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1、第五章第五章 企业文化的冲突与整合企业文化的冲突与整合1吉尔特吉尔特霍夫斯泰德（霍夫斯泰德（Geert Hofstede）v“文化经常引发的是冲突而非合力。文化差异，往好了说是一种麻烦，而实际上往往是一种灾难（Cultureismoreoftenasourceofconflictthanofsynergy.Culturaldifferencesareanuisanceatbestandoftenadisaster.）。”2组织文化冲突和整合的时代因素组织文化冲突和整合的时代因素随着时代的发展，当今社会越来越多的随着时代的发展，当今社会越来越多的企业从不同的国家和地区招募员工，广企业从不同的国家
2、和地区招募员工，广泛开展跨国跨地区的经济合作，运用资泛开展跨国跨地区的经济合作，运用资本杠杆进行企业购并与重组，从而使组本杠杆进行企业购并与重组，从而使组织内部在价值观、经营思想与决策方式织内部在价值观、经营思想与决策方式等方面产生了很大的差异。如果不加以等方面产生了很大的差异。如果不加以协调整合，就会发生矛盾与冲突，当冲协调整合，就会发生矛盾与冲突，当冲突超过了一定的限制，就会导致分歧与突超过了一定的限制，就会导致分歧与对抗，就会给企业组织造成不便，破坏对抗，就会给企业组织造成不便，破坏良好的组织氛围，影响企业目标的实现良好的组织氛围，影响企业目标的实现。3组织中文化冲突及类型组织中文化冲突
3、及类型 第一节第一节4何为企业文化冲突？何为企业文化冲突？文化冲突：文化冲突：不同文化的性质、特征、功能和不同文化的性质、特征、功能和力量释放过程中由于差异而引起的互相冲撞力量释放过程中由于差异而引起的互相冲撞和对抗的状态和对抗的状态企业文化冲突：企业文化冲突：企业文化发展过程中不同特企业文化发展过程中不同特质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、对抗和竞争对抗和竞争5v抵触与排斥是在文化集聚过程中的必然现象。美国人类抵触与排斥是在文化集聚过程中的必然现象。美国人类学家欧贝格（学家欧贝格（Kalervo ObergKalervo Oberg）把文化冲突总结为
4、四个）把文化冲突总结为四个阶段，即蜜月阶段，烦躁与敌视阶段，逐渐适应阶段，阶段，即蜜月阶段，烦躁与敌视阶段，逐渐适应阶段，双重文化阶段。从欧氏的四阶段论可以看出，文化冲突双重文化阶段。从欧氏的四阶段论可以看出，文化冲突是暂时的，是文化整合过程中的必经阶段，这一阶段通是暂时的，是文化整合过程中的必经阶段，这一阶段通过文化搏弈，必然走向文化整合与跨文化意识的形成。过文化搏弈，必然走向文化整合与跨文化意识的形成。 6案例：直接沟通案例：直接沟通 消除误解消除误解 在某集团收购的研发中心里，由一名美国员工在某集团收购的研发中心里，由一名美国员工DannisDannis负责负责CDMACDMA核心技术的
5、研发，中方汪经理为核心技术的研发，中方汪经理为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过过1010天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。 汪经理对此大惑不解：汪经理对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么我如此关心你，你为什么还提出辞职？还提出辞职？”该员工说：该员工说：“你每隔两天就发邮件你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你
6、报告。时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。” ” 经经过再三解释，汪经理终于与这位员工消除了误解。过再三解释，汪经理终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪经理不再发邮件，此后，双方调整了沟通方式，汪经理不再发邮件，这位员工定期向汪经理做汇报。这位员工定期向汪经理做汇报。 7“文化休克”的U型曲线情绪高涨情绪低落蜜月阶段蜜月阶段(Honeymoon Phase)情绪变化沮丧（或敌意）沮丧（或敌意）阶段阶段(Anxiety or Rejection Phase)恢复调整阶段恢复调整阶段(Regression and Adjustment Phase)适应阶段适应阶段(Accep
7、tance and Adaptation Phase)8AOL时代华纳要分家时代华纳要分家 2000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并组建世界最大的跨媒体集团，有人说，美国在线为时代华纳安上了腾飞的翅膀，时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。美林首席投资分析师将美国在线时代华纳股票列为2001年最具增长潜力的股票，目标价位定在每股80美元。然而，现在，美国在线时代华纳的股价现在只有每股15美元左右，其债券的信用评级也被下调为垃圾级。如果不是美国经济衰退、网络泡沫破灭，美国在线时代华纳也许不会这么快陷入危机。但是必须承认，两家企业的文化冲突也是一个不容忽视的因素。9AOL时代华纳要分家时代华纳要分
8、家 合并之后的文化冲突合并之后的文化冲突从表面上看，美国在线与时代华纳作为媒体界的两大巨头，合并在一起必能互惠互利，成为不可一世的重量级对象。然而，两家企业的经营方式与组织文化存在较大差异。再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突。合并之初，美国在线的股东持有新集团55%的股权，其管理人员在新集团中占据了主要领导位置，就好像美国在线吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事，美国在线的人开始时还能反唇相讥，但随着美国在线亏损越来越大，他们也越来越抬不起头来。10AOL时代华纳要分家时代华纳要分家 此外，美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是前首席运营官、美
9、国在线首席执行官皮特曼辞职后，集团调整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线实际上成为集团下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下，许多皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员也因为觉得没前途而辞职。内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。美国在线时代华纳本来把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，但其实他们最大的广告客户就是自己，美国在线只是充当了时代华纳各种产品的在线市场推广机器。而对外部客户，各个媒体各自的广告部门却根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门的利益而争斗。结果效率低下，广告效果也不好，客户在合同到期时自然不愿续约，或者只和各部门单独签订合同，或者大幅缩减合同金额。11
10、AOL时代华纳要分家时代华纳要分家 分家危机分家危机集团部分管理者和投资者对美国在线疲软的业务很有意见，认为他们拖累了整体业绩，所以提出要将美国在线分拆出去。据报道，集团董事长凯斯已多次表示要以某种形式将美国在线踢出去。就连美国在线部分原有和现任管理人士私下也希望同时代华纳分道扬镳，觉得既然时代华纳嫌弃美国在线，美国在线就没有必要再与时代华纳为伍。此外，华尔街有关人士认为，分家将有助于提升美国在线时代华纳的股价。1213组织文化冲突的表现形式组织文化冲突的表现形式企业文企业文化冲突化冲突的表现的表现142 2、企业文化冲突的类型企业文化冲突的类型指企指企业业的新思想、新的新思想、新观观念与念与
11、传统传统思想和思想和传统观传统观念的冲突念的冲突指企业居于核心地位的、正宗指企业居于核心地位的、正宗的文化与企业处于非核心地位的文化与企业处于非核心地位的、非正统的文化，以及企业的、非正统的文化，以及企业整体文化与企业亚文化的冲突整体文化与企业亚文化的冲突外来的文化个体在尚未被企业文化外来的文化个体在尚未被企业文化共同体认同时的文化冲突共同体认同时的文化冲突；由于利由于利益要求造成的企业个体文化与企业益要求造成的企业个体文化与企业群体文化的冲突群体文化的冲突；由于观念、认识由于观念、认识原因造成的企业个体文化与企业群原因造成的企业个体文化与企业群体文化的冲突体文化的冲突等等15企业文化冲突的后
12、果企业文化冲突的后果文化冲突不能给予及时文化冲突不能给予及时反应、妥善的处理，可反应、妥善的处理，可能造成的不良后果能造成的不良后果决策低效率决策低效率怀恨心理怀恨心理 组织涣散组织涣散 非理性反应非理性反应 极度保守极度保守沟通中断沟通中断16企业文化的内部整合企业文化的内部整合第二节第二节17何为企业文化整合？何为企业文化整合？文化整合文化整合就是指企业要适应外部环境、社会文化氛围、企业制度的变化，就是指企业要适应外部环境、社会文化氛围、企业制度的变化，将构成组织文化的各异质性文化要素统合为一个有机整体。将构成组织文化的各异质性文化要素统合为一个有机整体。18组织文化整合的内容组织文化整合
13、的内容19并购中的文化整合并购中的文化整合第三节第三节20并购的基本概念并购的基本概念 企业并购是企业合并与企业收购的简称，即Mergers and Acquisitions. （简称M&A) 企业合并有广义和狭义之分，狭义的企业合并是指企业间的吸收合并，即在两个以上的企业合并中，其中一个企业因吸收了其他企业而成为存续企业的合并形式；广义的企业合并则泛指一切企业的产权交易行为； 企业收购是指某一企业为了获得其他企业的控制权而购买其他企业资产或股份的行为。通俗地讲，就是一企业接管另一企业的行为，被接管的企业其法人地位并不消失。21合并合并吸收合并吸收合并A公司存续，B公司解散，A+B=A; 或B
14、公司存续， A 公司解散，A+B= B；新设合并新设合并A公司、B公司都解散，另设一家新公司，A+B=C；收购收购资产收购资产收购B公司解散，A公司存续；股权收购股权收购B公司不解散，作为A公司的子公司存续或B公司解散，A公司存续；22并购并购- -创造价值创造价值收购公司的独立价值收购公司的独立价值被收购公司的独立价值被收购公司的独立价值并购的目的并购的目的就是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的1+12效应，即并购后企业生产经营活动的总体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。23秦秦始始皇皇罢黜百家，独尊儒术罢黜百家，独尊儒术百家争鸣，焚书坑儒百家争鸣，焚
15、书坑儒中国历史表明文化整合的失败而产生国家动荡中国历史表明文化整合的失败而产生国家动荡24企业并购中的文化冲突管理企业并购中的文化冲突管理v在全球一体化的大潮下，为了扩大经营、降低成本、占领市场、从而实现最大利润，各国企业不断地掀起兼并的浪潮。通过兼并，企业可以获得及时有效的领先优势的能力。兼并对我国建立现代企业制度，有深远的意义，也有助于中国企业走出国门，面对入世的挑战。在跨国公司的国际合作和企业并购和合资的企业中，伴随着不同的民族文化，组织文化和个体文化的相遇和交汇，大都会发生文化冲突这一文化现象。企业并购和合资企业中发生的纷繁复杂的文化冲突行为，成为企业并购或合资面临的主要风险之一。25
16、收购方的苦恼：收购方的苦恼： 绝大多数的企业在获得产品和业务经营的成功之后，往往希望通过资本运营的方式获得企业进一步的快速成长，但购并、重组、整合的成功率经常不高： 1、上市后接连投资、收购了一些公司，但是效益没有原来预计的那么好，有些还陷进去了。我们派出的老总对方抵触，有的公司连销售老总都没留住了，业绩还下滑了。2、我们老总在收购企业之前不跟我们说，搞完了我们才知道，还要我们迅速接手，谁搞得定？进到收购的企业，人家都和我们隔着一层，无法开展工作。3、收购协议都签订了3月了，许多基本的问题还没解决，组织结构都定不下来，工作开展不下去，担心这样下去，人们会疲了，下一步更不好搞。4、协议好签，文化
17、难统一，许多做事和管理的风格差异很大，无法协调。5、整合都一年了，许多事情还是他们一套，我们一套，两张皮。6、老总们自收购以后就去抓经营和市场去了，内部管理太乱了，内耗太大，矛盾重重。7、去开董事会，许多信息我们都不知道，表面上是大股东，实际上我们没有实际的控制力。26被收购方的困惑：被收购方的困惑：1、当初不是因为资金的问题，我们也不会让他们收购，经营还是我们懂，他们不要参与。2、组建新班子，我们的人没有几个在决策层的，都是他们的头，我们是二等国民了。3、收购协议都签了，下一步到底怎么办，会不会裁员、调岗、如果不如过去怎么办？4、既然是一家人，那么薪酬就应该看齐，同样的岗位他们的员工收入比我
18、们高，我们要调。5、他们派来的干部好像救世主一样，不是看在钱的份上，懒得理他。6、说什么强强联合，我看是恃强凌弱，我正在找新东家呢，此地不留爷，自有留爷处。7、启动大会上他们说得好听，现在你看到了吧，没有实际的东西，换汤不换药。8、现在是人心浮躁，大家忧心仲仲，没有人专心干活，等政策呢,但是好像高层还没统一呢。 27（一）企业并购中文化冲突的变化过程（一）企业并购中文化冲突的变化过程从心理学的角度看，企业并购文化冲突的滋生点，是不同人对同一目标物的占有欲与现实状态存在差距而产生的不公平感，由此产生认识分歧、不满情绪甚至成见；企业并购文化冲突的过程是一个由人们在心理上的对立而引发为冲突实际行为的
19、过程。胡永诠胡永诠因此企业并购过程中，员工都会产生“文化休克”（culture shock）的现象，文化冲突同样也经历了文化休克的四个阶段30（二）企业兼并的文化风险规避（二）企业兼并的文化风险规避v企业兼并的文化风险产生的原因企业兼并的文化风险产生的原因首先，任何文化冲突的基础都是利益的冲突，这种利益涉及到冲突双方生存发展基础时，文化冲突就演化成十分严重的后果，使企业利益严重受损； 其次，在文化冲突中，处于强势地位的文化往往会对处于劣势地文化采取压制，排斥甚至全盘否定，从而阻碍企业发展。如何正确评估所面临的文化冲突的基本特如何正确评估所面临的文化冲突的基本特征及风险，探询科学有效地管理策略征
20、及风险，探询科学有效地管理策略 ？31三、组织中文化整合的模式三、组织中文化整合的模式v同化模式同化模式v融合模式融合模式v分离模式分离模式v破坏模式破坏模式32海尔的同化模式海尔的同化模式1995年“海尔”兼并青岛红星电器厂，海尔仅派去了3名海尔文化中心的人，将海尔文化全面地输入到红星厂。运用同样的方法，到1998年底海尔总共成功兼并了18家亏损企业。在这一过程中，海尔高度重视组织文化整合的作用，第一步总是“克隆”海尔文化及管理模式，使海尔的组织文化扎下根来，使被兼并企业了解、适应，直至自觉按照海尔的组织文化和管理模式进行思考和行动，与海尔集团真正融为一体。运用该种方运用该种方法需注意：法需
21、注意：对被并购企业的组织文化不能全盘否定，对被并购企业的组织文化不能全盘否定，要要“扬弃扬弃”而不要抛弃而不要抛弃 主并购企业要避免以主并购企业要避免以“战胜者战胜者”的姿态的姿态进行文化整合进行文化整合 被并购企业要放弃被并购企业要放弃“陈规陋习陈规陋习”，甘于，甘于“随随声附和声附和” 33上海贝尔公司的同化模式上海贝尔公司是由中国邮电工业总公司与比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府基金会合资成立的，在公司成立之初，双方就本着相互尊重、互惠互利的原则，加强沟通、精诚团结，逐步形成全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。它虽然还带有原合资方的文化痕迹，但已今非昔比，它已经具有兼备中西文化优点的
22、新特质。通过组织调整安排，进行人员的交流和相互渗透 在工作之余多组织一些双方人员共同参加文化娱乐活动，并利用非正式组织成员之间的相互联系，大家尽快沟通和交流。PTIC34案例分析：案例分析：TCLTCL的国际化？的国际化？- - 实质是并购的失败案例实质是并购的失败案例急于国际化的TCL,在多年的并购之路中积累了不少教训。但是在国际并购行为中的准备不足，拖累了TCL本身的业绩。 2002年9月TCL收购德国彩电企业施耐德（Schneider Electronics AG),TCL高层连什么叫尽职调查都不知道，就将这个公司买下来了，买下来后发现这个公司居然债务连天。TCL在2004年又完成对法国
23、彩电企业汤姆逊的收购，这回TCL显然并没有吸收并购施奈德时的教训，同样的问题不仅再次发生而且变本加厉，TCL表现出对并购风险的准备严重不足。并购将原本盈利能力极佳的TCL拖入亏损的泥潭，2006年上半年，公司净亏损达7.38亿人民币。35TCLTCL的国际化？的国际化？汤姆逊在彩电业务上的亏汤姆逊在彩电业务上的亏损额是损额是1.24亿欧元，约合亿欧元，约合13.06亿元人民币。而阿尔卡亿元人民币。而阿尔卡特集团的手机业务也处于亏特集团的手机业务也处于亏损状态，亏损总额为：损状态，亏损总额为：7390万欧元万欧元(约合约合7.6334亿元人民亿元人民币币)。在与法国汤姆逊的合资在与法国汤姆逊的合
24、资企业企业TTE开业仪式上，李东开业仪式上，李东生豪情万丈：生豪情万丈：“我们有信心我们有信心使使TTE在在18个月内在北美、个月内在北美、欧盟市场实现盈利。欧盟市场实现盈利。”而今而今年年6月，李在北京向来华的全月，李在北京向来华的全球第一球第一CEO韦尔奇韦尔奇“求教求教”盈利之道。盈利之道。17年前，韦尔奇年前，韦尔奇把亏损的电视业务卖给了汤把亏损的电视业务卖给了汤姆逊。结果，韦尔奇的回答姆逊。结果，韦尔奇的回答绝对令李东生失望绝对令李东生失望“我没我没任何方法让这个业务再赚钱。任何方法让这个业务再赚钱。” 36完成并购后进行整合时，TCL深感切肤之痛。李东生后来在多种场合感叹“企业并购
25、后整合成本超乎预期”。他后来承认，TCL之所以遇到比较大的压力，很大程度上是因为前期估计不够充分，对国际化推进和整合的把握不够成熟。比如TCL原本希望通过汤姆逊的子品牌RCA在北美“暗渡陈仓”扩展市场，但这个“颇具实力”的品牌实际上是一个已经非常没落的品牌。由于汤姆逊早就打算卖掉它，因此根本没有对其进行很好的保养和维护。这使得TCL希望依靠并购品牌在北美扩张的梦想几乎完全破灭。 如果一家企业打算通过并购的方式来实现国际化，这家企业就一定要有如果一家企业打算通过并购的方式来实现国际化，这家企业就一定要有积累、有沉淀：第一是人才的沉淀，第二是管理的沉淀。积累、有沉淀：第一是人才的沉淀，第二是管理的
26、沉淀。 TCLTCL的沉痛教训告诉我们：的沉痛教训告诉我们： 用并购来实现扩张，就要将自己的管理水平快速提升，包括人才的储备用并购来实现扩张，就要将自己的管理水平快速提升，包括人才的储备也要提早做得充分，而不能等到买了公司以后再做这些准备工作。也要提早做得充分，而不能等到买了公司以后再做这些准备工作。37上汽双龙汽车案例上汽双龙汽车案例 p 双龙汽车为韩国领先的 SUV 生产商， 2003 年销售收入 28 亿美元。p 2004 年10 月28 日，双龙汽车债权团和上汽集团签署双龙汽车转让协议，转让费为 5909 亿韩元（ 5亿美元）， 2005 年1月27 日完成并购，上汽获得双龙汽车 48
27、.9% 股份，成为最大股东。 05 年6月，上汽通过流通市场，增持双龙股份到 50.91% 。p 百日整合：开始只派出蒋志伟和原双龙社长苏镇琯担任联合代表董事，聘请国际管理咨询公司制订百日整合计划。p 上汽注重在内部培训韩国风俗、人情、文化和传统等，进入双龙后向派驻人员每人发一本 漫画韩国 。中方人员逐渐习惯了把喝酒作为与韩方沟通的契机，并成立了一个专项基金以适应在韩国盛行的送礼文化。p 从2004 年底开始，包括苏镇琯在内的 30 名双龙高管和专员开始集中接受每天一小时的中文教育，要求能够自由底进行与业务相关的对话，到 2005 年 1月，从事行政和生产的职员也开始申请学习中文。38冲突潜伏
28、期冲突潜伏期 p 2005 年3月15 日，上汽向双龙派驻 5名高管，在双龙的 4名董事中 3名来自上汽，同时陈虹接替苏镇琯担任双龙董事长，引起韩方高层不满。p 双龙高层认为 “韩国企业是一个很讲论资排辈的国家，上汽派来的人太年轻，没有经验，总体来看中方人员缺乏跨国经营经验，甚至不曾完整地运作过一个汽车制造企业，这在韩国企业里是不能服众的 ”p 苏镇琯是双龙的元老，对上汽不满，在研发部门设置壁垒不让上汽获得核心技术资料p 2005 年11 月5日，上汽以企业经营不振为由，罢免了苏镇琯及其亲信在双龙的职务，同时任命 48 岁的双龙产品开发部部长崔馨泽为新任总经理，引 起很大波动，因为崔在双龙 5
29、0 多个高管中只排在 15 名左右。p 苏镇琯不甘出局，在首尔租了一幢小房子，和与他一起离开的 20 多名管理者整天聚在一起，思考起诉双龙，图谋东山再起。p 2005 年11 月9日，双龙工会举行记者招待会，主题为 “阻止双龙汽车作用降低及汽车产业技术流出的总罢工 ”，要求蒋志伟自动辞职。39“玉碎罢工玉碎罢工”及其后果及其后果p 2006 年7月10 日，上汽向双龙工会方面发送公文，提出应裁减生产工人 728人、 管理层 204 人等共 986 人。p 7月13 日，双龙工人开始第一轮罢工，持续 6个小时。后来成立 “爱国斗争实践团”，开始在全国宣传 ，“技术流出 ”的严重性。p 7月21
30、日， 150 名双龙工人在首尔和平泽（双龙基地）的大街上以三步一拜的形式发起抗议，并向平泽市民宣布长期斗争的计划，在平泽市政府门前抗议集会，并与市长面谈。p 8月9日150 名双龙工会成员聚集在市政府门前，要求上汽撤回与双龙的技术转让协议，停止结构调整，增加国内投资，并表示 10 日全面中断平泽工厂，14 日开 始无限期全面罢工。40n8月11日，罢工工人包围公司大楼，打碎主楼玻璃，抗议接替蒋志伟的墨菲。n8月16日，双龙工会开始实施所谓“玉碎罢工”n上汽没有妥协，8月18日，上汽冻结双龙汽车包括工资、税金在内的所有现金支付直到工会罢工为止，同时决定延期支付汇票，使1750多家双龙合作企业陷入
31、现金流枯竭境地。n双方无数次谈判，8月30日签署协议，终止罢工。n大罢工让双龙生产线陷入瘫痪，除了给双龙带来减产1.6万辆汽车，损失3亿美元外，还让上汽双龙本来可能实现盈利的2006年，再次陷入亏损境地。而双龙的销售环节更遭到直接打击。412004年12月，联想公布了其与IBM签署的历史性协议斥资12.5亿美金（合97.5亿港元）收购IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务。US$1.25 billion 12.5US$1.25 billion 12.5亿美金亿美金亿美金亿美金收购收购IBM PC业务业务The LENOVO - IBM DealThe LENOVO - IBM Deal42全球顶级
32、全球顶级 PC制造商制造商全球经营和分布全球经营和分布全球全球 PC优良品牌优良品牌全球全球#1高端企业高端企业PC品牌品牌企业企业/笔记本能力笔记本能力领先技术支持的笔记本产品和广泛的市场渗透领先技术支持的笔记本产品和广泛的市场渗透 全球销售、融资和服务网络全球销售、融资和服务网络中国市场领导中国市场领导无与伦比的对本地市场了解无与伦比的对本地市场了解中国第一中国第一 PC品牌品牌中国最获认可的技术品牌中国最获认可的技术品牌客户客户/台式机专长台式机专长客户客户/台式机产品差异化组合及广泛的零台式机产品差异化组合及广泛的零售渠道售渠道低成本采购、制造和分销低成本采购、制造和分销高效运营的驱动
33、力高效运营的驱动力珠联璧合、优势互补43公司庆祝2005-05-0844解决文化冲突是收购成功的关键解决文化冲突是收购成功的关键IBM员工喝矿泉水，穿西装和吃低热量饮食。中国最大电脑制造商联想公司员工则喜欢喝鱼头汤，穿开领衬衣和抽烟。Merce管理咨询公司管理董事罗德指出，中国企业要比美国公司更加层级化。中国管理者倾向于更加专权，他们不太习惯美国管理者和下属之间那种妥协关系。中国企业还存在更多的决策层次，从而导致决策迟延。联想可以克服这种问题，但是速度是至关重要的。45案例分析：案例分析：联想国际化中的文化冲突管理联想国际化中的文化冲突管理思考：思考：1、联想在和IBM公司的文化整合中有哪些值
34、得借鉴的地方？2、查找相关资料，IBM公司在文化的整合中起到了什么作用？3、你觉得在文化冲突的解决过程中最重要的原则是什么？为什么？4611、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。15、懒
35、惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力
36、支撑的灵魂能吸引更多的人同行。19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。20、每一个成就和长进，都蕴含着曾经受过的寂寞、洒过的汗水、流过的眼泪。许多时候不是看到希望才去坚持，而是坚持了才能看到希望。1、有时候，我们活得累，并非生活过于刻薄，而是我们太容易被外界的氛围所感染，被他人的情绪所左右。2、身材不好就去锻炼，没钱就努力去赚。别把窘境迁怒于别人，唯一可以抱怨的，只是不够努力的自己。3、大概是没有了当初那种毫无顾虑的勇气，才变成现在所谓成熟稳重的样子。4、世界上只有想不通的人，没有走不通的路。将帅的坚强意志，就像城市主要街
37、道汇集点上的方尖碑一样，在军事艺术中占有十分突出的地位。5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还
38、怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过.但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。
39、16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其实都是祝愿。
