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1、第十章第十章 国际人力资源管理国际人力资源管理 本章要点本章要点管理者的管理管理者的管理劳工的管理劳工的管理多元文化背景下的管理多元文化背景下的管理8/4/20242第一节第一节 管理者的管理管理者的管理 8/4/20243 国际商务活动中的管理者是指在总部控制或者与海外的生产经营保持密切联系的经理，以及在海外从事生产经营的经理。对管理者的管理一般包括国际企业对驻外经理的选拔、培训、晋升、评估、报酬、调整以及管理等方面的内容。 8/4/20244一、管理者的国籍策略一、管理者的国籍策略企业在选拔国际经营管理人员以提高他们的素质方面都采用以下三种国籍策略： (1)管理人员母国化 (2)管理人员当
2、地化 (3)管理人员国际化8/4/20245（一）管理人员母国化策略（一）管理人员母国化策略征聘来自总部或来自母国的人担任海外各征聘来自总部或来自母国的人担任海外各分支机构的经理或主要职务的策略是一种分支机构的经理或主要职务的策略是一种被广泛接受的策略。被广泛接受的策略。 8/4/20246著名经济学家著名经济学家ARAR内加迪认为内加迪认为 ：管理人员母国化的优点：这些经理熟悉母公司的目标、政策和经营；有较强的技术和管理能力；与母公司人员能保持有效的联络；容易控制海外子公司的经营。 8/4/20247管理人员母国化的缺点：管理人员母国化的缺点：这些经理人员难以适应外国语言以及社会经济、政治和
3、法律环境；选拔、培训以及维持移居海外的经理及其家属的费用较高；受到东道国政府的压力；会导致管理人员在东道国生搬硬套母国的管理方式，引起文化偏见。还会带来家庭关系的调整问题。8/4/20248( (二二) )管理人员当地化策略管理人员当地化策略“当地化”就是雇佣东道国国民担任海外子公司的经理职务进行经营管理。 8/4/20249著名经济学家著名经济学家ARAR内加迪认为内加迪认为 ：管理人员当地化的优点：消除了语言障碍；熟知所在国的社会经济，政治和法律环境以及商业惯例等；供养费用较低；为当地人提供了晋升的可能性，增强了他们的责任感；对东道国政府当地化的需要作出了有效的反应。 8/4/202410
4、当地人可能难以有效地控制子公司的经营；他们与母公司人员的交流沟通比较困难；母公司培养跨国经营人才的计划会受阻等等。管理人员当地化的缺点：管理人员当地化的缺点：8/4/202411（三）管理人员国际化策略（三）管理人员国际化策略 这种策略的主要目的就是在整个企业中任用最适当的人担任最重要的职务，而不考虑其国籍，不过在实践中通常会是第三国国民出任经理人员。这种人事策略使国际企业有能力在全球范围内合理地利用自然资源、财政资源和技术，甚至是人力资源。 8/4/202412（四）综合人事策略（四）综合人事策略雇佣东道国国民担任设在该国的分支机构的管理人员，而在公司总部则雇用母国人。 8/4/202413
5、二、管理人员的选拔与招聘二、管理人员的选拔与招聘企业管理人员的录用目标选拔海外经理的渠道选派的标准 8/4/202414( (一一) )录用目标录用目标 企业的人事政策首先要预测在未来五年内每年所需的管理人员人数，尤其是中高层管理人员在更长期限内的需求量。在此基础上确定新雇员担任的职位，工作地点以及所需人员的类别，以及公司应该在哪国录用新人，录用决策是由母公司还是由分公司作出等。 8/4/202415（二）选拔渠道（二）选拔渠道(1)母公司内部人员和其他海外公司人员；(2)被收购的外国或本国公司里的一些骨干人员；(3)从母国商学院毕业的外国学生；(4)东道国大学的毕业生；(5)接受过企业管理专
6、业培训的东道国或第三国的管理人才；(6) 通过广告、当地职业介绍所或人才服务机构等高薪招聘来的优秀人才等。8/4/202416（三）选拔标准（三）选拔标准 1.1.适应能力适应能力(1)国际知识，不仅对国际政治和世界经济有所研究，而且要熟知外国文化、历史、生活习惯；(2)精通东道国语言或英语；(3)具有良好的身体隶质；(4)见识广博与修养良好。8/4/2024173.3.业务能力业务能力 应该具备较强的技术、管理、组织协调、控制和决策能力；要有很强的独立性；必须有丰富的知识：拥有经营和管理方面的知识，国际商务方面的知识；通晓本公司的发展历程、经营优势和劣势，发展规划目标以及经济实力等等；能够在
7、各种社交场合巧妙地树立公司的形象。 8/4/2024183.3.责任心责任心 正直、诚实、工作热情；具有到海外工作的意愿。8/4/202419IBMIBM公司选拔海外管理者的标准：公司选拔海外管理者的标准： 1.经验；2.适应性；3.技术知识；4.工作能力；5.经营管理能力；6.语言；7.潜在能力；8.海外工作的能力与信心；9.新的管理概念的评价和感受程度；10.教育程度；11.工作上的创造力；12.独立性；13.情感沟通；14.成熟性感情的安定性；15.其他。8/4/202420三、管理人员的培训与开发三、管理人员的培训与开发 工作能力培训 交叉文化的培训 特殊需要的培训 8/4/20242
8、1四、管理人员的评估与报酬四、管理人员的评估与报酬（一）国外经理人员的评估与晋升（一）国外经理人员的评估与晋升 要客观地将国外经营的环境、条件、风险等内容考虑进去。参照子公司和年度财务报告及其有关资料，评估其业务的开展情况应作为考核评估海外经理的最基本标准和基本方式。 8/4/202422（二）国外经理人员的工薪（二）国外经理人员的工薪公司向诲外经理人员支付的工薪主要由以下四个部分组成： 1.基本工资 2.奖金 3.生活津贴 4.其他额外补助 8/4/202423第二节第二节 劳工的管理劳工的管理 8/4/202424一、劳工市场的差别和劳动力一、劳工市场的差别和劳动力特征的差异特征的差异劳工
9、市场的差别劳工市场的差别 ：1.1.没有专门的机构协助没有专门的机构协助2.2.当地政府制定的招工法当地政府制定的招工法律律3.3.劳动力政策的不同劳动力政策的不同 劳动力特征差异：劳动力特征差异：1.1.劳动力素质不同劳动力素质不同 2.2.劳动力的稳定性不劳动力的稳定性不同同 3.3.语言障碍语言障碍 8/4/202425二、招工与工作安排二、招工与工作安排招工计划工作安排劳动管理工会组织与工会政策8/4/202426（一）招工计划（一）招工计划 1.估计企业未来几年经营对各种类型的技术人才或熟练工人的需求；2.制定招工、选择、培训和发展的详细计划，以适应企业的需要。8/4/202427在
10、计划中，具体规定各种劳动政策1.招工政策；2.培训政策；3.工资政策；4.人事关系政策；5.福利政策要考虑职工的安全、健康和福利等。8/4/202428( (二二) )工作安排工作安排给企业所招收的劳工安排工作的主要依据是对企业内部的工作分析。这类活动通常称为工作分析，它有以下两个相关的活动：1.工作说明；2.工作要求。8/4/202429许多跨国公司采用的分析方法许多跨国公司采用的分析方法智能水平、解决问题的能力和工作责任三维度分析。智能水平、解决问题的能力和工作责任三维度分析。智智能能水水平平指指完完成成某某项项工工作作所所需需的的技技术术性性、专专业业性性智智能能的的深深度度与与广广度度
11、，包包括括掌掌握握专专业业性性技技术术及及科科学学知知识识的的程程度，管理方面的智能，人际关系方面的技巧等。度，管理方面的智能，人际关系方面的技巧等。解解决决问问题题的的能能力力指指运运用用智智能能灵灵活活、创创造造性性地地解解决决实实际际问问题题的的能能力力，包包括括对对要要解解决决问问题题的的思思考考模模式式和和思思考考难难度等。度等。工工作作责责任任指指工工作作的的权权力力和和责责任任，包包括括行行动动的的自自由由度度，该该项项工工作作在在形形成成最最终终结结果果的的过过程程中中所所起起的的作作用用，经经济济后果等。后果等。8/4/202430三、劳动管理三、劳动管理跨国公司管理劳动力的
12、基本内容包括：劳动力的评估和晋升；训练和发展；工资和福利以及处理与工会的关系等。 8/4/202431（一）评估与晋升（一）评估与晋升跨国公司在评估与晋升员工时要注意的问跨国公司在评估与晋升员工时要注意的问题：题： 1.评估。选拔与晋升员工的过程要系统化、正式化； 2.与当地劳动立法和社会环境相一致； 3.雇佣和提升当地人。8/4/202432（二）培训和发展（二）培训和发展1.学校和机构培训 2.在职培训 8/4/202433（三）报酬和福利三）报酬和福利 跨跨国国企企业业在在制制定定报报酬酬和和福福利利策策略略时时考考虑虑的的因因素素(1)东道国的法律和政策；(2)工会组织和公众的压力；(
13、3)要保留和招收高素质工人的工资水平；(4)当地企业对外国企业高工资所表现出来的不满及其在政治上和经济上的重要性；(5)跨国企业的目的；(6)跨国企业在邻近或类似地。 8/4/202434四、工会组织与工会政策四、工会组织与工会政策（一）工会组织（一）工会组织工会是劳动者的联合组织，是劳动者为维护并实现自身的利益与资方抗衡的代表。一般工会组织都是具有民族性的。它主要由东道国工会组织的中央集权程度、政府干预程度、集体协议层次、工会化程度、对承诺所负的责任等多种复杂的因素所决定。 8/4/202435（二）工会政策（二）工会政策跨国公司总的原则是：关心和改善工人的生活和工作条件，注意与工会组织的沟
14、通，协调与工会组织的关系；避免与受政治团体或宗教机构控制的工会打交道；尽可能与当地工会而不与全国性工会谈判；与国际劳工组织保持沟通和联系，以了解有关信息和国际承认的惯例。8/4/202436（三）国际工会组织与跨国公司准则（三）国际工会组织与跨国公司准则1976年经济合作与发展组织颁布的就业与工业准则主要内容： 帮助雇员的代表们获得信息；下达解雇通知必须有足够理由；就业标准应和东道国挑选雇员时采用的标准相同；最大限度地利用、培训和提升当地雇员，加强当地工会组织的权力；增加不同国籍雇员的数量；接受、收集的争议内容等。8/4/202437第三节第三节 多元文化背景下的管理多元文化背景下的管理 8/
15、4/202438一、文化差异与文化适应一、文化差异与文化适应 （一）文化差异 1.对于工作和成就的态度 2.对于未来的态度 3.对于权威的态度 4.对家庭的责任 5.社会结构 8/4/202439（二）文化适应（二）文化适应1.使自己适应变化了的当地社会文化背景；2.通过当地文化内部的变化，设法使环境适合自己的特殊需要和要求。 8/4/202440二、管理的转移二、管理的转移 现代的管理技术转移，是多重方面的转移，即不仅是美国将先进的管理技术向发展中国家，以及日本、欧洲发达国家转移，而且、其他国家(包括发展中国家)也将管理技术向美国转移：此外，日本与欧洲发达国家，发展中国家之间也在互相转移管理
16、技术，发展中国家内部也互相转移管理技术。8/4/202441国际间各国进行管理技术转移的内容： (1)以技术为核心的活动(如计划和控制)； (2)社会系统(如人际关系)； (3)制度的或外部的关系(如合法性)。8/4/202442转移过程系统模型8/4/202443 三、参与管理三、参与管理工人管理共同决策少数参与权工作审议会丰富工作内容8/4/202444四、多元文化与人力资源计划四、多元文化与人力资源计划当一个公司跨越国界，开始在许多国家经营业务时，它就面临着广泛的文化差异的问题，而这些问题对于公司能否达到它的经营目标来说，都是举足轻重的。 8/4/202445本章回顾本章回顾管理者的管理管理者的管理劳工的管理劳工的管理多元文化背景下的管理多元文化背景下的管理8/4/2024468/4/202447
