志，房地产开发已从“小学”升人“初中”，进入到发展的第二个阶段，以“麓山和苑”、“芙蓉和苑”、“悦海和苑”等项目的成功开发为标志，基本上达到了“中学”水平；以“中建瀛园”、“中建和园”、“江山壹号”、“梅溪湖中心”等项目的开发为标志，将会圆中建五局地产业务的“大学梦”。但要实现“研究生”、进而成为“硕士”还有很长的路要走。房地产开发实现大提升，要从增加土地储备、提高楼战略决策管理盘品质人手。另外，在发展房地产与投资业务的同时，要抓住城镇化的重要机遇，大力发展城市综合建设业务，打造第三主业迈向企业发展的“蓝海”，走跨越式发展之路。 1.4.41.4.4本部经营、区域经营、海外经营的关

86、系本部经营、区域经营、海外经营的关系 在经营开拓中如何协调好这三个市场的关系？一是本部经营集约化。一方面要提高本部经营的效益，本部湖南是中建五局的“大本营”，这里的人员最多，经营管理成本最低，对接市场的条件最好，理应获得最好的效益。本部市场不仅要在市场营销上成为支撑点，而且要在管理、人才、资金、技术等方面为区域和海外经营提供支撑，这样才能“号令三军”。另一方面还要继续扩大本部经营的规模，中建五局的目标是使本部经营的比例达到30%左右。战略决策管理 二是区域经营规范化。中建五局在湖南之外的经营份额能占到80%以上，区域经营战略发挥了根本性的作用。实践证明，“区域经营的四个转变”，即变游击战为阵地

87、战，实现本土化经营；变盲目作战为有准备作战，实现理性化经营；变刮金式经营为贴金式经营，实现品牌化经营；变单兵作战为团队作战，实现集团化经营，作为中建五局外埠 市场开拓的成熟经验和模式，是区域经营的指导思想。 三是海外经营规模化。2012年中建五局海外经营合同额占全局的8%，营业额占全局的5%，与“十二五”规划的“百亿海外”目标相比还有一定差距。因此中建五局海外经营应力求取得大突破，尽快提高海外经营的规模，实现“百亿海外”目标。在资源配置上，中建五局成立了海外事业部，通过加大投入，加强管（bu战略决策管理理，将为进军海外市场提供更有力的保障。在市场机遇上，中国建筑总公司一系列鼓励工程局“走出去”

88、的扶持政策相继出台，为中建五局“走出去”创造了机遇。在海外市场选择上，中建五局积极巩固阿尔及利亚市场和刚果（布）两个原有市场，与此同时，还在积极拓展加纳、塞拉利昂等西非市场和南苏丹、埃塞俄比亚、肯尼亚等东非市场以及委内瑞拉、巴西、秘鲁等拉美市场。在内部管理上，中建五局已出台了关于鼓励优秀人才出国以及出国劳务管理的政策措施，切实解决出国人员的后顾之忧。战略决策管理 1.4.51.4.5市场、现场、清场的关系市场、现场、清场的关系 处理好市场、现场、清场三者的关系，也就是一、二、三次经营的关系，从根本上说，就是要使这三个环节成为一个有机整体，使每一环节都对其他两个环节起到促进作用。第一次经营要为第

89、二、三次经营创造条件；第二次经营要为第一次经营树立品牌，为第三次经营奠定基础；第三次经营要实现第一、二次经营的成果，为第一、二次经营积累经验和反馈改进意见。如果三者之间出现了裂缝，效益流失就会不可避免地发生。针对中建五局三次经营中的薄弱环节，要突出“大”、“精”、“实”三个字。 第一次经营要突出一个“大”字。中建五局“大市场、大业主、大项目”方针推行以来，虽然取得一战略决策管理定成绩，但与先进单位相比还有差距。比如，中建五局在长三角、京津地区的市场占有还很小，即使在市场占有较高的珠三角市场，中建五局也还有较大的提升空间。 第二次经营要突出一个“精”字。低成本竞争、高品质管理是赢得竞争的关键，第

90、二次经营必须抓住成本控制这个龙头，推进精细化管理。如何抓精细化管理？具体来讲，要从建立和完善集约型项目管理体制人手：一是完善项目合同管理机制，细化合同过程管理。二是要加大推进价本分离力度，做好项目成本策划，强化项目管理责任。三是要深化项目材料、劳务、资金“三集中”管理.逐步将“三集中”管理向纵深推进。战略决策管理 第三次经营要突出一个“实”字。要通过三次经营，切切实实把企业该收的钱收回来。做好三次经营要做到“三个切实抓好”，即一是切实抓好结算工作，对竣工未结算项目进行彻底清理，明确项目经理是项目结算的第一责任人，严格落实竣工结算责任制，采用切实有效手段来确认债权。二是切实抓好清收工作，建立健全

91、“了难”经理部，即催收清欠经理部，确定责任，制定奖罚措施，在充分分析、论证的基础上，采取打折转让、风险委托等方式，加快债权的回笼。三是切实抓好防欠工作，树立“防欠要从源头抓起”的思想，把好业主资信评估、合同评审、下达项目管理责任书、分包合约及管理、签证索赔、结算等几个关口。战略决策管理 1.4.61.4.6业主客户、总承包方、分供方的关系业主客户、总承包方、分供方的关系 一是处理好与业主的关系。作为承包商，首先要诚信经营，精心施工，严格履约；其次要品牌经营，着眼于建立长期的关系，关注业主的需求，想方设法为业主排忧解难，提高客户对企业品牌的忠诚度；再就是要锁定核心顾客，建立重点客户信息资源库，重

92、点关注，重点服务。 二是处理好同设计院、监理、金融机构等关联单位的关系。要搞BOT、EPC项目，进军高端市场，离不开与它们的合作，要建立定期的联系和信息交流机制，及时交换项目信息，共同承揽项目，实现利益共享。简言之，就是以项目为线条，增强自身的“前伸后延”能力。战略决策管理 三是处理好与分供方特别是劳务队伍的关系。目前，中建五局使用的专业分包、劳务分包、材料设备供应商队伍，综合素质尚需提高，这既加大了企业管理的成本和难度，也带来了不小的风险。因此，要从战略的高度重视合格分供方队伍的建设，细化措施，落实责任，切实搞好对分供方的考核、使用、评价工作，要确保一批长期稳定的劳务基地尽快建成。 四是处理

93、好同上级主管、政府、新闻媒体等相关者的关系。对于这类客户要积极主动地交朋友，加强沟通与合作，及时传递企业信息，争取他们对企业的理解、支持和指导。战略决策管理 五是处理好与竞争对手的关系。企业之间的“竞合”已成为市场发展趋势，要树立“在竞争中合作、在合作中竞争”的思想观念，不能把企业间的关系简单理解为“你死我活”的对立关系，企业“竞合”的最终目的是做大市场，达到双赢或多赢。要尝试合作经营，实现企业间管理、信息、经验、市场等资源共享，发挥各自特长，形成优势互补，实现企业共同发展。 1.4.71.4.7历史问题、当前发展、长远利益的关系历史问题、当前发展、长远利益的关系 企业发展还必须立足于长远利益

94、，谋求可持续的发展，不能“竭泽而渔”，在正确妥善处理历史遗留问题的基础上，大力推动当前的改革发展，同时还应拿出一些精力来“放水养鱼”。中建五局的长远发展战略决策管理与四个关键词密切相关。 一是科技创新。科技是第一生产力，全国四大剧院之一的东莞玉兰大剧院项目是一个例子，该项目荣获“鲁班奖”和中国建筑总公司科技进步一等奖，奠定了中建五局在剧院工程的技术创新优势。因为这个工程，中建五局又中标了一批剧院项目，并且许多项目都是业主主动邀请中建五局投标。提高科技水平就是要多干这样的项目。同时，还要加大对科技创新的投入，不断建立自己的技术优势，提髙企业竞争力。要进一步加快信息化管理的步伐，加大投入，提高系统

95、的配置，提高信息化管理水平。 二是员工培训。企业的发展与员工发展是同步的，或者说，员工素质提高了，企业才能发展。对战略决策管理于中建五局而言，抓好队伍建设最主要是靠培训，要通过培训促进员工开阔思路、提升素质、增强能力。要加大培训投入，优先培训有发展潜力、能长期效力企业的人员，这也是企业长远发展的要求。 三是深化改革。要不断改革，深化改革，改进机制，优化机制。与此同时，在改革的过程中要把握好改革的力度、发展的速度和职工可承受能力三者的关系。 四是管理创新。对于中建五局而言，当前更重要的是管理创新。进行管理创新，首先要解放思想。思想解放的程度决定了企业跨越式发展的程度，思想解放的高度决定了企业跨越

96、式发展的速度。回顾中建五局近些年的发展，从“1357”基本工作思路到“1559”战略决策管理总体发展思路，从“有活干，吃上饭，不添乱”的扭亏脱困到“吃好饭，谋发展，做贡献”的创新发展，再到“精细管理，弯道超车，持续发展”的差异化竞争，每一次进步背后都有一次思想解放。其次.要结合企业实际。管理上创新不是弄几个新词，想几条理念，而是要使主观与客观相符合，理论与实践相统一，切实具有可行性、可操作性。要实现更大的发展中建五局最迫切的是发展模式的创新，在如何有效地组装社会力量、尤其是社会资本力量上，中建五局需要有一个突破。 1.4.81.4.8国家利益、企业利益、员工利益的关系国家利益、企业利益、员工利

97、益的关系利益和谐是一切和谐的基础。实现国家、企业、员工三者利益和谐，是构建和谐中建五局的着力点和战略决策管理突破口，也是当前一个重要指导原则。推进利益和谐，需要从两个方面入手： 一方面是用“创造利益”的办法，也就是用增量办法，合力“做大做好蛋糕”。“做大蛋糕”是要提高发展速度，把规模总量的盘子做大；“做好蛋糕”是要提高发展质量，推进可持续发展。 另一方面是用“协调利益”的办法，也就是用盘活存量的办法，着力“切好蛋糕”。一是要坚持福利员工。近十年来，中建五局实现了跨越式发展，与2002年相比，2012年的利税总额增长了76倍，所有者权益增长了21倍，员工收入增长了8倍。二是要坚持依法纳税，切实维

98、护国家利益。过去企业发展不好，交税不多，现在中建五局发展了，交税的任务也重了，战略决策管理该交的税要交，同时，要认真做好税务筹划工作。三是坚持盈余公积。企业的发展一定要有积累，要坚持在利润中拿出一部分投入到再生产，不断增强企业的可持续发展能力。 1.4.91.4.9思想建设、作风建设、文化建设的关系思想建设、作风建设、文化建设的关系 总体而言，思想建设、作风建设与文化建设三者的工作对象都是人，工作方法都是以“攻心”为主，工作目的都是统一思想认识，服从服务于企业生产经营中心。但三者着力点不同，思想建设着力点是认识论，强调思想建设解决的是员工的认识问题，就是要做好党建和思想政治工作，为企业发展提供

99、支撑。战略决策管理 作风建设的着力点是方法论，解决的是员工的态度问题。加强作风建设，包括学风、思想作风、工作作风、领导作风、生活作风等方面，关键是要强调监督，主要通过审计监督、效能监察等方式。文化建设的着力点是价值观，解决的是员工的信仰问题。文化建设关键在于培育企业共同认可的价值观，并将价值观传播到员工的心灵深处，其目标是“无为而治”。中建五局经过十年打造的“信和”文化已经成型，“信.和”文化的传播、落地和升华，致力使每一位员工认同信守并自觉维护企业的价值观。 中建五局在十年深化改革、加快发展过程中科学处理这九大关系，实现了经济效益与社会效益的双丰收。企业营业额由20多亿激增到近600亿，利润

100、总额战略决策管理由连年亏损到年盈利20多亿元。在中国建筑总公司所属八个工程局中，中建五局主要经济指标综合排名从2002年时的垫底跃居如今的排名前列，净资产总额也由2002年的一2.15亿元增长到如今的60多亿元。2012年合同额突破了千亿元大关，创利税40多亿元，主要经济指标呈现持续、快速、加速、科学的增长。战略决策管理 1.51.5建筑工程企业科学管理策略建筑工程企业科学管理策略 现代企业的成功不仅要体现在经济效益上的快速增长，同时要在企业文化、员工素质等软实力方面有重大进步，因为这是确保企业持续快速发展的基础。建筑工程企业要实现“队伍精干、主业清晰、资产优良、文化积极、商誉良好、充满活力”

101、的战略目标，就必须要有保证企业实施发展战略的有效策略与措施。从企业管理的角度来看，企业发展战略的有效实施，关键是确定科学合理，符合市场经济规律与企业实际的管理策略。 2003年，中建五局开始坚持“三化”策略，即区域化经营、专业化发展、精细化管理，进行了专业化、区域化整合，确立了三大业务板块，实现了企业“主战略决策管理业”的清晰定位，逐步消灭了过去长期存在的“同城竞争”、“同质竞争”等低水平竞争现象，管理层级也由五级减少到三级，形成扁平化的组织体系。实现“扭亏脱困”后，中建五局构建了企业全面、协调与可持续发展的“七化”策略，即区域化经营、专业化发展、精细化管理、标准化运行、信息化驱动、国际化协同

102、及科技产业化推进。从“三化”发展到“七化”的管理策略（如图7)，保障了企业在“继承”基础之上“创新”的发展之路。战略决策管理 为构建科学合理的市场布局，提高区域经营集中度，解决建筑企业集团内部的“同城竞争”问题，中建五局有效实施了“区域化经营”策略，取到了良好的效果。从2003年提出市场营销“四个转变”开始，企业先后完成了11次区域化整合，杜绝了“同城竞争”的现象。 2003年，中建五局进行“6+5”市场区域布局调整，即广东、苏沪、江浙、京津、皖豫和川渝6个局直营区域，广西、江西、武汉、陕西和山东5个委托区域；2004年，市场区域布局再次调整为“5+4”，即广东、上海、湖南、贵州和北京5个局直

103、营区域加上广西、江西、武汉和云南4个委托区域；2005年5月，组建了湖南事业部，解决了本部经营的问题。先后将战略决策管理京津、广东地区整合，天津公司委托中建五局三公司经营，中建五局三公司撤出北京，中建五局三公司的广州公司并人中建五局广东公司；山东、河南公司由局里直营；组建上海建设有限公司；以中建五局三公司西北分公司为主体，组建了中建五局西北公司；中建五局一公司上海公司并人上海建设有限公司；中建五局一公司成都分公司划为中建五局西南公司；撤销一公司重庆公司并为隧道公司；组建中建五局辽宁公司；中建五局四川公司与三公司的四川分公司整合成为新的四川公司，委托中建五局三公司经营；中建五局三公司浙江公司整体

104、并人上海建设公司等。战略决策管理 与此同步，中建五局解困脱贫“八大战役”，即上海建设公司“一揽子解决”计划；机施公司“综合治理”计划；五公司的“整合发展”计划；装饰公司“资产重组”计划；中建地产公司“资源整合”计划；七公司“总体脱贫”计划；二公司“改革解困”计划；一公司“奋斗突围”计划取得成功。以上述市场区域布局调整为标志，中建五局“一企一策、扭亏脱困”的八大战役基本实施完毕。十年的11次区域化整合基本实现了企业区域化经营的战略目标。 1.5.21.5.2专业化发展专业化发展 按照打造三大业务板块的目标，企业先后进行了10次专业化整合，消灭了“同质竞争”的问题。战略决策管理 2003年，中建五

105、局整合地产资源和路桥资源，成立房地产事业部和路桥事业部。以发展新型产业专题会议为契机，提出将房地产和基础设施业务作为企业的主业、产业和事业来发展的新思路。 先后将五公司门窗厂和局装饰公司进行整合，组建了新的装饰公司；进行了六次专业性整合，组建了中建五局土木工程公司；以中建五局七公司的有效资源为基础，从其他三个公司抽调力量，组建中建五局隧道公司；全局物业大整合，人员减少，效率提高，取得了明显的经济效益，物业管理公司现已成为中国建筑系统中唯一具有一级资质的物业公司；由中建五局本部和中建五局三公司出资投资组建了中建五局混凝土公司；组建了工程局层面上唯一的投资管理公司；重组了中建五局商砼公司；成立了基

106、础设施事业战略决策管理部、房地产事业部、装饰事业部和海外事业部等四大专业事业部。 专业化整合是专业化发展的重要过程与步骤。专业化整合的成功，为中建五局在工程局层面率先解决同质竞争问题，加强对各专业业务的统一管控，提高专业经营协同度和促进企业专业化加速发展铺平了道路。 1.5.31.5.3精细化管理精细化管理 企业的区域化和专业化整合基本完成后，需要进一步实现管理优化，着力点是精细化管理。精细化管理的核心是对企业运营过程实施精准、细致、科学的管理与控制，最大限度地降低成本、提高质量和效率。战略决策管理 对建筑工程行业来说，低成本竞争是一种世界性趋势，在这个前提下，谁的品质管理越好，谁的竞争力就越

107、强。低成本竞争、高品质管理是建筑企业核心竞争力的一个体现。 精细化管理是要推动管理向工程项目相关细目上的落实与提升，坚持“切实不空，实用不繁，重效不虚。”因此，精细化管理的核心内容是紧紧抓住“项目合同造价、项目责任成本、项目目标成本”三项预算经济指标、“项目实际成本、项目结算造价”两项实际经济指标和“工期、质量、安全、环保”四个项目管理的支撑点，以此为基础，形成了独具特色的中建五局“工程项目成本管理方圆图”。战略决策管理 在实践中，推进精细化管理，就是落实成本管理方圆图。企业将成本管理方圆图作为一种理念进行宣传、贯彻，作为一种方法进行指导，作为一种工具进行运用，有力促进了建筑工程良好效益水平的

108、快速提高，支撑了建筑工程企业健康、有序的发展。 1.5.41.5.4标准化运行标准化运行 企业的“标准”是指企业制定并经组织批准，共同使用和重复使用的一种规范性文件，是开展工作的准则，是一种规则。“标准化”是为了在企业范围内获得最佳管理秩序，解决现实问题或者潜在问题共同使用和重复使用的标准和规范的活动。因此，标准化就是解决问题的工作过程，是一种向标准不断接近的趋势。战略决策管理 建筑工程企业的标准化运行，首先必须做好规范“标准”的制定。企业统一汇编中建五局运营管控标准化系列丛书。这套丛书，分为纵向3个层次、横向10个类别。3个层次中A篇是全局适用的，B篇是分支机构适用的，C篇是项目适用的；横向

109、10个类别包括：公司治理类、市场营销类、生产技术类、财商经济类、投资融资类、人力资源类、风险管理类、党群工作类、企业文化类、海外经营类。在编制企业标准的同时，企业还参与国家标准和省标准的制定，如光电幕墙安装的湖南省标准就是由中建五局主编的，施工现场消防安全施工规范国家标准是由中建五局主编的，这也是中建五局主编的第一个国家标准。一个国有大型企业应该积极参与国家和战略决策管理地方的标准化工作，这是企业在行业地位的一个重要标志。 “标准化运行”就是要实现运营管控的标准化，包括行政办公、市场营销、生产技术、财商经济、投资融资、人力资源、内控审计、海外管理、党群工作、企业文化等涉及管理体系的诸多方面与各

110、个“节点”。企业要实现精细化管理和标准化管理，没有信息化的驱动，是难以实现的，对大型建筑工程集团来讲，更是如此。信息化技术是一项新兴的技术，属于一门系统学科，这项技术运用得好，会大大提高工作效率，会给企业带来丰厚的收益。信息化建设的实施重点是以集约管控为主线，以项目管理为重点，以集成平台为支撑，以管理标准化为基础。企业信息化的核心是战略决策管理要把经济活动信息化。对企业信息化的认识，要理解其本质特点和内涵，信息化是一门技术，信息化是一种工具，信息化还是一种模式。 作为一种企业现代化管理工具，信息化能实现企业战略，贯彻管理思想。企业做项目管理的信息化，是使信息化技术为企业科学管理服务。建筑工程施

111、工企业的管理体制决定了软件程序要为项目工程服务，否则软件在建筑行业是没有生命力的。企业实施信息化管理是为了应用，如果不合适不实用，就要调整完善。企业通过信息化这个工具，贯彻企业的战略思想，贯彻企业的管理理念。企业管理信息化是一种现代管理模式。企业管理的信息化过程使管理工作变成一种固定的格式，势必首先战略决策管理使管理流程优化。作为管理者，要将管理组织结构与工作流程符合信息化的客观规律，但不能失去建筑工程企业管理必须具有的标准、规范与科学合理的流程。 信息化会实现管理工作的快捷，信息化能满足管理精准的要求。在信息化社会，如果企业不跟上新技术发展的步伐，效率就不能提高，企业发展就会处于被动。中建五

112、局的信息化过程走过了四个阶段：一是2003年以前的单项软件应用阶段；二是20032008年的部门信息化阶段；三是20092011年的管理信息化集成阶段；四是从2012年开始的集团信息化应用阶段。目前，中建五局管理信息化集成系统的十大运行系统和两大支持系统已基本建成运行，中建五局信息化虚拟社区已经建成，运行效果良好，今后将会随着企业战略决策管理发展的需要不断完善、深化和升级。 我国改革开放30多年来，经济社会发展持续快速增长的惊人成就令世界瞩目，同时也为中国企业登上国际舞台提供了难得的历史机遇。国有大型建筑工程企业在满足国内工程建设需求的同时，顺势拓展海外建筑工程服务，这是一种必然选择。从200

113、3年9月开始，中建五局实施“走出去”战略，经历了国际化的三个阶段：探索磨合期、规范管理期、快速提升期。到2012年，进入了海外建筑市场经营的持续发展期，以承接阿尔及利亚48公里快速公路和刚果(布）国家1号公路为转折点，进军海外基础设施业务市场取得重大突破。目前海外经营业务在中国建筑八个工程局中，规模和效益均名列前茅。战略决策管理 海外经营的“走出去”战略要坚持“四步走”方针，即“走出去”，把握方向，确保走得对；“走下去”，坚定信念，确保走得“久”；“走进去”，拓展深度，确保走得“稳”；“走上去”，主攻高端，确保走得“好”。 与“四步走”方针相对应的是海外业务实施“跟着走”、“学会自己走”的经营

114、策略。坚持巩固老市场和拓展新市场并举；坚持房建和基础设施两个业务板块并重；坚持资源配置与考评机制海内外联动；坚持“信和”文化海内外共行。企业倡导的“信和”文化符合市场化和国际化商业规则，深得所在国家的政府、业界、民众的认同。同时，中建五局用打造“百亿海外”目标统领海外机构优化整合，在局层面战略决策管理组建了海外事业部，厘清了各层级职能，成立了局海外物资设备采购中心，完善了以“四步走”、“四坚持”、“四措施”（即“吃”、“说”、“思”、“行”国际化）为主要内容的“走出去”战略体系。 实践表明，国际化的建筑工程市场要求进一步加强海外市场开拓力度，加强海外项目管控力度，加强海外人才队伍建设，加强局采

115、购中心建设，才能为实现海外市场目标打好基础。战略决策管理 1.5.71.5.7科技产业化推进科技产业化推进 提高科技创新能力，发挥科学技术第一生产力作用，积极培育和强化建筑工程的专业特色，进一步提升企业的核心竞争能力，是推动企业可持续发展的成功之道。 国有建筑工程企业推进科技产业化，应着力发展具备“四有”特征的建筑科学技术，即有用科技、有效科技、有根科技和有保障的科技。对建筑工程而言，科技的生命力在于应用，科技的动力在于创效，科技的基础在于项目，科技的发展在于机制。因此，建筑工程企业要有创新发展，就必须大力促进科技产业化转型。战略决策管理 发展“有用科技”。需要提升企业在房屋建筑、基础设施、房

116、地产与投资等三大业务领域的专业技术自主创新能力，建设完善科技创新平台，以企业技术中心为主要平台、以工程项目为主要纽带、以专业技术人才为依托，联合高校与科研机构，产学研相结合，开展专项科研课题，推进研发成果应用。重点培育企业在高层建筑、超长隧道、大型立交桥、机电安装、深基坑处理和城市综合体绿色建筑等方面的专业技术优势。结合建筑施工特点，促进项目施工全过程的资源、能源节约和综合循环利用。立足于节能减排、绿色建筑及建筑工业化，做好技术研发、技术积累，增强企业的科技竞争力。战略决策管理 发展“有效科技”。要依托科技创新，努力推动五局的产品与产业升级，由低端市场走向高端市场，从低价竞争“血拼”的“红海”

117、转向相对宽松的“蓝海”。围绕“大项目、大业主、大市场”，致力于打造高端项目，重点在“高、大、特、外”项目提供坚强的科技支撑，提高高端市场的占有率，促进高端产业的突破。保证企业在巩固传统承建业务的基础上，向上游和高增值的环节延伸价值链，进一步加快房地产与投资业务的发展，提高产品科技含量和竞争实力，促进企业由量变到质变的跨越。 发展“有根科技”。项目是科技工作的载体和平台，应加强项目前期策划，明确项目技术研发与科技创新的切入点；要加强项目技术成果的总结与战略决策管理集成，成为项目创造效益、创造品牌的有力支撑。 发展“有保障的科技”。要健全科技管理工作体系，完善科技管理工作机制，加大科技投入，建立与

118、企业发展相适应的科技工作队伍，让想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有回报，激发科技人员干事创业的活力。 发展低碳经济是大型企业义不容辞的社会责任，也是企业创新发展的重大机遇。中建五局2008年研发成功的基于“零排放”理念的“中建牌”光电幕墙技术，解决了立面光伏发电与建筑采光协调的难题，具有洁净能源、保温节能、减少光污染、降低热岛效应、增加经济效益、不影响采光与装饰效果等多重效能。这项技术已获得一项发明专利、20项战略决策管理实用新型专利，荣获国家可再生能源建筑示范工程，已列人国家科技部2011年重点课题和湖南省重大科技专项。它推进了节能技术的产业化，并将会成为中建五局新的增长点。 1.6

119、1.6建筑工程企业的建筑工程企业的“转型升级转型升级” 建筑施工企业的“订单式”特性决定了建筑业是一个投资依赖性高的行业。中国建筑业经历着30余年的改革开放，伴随着国民经济持续快速增长、固定资产投资规模高位运行的步伐，走过了快速发展期，实至名归地成为国民经济支柱产业之一。然而，进入“十二五”时期，建筑业的发展面临重重挑战。全球经济正处于后金融危机震荡复苏阶段，经济格局正发生深度调整和深刻变化。中国应对金融危机的4万亿战略决策管理“蛋糕”已经分完，国民经济率先企稳回升的趋势虽已显现，但货币政策紧缩、房地产调控加剧、地方融资平台清理和通货膨胀预期增强等多种因素叠加，造成中国经济出现“快不得”“慢不

120、得”“紧不得”“松不得”等多个两难局面。中国经济在矛盾中前进、在调整中发展，可以预见，在相当长一段时间内，基于宏观经济层面的不确定因素增多，国家宏观调控将处于常态化，中国经济发展大势将呈波浪式前进，支撑中国经济发展的“三驾马车”之一的投资将会出现周期性变化，给投资依存度大的建筑施工企业带来相当的压力。同时，普遍存在的人工成本和原材料上涨、劳动力资源短缺等因素进一步加剧行业风险，行业的可持续性发展问题日益凸显，加快推进企业“转型升级”成为建筑业发展的共同课题。战略决策管理 转型升级是企业科学发展的战略选择，“十二五”时期，中国经济发展的主基调是“转方式、调结构”。作为经济细胞的建筑施工企业.“转

121、型升级”的必要性毋庸置疑，需要深度思考的是“向哪转”和“如何转”的问题，其中“向哪转”问题无论是国家“十二五”发展规划.还是建筑业“十二五”发展规划都已经在大方向上做出指导，企业应根据自身实际进行变革和提升。 1.6.11.6.1建筑工程企业转型升级是一种战略的选择建筑工程企业转型升级是一种战略的选择 中国建筑工程企业转型升级实质上是一种战略的选择，主要体现在三个方面：一是经营结构，二是发展方式，三是商业模式。 企业是以盈利为目的的经济组织，通俗地讲，经营结构的转型是解决“干什么”的问题，即进入行业与提供产品（服务）的选择，包括专业化与多元化的产业选择、单一化与多战略决策管理元化的产品（服务）

122、选择。发展方式的转型是解决“怎么干”的问题，即企业生产经营采取的方法与形式，也就是选择什么样的生产关系打造核心竞争力（速度、规模、质量、效益、品牌等），才能赢得市场、做强做大。商业模式的转型是解决“怎么赚”的问题，即选择什么样的企业盈利模式，选择什么样的价值创造逻辑。 简要分析中国施工企业的盈利模式，其阶梯式演进可大致分为五种：施工承包商模式（企业按图施工）、工程总承包商模式（EPC、B0T、BT等）、工程建设服务商模式（建设管理CM、项目管理服务PMC)、产业发展商模式（房地产开发商，要求资本运营能力）和城市经营商模式（城市综合体运营商，要求规划设计、投融资、城市开发、城市建设等集成能力）。

123、这五种模式一定程度上也反映了企业在价值链环节的转型升级。战略决策管理 可以说，进行城市经营、拓展城市综合体和城镇化综合社区建设项目开发业务，既是大型施工企业实现企业转型升级的有效途径，又是新时期、新形势下开展工程建设联合体的创新方式。更为重要的是，破解了既要清理地方融资平台又要加快地方城镇建设的两难困境，有利于实现地方政府与施工企业的双赢及多赢。所谓城市综合体，就是将城市中的商业、办公、居住、旅店、展览、餐饮、会议、文娱和交通等城市生活空间的三项以上进行组合，并在各部分间建立一种相互依存、相互助益的能动关系，从而形成一个多功能、高效率的综合体。城市综合体被称为“城中之城”，囊括了诸多产业和产业

124、链，其蕴含的价值与收益具有巨大想象空间。而城市综合社区就是一个完全战略决策管理具备居民工作、生活条件和城镇正常运行的多功能、全天候的城市片区。进行城市综合体和城镇综合社区的开发不仅可以实现产业链的延伸，占据产业链高端，获取较高利润，还能有效促使企业由单一建筑施工业务转向相关多元化经营，由竞争残酷利润微薄的“红海”（建筑施工承包的同质化竞争）转向产业高端利润相对丰厚的“蓝海”（投资开发的多重能力比拼），进而有效地发展壮大自身，实现真正的脱胎换骨。业内实力雄厚的施工企业竞相抢滩该业务，把城市综合体建设定位为在经过规模、质量型发展模式后的另一种可持续发展的新模式。 1.6.21.6.2企业转型升级应

125、结合实际企业转型升级应结合实际 转型升级不能跟风赶时髦，搞形式主义，也不能战略决策管理上下一般粗，搞生搬硬套。中建五局从2003年开始推动的转型升级，是结合建筑行业的特点和自身的实际情况，为解决生存危机与发展瓶颈而采取的一种战略性举措。其中区域化经营，着力解决市场布局从到处撒网、遍地开花到区域经营、阵地攻坚，在工程局集团层面消灭“同城竞争”，提高区域产出能力，支撑总体规模发展；专业化发展，着力解决经营结构从不相关多元化到相关多元化，在工程局集团层面消灭“同质竞争”，发展成房屋建筑施工、基础设施建设、房地产与投资三大业务板块；精细化管理，着力解决发展方式从粗放经营、广种薄收到精细管理、精耕细作。

126、这样一种转型升级，顺应企业发展的内在规律，取得了良好的发展成果。战略决策管理 1.1.企业转型升级应是坚持不懈地企业转型升级应是坚持不懈地“转转” 转型升级不是一蹴而就的事情，不能指望“毕其功于一役”。中建五局转型升级业已进行了21次大的资源整合，其中区域化整合11次、专业化整合10次。在前后十年的时间里，成熟一个推进一个。一方面各级思想认识的统一、总部管控能力的提升均有一个过程，转型升级中的整合正是得益于总部商业化的成功带动总部调控强大有力；另一方面上下同欲，坚定不移，强力推进，执行到位。十年整合，总体而言是一场持久战，单个来说，每一次整合都是一场攻坚战，惊心动魄。正是得益于持续不断、持之以

127、恒，转型升级才能顺利推进，终成正果。战略决策管理 2.企业转型升级应是循序渐进地“转” 转型升级是循序渐进提高的过程，不是改旗易帜的战略大转向。中建五局的转型升级坚持三年一轮小循环。第一轮2005年的结构调整年，着力进行经营结构、组织结构、队伍结构、产权结构的调整，是一个基本的、粗略的调整，确定了三大业务板块的发展方向；第二轮是2008年的战略转型，着力进行经营、管理、文化等三个层面的转型，经营结构进一步优化，基础设施业务占比达到30%，房地产土地储备占到中国建筑各工程局总和的一半；第三轮是2011年的转型升级，是在已有基础上，往更好、更高的方向“转”，不是从左到右、非此即彼的战略决策管理“转

128、”，致力于实现经营结构由单一建筑施工向三大业务板块并举的转型，发展方式由速度数量型向质量效益型的转型，商业模式由施工总承包向施工投资联动的转型，在此基础上实现企业产业升级、管理升级、素质升级、文化升级的四个升级。到“十二五”末，三大业务板块的收入占比逐步调整至5:4:1，利润占比为两个50%,即房地产与投资占50%,另外的50%中房建和基建板块各占50%。 3.企业转型升级应是风险可控地“转” 中建五局以房屋建筑施工、基础设施建设和房地产与投资为主营业务，具备了由施工总承包向施工投资联动转型的初步实力，为拓展城市综合体建设业务创造了有利条件。已经实施的总投资60亿元战略决策管理的株洲五路一中心

129、项目就是一个城市综合体业务。正在实施的总投资200亿元、总面积7平方千米的湘潭仰天湖中建健康养生示范城项目更是一个集规划设计、基础设施、房屋建筑、房地产开发四位一体的超大规模城市综合体项目。 山有弯，路有坎，转型之路注定面临各种挑战。城市综合体项目投资规模庞大（动辄数十亿，甚至几百亿）、投资时间较长，在看到高收益的同时绝不能忽视高风险的共存。一方面是来自企业外部环境风险，包括国家宏观政治经济环境、国家和地方财政货币政策、项目所在城市发展规划以及拆迁风险等；另一方面是来自企业内部自身条件能力的风险，包括项目决策、实施团队、财务资金管理等。战略决策管理所以，城市综合项目开发是对企业能力全方位的考验

130、，企业必须具备四个方面的能力： 一是有雄厚的项目研发能力，包括对项目所在的城市、商业、消费者的研究，项目的整体规划设计等； 二是有丰富的房地产开发与施工管理经验，包括房地产开发各个环节与施工项目管理各个环节； 三是有强大的资本运作与资金管理能力，包括企业自身资金实力、融投资能力、项目回款能力等； 四是有强大的资源整合能力，包括政府、合作伙伴、客户关系、人力资源等。“谁拥有城市综合体，谁就拥有城市未来”，这句极富激情与诱惑力的口号，一度刺激着业内同行对城市综合体的疯狂追逐。客观地分析，这句话可改为“谁拥有城市综合建设之实力，谁就拥有企业未来”。战略决策管理战略决策管理 当前，国内外形势复杂多变，

131、影响经济发展走向的“不确定”因素增加，建筑工程市场竞争过程中充满了挑战，但企业发展的步伐不能停滞，要在“不确定”中把握确定因素，在迷雾中摸索前进。从长远来看，中国的工业化、城镇化、市场化、国际化的进程势不可当，中国经济基本面并未发生根本改变，建筑业发展依然处于长期的战略机遇期，依然拥有巨大的市场空间。一方面要正确判断风险，并在应对危机中抓住发展机遇，另一方面苦练内功，持续推进企业转型升级，就一定可以度过“寒冬”，由“剩者”变为“胜者”。战略决策管理 中建五局转型升级的具体内涵是“三个转型”、“四个升级”，从2003年开始，连续十年进行专业化整合和重要的区域化整合，确立了以大型公共建筑和超高层建

132、筑为主的“房屋建筑施工”，以高速铁路、公路、隧道和桥梁为主的“基础设施建设”和商业住宅、城市化综合建设的“房地产开发与投资”这三大业务板块，实现了企业“主业”的清晰定位。经营结构由单一建筑施工向“三大板块”并举转型、发展方式由速度战略决策管理数量型向质量效益型转型、商业模式由施工总承包向施工投资联动转型，实现产业升级、管理升级、素质升级、文化升级，目标是将五局建成“社会尊敬、员工自豪”的现代化建筑地产集团。 1.71.7机遇挑战与应对策略机遇挑战与应对策略 国有企业在适应社会主义市场经济环境、不断深化体制与机制的改革过程中.常常会面临着在市场、资金、技术、人才等方面各种积重难返问题的困扰，如何

133、解困，千头万绪。 在建设有中国特色的社会主义市场经济过程中，在相当长的时期内，国有企业是主体，是我国经济社会发展的重要支撑力量。国有企业的持续发展要从战略层面上思考。企业战略是为确立企业的长远战略决策管理目标并为实现目标而采取的资源配置和行动部署。企业发展战略具有全局性、长远性、指导性、竞争性与风险性。因此，国有企业的战略发展与应对挑战始终是一个动态过程。 实际上，往往遇困的国有企业面临的关键问题不是市场、资金和技术，而是对国内外形势把握不准、发展战略模糊、发展思路不清晰，缺乏应对挑战的勇气与能力，导致人心涣散，斗志丧失，解困无望。 “欲求变化之法，须先立坚卓之志”。面对挑战，信心尤为重要。在

134、把握发展大局、坚定信念、充满信心的基础上，使企业的战略、策略、措施、人才、文化等一系列发展要素在企业的科学管理体系运行中集战略决策管理成、协调，共同发力，才能变挑战为机遇。 1.7.1发展机遇中的挑战 对国内外经济社会形势与发展趋势的分析、判断，是一个大型企业管理者必须重视的课题，因为这关系到企业的生存与发展。对具有社会服务特征的建筑工程企业来说，更是如此。就世界范围来看，和平与发展仍是当今主流，经济全球化、世界多极化、国际一体化的趋势更加明显。中国经济社会的快速发展使综合国力大大增强，国际地位与影响力不断提升，特别是中国建筑工程企业的管理与科技创新能力的增强，使我国企业参与国际建筑市场竞争的

135、空间不断扩大。战略决策管理 在国内，经济社会的持续发展，人们物质文化生活水平的不断提高，工业化、城镇化、市场化、国际化的步伐加快，这是我国经济社会发展的基本趋势，不会因为局部政策的调整或个人意志的变化而逆转。另一方面，地方政府土地财政的状况短期内不会改变，房地产市场总需求大于总供给的状况短期内不会改变。因此，在一个相当长的时期内，“四化、两不变”这个基本面不会发生大的变化。这就意味着建筑市场的需求将持续旺盛，建筑工程企业将处在一个长期、稳定发展的战略机遇期。战略决策管理 在湖南正在大力推进“四化两型”战略，即新型工业化、新型城镇化、农业现代化、信息化，资源节约型社会、环境友好型社会。打造绿色湖

136、南、创新型湖南、数字湖南和法治湖南，湖南的经济建设和社会发展将进入一个新的阶段，这为在湘的建筑工程企业提供了良好的市场机遇。 当然，企业面临的挑战与风险也是显而易见的。后国际金融危机时期的来临，世界经济在大调整、大变革之中出现了一些新的变化趋势，全面复苏的过程可能缓慢、复杂，国际环境中不确定、不稳定因素增多。在我国，国家货币政策由“积极”调整为“稳健”可能带来资金压力，宏观调控常态化带来了不确定性，两型社会建设所提出的绿色、低碳、环保要求对建筑战略决策管理业带来的技术上、发展方式的新标准和高要求，市场劳务供给能力下降带来的资源缺口等。 建筑工程企业参与建筑市场面临的挑战主要有四建筑工程企业参与

137、建筑市场面临的挑战主要有四个方面个方面。 一是参与国际建筑市场竞争面临的新问题。国际建筑市场的游戏规则、与国内市场有很大差别，建筑企业要面对不同的地域文化环境、木同的项目实施条件，在竞争对手各具优势的条件下，如何进入、如何站稳并扎根，如何在对手林立的国际建筑市场舞台上的同台竞技中取胜？ 二是国内外宏观经济走势的不确定性。“四化两不变”是总的趋势，宏观经济走势的不断变化是客观战略决策管理存在，不可避免。中国经济经过30多年发展已上了一定高度，也积累了一定的问题和矛盾，“两难的问题很多”，国家宏观调控就会不断地进行，必然会引起经济走势的波动，必然影响到建筑市场需求的变化。如何冷静地分析，慎重地决策

138、，准确果断出击，在竞争中取胜？ 三是上市公司的新标准、新要求。作为一个上市公司，不能按上市前企业管理的思维方式去思考问题、处理问题。如企业的审计，就涉及外部审计、穿行审计、交叉审计等。股民关心资本回报率、净资产收益率，审计监察部门关注违规违纪，税务部门关注企业是否按章纳税。按市场经济规律和政策法规管理企业，如何规范执行财务制度？战略决策管理 四是素质能力与发展要求不相匹配。发展速度与发展质量密切关联。素质能力不够，就不能应对新问题，就会造成负面影响。如何在企业快速发展的同时加快提升企业员工的素质与能力？ 1.7.2应对挑战的发展策略 对建筑企业的管理者来说，不管国际风云如何变幻，没有必要圈囿于

139、国际形势的复杂多变，而需要聚力于发展谋略与内功提升，坚守“在商言商”的本分和角色，发力于科技创新和产业升级，寻机孕育新的突破，就能收获属于企业的果实。 面对挑战与机遇并存、机遇大于挑战的国内外形势，建筑企业只有站得更高，看得更远，想得更长，提前谋划，积极应对，趋利避害，才能避免因麻木懈怠而战略决策管理丧失加快发展的机遇。 参与建筑业市场竞争的实践表明，我国建筑工程企业应对挑战的发展战略重心应放在充分发挥自身的竞争优势，构建建筑工程管理体系，强化工程项目精细管理，加强员工素质能力建设，优化增强凝聚力的文化环境等5个方面。 在发展方向上，坚持区域化发展不动摇，坚持专业化经营不动摇，坚持精细化管理不

140、动摇，坚持素质文化建设不动摇，坚持创新发展不动摇。发挥差异化竞争优势、扁平化组织优势、年轻化队伍优势、企业文化优势。 在经营管理上，以大项目、好项目为重点，提高市场拓展能力；以规范化、标准化为重点，提升公司战略决策管理的运营管控能力；以工期质量为重点，提高项目的履约能力；以成本管控资金运作为重点，提高项目的盈利能力；以践行“信和”文化理念、先进典型引路为重点，提高团队的综合素质能力。 在激烈的市场竞争环境下，面对经济形势复杂多变的挑战，建筑工程企业应以“转变发展方式、谋求持续发展”为重心，实施差异化竞争、精细管理、科技创新、素质提升和文化升级五大战略，落实好“房建求好、基建求强、地产求富、专业

141、求精、区域求优”的20字方针。 落实“房建求好”，加大高端市场突破的力度。一是要优化任务结构，坚决放弃低端市场，大力承接“高、大、特、外”等标志性建筑，不断提高工业项战略决策管理目、公建项目的比重，不断提升企业的市场影响力；二是不断优化客户关系管理，实行“大项目、大业主、大市场”策略，对大项目的内涵与标准进行优化升级。通过承接大项目，做好大项目，建立长期稳定的优质客户群，对战略性大业主要明确专门的管理机构，由市场营销部牵头，生产与安全部、合约法务部配合，拉通营销、工程、合约各业务线条，形成联动机制，及时处理客户投诉，有效维护友好关系，确保市场延伸；三是优化资质资源，根据市场导向和经营结果定位，

142、有针对性地积累业绩，实现资质结构的完善。 落实“基建求强”，加大商业模式创新的力度。一是推进商业模式创新，要以“全国一流基础设施专业营造商”为目标，大力发展BT、BOT业务，通过投战略决策管理 落实“地产求富”，加大战略转型的力度。一是要产品不断升级，加强不同层次项目的整体提升，在不同档次上要有代表性的精品楼盘，保证开发进度，推动企业进入集中产出期；二是工作品质要不断地升级，始终以市场销售为中心，抓好工期、品质、成本和回款四个“节点”。坚持从产品定位、规划设计、进度、品质、成本和合约采购、资金管理、售后服务、物业管理、客服管理等十个环节，全面推进精细化管理；三是专业化队伍要不断升级，强化员工队

143、伍建设，将最优秀的人才投入地产业务，提升专业化、职业化程度；四是角色定位要不断升级，积极尝试“城市综合体”和“城镇综合社区”开发建设，实现由“建房”向“造城”的转型升级。促进企业地产尽快实现从量战略决策管理变到质变的飞跃，同时加强土地储备，增强地产业务的可持续发展能力。 落实“专业求精”，加大打造专业优势的力度。机电设备安装、装饰幕墙、混凝土等专业业务是总承包管理的重要支持，要坚持专业化发展的方针，切实做精、做深、做透本专业，形成差异化的技术优势，提升盈利能力，并不断扩大规模效益，培育新的经济增长点。 落实“区域求优”，加大创建“明星区域”公司的力度。按照区域化经营的要求，提髙区域建设的成效，

144、形成争当“明星区域”的良性竞争氛围，各区域要有具影响力地标性工程，创建现场标准化的亮点工程。围绕区域经营的考核机制，对标先进、补足短板，战略决策管理确保在当地形成比较优势，达标考核实行动态管理。 对海外区域的经营，坚持发展海外业务决心不动摇；坚持发展重点区域的策略不动摇；坚持发展房建与基建两大业务的方针不动摇；坚持规模与效益并重，加强海外工程项目的成本控制，不断完善、优化海外业务管理的体制机制，走精细化管理的路子不动摇；坚持“信和”主流文化落地生根开花结果，提高队伍综合素质的要求不动摇；坚持推动海外区域经营，使企业在国内外建筑市场的激烈竞争中走稳走好不动摇。 建筑工程企业应对这些挑战，管理者和

145、员工必须具备专业化能力、职业化素养和国际化视野。对中建五局而言，就有工程项目成本管理方圆图的践行、供战略决策管理方与招投标管理的完善、工程结算、考核兑现、清欠工作、反腐倡廉、学习型组织建设、提升执行力等重点工作需要关注，不可忽视。 1.81.8建筑工程企业持续发展成功之道建筑工程企业持续发展成功之道 每一个企业的管理者都想把企业做成功，都希望打造“百年老店”。在欧、美、日等发达国家，如德国的西门子（公司创建于1847年）、美国的福特汽车(创建于1903年）和通用电气（GE公司，创建于1908年）、日本的三菱（创建于1870年）和东芝（创建于1875年）等世界驰名的制造业巨头，发展历史都在百年以

146、上，至今还雄踞全球企业榜前列。西班牙有一个生产葡萄酒的家族企业，已有500多年的历史，仍长盛不衰。战略决策管理 在我国，也不乏优秀传统企业的常青树，如北京同仁堂（创建于1669年）、云南白药（1902年）、贵州茅台（1915年）等，这些企业能传承发展至今，必定有其持续发展的独特之道。 我国实行改革开放政策后，在“实现四个现代化”的目标指引下，涌现了一大批在国际上有重大影响的大型企业，如联想、华为、海尔、格力、中联重科、三一重工、娃哈哈等大型工业企业的成功发展，各具特色，在展示当代中国企业别样风采的同时，也显现出各自发展的成功经验。 就我国建设工程企业而言，基于国情和行业特点，要实现成功发展，就

147、要有一定的特殊性。 1.8.11.8.1建筑企业持续成功的五要素建筑企业持续成功的五要素战略决策管理 在我国，国有建筑工程企业能成功实现持续发展，影响因素固然有很多。但最重要的有五个主要因素，即企业的战略、价值观、机制、执行力和资源。战略相当于方向盘。就是要把握正确的方向，奔着企业的目的地前进。方向盘不能错，方向定了就不能轻易改变，方向选错了，就会南辕北辙。这是战略的作用。 企业的价值观相当于目的地。国家办企业是为了什么？国有企业的最终目标是什么？我们中国共产党的最终目标就是建设共产主义，虽然目前离这个最终的目标还比较远，但是需要全体党员朝着这个方向去努力奋斗，奔着这个目标永不停步地前进，这个

148、目的地就会越来越近。就国有企业的价值观而言，从经营战略决策管理管理者的角度来理解，也就是办企业的目的。 机制相当于操作系统。企业有了合理的机制，各项工作协调开展，才能保证战略目标的有效实现。 执行力相当于踩油门。企业有了明确的奋斗目标和发展方向，就需要有执行力作保障。在这个过程中，执行力如同踩油门，开车需要不断加油，汽车才不会停下来。 企业的资源相当于燃料。燃料不足，就会出现动力不足。 管理企业如同驾车，目的地不明确，开车是无用功，方向盘打错了，跑得越快，离目的地就越远。企业的战略、价值观、机制、执行力与资源五个要素，是无数成功企业的经验总结。五个要素的辩证关系是战略决策管理价值观决定发展目标

149、问题，战略决定发展方向的对与错，机制是实现战略目标的保障，执行力解决发展速度的快与慢问题，资源决定能走得多远。这五者的逻辑关系，不是一加一等于二的关系，而是相乘的关系。即： 企业成功企业成功= =战略战略价值观价值观机制机制执行力执行力资源。资源。 这也就是说，如果有一个方面为零，那这个等式就等于零。如果文化价值观发生了偏差，战略再好、机制再优、执行力再强、资源再足，那最后的结果仍是零；如果文化价值观也对，执行力也有，资源也足，但战略发生偏差了，那最后也是零；如果战略是负的，那最后的结果有可能就是个负值。战略决策管理 企业能否成功，特别是能否持续成功，价值观、战略、机制、执行力、资源五个要素都

150、非常重要，缺了哪一样，都会影响企业最终的发展结果。 中建五局土木公司1977年组建时是一个土石方公司，结构比较单一，发展比较慢，经过10年，到1988年，产值规模还不到2000万元。从1988年开始搞多元化经营，开疆拓土，结果是由于四面出击，过度扩张，又走人了困境。从1988年到2002年这14年期间，也只发展到2亿元的规模，与国内同类优秀企业的发展相比，差距拉大。这实际上就是企业发展战略出了问题。 从2003年开始，中建五局为了组建专业化的土木公司，先后进行了6次大规模的整合，土木公司开始区域化、专业化经营。到2010年底，在7年时间内，战略决策管理土木公司的营业收入从2亿元到突破60亿。这

151、充分体现出企业发展战略各要素组合的重要性。要解决企业内部管理问题，需要从战略层面来思考。 2002年中 建五局要求下属的广东公司要三年左右实现“6621”目标，大家都觉得这个目标完成难度很大，但实际上中建五局广东公司只用了一年多时间就实现了这个目标。这意味着，目标确定以后，就会促使经营方式的转变，企业就会加快成功的步伐。近年给中建五局广东公司确定了“大业主、大项目”的经营目标，结果中建五局广东公司合同额半年就突破了100亿元大关，所以这是前几年不可想象的。经营战略发生变化会给企业带来不同的发展结果。战略决策管理 1.8.21.8.2中建五局发展的历程中建五局发展的历程 中建五局的前身为1965

152、年在遵义成立的一个国防基地工程的施工指挥部。1977年11月，国家建委批准在长沙组建中国建筑第五工程局，这个新组建的大型国有企业，如同刚刚问世的婴儿，还没来得及汲取“计划经济母乳”，就被改革开放的大潮推向了市场经济的全竞争环境。组建时计划经济条件的“先天不足”与市场经济时代设备资本、技术力量与多元化探索的“后天失调”，20余年风雨兼程一路颠簸，到20世纪末，企业竟落得举步维艰。21世纪初.由于对来自市场和企业内部的各种风险管控乏力，中建五局曾一度陷入了难以摆脱的困境。战略决策管理 从1965年到1977年，是计划经济时期，中建五局基本是靠上级分配任务；1978年以后，在改革开放的大背景下，开始

153、实行市场经济，但当时结构单一，发展比较缓慢；到了20世纪80年代中后期，开始搞多元化经营；到了20世纪90年代，为抓住改革开放的机遇，四面出击，发展出现了小高潮，但由于管理方面的各种因素，企业发展停滞、下滑；直到2003年开始才出现好的发展态势，当年合同额就比上年翻了一番多。 从1991年开始，企业进行多元化探索，回顾历史，有三个不同的发展阶段。 20世纪80年代末，中建五局“先天不足，后天失调”。“先天不足”是指组建之初，定位为机械化施工局，当时国家基础设施的投入不大，作为一个市场战略决策管理结构单一的机械化施工局，无法对接市场。不得不调整经营结构，调整无序，调多了、调乱了，在多元化经营的探

154、索实践中，做了一些不相关的产业，办印刷厂、油漆厂、毛纺厂等。在这些原本不大熟悉的领域，看着人家干，觉得都赚钱，但真正自己去干的时候，就赚不到钱了。1992年虽然成立了地产公司，但发展战略上有偏差。这些都造成了“后天失调”。“先天不足，后天失调”表明企业的经营结构调整有问题，也就是企业的发展战略与定位不准。 到20世纪90年代末，企业的发展呈现出“两头弱，中间也不强”局面。“两头弱”指的是建设市场和施工现场弱；“中间也不强”是指项目实施过程中的系统管理也比较弱。这种“两头弱，中间也不强”说明战略决策管理企业的管理有问题，执行力不强，造成了企业相当长时期陷入困境。这种局面一直延续到2002年，“一

155、片悲观失望的情绪笼罩在五局上空”是当时来五局调研的中国建筑总公司领导对企业困难形势的具体描述。中国建筑总公司的审计报告认为：“中建五局是一个非常困难的企业，许多问题积重难返，需要作长期而艰苦的奋斗，谁来挑这副担子，都将面临巨大的挑战，都需要足够的勇气和足够的智慧”。 从2002年到2012年是企业焕发生机的10年。2003年企业确定了“用三到五年时间扭亏脱困，进而做强做大五局，以新的面貌出现在中建总公司大家庭”的总体战略。一个大的国有企业集团，没有35年的时间，不可能完成大的转变。一个建筑企业集团，用3战略决策管理5年时间来改变面貌极有可能，这也不是特别难的一件事情。因为建筑企业不是搞投资，是

156、一个服务者，业主出资，企业为业主完成建设项目工程，只要保证工程项目按质按时完成就行了，35年的时间也能够见效。由此可见，当时总体战略目标的确立并不盲目，是有依据提出的。 在上述战略目标的引导下，从2003年到2012年，经过10年的努力，企业的财务指标发生了巨大变化；与此同时，企业的价值观、体制机制、队伍结构、组织结构、经营结构、市场布局、社会信誉等非财务因素也发生了重大变化，成为了确保中建五局持续发展的关键。 把握好企业的战略、价值观、机制、执行力与资战略决策管理源五大发展因素，使中建五局从长期积弱、生存危机凸显的闲难企业，发展为一个年合同额1000多亿元、营业额500多亿元、利润总额20多

157、亿元的中建集团骨干企业，这引起了社会的关注。全国人大常委会副委员长、民建中央主席陈昌智来中建五局调研指出：中建五局的发展实践破解了国企能不能搞好、老国企能不能搞好、困难的老国企能不能搞好、完全竞争性领域的困难老国企能不能搞好的四道难题，为国企改革解困发展提供了可贵的经验。 1.8.31.8.3“十五字路线图十五字路线图” 中建五局的发展变化，主要得益于五个方面的措施，即：树信心、定战略、用干部、抓落实、育文化，简称为企业发展的“十五字路线图”。（如图10)战略决策管理战略决策管理 1.树信心 信心是制定战略的基础，战略是信心的体现，两者相辅相成。在现代企业中，管理者与员工的信心关乎企业的存亡。

158、不管企业处于困难或是顺利的时期，企业管理者和企业员工都要有足够的信心。 在企业的困难时期，提出树立信心，就是基于企业当时突出存在的“三失现象”，即信心丢失、信用缺失、人和迷失。“信心丢失”是指人心涣散，对中建五局这面“旗帜”能打多久，心存疑虑。人才流失，当时下属一个单位走得只剩下一个本科生；历史包袱沉重，累计潜亏6亿元；职工上访，稳定压力大。“信用缺失”是指债务官司多，内部拖欠多，累计拖欠职工内债近4亿元，有的下属单位拖欠职工工资达战略决策管理48个月之久，企业信誉下降，融资困难，被银行称为“大单位小客户”和“皮带公司”，顾客满意度低，承接任务难。“灯下黑”现象严重；发展不充分，经营规模不大、

159、集约程度不高、单位发展不平衡等“三座大山”制约着企业。“人和迷失”是指企业内部是非观念模糊，缺乏正气，干好干坏一个样，员工吃大锅饭现象严重，价值观扭曲错位。 在这种情况下，树立信心，坚定信念，需要做到“困难企业不讲困难”。企业提倡“唱好两首歌（国际歌和国歌)”，目的就是对企业的长远发展目标要有坚定的信心-树立信心；开展“寻访井冈山”活动，请井冈山党校的老师给企业骨干培训班讲课，学习革命先烈在当时极端困难的条件战略决策管理下，对中国人民的解放事业毫不动摇的精神-坚定信心；要做到困难企业不讲困难一重塑信心；寻找企业创新发展的亮点-增强信心；坚持企业的发展为第一要务支撑信心。 实践证明：只要思想不滑

160、坡，办法总比困难多；坏事可以变好事；阳光总在风雨后；世界上唯一不变的就是变。可以说，没有当时的坚定信心，就没有企业的今天。 2.2.定战略定战略 企业战略是构成企业核心竞争力的第一要素，是指对企业全局问题、长期问题、基本问题的思考与决策。企业战略是为确立企业的长远目标并为实现目标而采取的资源配置和行动部署。企业战略具有全局性、战略决策管理长远性、指导性、竞争性、风险性的特点。它包括了发展战略、产品战略、品牌战略、营销战略、人力资源管理战略等。 企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程，包括战略分析、战略制定、战略实施、战略修正等。 要使一个处

161、于倒闭边缘的老国企全新“蜕变”，其战略性发展目标是什么？建设一个新的中建五局，发展战略目标不仅体现在经济、效益刚性指标的快速增长，还要体现在员工队伍素质结构、企业文化等软实力因素的重大变化上，这才是确保企业持续快速发展的基础。其标准体现为“队伍精干，主业清晰，资战略决策管理产优良，文化积极，商誉良好，充满活力”，这也就成为中建五局开创管理体系新局面的战略思考。 企业制定发展战略，咨询公司的意见可当做参考，但还是应坚持以我为主，因为作为实践者，适合本企业的就是最好的。2003年以来，中建五局一直坚持“1357”基本思路，即围绕“一个主题”-发展是第一要务；建设三项工程”-信心、信用、人和；把握“

162、五项重点”-业务拓展、总部商业化、班子建设、企业稳定、工作落实；抓住“七个关键词”-区域经营、重点突围、走出去、精品名牌、集约增效、主辅分离、人才强企。，同时，坚持推进三化方针，即“区域化经营、专业化发展、精细化管理”。战略决策管理 定战略并不特别高深，有实践为基础，最好的战略要符合企业的实际与发展要求。十年来，中建五局根据“扭亏脱困进而做强做大”的总体发展目标和“三步走”的发展战略，连续开展了一年一度的主题年活动，其目的就是要解决企业在不同阶段的战略发展问题。三年一个“小循环”，每一个阶段均以强化管理开始，循序渐进、螺旋式发展。在业务、市场、员工等方面同步启动转型升级。 中建五局新战略的实施

163、分为三步（如图11)。第一步是扭亏脱困阶段，目标是有活干、吃上饭、不添乱；第二步是创新发展阶段，目标是吃好饭、谋发展、作贡献；第三步是差异化竞争阶段，目标是精细管理、弯道超车、持续发展。 战略决策管理战略决策管理 在定战略上，有四个关键点，一是正确认识发展战略的重要地位，战略是个纲，纲举目张；二是要抓住企业的主要矛盾；三是发展思路不能多变，因为“新思路”太多就等于没有思路；四是要科学发展观作指导，要统筹兼顾，协调发展。 3.3.用干部用干部 正确战略制定之后，如何用干部就是决定因素。国有企业要特别重视“以人为本”，管理应“人性化”，用干部要关注“人性”。中国古代的“人性观”中有善恶之分，儒家主

164、张人性本善，代表人物是孔子、孟子；法家主张人性本恶，代表人物是商鞅、管仲、韩非子。儒家讲究人治德治，法家讲究法制。实际上，这两种“人性”观点都不能偏废。作为企业管理者，要分清人性善、恶的两面，战略决策管理 要对人性本质进行深入分析。所谓“以人为本”，就是“以人性为本”。在研究人性本质基础上提出的用人标准才是有价值的和有效的。西方人性管理思想中有需求层次论（如图12)，指的是每个人不同的阶段有不同的需求；亚当斯提出一种“公平的”理论，指出公平是激励的动力。中国也有“不患寡而患不均”的提法，“均”就是一种公平的思想。对于国有企业来讲，最重要的激励就是公平。“好的”应得到肯定和奖励，对“差的”要进行

165、批评、制止，这是重要的。研究人力资源管理，“好的”与“差的”两端有经济人的假设和自我实现的假设，“中间的”是社会人的假设，社会人是复杂的，不同的阶段采取不同的措施和不同的手段，才能进行科学有效的引导，才能发挥战略决策管理人的潜能。战略决策管理 中建五局根据企业的实际，提出并总结了一系列人力资源管理的理念与措施，如提出人才标准的“七成定律”、人才使用的“都江堰三角法则”；建立工作责权利统一的“金条加老虎”机制；业绩考评的末位换岗机制，以及“黄金十二法则”；立德、立言、立业的“三立”使命；激活人力资源的“三能”原则:人员能进能出、干部能上能下、收入能增能减；建立“四三五”的薪酬体系等。 人力资本是

166、企业发展的根本动力，进行人力资本管理，就要不断地对人才进行投入，实现人才的“保值增值”，人力资本才会有效益。企业一年一期的领导培训班、中层干部培训班、新员工人职培训、青苗人才选拔，还有所属二级单位的培训，都是基于“人战略决策管理力资本”的理念，成为企业实现人力资本提升的重要措施。 在用干部上，有四个要点，一是企业即人、企业为人、企业靠人。企业就是由人组成的，把人管好了，企业就好了；二是要抓关键少数；三是人是最宝贵的，人是资本，不是成本；四是正直是最简单而伟大的领导力。中建五局10年中调整幅度大、变化快，而内部管理和队伍始终保持了基本稳定，是因为着力建立和营造了“公开、公平、公正”的机制和企业和

167、谐环境。 4.抓落实 战略是企业的生命，执行是生命的保证。定了战略，就要去执行。没有执行力，企业想发展也是很难的。战略决策管理 中建五局为落实三到五年扭亏脱困的总体战略，坚持“一企一策”的方针，打了解困脱贫“八大战役”。其中，中建五局上海公司“一揽子解决”计划，由调整班子、竞聘上岗、主辅分离、基地置换、理顺劳动关系、开源节流、清理债权债务七个方案组成，效果已逐步显现，建设发展开始走上了正轨。机械化施工公司“综合治理”计划，由资产集中、瘦身卸负、重点突围、稳定护航四个具体方案组成。局总部将其有效资产剥离，有生力量局部突围，留守机构停止经营，较为彻底地解决了职工脱困和目前政策条件下困难企业退出市场

168、的问题；中建五局五公司的“整合发展”计划，以中建五局五公司为基础，围绕组建土木专业公司的目标，全局范围内进行了六次整合，涉及中建战略决策管理五局属二级单位五家，涉及资产几千万、人员两千余人。2006年，组建后的中建五局土木公司被评为中国建筑总公司“十佳企业”，2008年，中建五局土木公司进入中国建筑总公司十大号码公司（三级子公司）行列。中建信和地产的“资源整合”计划，由资产集中、机构重组、基地开发、管理改革等具体方案组成，效果良好。 此外，装饰公司的“资产重组计划”、中建五局七公司的“总体脱贫”计划、中建五局二公司的“改革解困”计划、中建五局一公司的“奋斗突围”计划，也都取得了良好的效果，到2

169、006年，企业已经基本解决了历史遗留问题。同时，为落实企业的整体战略，坚持一年一个主题年战略决策管理活动。从2003年的市场营销年、2004年的管理效益年、2005年的结构调整年、2006年的品质提升年、2007年的协调发展年、2008年的战略转型年、2009年的精细管理年，一直到2010年的优化创新年、2011年转型升级年、2012年的标化管理年，一年解决一个问题，一年取得一些进步，逐步地积累，从量变到质变，才有了现在的巨大变化。 总结抓落实的举措，一是要步步为营，坚持抓主要矛盾的主要方面；二是要具体问题具体分析；三是心急吃不了热豆腐。所谓事缓则圆，要遵循事物发展的内在规律，顺应事物发展的逻

170、辑关系。有些事要一步一步地来，企业的发展也要一步步地实现；四是有所为就要有所不为，长痛不如短痛，如同弃船救人的战略决策管理思路。 5.5.育文化育文化 没有文化的企业是愚蠢的企业，愚蠢的企业是不能赢得市场的。企业文化的主要理念包括：核心价值观、企业精神、企业使命、企业宗旨、企业愿景、管理方针。企业文化建设有六个环节：总结提炼、宣贯倡导、领导表率、项目践行、虚实结合、全员参与。这是一个环状的、不断循环改进的结构。 中建五局倡导的“信和”文化，其本质与内涵就是信心、信用、人和。“信心”有三个组成部分：积极的思维、积极的心态、积极的工作。“信用”也有三个部分：企业与社会、企业与业主以及员工之间，战略

171、决策管理都要讲信用。“人和”也有三个层次，企业内部和谐、企业与关联方和谐，企业与社会环境和谐。 企业“信和”文化主要有三大来源：中华文化、湖湘文化和“中建文化”，三大文化结合企业的实际，融合到一起，这就产生了“信和”主流文化。所以“信和”文化有几个显著的特点，即符合中建五局生存发展的客观实践、符合中华文化的基本内涵、符合市场经济的基本要求、符合当代社会前进的方向，因而具有强大的生命力。 中建五局通过文化先行，推动企业管理，开展大量的实践探索，从2003年提出三项工程建设，推动企业扭亏脱困，到2006年提出“三立”使命，推动企业做强做大，到2009年提出开展正确处理四组关战略决策管理系大讨论，推

172、动企业的跨越发展。这是一个逐步提升的过程，企业的发展也在文化的引领下更上新台阶。 培育企业文化的实践表明，一是物质和精神“正能量”可以相互转化，软实力可以转化为硬实力。一些业主来企业考察后，非常认同中建五局“信和”文化，表示把工程项目交给中建五局放心。这就是软实力转化为硬实力的实例；二是要学会虚功实做，培养企业的长寿基因。一般的企业文化比较虚，所以我们解释文化就是从“做事”的角度来解释的；三是管理的最高境界是无为而治。从人治到法治，再到心治，不为而为，为而不为；四是企业文化建设是一个长期的、潜移默化的过程不可能一蹴而就，只有经过共知、共识、共行、共享这几个阶段，不断地提升和修炼，才能收到比较好的效果。战略决策管理