《德信诚优秀班组长》由会员分享，可在线阅读，更多相关《德信诚优秀班组长（60页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码邮政编码: 523850: 523850HTTPHTTP：/ bz01 E-MAIL/ bz01 E-MAIL：bz01bz01 bz01bz01 TEL: 0769-85092880 FAX: 0769-89026070 TEL: 0769-85092880 FAX: 0769-89026070 东莞德信诚相关培训课程：东莞德信诚相关培训课程：M01 优秀班组长管理实务公开课优秀班组长管理实务公开课(班组长公培训班组长公培训)M02 优秀班组长现场管理实务培训班优秀班组长现场管理实务培训班M03 优秀班
2、组长品质管理实务培训班优秀班组长品质管理实务培训班M04 优秀班组长生产平安管理实务培训班优秀班组长生产平安管理实务培训班M06 提升团队执行力训练课程提升团队执行力训练课程 (执行力培训执行力培训)M07 如何做一名优秀的现场主管培训班如何做一名优秀的现场主管培训班M08 中基层现场干部中基层现场干部TWI管理技能提升管理技能提升(TWI培训培训)M09 有效沟通技巧培训班有效沟通技巧培训班(团队沟通团队沟通 企业内外部沟通企业内外部沟通)M10 企业内部讲师培训班企业内部讲师培训班(东莞东莞TTT培训培训)M11 MTP中阶主管管理才能提升培训班中阶主管管理才能提升培训班(东莞东莞MTP培
3、训培训)M12 高效能时间管理培训班高效能时间管理培训班?严管厚爱，当一个称严管厚爱，当一个称职的班长职的班长?优秀班组长管理培训优秀班组长管理培训 1.同样问题重复发生 2.不良率持续偏高 3.6S工作外表化、不彻底 4.缺乏作业指导书或标准书久未修订 5.潜在浪费多 6.人员被动，等待命令或工作 7.发现异常不反响、不处理 8.推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多企企 业业 中中 缺缺 乏乏 问问 题题 意意 识识 的的 现现 象象优秀班组长管理培训优秀班组长管理培训内内 容：容：一、班组长在企业管理中的作用一、班组长在企业管理中的作用 二、如何做好方案二、如何做好方案 三、如何组织生产
4、三、如何组织生产四、班组长的权力和管理原那么四、班组长的权力和管理原那么 五、鼓励理论的运用五、鼓励理论的运用 六、管理者的挫折管理六、管理者的挫折管理 七、班组长的心理素质七、班组长的心理素质 八、班组长每日根本工作流程八、班组长每日根本工作流程一、班组长在企业管理中的作一、班组长在企业管理中的作用用1企业的纵向管理层次企业的纵向管理层次在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。管理层指经理、课长、主任等。负责层层组织和催促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。执行层就是最基层的管理者，例如组长、班长，领班等。2班
5、组长的地位班组长的地位班组的地位班组是企业组织生产经营活动的根本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在剧烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。班组长的地位班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能
6、动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“112的效应，最终做到按质、按量、如期、平安地完成上级下达的各项生产方案指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。班组长对三个阶层人员的不同立场班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部
7、下和上级辅助人员的立场上讲话。总之，班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀虽小，责任不小。3班组长的使命班组长的使命使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。降低本钱降低本钱包括原材料的节省、能源的节约、人力本钱的降低等等。防止工伤和重大事故有了平安不一定有了一切，但是没有平安就没有一切。一定要坚持平安第一，防
8、止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的平安性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。4 4班组长的重要作用班组长的重要作用班组是企业的“细胞，班组管理是企业管理的根底。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括效劳产品，因此班组长有三个重要作用：班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。5班组长的
9、职责班组长的职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的上下决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：劳务管理人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及平安操作、卫生、团队建设等都属于劳务管理。生产管理职责生产管理职责包括现场作业、产品质量、材料管理、机器维护保养等等。辅助上级班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。二、如何做方案二、如何做方案1如何做好方案如何做好方案在实践中，发现有的基层
10、管理人员“胸有无数点子，情况不明却胆子大，这些都属于工作没有方案。无论那一级的管理者都应做好方案，尤其是班组长在一线操作，更应有详细、周密的方案才成。做方案的根本程序具体包括：1.1、调查研究，发现问题班组长在制定工作方案之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究，找出问题所在。这里讲的问题是广义的概念，例如出了过失称为问题；为自己制定更高的奋斗目标也称之为问题；上级给你下达了新的指标，也称之为问题，在此，问题是个中性词。a a弄清楚问题的性质弄清楚问题的性质对于问题首先要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问题，还是纯属个案。如果是对于问题首先要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问题，
11、还是纯属个案。如果是常见问题，就应作出规律性的解释以及用相应的政策来解决。如果纯属个案就应具体情常见问题，就应作出规律性的解释以及用相应的政策来解决。如果纯属个案就应具体情况具体处理。此外，还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去没况具体处理。此外，还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会重复地出现，此时就有遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会重复地出现，此时就应对方案、规章制度进行重新修订。应对方案、规章制度进行重新修订。bb查找影响问题的主要原因查找影响问题的主要原因这一步骤称之
12、为为本部门进行诊断并确诊的过程。如果条件不具备，那么方案的标准可这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程。如果条件不具备，那么方案的标准可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否那么欲速那么不达。以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否那么欲速那么不达。决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其它矛盾就都会迎刃而解。例如最近决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其它矛盾就都会迎刃而解。例如最近一段时间的客户投诉比较多，究竟是什么原因造成的？通过调查发现有以下原因：一段时间的客户投诉比较多，究竟是什么原因造成的？通过调查发现有以下原因：客客户比较刁难；户比较刁难；新员工多，需
13、要培训；新员工多，需要培训；两个部门之间缺乏协调和沟通；两个部门之间缺乏协调和沟通；领导重视不领导重视不够；够；整体需要管理培训。此时就需要通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，整体需要管理培训。此时就需要通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，这个最主要的原因决定着事物的性质。这个最主要的原因决定着事物的性质。1.21.2、确立目标、确立目标目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体、目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。班组长一级的方案，一般来说属于战术性的方案，因此需要量化的协调、可行的要求
14、。班组长一级的方案，一般来说属于战术性的方案，因此需要量化的要尽量量化，不能量化的也要说明结果。要尽量量化，不能量化的也要说明结果。管理大师比德管理大师比德德鲁克曾说过，在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要实现这一德鲁克曾说过，在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要实现这一目标，一定要具备哪些最根本的条件。边界条件又称为原那么，在很多情况下原那么比目标，一定要具备哪些最根本的条件。边界条件又称为原那么，在很多情况下原那么比目标更重要，也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原那么。此外，确立目标时要目标更重要，也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原那么。此外，确立目标时要适当地留有一定的
15、余地，不要把元气全部耗尽，以保持可持续开展。适当地留有一定的余地，不要把元气全部耗尽，以保持可持续开展。二、如何做方案二、如何做方案1.31.3、方案拟定、方案拟定有了目标，就要开始拟定方案。在拟定方案的过程中，应尽量地多征求部属的意见。有了目标，就要开始拟定方案。在拟定方案的过程中，应尽量地多征求部属的意见。a a征求部属意见的两个原那么征求部属意见的两个原那么独立性原那么独立性原那么所谓独立是指员工在提建议时应保证让其畅所欲言，独立并没有任何心理压力地提出自己的所谓独立是指员工在提建议时应保证让其畅所欲言，独立并没有任何心理压力地提出自己的观点，防止从众心理起作用。从众有盲目从众与被迫从众
16、的区别。盲目从众的人，一般说来观点，防止从众心理起作用。从众有盲目从众与被迫从众的区别。盲目从众的人，一般说来大多文化素质比较低，没有自己的主见；大多文化素质比较低，没有自己的主见；被迫从众的人虽然也有自己的观点，但是因怕影响某人的的观点及权威而不提出自己的意见。被迫从众的人虽然也有自己的观点，但是因怕影响某人的的观点及权威而不提出自己的意见。不管哪一种从众心理，都影响了员工独立发表自己的真知灼见，所以既然想集思广益，就要不管哪一种从众心理，都影响了员工独立发表自己的真知灼见，所以既然想集思广益，就要号召员工充分地发表意见，把心里想说的都说出来。号召员工充分地发表意见，把心里想说的都说出来。排
17、斥性原那么排斥性原那么排斥性原那么是指提出的方案最好互相排斥。只有一个方案的方案，不是好方案，为什么呢排斥性原那么是指提出的方案最好互相排斥。只有一个方案的方案，不是好方案，为什么呢？根据成功与失败概率各占？根据成功与失败概率各占50%50%的原理，只有一个方案失败的概率占的原理，只有一个方案失败的概率占50%50%，所以应另外再提出，所以应另外再提出一个互相排斥的方案。例如春运时为了解决人多，坐不上车的困难，有人提出增加机车的数一个互相排斥的方案。例如春运时为了解决人多，坐不上车的困难，有人提出增加机车的数量，这是一种方案；还有人提出增加车皮的数量，这从外表看来，似乎是另外一种方案，但量，这
18、是一种方案；还有人提出增加车皮的数量，这从外表看来，似乎是另外一种方案，但实际上却是一个方案，因为增加了机车就得增加车皮，增加车皮势必要增加机车的数量，所实际上却是一个方案，因为增加了机车就得增加车皮，增加车皮势必要增加机车的数量，所以这两个方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家过春节，那才是另一种不同的方案，是与以这两个方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家过春节，那才是另一种不同的方案，是与前一方案相排斥的方案。前一方案相排斥的方案。 这种不同的意见能保证我们的头脑清醒，可以使我们在方案的实施过程中，有一定的应这种不同的意见能保证我们的头脑清醒，可以使我们在方案的实施过程中，有一定的应变能力，
19、即使员工提出的方案不正确，也便于我们及时把握员工的脉搏。当一个班组中的大变能力，即使员工提出的方案不正确，也便于我们及时把握员工的脉搏。当一个班组中的大多数意见高度一致时，常常容易做出比较冒险的决策，因为这时容易轻视对方或轻视困难，多数意见高度一致时，常常容易做出比较冒险的决策，因为这时容易轻视对方或轻视困难，做出的决策容易远离实际。所以我们希望在制订方案的过程中有一些不同的声音，我们把它做出的决策容易远离实际。所以我们希望在制订方案的过程中有一些不同的声音，我们把它称为众谋和详虑，众谋是指大家共同筹划，详虑是指仔细论证，也就是今天所说的民主决策。称为众谋和详虑，众谋是指大家共同筹划，详虑是指
20、仔细论证，也就是今天所说的民主决策。二、如何做方案二、如何做方案b b员工的参与度员工的参与度图3-1员工的参与度如图31所示，决策的认可度表示员工对决策的关心程度，决策质量表示决策对班组有哪些至关重要的、关系成败的影响。低认可，低质量象限称之为双低，即低认可，低质量，也就是说员工对这项决策不是很关心，而且决策对班组前途的影响也不大，这样的事情就没有必要让大家参与。例如过年、过节安排值班。高认可，低质量象限为高认可，低质量，是指某一局部人对这一决策非常关心，但决策对整个班组的命运影响不大。例如班组要买一台新机器，这台机器只有少数几个人使用，其他人由于工种不同，并不使用这台机器，对这件事情就没有
21、必要整个班组进行讨论，与使用这台机器的员工商量一下即可。高质量，低认可象限为高质量，低认可，是指这项决策确实影响到班组的前途，但是有一局部人由于技术原因不懂或由于利益问题不关心，这样的决策与相关专家，相关人员研究一下即可。例如涉及一些技术问题，有一局部人可能不懂，因此只与某些高级技工商讨即可。高认可，高质量象限为高认可，高质量，是指这项决策既关系到大家的命运，又关系到组织的命运。例如分配制度的改革，整个班组方案的制定等，这些决策应集体研究。二、如何做方案二、如何做方案1.4方案的制定方案的制定当方案拟定之后，就应对方案进行制定，此时，就需要班组长定夺。这时班组长要防止成为人云亦云的群众的尾巴。
22、方案拟定之后，一般会出现三种情况：三个草案或者五个草案都不错，这时制定方案比较轻松，能够优中选优，好中选好；草案虽然都不错，但实施的条件不具备，暂时搁置，创造时机，以待实现；几种草案都不好，但只能实行几个草案之中的一个，从不好的草案中选出一个相对较好的草案。无论遇到哪种情况，班组长在方案制定时都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻的原那么。2方案的实施方案的实施方案制定好了实施更重要，如果实施不力，再好的方案也不能发挥作用。a浴盆曲线规律在方案实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。如图32所示：图32浴盆曲线规律二、如何做方案二、如何做方案纵轴是失效率，横轴是过程。在整个方案实施的过程中，早期的
23、失效率比较高，因为方案本身有不甚完善的地方，这是正常现象。中期的失效率那么降低了，即方案的有利条件和优越性已经充分显示出来。这就提醒管理者，防止半途而废，防止中途效应，一定要坚持，因为方案既然经过了充分论证，那么就要果断地坚持。后期的失效率又会升高，因为方案已经老化，需要被新的方案所取代。b b改变方案的原那么改变方案的原那么积极原那么积极原那么所谓积极原那么是指既然有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况下所谓积极原那么是指既然有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调为主。应以微调为主。慎重原那么慎重原那么大方向既然论证了就不要轻易改动，如果轻易改动大方向，
24、会给员工造成很多迷惑，中大方向既然论证了就不要轻易改动，如果轻易改动大方向，会给员工造成很多迷惑，中国有句古话叫国有句古话叫“政多变那么民惑，政策变来变去，员工就会不知所措，另一方面政策政多变那么民惑，政策变来变去，员工就会不知所措，另一方面政策的糊涂也证明管理者的头脑糊涂。的糊涂也证明管理者的头脑糊涂。二、如何做方案二、如何做方案三、如何组织生产三、如何组织生产1岗位之间的接口处理岗位之间的接口处理a a缺乏应有接口的弊端缺乏应有接口的弊端在生产管理中的班组长组织水平的上下，关键表达在如何协调各岗位之间、各道工序之在生产管理中的班组长组织水平的上下，关键表达在如何协调各岗位之间、各道工序之间
25、的关系，尤其是表达在多岗一事和交接班的接口中。一台计算机的配置再高，如果接间的关系，尤其是表达在多岗一事和交接班的接口中。一台计算机的配置再高，如果接口处理不好，也不能正常运转。班组类似一台机器，每个员工的素质都很高，如岗位之口处理不好，也不能正常运转。班组类似一台机器，每个员工的素质都很高，如岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。一旦出现问题，
26、容易出现互相推诿，导致不良的后果。案例分析：某城市有一所民居失火了，消防队灭火之后查找失火原因，发现是由于电线老化所造成的。于是消防员就批评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么不报告。用户说我报告了供电局，供电局也确实派了位老师傅来修，正准备修时发现这段破损的电线旁边一米的地方有一棵树，他无可奈何的留下一句话：按照操作规程破损的线旁边不能有树，麻烦你先把这棵树锯掉，我再来修这条电线。要锯树就得找绿化部门，园林绿化部门也来了位老师傅，正准备锯树时看到树旁边有一段破损的电线，也留下一句话：对不起，按照操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把这段电线拆掉，我再来锯树。由于供电局和园林绿化部门的
27、互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火。请问，这那么故事说明了什么问题？bb管理零空白管理零空白一个班组是一条工作链或一条效劳链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会一个班组是一条工作链或一条效劳链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原那么：管为交棒和接棒。在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原那么：管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人理零空白。所
28、谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。cc原始台账原始台账一件货物从始发地到终点，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须一件货物从始发地到终点，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始有原始台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账记录。只有这样
29、才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。台账记录。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。【案例案例】有一家用户从广东买了一台计算机，运到北京以后才发现计算机只剩下一个空壳，于是问货运部门，但货运部门根本查不清楚在什么地方发生了失窃，为什么？因为没有原始台账。这也是在交接过程中出现了管理空白。 三、如何组织生产三、如何组织生产2如何执行规章制度如何执行规章制度aa严格执行各项规章制度严格执行各项规章制度如果将岗位责任明确地比作计算机的硬件，那么规章制度的执行就是计算机的软件。班组长是生产如果将岗位责任明确地比作计算机的硬件，那么规章制度的执行就是计算机的软件。班组长是生产的
30、直接组织者，也是各项规章制度的执行者。作为班组长，必须严格地执行各项规章制度。的直接组织者，也是各项规章制度的执行者。作为班组长，必须严格地执行各项规章制度。有些企业规章制度非常完善，但是管理水平却始终得不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一有些企业规章制度非常完善，但是管理水平却始终得不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一种摆设，造成企业中有法不依，有规章制度不循的现象。要处理这一问题，班组长应充分运用手中种摆设，造成企业中有法不依，有规章制度不循的现象。要处理这一问题，班组长应充分运用手中的奖惩大权，但凡认真地执行规章制度的，进行奖励，如果违反了操作规章制度，就坚决进行惩罚。的奖惩大权
31、，但凡认真地执行规章制度的，进行奖励，如果违反了操作规章制度，就坚决进行惩罚。有些班组长不愿意使用惩罚权，结果就造成了战斗力低下，组织纪律松懈，实际上对自己的管理十有些班组长不愿意使用惩罚权，结果就造成了战斗力低下，组织纪律松懈，实际上对自己的管理十分不利。分不利。b执行规章制度时应遵循的原那么先严后宽千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。交朋友时有这么一句话：先小人后君子，在管理中也是这样，规章制度一定要说在前面。遵守规章制度的，奖励；违反规章制度的，惩罚，经过“循环往复的奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良好行为，以后不用再监督，员工也会自觉地遵照规章制度来办事。【案例】西方
32、有个马戏团有一个绝活跳蚤笔直地跳一尺高，绝不往旁边的地方跳，也不超过一尺高。马戏团是怎么训练跳蚤的呢？原来马戏团把跳蚤抓来以后，刚开始时跳蚤也乱蹦，为了防止跳蚤乱蹦，马戏团找了一根一尺高的笔直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不见，它只要跳高了就把它弹回来，往旁边跳了也把它弹回来，跳蚤虽然没有大脑，但也知道疼，一段时间之后，跳蚤逐渐养成习惯，后来把玻璃管撤掉，跳蚤也习惯成自然地、仍然非常规矩地、笔直地跳一尺高。这种现象在行为学中称为强化理论，反复屡次，就养成了一种习惯。对事不对人企业中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规章制度的是个劳模，为了维护他的威信，就免于处分。如果用这种方
33、法来处理，规章制度就失去了权威性，不能服众。要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应，即谁摸它都烫手，老总也不例外。三、如何组织生产三、如何组织生产3流程再造流程再造随着改革的开展，组织机构的变更，很多机构的硬件变了，软件也发生了变化，作为班组长应做到与时俱进，对生产流程进行再造。流程再造分为四个方面：去除、简化、整合、自动化。 表41 流程再造去除等待时间，由于上一个环节总是不到位，出现虚耗，这就是一种浪费，必须去除。缺陷/失误，由于失误，在工作中产生了残次品，而每生产一个残次品就是对本钱的提高，就是对资源的浪费，必须去除。重复性劳动，单位中有时会存在因人设事或重复性的劳动，
34、这些都是要坚决去除的。简化某些表格很繁琐，为了拿一只灯泡，要经过好几个部门签字，而这些部门还振振有词地问，你怎么连表都不会填，像这些就需要简化。问题区域也需要简化。某个环节经常出现问题，称之为问题区域。问题区域往往是因工作水平问题或用人不当造成的，这是应该关注的一个重点。三、如何组织生产三、如何组织生产整合对工作进行整合有这样一个原那么，但凡一个人能干的活就不要安排两个人干，安排两个人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失误的时机，所以一个人能干的活安排两个人，不仅造成了人员的浪费，而且还造成了失误概率的增加。对顾客进行整合，例如现在吃自助餐，不用效劳员递菜，把顾客进行整合，顾客自己执行
35、了效劳员递菜的功能，降低了本钱，减少了劳动力。自动化表41罗列了六七种脏活，难活、险活、乏味的工作，这些工作能用自动化方式的尽量用自动化方式，这样才能有效地提高工作效率。 4如何决断如何决断aa决断的特点决断的特点 作为一名班组长，每天都会遇到大量需要决断的事情。班组长的决断与高层领导作为一名班组长，每天都会遇到大量需要决断的事情。班组长的决断与高层领导对重大经营活动的决策不同，高层领导的决策一般都有严格的论证程序，而且高层领对重大经营活动的决策不同，高层领导的决策一般都有严格的论证程序，而且高层领导的决策大局部都属于战略性的决策。导的决策大局部都属于战略性的决策。班组长遇到的很多问题大都是瞬
36、间发生的，需要在很短的时间内就做出应有的答复，班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就做出应有的答复，常常来不及进行一步一步的论证有时也没有必要进行论证，而且决断对于班组长常常来不及进行一步一步的论证有时也没有必要进行论证，而且决断对于班组长而言往往都是战术性的，所以班组长在做决断时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和而言往往都是战术性的，所以班组长在做决断时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有时完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人的风格，这就是决断的特点。推理，有时完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人的风格，这就是决断的特点。三、如何组织生产三、如何组织生产b b组员请示的
37、问题组员请示的问题在一线工作，常常会遇到班组成员向你请示问题，面对提示，班组长应如何处理？在一线工作，常常会遇到班组成员向你请示问题，面对提示，班组长应如何处理？首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围。如果不属于自己的权限范围，应及时向上首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围。如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。如果确实属于自己的权限范围，也不必急于答复，而应先询问下级认为应该怎么级汇报。如果确实属于自己的权限范围，也不必急于答复，而应先询问下级认为应该怎么办。因为每个人在请示问题时，大脑中都有一两种想法，只不过他不敢做主或拿不定主意，办。因为每个人在请示问题时，大脑中都有一两种想
38、法，只不过他不敢做主或拿不定主意，班组长的反问不仅能充分调动了下级的积极性，而且同时能把握住下级的脉搏。如果下级班组长的反问不仅能充分调动了下级的积极性，而且同时能把握住下级的脉搏。如果下级确实无法解决，此时根据自己的管理经验，再帮助下级决断也不迟，作为一名班组长也才确实无法解决，此时根据自己的管理经验，再帮助下级决断也不迟，作为一名班组长也才更加主动。更加主动。cc非标准化问题非标准化问题非标准化问题是指在规章制度中没有现成答案的问题。随着改革的深入、机构的变更、新非标准化问题是指在规章制度中没有现成答案的问题。随着改革的深入、机构的变更、新生事物的出现，在管理过程中无论从技术上，还是从管理
39、上可能都会有大量的非标准化的生事物的出现，在管理过程中无论从技术上，还是从管理上可能都会有大量的非标准化的事情出现。当遇到这一情况时，班组长应把目光不断地盯向新问题，找出规律性的东西来，事情出现。当遇到这一情况时，班组长应把目光不断地盯向新问题，找出规律性的东西来，制定新政策，对原来的规章制度进行弥补，再交给下级执行。制定新政策，对原来的规章制度进行弥补，再交给下级执行。5如何用人如何用人作为一班之长，面对性格各异、特长不同、需求不同，甚至为了不同的目标走到一起来的班组成员，如何团结班组成员齐心协力地共同完成企业的工作，发挥班组成员的特长呢？作为一名班组长，用好班组成员是组织好生产的一个关键环
40、节。班组长在用人的过程中应本着以下原那么： 三、如何组织生产三、如何组织生产a量才使用，扬长避短量才使用，扬长避短现代社会分工越来越精细，任何一个人都难以成为全能冠军，所以一个人的长处越长可能短处也就越短。古人云“峰谷并存，意在说明山峰越高峡谷也就越深，用今天的话来表达就是优点突出，缺点也突出，其实这属于正常现象。作为管理者应把员工安排到最适宜的岗位上，把员工的长处用到极致。【案例分析】日本某企业中有一名员工最大的毛病就是上班时爱打盹儿，主管们很为这名员工的出路发愁，最后想来想去终于为他找到了一个好的工作，安排他到街上卖睡衣。这名员工在街上一边卖，一边就睡着了。顾客也因此而认为睡衣的质量绝对过
41、硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常畅销。通过这那么小故事，你从中得到了什么启发？三、如何组织生产三、如何组织生产b b容短容短在用人上要用长就要容短。俗话说有长就有短，短处如果不是原那么性的问题，就要容短，在用人上要用长就要容短。俗话说有长就有短，短处如果不是原那么性的问题，就要容短，不要过分地计较。有的人总是试图去改造别人，实际上往往不现实。据调查，一个人在青不要过分地计较。有的人总是试图去改造别人，实际上往往不现实。据调查，一个人在青少年时期形成的个性一直到年老都非常顽固的保持着，也就是所谓的少年时期形成的个性一直到年老都非常顽固的保持着，也就是所谓的“江山易改，本性难江山易改，本性难移。不
42、必试图改造你的班组成员，而是要了解他，理解他，然后发扬其长处，避开他的移。不必试图改造你的班组成员，而是要了解他，理解他，然后发扬其长处，避开他的短处。短处。cc容长容长有的人能够容短，但是不能容长。如果管理者不能容长，就压抑了人才。英国政论家帕金有的人能够容短，但是不能容长。如果管理者不能容长，就压抑了人才。英国政论家帕金森说过，人有一种劣跟性，你可以设想一头狮子率领着一群绵羊前进，却很难设想一只绵森说过，人有一种劣跟性，你可以设想一头狮子率领着一群绵羊前进，却很难设想一只绵羊能率领着一群狮子前进。通常情况下一个二流人才会找三流人才做自己的助手，而三流羊能率领着一群狮子前进。通常情况下一个二
43、流人才会找三流人才做自己的助手，而三流人才也会找四流人才做自己的助手。作为一名管理者要克服这一缺点，要敢于使用能力超人才也会找四流人才做自己的助手。作为一名管理者要克服这一缺点，要敢于使用能力超过自己的人。卡耐基墓志铭上有一句名言：这里安葬了一个人，他善于把那些能力超过自过自己的人。卡耐基墓志铭上有一句名言：这里安葬了一个人，他善于把那些能力超过自己的人安排到恰当的岗位上。在科技飞速开展的时代，任何人都很难再成为全能冠军，所己的人安排到恰当的岗位上。在科技飞速开展的时代，任何人都很难再成为全能冠军，所以管理者应该敢于使用那些实力超过自己的人，这实际上也正是自己实力的一种表现。以管理者应该敢于使
44、用那些实力超过自己的人，这实际上也正是自己实力的一种表现。 【小结】作为一名班组长，每天都会遇到大量需要决断的事情，而且班组长遇到的很多问题都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就必须做出应有的答复，同时决断对于班组长而言往往都是战术性的。那么，面对班组成员的提问，班组长应如何来决断呢？首先应正确地判断所请示的问题是否属于自己的权限范围。如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。如果确实属于自己的权限范围，那么应根据自己的管理经验进行决断。此外，要组织好生产就不可防止地涉及到用人的问题，用好班组成员是组织好生产的一个关键环节。班组长在用人的过程中应本着量才使用，扬长避短，既能容短，又能容长的原那
45、么。三、如何组织生产三、如何组织生产6如何协调如何协调6.16.1、个体心理常识、个体心理常识aa个性的心理学涵义个性的心理学涵义每个人都有自己的个性，心理学中的个性是指在先天的生理条件根底之上，在一定的每个人都有自己的个性，心理学中的个性是指在先天的生理条件根底之上，在一定的历史条件下，受后天环境的影响，在活动中经常表现出的较为稳固的，有别于其他人历史条件下，受后天环境的影响，在活动中经常表现出的较为稳固的，有别于其他人的个性倾向和个性心理特征的组合，它使一个人戴上了有别于他人的行为特征，人们的个性倾向和个性心理特征的组合，它使一个人戴上了有别于他人的行为特征，人们称之为个性。称之为个性。b
46、b个性的差异个性的差异气质气质是先天的，或者说是遗传的，它没有什么好坏之分。古希腊人已经对人的气质进行了分类，他们分别是多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质四种。多血质的人一般来说性格比较活泼好动，工作中喜欢找捷径。胆汁质的人容易受外界环境的影响，爱兴奋，爱冲动。黏液质的人很喜欢安静，往往是你有千般妙计我有一定之规，做事稳稳当当。抑郁质的人性格比较压抑。值得注意的是，这种提法与人们日常生活中所说的气质的含义不同，平时所说的气质实际上是指风度，这里所说的那么是心理学上的概念。性格性格根本上是后天可塑的。例如对人的态度是冷淡还是热情，对工作是认真还是敷衍，生活中是勤劳还是懒惰，这些称之为性格。性格有比较
47、多的价值取向的成分。三、如何组织生产三、如何组织生产c情绪人们在活动中常常会受情绪的影响，情绪在人的个性中起着非常重要的作用。情绪与性格的区别在于：性格是比较稳定的一种心理体验的表象，而情绪变化较多，反复较大，经常处于不同的变化之中。情绪由于客观事物和主观需要产生了差异，从而使人产生喜怒哀乐等一些主观的心理体验，不同的人在相同的环境之下可能会产生不同的情绪反响。通常在班组中，影响职工情绪的要素有：社会、家庭、工作环境、人际关系、身体等参见图61。图61影响职工情绪的要素在不同的环境中，不同的人会产生不同的行为，了解了这些就能有助于掌握人们的行为规律，找到改变行为的诱因。作为一名领导者首先要了解
48、员工情绪产生的原因，目的是为了改造他或改造环境。三、如何组织生产三、如何组织生产6.26.2、群体心理、群体心理群体心理是指一群人在围绕共同的目标进行活动时，出现的一些共性的心理反响。群体群体心理是指一群人在围绕共同的目标进行活动时，出现的一些共性的心理反响。群体心理是人类心理的一局部，它与个体心理存在着重要的区别。处理好群体心理，有助于心理是人类心理的一局部，它与个体心理存在着重要的区别。处理好群体心理，有助于提高士气，提高团队的凝聚力。提高士气，提高团队的凝聚力。aa群体心理的特点群体心理的特点直接性。命令一出，群体成员马上有反响。混沌性。群体成员仁者见仁，智者智者，常常使领导者陷入一种进
49、退两难的境地。感染性。群体成员会互相影响。bb群体心理的功能群体心理的功能三、如何组织生产三、如何组织生产整合功能如果群体心理呈积极向上的趋势，那么经过整合之后，使系统出现112的力量，那么群体的效率就会更高。显示器功能群体心理可以直接反映出员工的心态，命令一出来，群体成员是赞成，是反对，都会反映在脸上，这是直接性的一种具体性表达。警示器功能群体心理积累到一定程度时，就会亮起红灯警示，此时需要对某些政策进行有效的调整。如果群体受到挫折，由于群体之间的互相感染，导致群体心理的感染性就会产生放大效应，所以当群体出现负面情绪的时候，一定要注意把它控制在萌芽状态，或者引导到正确的方向。影响士气的功能一
50、个班组士气是否旺盛相当重要，拿破仑说过，军队打仗，23打的是士气。班组同样如此，如果有良好的人际关系，群体心理呈积极向上的态势，那么士气高，工作效率就高。在非常愉快的环境中，士气高，工作效率会比平时会高出5%10%，如果士气低落，工作效率会比平时低5%10%。cc根据群体心理特点建立相关机制根据群体心理特点建立相关机制建立良好的反响机制建立良好的反响机制所谓反响机制就是班组长要与员工增加沟通，政策要公开、透明，防止流言出现。所谓反响机制就是班组长要与员工增加沟通，政策要公开、透明，防止流言出现。建立良好的调整机制建立良好的调整机制有些政策，有些规章制度如果不够完善就要及时进行微调，同时还要建立
51、宣泄机制，例如员工有一些情有些政策，有些规章制度如果不够完善就要及时进行微调，同时还要建立宣泄机制，例如员工有一些情绪，不要让他们总是压抑在心里，而要让他们及时宣泄。绪，不要让他们总是压抑在心里，而要让他们及时宣泄。建立良好的诱导机制建立良好的诱导机制做好人的心理工作和思想工作，把握员工的脉搏，掌握他们的情绪及某些心理产生的原因，以改造他的做好人的心理工作和思想工作，把握员工的脉搏，掌握他们的情绪及某些心理产生的原因，以改造他的行为。行为。三、如何组织生产三、如何组织生产6.3、提高沟通技巧、提高沟通技巧a影响沟通的障碍影响沟通的障碍语言障碍我国的语言非常丰富，常常是一句话包含多种意思，容易造
52、成对方的曲解。知识经验差距产生的障碍经验不同，对同一件事的理解和感受就不同，往往容易造成话不投机半句多的结局。组织结构不合理组织结构的不合理，就会造成上传下达渠道不通畅，从而形成沟通障碍。沟通方式选择不当不同的沟通对象，适合使用不同的沟通方式，如果沟通方式选择不当，往往会不欢而散，无果而终。三、如何组织生产三、如何组织生产bb加强与员工沟通的加强与员工沟通的“四解两容四解两容为了加强与员工的沟通，提倡为了加强与员工的沟通，提倡“四解：了解、理解、谅解、和解。了解是前提，了解四解：了解、理解、谅解、和解。了解是前提，了解一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处好关系。作为
53、一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处好关系。作为一个班组长，管理的员工性格各不相同，应该做到一个班组长，管理的员工性格各不相同，应该做到“两容：容人、容事，即对各种性两容：容人、容事，即对各种性格的人都要包容，各种事都要拿得起放得下。沟通工作需要尊重对方，尊重对方的一个格的人都要包容，各种事都要拿得起放得下。沟通工作需要尊重对方，尊重对方的一个重要内容就是学会倾听。重要内容就是学会倾听。cc理论理论理论认为每个人都有三种状态，只是这三种状态在不同的环境不同的时期表理论认为每个人都有三种状态，只是这三种状态在不同的环境不同的时期表现的程度不同。现的程度不同。状态家长状
54、态的人与别人交流时，常常喜欢用命令式的口吻，居高临下，哪怕是表扬也是很严肃的表扬，与人打交道时常常比较武断，甚至比较暴躁。状态状态的人与别人交流时往往表现得理智、冷静、不卑不亢，但与对方却总是保持着一定的距离。状态状态的人喜怒无常，说话容易走极端，容易动情绪，有时甚至还做出一些怪脸，一些古怪的动作来。三、如何组织生产三、如何组织生产d交流状态交流状态互补式图62 互补式与人交流时，一般提倡互补式的交流状态。例如：状态：“小王，那份文件放哪儿了？状态：“老师，那文件放在保险柜里了。状态：“头儿还加班呀，快热死了。状态：“走吧，就知道你懒驴上磨屎尿多。一句话让员工感到很亲切，觉得你和他没有距离，如
55、果你跟他一本正经地说：“小王，这可是革命工作，咱们一定要认真地完成，那么这名员工以后绝对不会再与你开玩笑了。交叉式一般不提倡交叉式的交流状态，交叉式交流常常是失败的。例如：状态：“你有什么了不起！状态：“难道你有什么了不起！状态：“班长，您刚来，我们累得不行了，你也不关心关心我们！状态：“你们累呀，你们怎么不知道我累呀，我累跟谁说呀！图63 交叉式 三、如何组织生产三、如何组织生产ee表扬和批评表扬和批评工作中一定要学会表扬和批评。工作中一定要学会表扬和批评。表扬应遵循以下原那么：公开表扬，真诚表扬，恰如其分地表扬，及时表扬，迂回表扬，表扬应遵循以下原那么：公开表扬，真诚表扬，恰如其分地表扬，
56、及时表扬，迂回表扬，赏识对方。赏识对方。批评对方也要注意批评的艺术，例如双色膏式的批评，即又表扬又批评。批评对方也要注意批评的艺术，例如双色膏式的批评，即又表扬又批评。俗话称为俗话称为“打一巴掌揉三揉，别一棍子打死。批评要讲究艺术，既要到达批评的目的，打一巴掌揉三揉，别一棍子打死。批评要讲究艺术，既要到达批评的目的，又能保护员工的积极性。又能保护员工的积极性。7监督与控制监督与控制监督与控制是班组长做好本职工作的一个非常重要的环节。a监督与检查原那么监督与检查主要遵循一般与关键相结合、平时与抽查相结合的原那么，防止中途效应，出现“开始轰、中间松、最后空的现象。质量管理点在管理过程中，对质量的监
57、控点一定要重点监控，例如特殊工艺、关键工序，事故多发区，两个岗位之间的交接处，都是班组长应该特别注意的地方。b控制和驾驭局面对整个班组的局面，管理者要学会控制和驾驭。驾驭人作为一名班组长，在管理工作中应提高驾驭能力。这种驾驭当然首先是对成员的驾驭。冲突的管理冲突是由于双方的观点需要、利益要求不相容而引起的矛盾。对待班组内的冲突，班组长既不能视而不见，也不能贸然行事，而要想出妥善的方法控制和解决。三、如何组织生产三、如何组织生产8如何对待非正式小群体如何对待非正式小群体a a非正式小群体出现的原因及特点非正式小群体出现的原因及特点非正式小群体出现的原因非正式小群体出现的原因非正式小群体出现的原因
58、往往是由于某种共同的背景、利益及信息沟通的需要而产生非正式小群体出现的原因往往是由于某种共同的背景、利益及信息沟通的需要而产生的。例如老乡经常要在一起沟通信息，久而久之，就形成了非正式小群体。如果非正的。例如老乡经常要在一起沟通信息，久而久之，就形成了非正式小群体。如果非正式小群体是积极的，应该鼓励，但消极的非正式小群体往往会压抑生产的积极性。式小群体是积极的，应该鼓励，但消极的非正式小群体往往会压抑生产的积极性。非正式小群体的特点非正式小群体的特点具有强烈的排他性，圈外人不能进入，内部有不成文的标准具有强烈的排他性，圈外人不能进入，内部有不成文的标准“纪律和领袖人物。纪律和领袖人物。bb如何
59、对待非正式小群体如何对待非正式小群体可以先借人员组合的方法让他们成为正式组织，把其小团体的利益和正式组织的利益可以先借人员组合的方法让他们成为正式组织，把其小团体的利益和正式组织的利益紧紧栓在一起。假设做不到，或有较大的反复，就采取行政措施，把其拆散。不能让紧紧栓在一起。假设做不到，或有较大的反复，就采取行政措施，把其拆散。不能让他们成为一种消极的势力，以致影响正常的工作或污染健康的空气。他们成为一种消极的势力，以致影响正常的工作或污染健康的空气。【本节小结本节小结】作为一班之长，面对性格各异，特长和需求不同，甚至为了各自不同的目标而走到一起的班组成员，如何团结班组成员齐心协力地共同完成企业的
60、工作？协调是关键。要协调好班组成员，首先应了解个体成员的心理常识和群体的心理特点，其次应提高沟通技巧及表扬与批评的艺术。此外，组织好生产也离不开有效的监督与控制，因为如果没有监督与控制，就难以保证按质、按量、按时地完成工作。作为班组长的你，一定要重视监督与控制的工作。三、如何组织生产三、如何组织生产四、班组长的权力和管理原那么四、班组长的权力和管理原那么1什么是管理什么是管理1.1、管理的五项工作和五项内容、管理的五项工作和五项内容a管理的五项工作管理的五项工作方案。做好方案，包括年度方案、月方案、每天的方案，做到有条不紊。组织。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格
61、的班组规章制度。协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。控制。控制生产的进度、目标。监督。监督生产的全过程，对生产结果进行评估。b管理的五项内容管理的五项内容人。对人的管理，也就是对员工的管理。财。对财进行管理，比方本钱核算，资金流向。物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反响的意见等。时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。 1.2班组的管理原那么班组的管理原那么管理无小事管理无
62、小事对于高层管理者而言，其工作原那么是“行政长官不过问琐事，其主要精力应放在管理企业的战略开展方向、重大政策的调整上。对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否那么就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事的原那么。做到班前布置，中间控制，事后检查。班前要对员工们进行工作布置和重视讲明本卷须知，中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查和总结经验。2班组长的权力班组长的权力aa权力类型权力类型对于任何一名管理者而言，手中都握有一定的权力，这些权力随着管理者的职位上下而变
63、化，这一对于任何一名管理者而言，手中都握有一定的权力，这些权力随着管理者的职位上下而变化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权、法定权。权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权、法定权。奖励权奖励权如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是鼓励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以目的是鼓励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极
64、主动地工作，把本职工作做得更好。班组长的这种权力就是便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更好。班组长的这种权力就是奖励权，这种做法被称为正鼓励，有人将其形容为奖励权，这种做法被称为正鼓励，有人将其形容为“哄着朝前走。哄着朝前走。四、班组长的权力和管理原那么四、班组长的权力和管理原那么图71 权力的类型 惩罚权员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的。这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负鼓励，有人将
65、其形容为“打着朝前走。法定权厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权，也都属于法定权。非权力因素同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素非权力因素，影响着班组长的权力。非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领
66、导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。四、班组长的权力和管理原那么四、班组长的权力和管理原那么b如何提高影响力如何提高影响力管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望通过一件事或。力服力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并对抗。才服才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。德服德服是
67、靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作那么，有奉献和牺牲的精神。一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长期的感情投资。但领导者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支。当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性任务、紧急事件。古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下，指的就是这个道理。四、班组长的权力和管理原那么四、班组长的权力和管理原那么c做个领导型的管理者做个领导型的管理者现在有不少专家学者对基层管理者非常强调不仅要做好一个一般的管理者，
68、更要做一个领导型的管理者，为什么呢？在这个剧烈变革和剧烈竞争的时代，每个人都会遇到大量的新情况，因此需要较强的应变能力和创新能力，一般意义的常规管理已经无法应付当前的剧烈变革和剧烈的市场竞争，而要懂得如何对部下施加影响力，要在工作中不断有所创新，要有非常强的灵活应变能力。美国哈佛大学教授约翰科特说，一支军队在和平年代时只需要常规管理就可以了，但是一旦进入了战时，那么需要很多天才的军事指挥家。现代企业已经从“和平年代进入了“战时，企业需要更多的“天才军事指挥家，因此现在的管理方式和方案经济时代的管理方式早已完全不同了，管理工作，尤其是班组管理也要做到与时俱进。四、班组长的权力和管理原那么四、班组
69、长的权力和管理原那么 与高层管理不同，班组管理必须遵循“管理无小事的原那么，因此班组长必须严格做好管理的五项工作和五项内容，这是班组长的义务。同时，班组长也被赋予了一定的职位权力，班组长利用这些权力，行使班组管理的职能。但同时我们又常常看到另一种现象：同是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却只能使员工口服而心不服，甚至当面顶撞？这就是非权力因素作用的结果。非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人影响力。一名班组长只有把职位权力和非权力因素有机地密切结合，才能成为一个班组的灵魂与核。第五章小结第五章小结四
70、、班组长的权力和管理原那么四、班组长的权力和管理原那么五、鼓励理论的运用五、鼓励理论的运用1鼓励理论的分类鼓励理论的分类【本节小结】 管理中充满了权变，领导者的成熟度与被领导者的成熟度的不同决定着班组所适应的不同的领导方式。领导者与被领导者的成熟度关系图为人们揭示了不同的领导者成熟度遭遇不同的被领导者成熟度时，应采用哪种领导方式才是最正确的领导方式：当领导者的成熟度大于下属的成熟度为2度或2度以上时，可考虑用命令方式；当大于1度时，可考虑用说服的方式；二者相当时可采用参与的方式；假设领导者成熟度低于被领导者时可考虑用授权的方式。此外，管理需要权变，领导者自身也需要权变，管理方格图为领导者提供了
71、一个定位自己，确定努力方向的地图。如果用好这两个工具，势必能使你离成功又成功地靠近了一大步。 a a内容鼓励理论内容鼓励理论内容鼓励理论主要是通过分析人的内在需求和动机是如何推动行为的。包括马斯洛的需求内容鼓励理论主要是通过分析人的内在需求和动机是如何推动行为的。包括马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论。层次论和赫茨伯格的双因素理论。bb行为改造理论行为改造理论行为改造理论是从分析外部环境入手来研究如何改造并转化人的行为。包括强化理论、归行为改造理论是从分析外部环境入手来研究如何改造并转化人的行为。包括强化理论、归因理论等。跳蚤试验就是一种强化理论，即通过某种外在的刺激，强化跳蚤的行为；归
72、因因理论等。跳蚤试验就是一种强化理论，即通过某种外在的刺激，强化跳蚤的行为；归因理论强调找到原因，调整自己的行为。理论强调找到原因，调整自己的行为。cc过程鼓励理论过程鼓励理论过程鼓励理论注重动机与行为之间的心理过程。包括弗洛姆的期望理论和亚当斯的公平理过程鼓励理论注重动机与行为之间的心理过程。包括弗洛姆的期望理论和亚当斯的公平理论。论。五、鼓励理论的运用五、鼓励理论的运用2满意理论满意理论满意理论是霍桑试验中的一个发现。霍桑实验中发现人们的心理和行为并不像想像的那么简单。因此不能简单地改造员工所抱怨的事情。满意理论强调抱怨与所指事物之间并不存在直接的必然联系，关键在于调查研究，给其宣泄的时机
73、。【案例】在霍桑试验的过程中，发现有些员工不断地向访问者抱怨：“哎呀！我们这儿的工资太低了，奖金也低。霍桑试验本着抱怨什么改造什么的原那么，提高奖金，改进工资制度，但是奖金及工资提高之后，发现有些员工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一种困境：究竟为什么工厂的领导已做到了员工抱怨什么就改进什么，但员工们的积极性却还没有提高呢？五、鼓励理论的运用五、鼓励理论的运用试验者进行深入的访谈，才发现那些抱怨工资低的员工中，有的并不是真正因为工资或奖金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不起高昂的住院费，心里不痛快，借这一渠道发泄一下而已。原来员工中有些抱怨并不是其心理的真实写照，而是一些想法由于种种原因不便直
74、接说出，因此通过其他的方式来表达。这一发现告诉管理者，有时候不要对员工的一些抱怨太“认真，因为员工也许是“借题发挥，而要进行深入细致的访谈和调查，找出抱怨的真正原因，对其进行改进，如果没有做细致的调查工作，可能就会适得其反。3双因素理论双因素理论 赫茨伯格将鼓励的因素分为两类：保健与鼓励的因素。保健因素好似物质鼓励，而鼓励因素好似精神鼓励。如果一个人的积极性按100%计算，用物质鼓励只能提高其60%的积极性，而另外40%的积极性要靠精神鼓励，尤其是年轻的员工，更多的要通过精神鼓励来成认他的价值，尊重他。作为一名班组长，应该通过自己手中的权力把这两种鼓励方法有机地密切结合，调发动工的主观能动性和
75、工作积极性。五、鼓励理论的运用五、鼓励理论的运用保健因素保健因素保健因素包括公司的制度和政策、人际关系、工资福利、个人生活、工作条件等各个方面。有人将保健因素比作“红药水，如果你把胳膊擦破了一层皮，为了防止发炎，不得不擦红药水，但是擦了红药水并不等于你身体更好。鼓励因素鼓励因素领导对员工的赏识、工作本身都构成了鼓励因素。 五、鼓励理论的运用五、鼓励理论的运用 a a领导对员工的赏识领导对员工的赏识赏识是一种本钱最低的鼓励方式，有时一个眼神、动作都会给员工以极大的鼓励。例如赏识是一种本钱最低的鼓励方式，有时一个眼神、动作都会给员工以极大的鼓励。例如“小王你干得不错，听到这句话，小王今天上午的心情
76、一定会非常好。上级一个赞许的目小王你干得不错，听到这句话，小王今天上午的心情一定会非常好。上级一个赞许的目光，甚至在适当的场合中对下级轻轻拍一拍肩膀，会让下级觉得自己的工作得到了充分肯光，甚至在适当的场合中对下级轻轻拍一拍肩膀，会让下级觉得自己的工作得到了充分肯定。定。bb工作本身工作本身工作本身对下级也有鼓励作用，工作的新颖性、挑战性、责任感等各种因素对于年轻员工工作本身对下级也有鼓励作用，工作的新颖性、挑战性、责任感等各种因素对于年轻员工尤其具有鼓励的作用。尤其具有鼓励的作用。新颖性新颖性为什么有些大学生好不容易找到工作之后，过了一段时间又想跳槽呢？为什么有些大学生好不容易找到工作之后，过
77、了一段时间又想跳槽呢？其中的原因之一就是其重复性地从事一些单调的工作，缺乏新鲜感，久而久之就想换一个其中的原因之一就是其重复性地从事一些单调的工作，缺乏新鲜感，久而久之就想换一个工作。为了解决这一问题，在工作分配上可以适当采取轮岗的方法，让员工不断地有一种工作。为了解决这一问题，在工作分配上可以适当采取轮岗的方法，让员工不断地有一种新鲜感。新鲜感。挑战性挑战性有一些年轻人由于个性的原因，喜欢从事富有挑战性的工作。例如一些带风险性的工作，有一些年轻人由于个性的原因，喜欢从事富有挑战性的工作。例如一些带风险性的工作，虽然完成之后的奖金也并不多，但是感到了一种自我价值的实现，有一种成就感。虽然完成之
78、后的奖金也并不多，但是感到了一种自我价值的实现，有一种成就感。责任感责任感工作责任催促员工一定要把工作做好。例如空中管制，人们称之为空中交通警察。在空中工作责任催促员工一定要把工作做好。例如空中管制，人们称之为空中交通警察。在空中管制中心的大屏幕上两架飞机之间相距管制中心的大屏幕上两架飞机之间相距1 1厘米，实际上虽然可能是几公里，但因飞机的飞行厘米，实际上虽然可能是几公里，但因飞机的飞行速度极快，如果空中交通警察的反响慢，恐怕就会造成飞机相撞等空中事故，责任相当重速度极快，如果空中交通警察的反响慢，恐怕就会造成飞机相撞等空中事故，责任相当重大。当一名管制员坐在大屏幕前，工作的责任感就会促使他
79、全神贯注于工作。工作的责任大。当一名管制员坐在大屏幕前，工作的责任感就会促使他全神贯注于工作。工作的责任感本身能提高大家的积极性。感本身能提高大家的积极性。此外，事业开展前景好，能够实现员工的职业开展规划，也能够留住员工。此外，事业开展前景好，能够实现员工的职业开展规划，也能够留住员工。 五、鼓励理论的运用五、鼓励理论的运用4期望理论期望理论弗洛姆的期望理论强调：积极性绩效价值期望值。这个理论说明同一项政策在不同的员工身上会产生不同的作用，班组长应在条件和权力允许的范围内适当调整奖励措施，因人而异地制定一些奖励措施，调发动工的工作积极性。【案例】为了鼓励推销员更好地完成营销指标，营销主管发布了
80、这样一项奖励措施：年终销售业绩排在最靠前的两位同仁奖励一次公司出资到夏威夷旅游。这项措施在、三人身上产生了不同的反响。是一位先生，这位先生从来没有去过夏威夷，听到这项措施以后非常快乐，心想，一定得努力工作。先生的效价如果用总分值为1来计算，凭先生的能力，在三个人当中成功的可能性是50%，那么先生的积极性是1乘05等于05。五、鼓励理论的运用五、鼓励理论的运用也是一位先生，先生去过夏威夷，遗憾的是他的夫人没去过。他的夫人不知道从什么渠道得知营销主管有这项政策，开始给先生鼓劲，“老公，你好好努力，也把我带去玩玩，夫人的命令作用很大，因此先生去的效价虽然不是1，但也很高，为09，凭先生的能力，在三个
81、人中成功的可能性是70%，那么先生的积极性是09乘07等于063。是一位小姐，是三位中最出色的一个推销员，她也去过夏威夷。2003年冬天她与她的未婚夫要结婚，并打算到北欧渡蜜月，此刻去夏威夷对她已经失去了价值，因此对于小姐而言奖励夏威夷旅游的效价是0，凭小姐的能力，在三个人当中成功的可能性是100%，那么小姐的积极性是0乘1等于0。同一项政策在不同的员工身上产生的作用是不同的，为了到达最正确的鼓励效果，营销主管应在权力允许的范围内因人而异的制订一些奖励措施，以调动全体员工的积极性。五、鼓励理论的运用五、鼓励理论的运用 每一个人都需要鼓励。满意理论告诉人们，有时不要对员工的一些抱怨太“认真了，因
82、为员工也许是在“借题发挥，而应找出抱怨的真正原因，对其进行改进，以提高员工的工作积极性，否那么可能会适得其反；双因素理论告诉人们，如果一个人的工作积极性按100%来计算，用物质鼓励只能提高其中60%的积极性，而另外40%的积极性应靠精神鼓励，作为一名班组长，应通过自己手中的权力把这两种鼓励方法有机地密切结合，调发动工的工作积极性；期望理论告诉人们，同一项政策在不同的员工身上会产生不同的作用，班组长应在条件和权力允许的范围内适当地调整奖励措施，因人而异地制订一些奖励措施，以充分调动全体员工的工作积极性。 灵活地利用鼓励理论，你的班组一定能够成为一个生机勃勃的班组！ 第七章小结第七章小结五、鼓励理
83、论的运用五、鼓励理论的运用六、管理者的挫折管理六、管理者的挫折管理1面对挫折的一般表现面对挫折的一般表现 a a什么是挫折什么是挫折挫折是指个体愿望遭受到阻碍之后所引起的心理行为变化。挫折只是超出个体可能经挫折是指个体愿望遭受到阻碍之后所引起的心理行为变化。挫折只是超出个体可能经受的不满意程度时才表现出来。挫折是一种主观感受，对某一个人构成挫折的原因，受的不满意程度时才表现出来。挫折是一种主观感受，对某一个人构成挫折的原因，对另外一个人来说并不一定构成挫折，它与每个人承受挫折的能力密切相关。对另外一个人来说并不一定构成挫折，它与每个人承受挫折的能力密切相关。bb受挫折的原因受挫折的原因客观原因
84、客观原因客观原因包括自然环境与社会的原因。自然环境的原因，如洪水、旱灾等；社会的原客观原因包括自然环境与社会的原因。自然环境的原因，如洪水、旱灾等；社会的原因，如社会风气、制度等。因，如社会风气、制度等。个人内因个人内因个人内因，如个人的主观感受。心情比较压抑的人，总是会有一种挫折感，感到自己个人内因，如个人的主观感受。心情比较压抑的人，总是会有一种挫折感，感到自己事事不如意和顺心。事事不如意和顺心。cc挫折容忍力挫折容忍力不同的人对挫折的容忍能力不同，有的人灰心丧气，有的人百折不挠；有的人能承受不同的人对挫折的容忍能力不同，有的人灰心丧气，有的人百折不挠；有的人能承受工作中的挫折，却不能容忍
85、自尊心受到伤害；有人能忍受别人的侮辱，但面对环境障工作中的挫折，却不能容忍自尊心受到伤害；有人能忍受别人的侮辱，但面对环境障碍却焦虑不安。人的这种适应能力，遭受挫折时免于行为失常的能力称为挫折的容忍碍却焦虑不安。人的这种适应能力，遭受挫折时免于行为失常的能力称为挫折的容忍能力挫折的承受能力。通常人的挫折容忍力上下将受以下三个方面的影响：能力挫折的承受能力。通常人的挫折容忍力上下将受以下三个方面的影响：生理条件身体健康、发育良好的人心胸都比较开阔，承受挫折的能力也相应的比较强。过去的经验与学习挫折在某种意义上是一所学校，过去所受的一些磨难和挫折可能对今后的工作或事业来说是一个更好的鼓励，使人变得
86、更加成熟。对挫折的认知和判断由于个人的经验不同，对事物的认知也有比较大的区别，感受和反映也就不同。有的人对挫折的反映非常敏感，而有的人那么能比较淡然地看待这些挫折。作为一名管理者，尤其要提高自己抵抗挫折的能力，应该以更加平常的心态来对待工作中和生活中的挫折。d受挫折的反响攻击有人受到挫折以后容易产生攻击行为，包括直接攻击对方；也有人攻击自己，这实际上是一种自虐行为；还有人攻击不相关的人。这种攻击性行为常常会影响工作质量和效劳质量。例如像效劳性行业，民航、铁路、公交等行业的职工中的个别人，有时会对旅客有一些不礼貌的行为，其原因在于受到了不公正的待遇，于是把旅客当作了出气筒。如果上述行业的老板尊重
87、每一名员工，员工也相应的就会尊重每一位旅客。如果不能进行良好的挫折管理，让员工的心理得到有效的调整，那么员工带着情绪，可能就会给客人提供劣质的效劳。总之，这些现象都不是很正常，不仅影响自己的情绪，也会影响周围人的情绪，作为一名班组长尤其应该注意这一点。六、管理者的挫折管理六、管理者的挫折管理【案例】踢猫效应公司的老板针对员工上班迟到下了一个命令，以后谁迟到就扣谁的奖金，可是偏偏在这一命令生效的第一天，老板由于在上班的途中闯红灯被扣住了，不仅挨了罚，而且自己也迟到了。一肚子无明火不知道朝谁发，又不好意思说。来到他办公室以后，老板正在生闷气，主管向他请示工作，这时老板把一肚子的无明火朝主管发泄，把
88、这个主管训了一通，主管被骂得一头雾水。老板把恶劣的情绪传染给了主管，主管带着一肚子无明火地回到部门，一进门，秘书来了，向他请示问题，主管把秘书当作出气筒。秘书不知道为什么挨了一顿骂，把一股恶劣的情绪带回了家，这时她儿子扑到她怀里，一边喊着妈妈，一边撒娇，秘书把儿子往旁边一推，并责骂儿子。儿子受了委屈，只能向更弱者发火，正好这时猫在小孩儿旁边撒娇，小孩踢了猫一脚，这就是踢猫效应。不安不安常表现为失去信心，乃至绝望、茫然、担忧，生理上会表现出头疼、冒冷汗、心跳加速、胸部紧缩、脸色苍白。冷漠有人受到挫折以后以一种非常冷漠的态度对待周围的人和环境。这一情况可能证明其受到了相当严重的挫折。固执固执又称为
89、钻牛角尖或称为偏执，可能会导致一些完全错误的，甚至盲动的行为出现。此外，还会出现倒退、妥协或坚持的反映。所谓倒退即可能会退回到孩童时期的反响。六、管理者的挫折管理六、管理者的挫折管理ee防卫方式防卫方式文饰。即找出一些理由为自己辩护。文饰。即找出一些理由为自己辩护。逃避。即假装生病，逃避挫折。逃避。即假装生病，逃避挫折。压抑。把自己的不安、欲望强压下去，喜怒不行于色。压抑。把自己的不安、欲望强压下去，喜怒不行于色。投射。即把自己的动机和想法转嫁到别人身上。投射。即把自己的动机和想法转嫁到别人身上。替代和升华。即转移注意力，努力争取其它方面的成就。替代和升华。即转移注意力，努力争取其它方面的成就
90、。容忍和反向。严重时开展为伪装，即外表上与对方同心同德，实际上却是离心离德。容忍和反向。严重时开展为伪装，即外表上与对方同心同德，实际上却是离心离德。2你的形象轮廓你的形象轮廓国外有的专家把人的性格分成四种类型，称之为形象轮廓，分别是型冒险型、型表达型、型同情型、型技术型。它不同于气质，气质是先天的，形象轮廓与气质有a a冒险型冒险型优点优点首创精神非常强，喜欢富有挑战性的工作，喜欢独立自主的工作，敢于负责，不轻易的转移目标或分首创精神非常强，喜欢富有挑战性的工作，喜欢独立自主的工作，敢于负责，不轻易的转移目标或分散注意力，甚至有时有点儿固执，执著地追求自己的目标。散注意力，甚至有时有点儿固执
91、，执著地追求自己的目标。缺点缺点待人比较冷淡和疏远，不愿意接受别人的建议。待人比较冷淡和疏远，不愿意接受别人的建议。个人举止个人举止风风火火，着急，忙乱，写字比较大，生活中坐立不安，动作迅速，不注意礼貌和倾听。风风火火，着急，忙乱，写字比较大，生活中坐立不安，动作迅速，不注意礼貌和倾听。一定的关系，但它的形成更多地取决于后天的环境。每个人都不是极端的某一种类型，只不过是某一种类型的倾向比较明显。这四种类型在挫折之下呈现的反响也不同。六、管理者的挫折管理六、管理者的挫折管理b b表达型表达型优点优点善于表达，充满了活力，有独立的见解，工作中喜欢找捷径，创造性比较强。提倡合作，有说服力。善于表达，
92、充满了活力，有独立的见解，工作中喜欢找捷径，创造性比较强。提倡合作，有说服力。缺点缺点容易冲动，容易受环境的影响，不太注意细节，愿意做超过自己能力的工作，常常以自我为中心，希望被容易冲动，容易受环境的影响，不太注意细节，愿意做超过自己能力的工作，常常以自我为中心，希望被别人接纳。别人接纳。个人举止个人举止非常自信，着装非常漂亮、讲究仪表，然而家里很乱，除非有人到家里做客才会收拾，并把所有来不及收非常自信，着装非常漂亮、讲究仪表，然而家里很乱，除非有人到家里做客才会收拾，并把所有来不及收拾的东西藏到不易被客人看到的地方。与人交谈时看着对方，表示同意，但是心里却在想别的事情。拾的东西藏到不易被客人
93、看到的地方。与人交谈时看着对方，表示同意，但是心里却在想别的事情。cc同情型同情型优点优点非常忠诚和平和，考虑问题非常周到，工作特别有方案。尽管不是自己的事情，但特别愿意帮助。非常忠诚和平和，考虑问题非常周到，工作特别有方案。尽管不是自己的事情，但特别愿意帮助。缺点缺点特别希望得到别人的赏识，但作为管理者，应该学会赏识别人。心太软，对批评非常敏感，而且不愿意争特别希望得到别人的赏识，但作为管理者，应该学会赏识别人。心太软，对批评非常敏感，而且不愿意争要权力，容易被别人摆布，有时成为别人的尾巴，甚至傀儡。要权力，容易被别人摆布，有时成为别人的尾巴，甚至傀儡。个人举止个人举止很有条理，时间观念相当
94、强，待人接物平易近人，与别人交流沟通时是最好的听众。很有条理，时间观念相当强，待人接物平易近人，与别人交流沟通时是最好的听众。dd技术型技术型优点优点客观、冷静，重事实，重细节，逻辑推理特别强。客观、冷静，重事实，重细节，逻辑推理特别强。缺点缺点常常做不出决定，一般不愿意冒险。常常做不出决定，一般不愿意冒险。个人举止个人举止整洁而有条理，写字很小，待人非常友好，喜欢刨根问底，注意倾听，目的是想抓住对方的漏洞。整洁而有条理，写字很小，待人非常友好，喜欢刨根问底，注意倾听，目的是想抓住对方的漏洞。六、管理者的挫折管理六、管理者的挫折管理第八章小结第八章小结充分了解员工的性格是管理好班组的重要因素之
95、一。国外有的专家把人的性格分成四种类型，称之为形象轮廓，分别是型冒险型、型表达型、型同情型、型技术型。事实上每个人都不是极端的某一种类型，只不过是某一种类型的倾向比较明显。画出你的班组成员的形象轮廓，会让你在班组管理上取得更出色的成绩。此外这四种类型在挫折之下呈现的反响也不同。挫折是一种主观感受，对某一个人构成挫折的原因，对另外一个人来说并不一定构成挫折，它与每个人承受挫折的能力密切相关。挫折不仅影响员工自己的情绪，也会影响周围人的情绪，作为一名班组长尤其应该注意。六、管理者的挫折管理六、管理者的挫折管理七、班组长的心理素质七、班组长的心理素质1不用风格的人在压力下的不同反响不用风格的人在压力
96、下的不同反响不同风格的人在压力之下呈现不同的反响。图121的四个方向伸出八个箭头，分别表示不同类型的人在压力之下和超常压力之下呈现的反响。在超常压力下，人容易产生挫折感，不同风格的人在超常压力下所呈现的反响也不同。因此，在待人接物和管理员工时可以给员工施加一定的压力，但是不要给员工施加超常的压力。图121不同风格的人在压力下的不同反响aa型型型在一般的压力之下首先呈现的反响是很固执。通常型人在与别人争论时，呈现的第型在一般的压力之下首先呈现的反响是很固执。通常型人在与别人争论时，呈现的第一个反响是比较固执地坚持己见，型人做出这样的反响是正常的，是在压力之下的反响，一个反响是比较固执地坚持己见，
97、型人做出这样的反响是正常的，是在压力之下的反响，假设对方仍然不服气，还要继续与其争论，开展到拒绝与对方争论，即表现为回避，这时假设对方仍然不服气，还要继续与其争论，开展到拒绝与对方争论，即表现为回避，这时型人承受着超常压力。所以当你知道周围的同伴或你的部下、亲人属于型性格时，最型人承受着超常压力。所以当你知道周围的同伴或你的部下、亲人属于型性格时，最好不要把他逼到回避的程度，一旦他回避了，再与你缓和关系就很难了。好不要把他逼到回避的程度，一旦他回避了，再与你缓和关系就很难了。bb型型型的人在压力之下首先呈现的第一反响是回避，因为型的人常常不屑与对方争论，但型的人在压力之下首先呈现的第一反响是回
98、避，因为型的人常常不屑与对方争论，但是一旦型人承受着超常压力，就表现为专制，例如告诉对方这是书上权威说的观点，不是一旦型人承受着超常压力，就表现为专制，例如告诉对方这是书上权威说的观点，不必争论。不要将型人逼到专制的道路上。必争论。不要将型人逼到专制的道路上。cc型型型人在压力之下的第一反响是出击。型人经常挑衅，攻击别人，这是型人在正常压型人在压力之下的第一反响是出击。型人经常挑衅，攻击别人，这是型人在正常压力下的特点。如果型的人承受着超常压力，最后同意了对方的观点，以后就很难缓和与力下的特点。如果型的人承受着超常压力，最后同意了对方的观点，以后就很难缓和与他的关系了。他的关系了。dd型型型的
99、人在压力之下呈现的第一反响是同意。通常型的人不太愿意与别人争论，即使型的人在压力之下呈现的第一反响是同意。通常型的人不太愿意与别人争论，即使型人的观点和对方不同，也不会表示同意对方的观点，但是如果型人承受着超常的压力，型人的观点和对方不同，也不会表示同意对方的观点，但是如果型人承受着超常的压力，他必然就会出击。他必然就会出击。此外，每个方框的上或下都有一个椭圆形，椭圆里的内容表示的是相应类型的弱点，以提此外，每个方框的上或下都有一个椭圆形，椭圆里的内容表示的是相应类型的弱点，以提醒每个人加以注意。醒每个人加以注意。七、班组长的心理素质七、班组长的心理素质2提高情商的重要性提高情商的重要性aa情
100、商的重要性情商的重要性现代社会，工作节奏加快，竞争剧烈，人际关系紧张，工作压力和精神压力越来越大，现代社会，工作节奏加快，竞争剧烈，人际关系紧张，工作压力和精神压力越来越大，尤其是管理者所承受的压力更比一般员工承受的压力大得多，我们常常是生活在矛盾尤其是管理者所承受的压力更比一般员工承受的压力大得多，我们常常是生活在矛盾的漩涡中，心理疾病正越来越多地威胁着人们的身体健康，被称为人类的第二杀手，的漩涡中，心理疾病正越来越多地威胁着人们的身体健康，被称为人类的第二杀手，心理疾病是心理疾病是2121世纪主要的疾病。因此提高情商非常重要。世纪主要的疾病。因此提高情商非常重要。情商理论认为人们取得的成功
101、中，智商占的比例是情商理论认为人们取得的成功中，智商占的比例是20%20%，80%80%靠情商。情商是自我调整靠情商。情商是自我调整心态的能力，毅力、抗挫折能力等所有的非智力因素都属于情商。由于现在每个人所心态的能力，毅力、抗挫折能力等所有的非智力因素都属于情商。由于现在每个人所承受的压力越来越大，所以要经常不断地进行自我心理调整。承受的压力越来越大，所以要经常不断地进行自我心理调整。bb压力与绩效的关系压力与绩效的关系人们常说压力就是动力，实际上这句话只说对了一半，因为每个人承受压力的能力都人们常说压力就是动力，实际上这句话只说对了一半，因为每个人承受压力的能力都有一定的局限性。随着压力的增
102、加，个人的绩效随之提高，但是不是无止境的提高，有一定的局限性。随着压力的增加，个人的绩效随之提高，但是不是无止境的提高，超过了个人承受的极限之后，如果压力继续增加，那么绩效就势必会呈下降趋势了。超过了个人承受的极限之后，如果压力继续增加，那么绩效就势必会呈下降趋势了。图122压力与绩效的关系七、班组长的心理素质七、班组长的心理素质cc压力过大对身体健康的危害压力过大对身体健康的危害压力过大，直接威胁着人的身体健康。人的神经系统和免疫系统紧密相连，神经系统一旦受到严重的冲击，首先会造成免疫系统的破坏，以致会导致疾病产生。例如当一个人心情很不愉快时，抵抗力也往往降低了，感冒、风寒等随之而来。此外不
103、同的不良情绪也分别会造成不同的心理疾病。焦虑。对现实中的威胁和潜在的威胁感到不安的一种心态。长期焦虑不安的人最容易患溃疡病。抑郁。即心情压抑。抑郁致使人们失去生活兴趣，甚至能导致自杀。愤怒。爱生气的人很容易得心血管疾病，因为经常生气，增加心脏负荷，所以得心血管疾病的概率也相应的要比别人要高。此外偏执、自负和自卑，这些都影响着人们的身体健康，而且也影响着工作。例如过分自负的人在人际关系上肯定不会很好，偏执的人容易做出一些极端、盲动的决策。d通过自我心理调整来提高自己的情商通过自我心理调整来提高自己的情商可以通过自我心理调整来提高自己的情商。自我心理调整就是为自己做个心理医生，常见的调节方法可分为
104、四个步骤：第一步，成认自己心理上有某种疾患。第二步，查出病因，即查出是什么原因导致了不良情绪产生。找出病因往往是调整好心态的一半。七、班组长的心理素质七、班组长的心理素质第三步，学会宣泄，这是非常重要的一个途径。宣泄有很多途径，例如你可以找亲朋好友来倾诉一下，尽管他不能帮你解决任何问题，但是说完了以后心里自然就会很舒服了，内向的人不愿意找人倾诉，可以向环境表达，到海边走一走，看一看大海那浩瀚无边的宏伟景象，自己立刻就会感受到个人所遭受的那点挫折与大海那浩翰无边的宏伟境界和气势相比又算得了什么呢。第四步，升华表达，即以艺术形式表达。俗话说愤怒出诗人，指的就是这个道理。也可将情绪的能量指向某种理想
105、信念，如“你说我不行，我一定要做出成绩来让你看看。第九章小结第九章小结 情商是自我调整心态的能力。情商理论认为人们取得的情商是自我调整心态的能力。情商理论认为人们取得的成功中，智商所占的比例也只不过是成功中，智商所占的比例也只不过是20%20%，80%80%靠情商。现代靠情商。现代社会，工作节奏加快，竞争剧烈，人际关系紧张，工作和精社会，工作节奏加快，竞争剧烈，人际关系紧张，工作和精神的压力越来越大，尤其是管理者承受的压力要比一般员工神的压力越来越大，尤其是管理者承受的压力要比一般员工遭受的压力更大得多，心理疾病正越来越多的威胁着人们的遭受的压力更大得多，心理疾病正越来越多的威胁着人们的身体健
106、康，它已成为身体健康，它已成为2121世纪的主要疾病。因此通过自我心理世纪的主要疾病。因此通过自我心理调整，即为自己做个调整，即为自己做个“心理医生来提高情商是非常重要的。心理医生来提高情商是非常重要的。希望每个人都能为保护自己的健康而成为一名成功的希望每个人都能为保护自己的健康而成为一名成功的“心理心理医生！医生！七、班组长的心理素质七、班组长的心理素质优秀班组长管理培训优秀班组长管理培训八、班组长每日根本工作流程八、班组长每日根本工作流程1.1.交接前一班生产状况交接前一班生产状况. .异常及异常解决方法异常及异常解决方法, ,过程过程, ,结果结果. .2.2.据生管安排机种据生管安排机
107、种, ,产量产量, ,出货次序安排生产出货次序安排生产. .3.3.检查人员是否认岗定位工作检查人员是否认岗定位工作, ,是否有人缺岗须调整是否有人缺岗须调整. .4.4.检查设备检查设备, ,材料是否有问题材料是否有问题. .应第一时间解决问题或上报调整应第一时间解决问题或上报调整. .5.5.检查检查SOPSOP是否对应生产机种是否对应生产机种, ,作业员动作是否准确作业员动作是否准确. .6.6.巡检各班长有无做好质量工作巡检各班长有无做好质量工作, ,各区域负责人有无做好各区域负责人有无做好, ,环境工作环境工作. .7.7.出现无法解决的异常情况应及时上报主管出现无法解决的异常情况应
108、及时上报主管, ,找对应部门解决找对应部门解决. .8.8.下班前做好已下工作下班前做好已下工作: : 8.1 8.1线上良品全部装箱上栈板线上良品全部装箱上栈板, ,不留尾数箱不留尾数箱. . 8.2 8.2地面地面, ,线上线上, ,桌上垃圾清扫入桶桌上垃圾清扫入桶, ,将袋提走将袋提走. . 8.3 8.3报废品分类集中放置于报废品车上报废品分类集中放置于报废品车上. . 8.4 8.4将本组人员集合开会将本组人员集合开会, ,据自主检查表或品管巡检表检讨当天品质据自主检查表或品管巡检表检讨当天品质问题问题. . 8.5 8.5日报表日报表, ,自主检查表自主检查表, ,交接本填写完整交接本填写完整. . 8.6 8.6和下一班组长当面交接和下一班组长当面交接. .交接内容应可在交接本上查到交接内容应可在交接本上查到. .
