人力资源管理工作分析PPT课件

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1、人力资源管理北京理工大学管理与经济学院主讲人：李惠主讲人：李惠 联系方式：Email: 1人力资源管理北京理工大学管理与经济学院课程内容专题一：工作分析概述专题二：工作分析流程专题三：工作分析成果2人力资源管理北京理工大学管理与经济学院专题一：工作分析概述工作分析的定义工作分析的术语工作分析的内容工作分析的作用工作分析的发展3人力资源管理北京理工大学管理与经济学院专题二：工作分析的流程确定工作分析的目标确定工作分析的侧重点确定欲收集的信息选定收集信息的方法信息的收集与整理确认与调整形成工作说明书4人力资源管理北京理工大学管理与经济学院专题三：工作分析的结果工作内容是什么工作内容是什么责任职责分

2、析岗岗位位分分析析工作标准是什么工作标准是什么绩效评价标准分析工作权限是什么工作权限是什么工作权限分析工作关系是什么工作关系是什么沟通、汇报关系分析工作基本信息工作基本信息基本识别信息分析工作需要什么人工作需要什么人任职资格分析职位描述职位描述任职资格任职资格5人力资源管理北京理工大学管理与经济学院专题一：工作分析概述6人力资源管理北京理工大学管理与经济学院主要内容1.1 1.1 工作分析的定义工作分析的定义1.2 1.2 工作分析的术语工作分析的术语1.3 1.3 工作分析的时机工作分析的时机1.4 1.4 工作分析的目的工作分析的目的1.5 1.5 工作分析的作用工作分析的作用1.6 1.

3、6 工作分析的发展工作分析的发展7人力资源管理北京理工大学管理与经济学院分析分析工作分析工作分析工作分析工作分析是对组织中某个特定工作的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。1.1 1.1 什么是工作分析什么是工作分析8人力资源管理北京理工大学管理与经济学院1.1 1.1 工作分析所应包含的信息工作分析所应包含的信息-7W-7W工作分析公式：工作分析公式：1 1、用谁（、用谁（WhoWho）2 2、做什么（、做什么（WhatWhat）3 3、何时（、何时（WhenWhen

4、）4 4、在哪里（、在哪里（WhereWhere）5 5、如何（、如何（HowHow）6 6、为什么（、为什么（WhyWhy）7 7、为谁（、为谁（For whomFor whom）9人力资源管理北京理工大学管理与经济学院主要内容1.1 1.1 工作分析的定义工作分析的定义1.2 1.2 工作分析的术语工作分析的术语1.3 1.3 工作分析的时机工作分析的时机1.4 1.4 工作分析的目的工作分析的目的1.5 1.5 工作分析的作用工作分析的作用1.6 1.6 工作分析的发展工作分析的发展10人力资源管理北京理工大学管理与经济学院工作分析的常用术语工作分析的常用术语工作要素：工作中不能继续再分

5、解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。岗位：即职位，在特定的组织中，在一定的时间和空间内，由一名员工承担若干项任务，并具有一定的责任和权限。职务：即工作，是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：指依法赋予的完成特定任务所需要的权利。职业：指在不同组织中从事相似活动的一系列职务。11人力资源管理北京理工大学管理与经济学院1.2.1 1.2.1 工作要素和任务工作要素和任务 采购采购与供应商洽谈与供应商洽谈下订单下订单收货收货任务任务工作要素工作要素工作要素12人力资源管理

6、北京理工大学管理与经济学院1.2.2 1.2.2 岗位岗位岗位岗位即职位，在特定的组织中，在一定的时间和空间内，由一名即职位，在特定的组织中，在一定的时间和空间内，由一名员工承担若干项任务，员工承担若干项任务，并具有一定的并具有一定的责任责任和和权限权限。组织机构组织机构采购部门采购部门营销部门营销部门财务部门财务部门采购经理采购经理采购员采购员业务员业务员营销总监营销总监出纳出纳财务主管财务主管13人力资源管理北京理工大学管理与经济学院岗位是组织的细胞，任何工岗位是组织的细胞，任何工作作业、信息流作作业、信息流转都是以岗位为基本单元进行的转都是以岗位为基本单元进行的任务分析任务分析任务组合任

7、务组合( (岗位设置）岗位设置）组织结构组织结构公司业务任务1任务2任务3任务4岗位岗位岗位岗位1.2.2.1 1.2.2.1 岗位的作用岗位的作用14人力资源管理北京理工大学管理与经济学院岗位设置不合岗位设置不合理就会导致工作效率低下、组织运行混乱，就像细胞受到病毒攻理就会导致工作效率低下、组织运行混乱，就像细胞受到病毒攻击人体会生病一样击人体会生病一样流感病毒感冒病人1.2.2.1 1.2.2.1 岗位的作用岗位的作用15人力资源管理北京理工大学管理与经济学院1.2.2.2 1.2.2.2 岗位和职位的使用范围岗位和职位的使用范围在人力资源管理实践中，职位和岗位的使用范围：岗位：对于工业企

8、业中主要进行操作的蓝领工人工作职位：对于国家机关、团体、事业单位等组织中的人员16人力资源管理北京理工大学管理与经济学院1.2.2.3 1.2.2.3 职位的特点职位的特点 先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任；职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化。由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由多个人来承担。职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不同的任职者可以享用同一个职位说明书。17人力资源管理北京理工大学

9、管理与经济学院1.2.2.4 1.2.2.4 职位分类职位分类按照业务性质（横按照业务性质（横向）向）按照责任大小、教育程度、技按照责任大小、教育程度、技术高低（纵向）术高低（纵向）职组职组职级职级职系职系职等职等18人力资源管理北京理工大学管理与经济学院1.2.2.4 职位的分类职系：指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同所以职级职等也不同的职位系列。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。19人力资源管理北京理工大学管理

10、与经济学院职系、职组、职等之间的关系与区别职系、职组、职等之间的关系与区别 职等职 职组 系 职级 54321 员级助级中级副高职正高职 高 等 教 育教师助教讲师副教授教授科研人员助理工程师工程师高级工程师实验人员实验员助理实验师实验师高级实验师图书、资料、档案管理员助理馆员馆员副研究馆员研究馆员科学研究研究人员研究实习员助理研究员副研究员研究员医疗卫生医疗、保健、预防医士医师主治医师副主任医师主任医师20人力资源管理北京理工大学管理与经济学院举例举例1 1人人张三职职位位系主任工作工作教学任任务务教授研究服务课程规划与设计准备教案教材上课课后辅导考试与评分工作分析的对象21人力资源管理北京

11、理工大学管理与经济学院职业职业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族工作族棒球手工作工作/职务职务内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责职责一些防守任务职位职位职位职位职位职位举例举例2 222人力资源管理北京理工大学管理与经济学院主要内容1.1 1.1 工作分析的定义工作分析的定义1.2 1.2 工作分析的术语工作分析的术语1.3 1.3 工作分析的时机工作分析的时机1.4 1.4 工作分析的目的工作分析的目的1.5 1.5 工作分析的作用工作分析的作用1.6 1.6 工作分析的发展工作分析的发展23人力资源管理北京理工大学管理与经济学院1

12、.3 1.3 工作分析的时机工作分析的时机案例案例1 1：公司需要什么样的员工：公司需要什么样的员工? ? T T公司是国内公司是国内ITIT行业颇具规模的公司之一，行业颇具规模的公司之一， 由于业由于业务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师。人事部门按务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师。人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修。应具有计算机相关专业本科芯片维修及笔记本电脑维修。应具有计算机相关专业本科学历，三年以上相关工作经验英语四级以上。学历，三年以上相关工作经验英语四级以上。 招聘广告公布后

13、，收到大批求职简历。人事部门按招聘广告公布后，收到大批求职简历。人事部门按照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了6 6名候选人由名候选人由业务部门面试，但是业务部门面试，但是6 6名候选人或不能满足岗位要求，或他名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。24人力资源管理北京理工大学管理与经济学院1.3 1.3 工作分析的时机工作分析的时机案例案例2 2：工作到底该由谁做？（工作职责分歧）：工作到底该由谁做？（工作职责分歧） 一一个个机机床床操操作作工工把把大大

14、量量的的液液体体洒洒在在他他机机床床周周围围的的地地板板上上，车车间间主主任任叫叫操操作作工工把把洒洒在在地地板板上上的的液液体体打打扫扫干干净净，操操作作工工拒拒绝绝执执行行，理理由由是是任任职职说说明明书书里里并并没没有有包包括括清清扫扫的的条条文文。车车间间主主任任顾顾不不上上去去查查任任职职说说明明书书上上的的原原文文，就就找找来来一一名名服服务务工工来来做做清清扫扫工工作作。但但服服务务工工同同样样拒拒绝绝，他他的的理理由由是是任任职职说说明明书书里里同同样样也也没没有有包包括括这这一一类类工工作作，这这个个工工作作应应该该由由清清杂杂工工来来完完成成，因因为为清清杂杂工工的的责责任

15、任之之一一是是作作好好清清扫扫工工作作。车车间间主主任任威威胁胁服服务务工工说说要要解解雇雇他他，因因为为，这这种种服服务务工工是是分分配配到到车车间间来来做做杂杂务务的的临临时时工工。服服务务工工勉勉强强同同意意，但但是是干完以后立即向公司投诉。干完以后立即向公司投诉。25人力资源管理北京理工大学管理与经济学院 有有关关人人员员看看了了投投诉诉以以后后，审审阅阅了了这这三三类类人人员员的的任任职职说说明明书书：机机床床操操作作工工、服服务务工工和和清清杂杂工工。机机床床操操作作工工的的任任职职说说明明书书上上规规定定：操操作作工工有有责责任任保保持持机机床床的的清清洁洁，使使之之处处于于可可

16、操操作作的的状状态态，但但并并未未提提及及清清扫扫地地板板；服服务务工工的的任任职职说说明明书书上上规规定定：服服务务工工有有责责任任以以各各种种方方式式协协助助操操作作工工，如如领领取取原原料料和和工工具具，随随叫叫随随到到，即即时时服服务务，但但也也没没有有包包括括清清扫扫工工作作。清清杂杂工工的的任任职职说说明明书书确确实实包包括括了了各各种种形形式式的的清清扫扫工工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。1.3 1.3 工作分析的时机工作分析的时机26人力资源管理北京理工大学管理与经济学院1.3 1.3 工作分析的时机工作分析的时机职责不清

17、，职责不清， 协调工作困难协调工作困难部门人员多部门人员多, 因人设岗因人设岗忽略重要职能或流程烦琐忽略重要职能或流程烦琐效率低效率低员工缺乏积极性员工缺乏积极性组织目标无法实现组织目标无法实现缺乏客观的业缺乏客观的业绩评价标准绩评价标准过多突发事件过多突发事件职责重叠职责重叠/分散分散工作中常出现的问题工作中常出现的问题27人力资源管理北京理工大学管理与经济学院干部天天在开会干部天天在开会组织决策和效率越来越慢组织决策和效率越来越慢不知道自己的客户是谁不知道自己的客户是谁IBM公司为了使自己成为百年老店，专门在1995年聘请著名的咨询公司调查一百家成功的企业和不成功的企业，写出企业的管理圣经

18、忧郁的巨人文章中谈到：以下三个情况出现了的时候，组织就危险了什么时候组织需要变革了？什么时候组织需要变革了？28人力资源管理北京理工大学管理与经济学院1.3 1.3 工作分析的时机工作分析的时机三种情形下必须做工作分析：三种情形下必须做工作分析：当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；当工作由于新技术，新方法，新工艺或新系统的产生而发生重大变化时企业没有进行过职务分析。29人力资源管理北京理工大学管理与经济学院主要内容1.1 1.1 工作分析的定义工作分析的定义1.2 1.2 工作分析的术语工作分析的术语1.3 1.3 工作分析的时机工作分析的时机1.4 1.4 工作分析的目的工作分析的目的1

19、.5 1.5 工作分析的作用工作分析的作用1.6 1.6 工作分析的发展工作分析的发展30人力资源管理北京理工大学管理与经济学院n促使工作的名称与含义在整个促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。实现工作用语的标准化。n确定工作要求，以建立适当的确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。指导与培训内容。n确定员工录用与上岗的最低条确定员工录用与上岗的最低条件。件。n为确定组织的人力资源需求、为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。制定人力资源计划提供依据。n确定工作之间的相互关系，以确定工作之间的相互关系，以利于合理的

20、晋升、调动与指派利于合理的晋升、调动与指派获得有关工作与环境的实际情况，获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据为组织的变革提供依据目的一（建立标准）目的一（建立标准）目的二

21、（分析问题）目的二（分析问题）31人力资源管理北京理工大学管理与经济学院1.4 工作分析的根本目的 人人 岗岗 匹匹 配配32人力资源管理北京理工大学管理与经济学院萧衍创立了儒佛道三教同源的理论,认为儒教、道教皆来源于佛教。他曾四次舍身寺庙，由大臣们拿钱把他赎回，累计花费四亿。梁武帝萧衍梁武帝萧衍佛教徒被篡位谁制定了“佛教徒不可以吃肉的戒律”？I33人力资源管理北京理工大学管理与经济学院春花秋月何时了，往事知多少。 小楼昨夜又东风， 故国不堪回首月明中。 雕栏玉砌应犹在，只是朱颜改。 问君能有几多愁， 恰似一江春水向东流。 虞美人虞美人南唐后主李煜南唐后主李煜著名词人亡国之君王国维人间词话所言

22、：“词至李后主而眼界始大，感慨遂深。” A34人力资源管理北京理工大学管理与经济学院宋徽宗赵佶宋徽宗赵佶画家、书法家亡国被金所虏瘦金体腊梅山禽图A35人力资源管理北京理工大学管理与经济学院“斧斤之属,皆躬自操。虽巧匠,不能过焉” 史书评价明熹宗朱由明熹宗朱由校校天才工匠宦官乱国赤膊短裤挥汗如雨地运刨抡斧,制造桌椅案柜,雕刻屏风 R36人力资源管理北京理工大学管理与经济学院主要内容1.1 1.1 工作分析的定义工作分析的定义1.2 1.2 工作分析的术语工作分析的术语1.3 1.3 工作分析的时机工作分析的时机1.4 1.4 工作分析的目的工作分析的目的1.5 1.5 工作分析的作用工作分析的作

23、用1.6 1.6 工作分析的发展工作分析的发展37人力资源管理北京理工大学管理与经济学院1.5 1.5 工作分析在人力资源管理中的地位工作分析在人力资源管理中的地位工作描述工作描述 职位说明书职位说明书职责职责权限权限任职任职资格资格授权授权体系体系协作协作关系关系工作工作流程流程工作工作条件条件角色角色定位定位绩效绩效指标指标职位评价职位评价绩效管理绩效管理薪酬激励薪酬激励人力规划人力规划员工培训员工培训招聘录用招聘录用职涯规划职涯规划公平管理公平管理工作分析是人力资源管理工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础管理体系搭建的基础38人力资源管理北

24、京理工大学管理与经济学院1.5.1 1.5.1 工作分析与人力资源规划工作分析与人力资源规划什么是人力资源规划什么是人力资源规划人力资源规划模型人力资源规划模型人力资源规划内容人力资源规划内容工作分析与人力资源规划的关系工作分析与人力资源规划的关系 39人力资源管理北京理工大学管理与经济学院1.5.1.1 1.5.1.1 什么是人力资源规划什么是人力资源规划 人力资源规划是指为了达到企业预期的战略目标，基于现有的人力资源状况，制定的为了满足企业发展需要的人力资源配置和使用计划。人力资源规划要对企业未来发展所需人力进行科学的预测，特别是人力资源的结构和数量。 40人力资源管理北京理工大学管理与经

25、济学院人力资源规划模型人力资源规划模型41人力资源管理北京理工大学管理与经济学院1.5.1.2 1.5.1.2 工作分析与人力资源规划的关系工作分析与人力资源规划的关系解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等。42人力资源管理北京理工大学管理与经济学院1.5.2 1.5.2 工作分析与人员招聘工作分析与人员招聘 人员招聘的总体流程职位分析与招聘广告的关系 招聘职位的名称 招聘职位的主要工作内容 招聘职位的人员任职要求工作分析与人员甄选的关系工

26、作分析与面试的关系43人力资源管理北京理工大学管理与经济学院1.5.2.11.5.2.1人员招聘的总体流程人员招聘的总体流程人力资源规划人事部门会同用人部门设计方案确定选录标准人员招聘征召候选人收集应聘资料人员甄选选择实施方案面试对应聘者评估选录决定录用人员岗前培训试用期评估考核确定任职资格笔试 人员招聘的总体流程人员招聘的总体流程正式上岗44人力资源管理北京理工大学管理与经济学院1.5.2.2 1.5.2.2 职位分析与招聘广告的关系职位分析与招聘广告的关系工作摘要基本职责任职资格职位名称工作内容任职要求直接转换提炼最重要的部分提炼最重要的部分职位说明书工作标识招聘广告的内容职位分析与人员招

27、募的关系职位分析与人员招募的关系45人力资源管理北京理工大学管理与经济学院46人力资源管理北京理工大学管理与经济学院1.5.2.3 1.5.2.3 工作分析与人员甄选的关系工作分析与人员甄选的关系人员甄选步骤人员甄选步骤主要考察指标主要考察指标与职位说明书的联与职位说明书的联系方式系方式职位说明书的对应职位说明书的对应部分部分求职申请书筛选学历、专业、工作经验、资格证书直接教育程度、工作经验、资格证书考试基础知识、岗位知识直接职位所需要的知识初次面试知识、能力与经验间接知识、能力与经验要求复试知识、能力与经验间接知识、能力与经验要求47人力资源管理北京理工大学管理与经济学院1.5.2.4 1.

28、5.2.4 职位分析与面试的关系职位分析与面试的关系仪表气质风度语言表达行业知识产品/服务知识一般能力要求岗位能力要求工作经验(内容)岗位知识与能力要求通用性要求职位要求观察提问职位分析的贡献工作分析对面试的贡献工作分析对面试的贡献48人力资源管理北京理工大学管理与经济学院1.5.3 1.5.3 工作分析与人员培训工作分析与人员培训现代企业的培训流程培训流程什么是培训需求分析培训需求分析的目的培训需求分析的内容工作分析与培训的关系49人力资源管理北京理工大学管理与经济学院1.5.3.1 1.5.3.1 培训流程培训流程50人力资源管理北京理工大学管理与经济学院什么是培训需求分析什么是培训需求分

29、析? ?培训需求分析： 为帮助企业员工解决现存问题及帮助企业员工弥补为实现组织发展目标所存在的不足之处而进行的分析。 具体讲，即为解决企业培训工作的“5W”和“2H”而进行的分析：谁需要培训（who）为什么要培训（why）需要培训什么（what）何时进行培训（when）何地进行培训（where）如何进行培训（how）对多少人进行培训（how many） 51人力资源管理北京理工大学管理与经济学院培训需求分析的内容培训需求分析的内容组织分析任职资格分析人员分析52人力资源管理北京理工大学管理与经济学院培训需求的内容培训需求的内容-组织分析组织分析组织分析组织分析： 这一层次的分析是以组织整体作为

30、分析单位。组织分析是建立在组织的战略和目标基础之上，为了完成组织的战略与目标，需要各层各类的员工具备什么样的知识、技能与能力，从而形成组织的人力资源需求；然后将这样的需求与组织的人力资源状况相对比，找到差距。这样的差距可以通过两个途径加以解决：一种是外部的招聘；另一种是对现有人员的培训。组织分析就是要在这两者之间作出选择。53人力资源管理北京理工大学管理与经济学院培训需求的内容培训需求的内容任职资格分析任职资格分析 任职资格分析： 以对工作任务和义务的研究为基础，来确定培训项目内容的过程。在这一步里，我们的任务是要检查工作说明书及要求，针对每一个具体的职位，通过分析其工作职责、任务与情景因素，

31、去推导出完成这样的工作，并取得良好的绩效，需要任职者具备什么样的知识、技能与能力。54人力资源管理北京理工大学管理与经济学院培训需求的内容培训需求的内容-人员分析人员分析人员分析人员分析: : 建立在任职资格分析的基础上，以职位的任职资格要求为参照系，对任职者的知识、技能和能力进行评价，寻找差距，从而找到培训的需求点。 人员分析内容：人员分析内容：确定培训内容确定是培训需求还是管理需求是否愿意接受培训55人力资源管理北京理工大学管理与经济学院1.5.4 1.5.4 工作分析与职位评价工作分析与职位评价什么是职位评价什么是职位评价工作分析与职位评价的关系工作分析与职位评价的关系56人力资源管理北

32、京理工大学管理与经济学院1.5.4.1 1.5.4.1 职位评价职位评价 指的是通过一套系统性的方法，用以确定每个职位在整个组织的战略目标实现和价值创造过程中的价值与贡献，它是现代薪酬体系设计的起点和最基本的依据，是人力资源管理体系的重要基础。57人力资源管理北京理工大学管理与经济学院工作分析职位评价要素评分职位评价要素设计职位评价理论的贡献实际的贡献职位分析对职位评价两个方面的贡献职位分析对职位评价两个方面的贡献1.5.4.2 1.5.4.2 工作分析与职位评价的关系工作分析与职位评价的关系 58人力资源管理北京理工大学管理与经济学院工作分析与职位评价的关系工作分析与职位评价的关系 评价工具

33、工作信息职位说明书职位分析员的知识判断职位信息常被忽略职位分析对职位评价的具体贡献职位分析对职位评价的具体贡献59人力资源管理北京理工大学管理与经济学院1.5.5 1.5.5 工作分析与绩效考核工作分析与绩效考核什么叫绩效考核什么叫绩效考核工作分析与绩效考核的关系工作分析与绩效考核的关系60人力资源管理北京理工大学管理与经济学院1.5.5.1 1.5.5.1 绩效考核绩效考核 “ “绩效考核绩效考核”顾名思义就是要考核顾名思义就是要考核“绩绩”和和“效效”，也就是说考核员工的职责履行情况，具体来讲就是也就是说考核员工的职责履行情况，具体来讲就是“工作工作业绩业绩”和和“工作表现工作表现” 61

34、人力资源管理北京理工大学管理与经济学院1.5.5.2 1.5.5.2 工作分析与绩效考核的关系工作分析与绩效考核的关系工作分析职位目的：工作职责：1.-2.-3.-业绩标准考核指标责任细分指标筛选与可操作化考核指标的补充基于职位分析的考核指标设计过程基于职位分析的考核指标设计过程62人力资源管理北京理工大学管理与经济学院主要内容主要内容1.1 1.1 工作分析的定义工作分析的定义1.2 1.2 工作分析的术语工作分析的术语1.3 1.3 工作分析的时机工作分析的时机1.4 1.4 工作分析的目的工作分析的目的1.5 1.5 工作分析的作用工作分析的作用1.6 1.6 工作分析的发展工作分析的发

35、展63人力资源管理北京理工大学管理与经济学院为了保持组织机能健康、促进企业的快速发展，需要进行岗位分析，理论界和为了保持组织机能健康、促进企业的快速发展，需要进行岗位分析，理论界和企业界对岗位分析工作的关注点经历了四个阶段的变化企业界对岗位分析工作的关注点经历了四个阶段的变化个体过程个体过程工作产出工作产出群体过程群体过程工作投入工作投入1 科学管理学派关注个体操作规范2目标管理学派关注工作结果3 全面质量管理 流程再造学派 关注群体协作效率4 素质模型学派关注个体绩优特质1.6 1.6 工作分析的发展工作分析的发展64人力资源管理北京理工大学管理与经济学院泰勒，现代科学管理之父，同时也是西方

36、最早进行岗位分析的人关注个体泰勒，现代科学管理之父，同时也是西方最早进行岗位分析的人关注个体操作规范操作规范用科学的方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配，机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素。泰勒思路方法思路方法局限性局限性21世纪随着科学技术的发展，高等教育的普及，涌现了大批知识、技术型岗位，依靠不可观察的脑力劳动进行价值创造， 动作分析的方法不再可行。Frederick Taylor 1.6.1 1.6.1 工作分析的发展工作分析的发展- -科学管理学派科学管理学派65人力资源管理北京理工大学管理与经济学院 科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作描述设计

37、科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作描述设计流程与工作地点的布局，使劳动生产率得到很大提高。伯利流程与工作地点的布局，使劳动生产率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的恒钢铁厂的5 5座高炉由座高炉由7575名训练有素的生铁装卸工装车，他名训练有素的生铁装卸工装车，他们的平均装车量为每人每天们的平均装车量为每人每天12.512.5吨，这在当时相对任何地方吨，这在当时相对任何地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。通过工作分析发现一来说，都是速度最快和费用最低廉的。通过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的装卸量不是流的生铁装卸工每人每天的装卸量不是12.512.5吨，而应该是它吨，而应该是它的近的近4

38、 4倍，约为倍，约为4747吨或吨或4848吨。但是必须严格按照规定的时间吨。但是必须严格按照规定的时间和动作干活。如搬起铁快、开步走、放下铁块、坐下休息等。和动作干活。如搬起铁快、开步走、放下铁块、坐下休息等。经过实施一个装卸工一天可以经过实施一个装卸工一天可以47.547.5吨的速度来装生铁，装卸吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围其他的工人多挣工的工资比周围其他的工人多挣60%60%的工资。的工资。 66人力资源管理北京理工大学管理与经济学院 亨利亨利福特一世不仅是一位家族老板，而且是企业工作分析的行家与始祖。福特一世不仅是一位家族老板，而且是企业工作分析的行家与始祖。他在自己的传记他在

39、自己的传记我的生活和工作我的生活和工作中详细地叙述了中详细地叙述了T T型轿车型轿车80008000多道工序对工多道工序对工人的要求：人的要求： 949949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；33383338道工序需要普通身体的男工；道工序需要普通身体的男工；剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：5050道工序由没有腿的人来完成；道工序由没有腿的人来完成；26372637道工序由一条腿的人来完成；道工序由一条腿的人来完成；2 2道工序由没有手的人完成；道工序由没有手的人完成；

40、715715道工序由一只手的人完成；道工序由一只手的人完成；1010道工序由失明的人完成。道工序由失明的人完成。 这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指掌，连用什么样这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指掌，连用什么样的残疾人可以胜任工作都分析出来了，这对降低成本、管理企业、避免人力的残疾人可以胜任工作都分析出来了，这对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费无疑有巨大的意义与作用。资源浪费无疑有巨大的意义与作用。 67人力资源管理北京理工大学管理与经济学院彼得彼得 德鲁克，现代管理之父，倡导通过设定目标实施结果控制关注个体德鲁克，现代管理之父，倡导通过设定目标实施结果控制关注个体

41、工作结果工作结果“目标管理”的最大优点是它使得经理人能够自我控制，使得管理由“别人统治”被替代为“自我控制”，它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界，这是管理真正的自由。德鲁克KPI（关键绩效指标）的出现直接源于德鲁克的思想Peter F.Drucker思路方法思路方法局限性局限性关注个体，一定程度上忽视系统的存在和作用。1.6.2 1.6.2 工作分析的发展工作分析的发展- -目标管理学派目标管理学派68人力资源管理北京理工大学管理与经济学院戴明，全面质量管理之父主张通过改善系统提高业绩，关注系统群体协作戴明，全面质量管理之父主张通过改善系统提高业绩，关注系统群体协作效率效率85%的业绩由系统

42、决定，个人的作用不到15%。戴明通过界定流程、借助PDCA质量循环衡量、分析、改善业绩W. dwards Deming思路方法思路方法局限性局限性对于决定业绩的本源个人素质能力关注不够1.6.3 1.6.3 工作分析的发展工作分析的发展- -流程再造学派流程再造学派69人力资源管理北京理工大学管理与经济学院麦克莱兰德，素质模型之父主张业绩通常由个体自身的动机、品质、个性和麦克莱兰德，素质模型之父主张业绩通常由个体自身的动机、品质、个性和能力等特质决定，关注个体的绩优特质能力等特质决定，关注个体的绩优特质探寻个体身上决定优秀绩效的本质特征，探寻范围由单纯的知识技能扩大到了动机、个性、自我认知等心

43、理学特质。David .McClelland思路方法思路方法局限性局限性很多深层次个体特质的测量方法还不成熟，仍在探索之中1.6.4 1.6.4 工作分析的发展工作分析的发展- -素质模型学派素质模型学派70人力资源管理北京理工大学管理与经济学院探求真理的过程是逐步深入的，各个学派都是看到并抓住了岗位分析某一方探求真理的过程是逐步深入的，各个学派都是看到并抓住了岗位分析某一方面的问题面的问题1.6 1.6 工作分析的发展工作分析的发展71人力资源管理北京理工大学管理与经济学院专题二：工作分析的流程专题二：工作分析的流程72人力资源管理北京理工大学管理与经济学院专题二：工作分析的流程立项阶段准备

44、阶段信息收集阶段信息处理阶段反馈验证阶段定稿运用阶段修订阶段73人力资源管理北京理工大学管理与经济学院步骤一：发现需要职位分析的前期征兆步骤三：人力资源管理体系诊断分析步骤二：成立职位分析筹备小组步骤四：立项（职位分析导向定位）2.1 立项阶段74人力资源管理北京理工大学管理与经济学院2.1.1 步骤一：发现需要职位分析的前期征兆1.战略空置,缺乏管理支持,无法落地；2.组织管理体系、业务流程运行不畅；3.组织变革、新流程、新技术引进；4.人浮于事、职责不明；5.职位说明书虚置，与实际不符；6.其他人力资源管理工作（如薪酬、招聘、培训、考核等）缺乏信息基础。75人力资源管理北京理工大学管理与经

45、济学院2.1.2 步骤二：成立职位分析筹备小组 在发现职位分析需求征兆后，应由公司高层主管领导牵头组建职位分析筹备小组，其他成员包括人力资源部经理、主管以及其他部门经理（如财务部、行政部等）。职位分析筹备小组的主要职责是：确认职位分析需求；制定职位分析总体原则、导向和预算等；外部咨询团队选聘；咨询或内部分析的过程监控；最终结果确认；成果推广运用；项目述职。76人力资源管理北京理工大学管理与经济学院2.1.3 步骤三：人力资源管理体系诊断分析职位分析筹备小组成立后，应在组织内部开展职位分析的需求分析，采用的方法包括问卷调查、重点员工访谈等，以形成对组织人力资源管理现状的诊断分析报告。当然，本步骤

46、可以聘请外部咨询专家，采用规范、系统的人力资源管理诊断工具来完成，具体按组织需要而定。77人力资源管理北京理工大学管理与经济学院2.1.4 步骤四：立项（职位分析导向定位）在人力资源管理体系诊断分析的基础上，职位分析筹备小组应编写职位分析立项报告，向组织高层申请立项。立项报告应在原则上确定职位分析的导向、目的、主要用途、开展方式、外部专家的选聘，以及大致时间进程和预算等。78人力资源管理北京理工大学管理与经济学院步骤一：确定职位分析参与人员（外部咨询机构选聘）步骤四：确定职位分析工作计划步骤三：前期信息准备步骤五：编制职位说明书模版2.2 准备阶段步骤二：成立职位分析项目组步骤六：人员培训79

47、人力资源管理北京理工大学管理与经济学院2.2.1 步骤一:确定职位分析参与人员内部操作和外部咨询各自的适用条件内部操作和外部咨询各自的适用条件内部操作外部咨询技术性或程序性失败的成本较低技术性或程序性失败的成本较高项目范围有限项目范围较为综合、宽泛项目需要长期、持续进行项目是短期的阶段性过程项目希望开发内部员工的相关技能组织关注于项目的技术质量和水平尽量减少成本固定成本实施者对组织文化、专业术语的了解对于最终结果很关键职位分析技术的质量和外部经验对于最终结果很关键内部人相关技术的可信度较高需外部专家介入才能推动项目进程职位分析结果将采用定性、叙述性的表达方式职位分析结果要求结构化、标准化和定量

48、化80人力资源管理北京理工大学管理与经济学院2.2.1 步骤一:确定职位分析参与人员l获取咨询机构资料并进行初步筛选l发放标书并审阅咨询机构提交的项目建议书l各咨询公司进行述标l确定最终入围的咨询机构选择外部咨询机构的步骤选择外部咨询机构的步骤81人力资源管理北京理工大学管理与经济学院2.2.2 步骤二:成立职位分析项目组职位分析项目组组成人员职位分析项目组组成人员岗位名称岗位职责人员构成项目经理项目进程控制和结果控制咨询师、人力资源部经理职位分析师选取职位分析的方法、模板、进行数据分析处理等咨询师业务专家企业中精于业务的员工岗位分析专员协助项目经理进行各部门的联络人力资源部负责岗位分析或定岗

49、定编的人部门联络人负责协调本部门内部以及项目组和本部门的联系各个部门内勤或各个部门中层骨干82人力资源管理北京理工大学管理与经济学院2.2.3 步骤三:前期信息准备1.组织基本构架2.组织各环节的运行状况3.任职者对职位的大致了解4.针对本次职位分析项目的目的，了解员工对相关人力资源管理工作的看法5.员工对职位分析工作的认识和看法6.对项目组的要求、意见和建议等7.对员工进行职位分析基本知识的辅导 探索性问卷包含的内容探索性问卷包含的内容83人力资源管理北京理工大学管理与经济学院2.2.4 步骤四:制定职位分析工作计划时间安排地点安排人员安排预算安排设备安排84人力资源管理北京理工大学管理与经

50、济学院2.2.5 步骤五:编制职位说明书模板模板见附件模板见附件85人力资源管理北京理工大学管理与经济学院2.2.6 步骤六:人员培训信息收集人员职位分析师项目经理86人力资源管理北京理工大学管理与经济学院步骤一：编制、修订正式职位分析调查问卷步骤三：初步提炼分析信息步骤二：问卷调查步骤四：标杆职位访谈2.3 信息收集阶段 87人力资源管理北京理工大学管理与经济学院2.3 步骤一：编制、编订正式职位分析调查问卷 职位分析调查问卷的编制是建立在对职位分析导向/用途的把握，以及前期文献分析/探索性问卷结果分析的基础之上的，具有个性化的特点。例如，对于国内大多数企业侧重于构建人力资源管理信息基础的职

51、位分析导向来说，问卷的编制力求完整、具体、逻辑严密。88人力资源管理北京理工大学管理与经济学院2.3 步骤二：问卷调查l选择调查样本l调查对象辅导l发放问卷l中期跟踪辅导l收取问卷89人力资源管理北京理工大学管理与经济学院2.3 步骤三：初步提炼分析信息 对于问卷中存在的信息残缺、有悖常理、差异较大等问题应按职位详细记录；在分析提炼信息的基础上，初步填写职位说明书模板，对其中出现的模糊信息应详细记录。90人力资源管理北京理工大学管理与经济学院2.3 步骤四：标杆职位访谈 在上述初步问卷分析的基础上进行的访谈带有较强的针对性和目的性。91人力资源管理北京理工大学管理与经济学院2。4 信息处理阶段

52、 信息处理即分析工作信息，就是将利用各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。对工作信息进行分析是为了获得各种规范化的信息，如重点工作项目、任职资格要求、工作族等，并最终形成格式统一的工作说明书。92人力资源管理北京理工大学管理与经济学院2。4 信息处理阶段分析信息的内容：1。工作名称、工作编码、所属部门、职务职级的分析2。工作任务的分析3。工作责任的分析（风险责任、过错责任、领导责任等）4。职责权限划分分析5。工作强度、复杂性及危险性分析6。工作关系分析（内部关系、行政关系、对外关系等）7。工作环境分析（物理环境、安全环境、社会环境等）8。任职资格条件分析（知识、经

53、验、能力、心理等）93人力资源管理北京理工大学管理与经济学院2.4 信息处理验证阶段1.工作目的、职责表述的准确性2.绩效标准的针对性及可操作性3.任职资格在组织中横向及纵向的比较4.从组织层面上考虑组织功能的完整性需重点讨论确认的信息需重点讨论确认的信息94人力资源管理北京理工大学管理与经济学院步骤一：职位说明书使用培训步骤二：职位说明书的修订2.5 结果运用修订阶段 95人力资源管理北京理工大学管理与经济学院2.5.1 职位说明书使用培训1.面向组织全体员工的公开宣讲：主要讲授职位分析的目的、意义、用途以及职位说明书各信息板块的阅读使用方法。2.在职位分析人员（内部或外部专家）参与下，各部

54、门内部针对具体岗位开展培训，明确各自工作职责、绩效标准、任职资格、学习和培训方向等。3.针对人力资源部职能管理人员的培训，主要包括职位说明书如何运用于薪酬、考核、招聘、培训等人力资源管理功能模块。职位说明书使用培训的三种类型职位说明书使用培训的三种类型96人力资源管理北京理工大学管理与经济学院2.5.2 职位说明书的修订 一般说来，在稳定的组织中，职位说明书具有相对稳定性，但由于职位分析是在相对集中的时间内完成，对于各信息板块的分析整理难免会有疏漏之处，因此对于职位说明书的管理和使用是一个动态的过程。职位分析主岗人员应在实践过程中，建立职位说明书反馈渠道，不断收集反馈信息，对职位说明书加以完善

55、，同时总结职位分析过程中的缺陷和漏洞，为以后新的职位分析工作积累经验。97人力资源管理北京理工大学管理与经济学院专题三：工作分析成果专题三：工作分析成果- -职位说明书的编写职位说明书的编写98人力资源管理北京理工大学管理与经济学院1234明确的定位明确的定位负责任的跨职能团队负责任的跨职能团队成熟的分析工具和方法成熟的分析工具和方法强大的数据库支持强大的数据库支持岗位分析工作岗位分析工作关键成功因素关键成功因素1234Factor 1Factor 2Factor 3Factor 4Four dynamicfactors99人力资源管理北京理工大学管理与经济学院中、高中、高级管理级管理人员和人

56、员和专业、专业、技术人技术人员员一般专一般专业、技业、技术人员术人员事务类、事务类、操作类操作类岗位岗位工工 作作 导导 向向 分分 析析人人员员导导向向分分析析关注任职资关注任职资格、工作结格、工作结果、工作权果、工作权限限关注群体协关注群体协作、工作行作、工作行为、工作结为、工作结果果关注群体协关注群体协作、工作行作、工作行为为访谈法访谈法集体座谈法集体座谈法问卷调查法问卷调查法观察法观察法资料研究法资料研究法问卷调查法问卷调查法人员类型人员类型关注重点关注重点分析方法分析方法明确的定位明确的定位100人力资源管理北京理工大学管理与经济学院岗位分析岗位分析企业高层企业高层 人力资源部人力资

57、源部 岗位分析专家岗位分析专家 岗位员工岗位员工 部门负责人部门负责人 方法论、数据库、项方法论、数据库、项目运作经验目运作经验指导、组织、指导、组织、整体平衡整体平衡提出要求、提出要求、指明方向指明方向基于自己的专业知识和经基于自己的专业知识和经验进行分析，提出建议验进行分析，提出建议审核、把关审核、把关负责任的跨职能团队负责任的跨职能团队101人力资源管理北京理工大学管理与经济学院职责树职责树流程树流程树流程图流程图职责分析矩职责分析矩阵阵岗位分析调查岗位分析调查问卷问卷文献分析法文献分析法权限表权限表行为事件访行为事件访谈谈观察法观察法成熟的分析工具和方法成熟的分析工具和方法102人力资

58、源管理北京理工大学管理与经济学院q部门职责与清单数据库：九大中心3450条数据q动词库：143项标准工作分析动词q相关素质能力数据库（基本个性特质要求25项，身体与运动能力要求15项，管理能力要求24项，其它能力要求10项）q行业经验与教育背景及资格证书数据库（14大行业,118个职业；61类教育,1350余项专业; 36类,130种证书）强大的数据库支持强大的数据库支持103人力资源管理北京理工大学管理与经济学院强大的数据库支持强大的数据库支持-“-“主要工作职责和内容主要工作职责和内容”的填写词库的填写词库提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，

59、获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示，认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制，承办，核定，审核，经办，审批业务类业务类管理类管理类104人力资源管理北京理工大学管理与经济学院 核对检查复核复核权复核权知情权知情权参谋权参谋权查询推荐知会监督参谋监督权监督权咨询督察审查监控备案报备制订拟订提议提案建议权建议权建议审核权审核权审批权审批权审议决定核准决议审核主办协办审批会签批准执行执行权执行权起草105人力资源管理北京理工大学管理与经济学院工作内容是什么工作内容是什么责任职责分析责

60、任职责分析岗岗位位分分析析工作标准是什么工作标准是什么绩效评价标准分析绩效评价标准分析工作权限是什么工作权限是什么工作权限分析工作权限分析工作关系是什么工作关系是什么沟通、汇报关系分析沟通、汇报关系分析工作基本信息工作基本信息基本识别信息分析基本识别信息分析工作需要什么人工作需要什么人任职资格分析任职资格分析职位说明书的内容职位说明书的内容106人力资源管理北京理工大学管理与经济学院职位说明书主体内容介绍职位说明书主体内容介绍一、职位描述一、职位描述二、任职资格二、任职资格107人力资源管理北京理工大学管理与经济学院3.1 3.1 职位描述职位描述- -概念概念职位描述是对职位本身的内涵和外延

61、加以规范的描述性文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件和工作的负荷等。职位分析实践告诉我们，不同的职位分析目的和不同的职位描述的使用者，对职位描述的内容具有不同的要求。职位描述的内容分为两种：一部分成为核心内容。另一部分为选择性内容。108人力资源管理北京理工大学管理与经济学院根据用途选择职位描述的内容根据用途选择职位描述的内容分类内容项目项目内涵应用目标核心内容工作标识工作名称、部门、薪点范围工作概要职位的目标与工作内容的概要性陈述工作职责所必需获得的工作成果和担负的责任工作关系该职位在组织中的位置选择性内容工作权限在人事、财务和业务上作出决策的

62、范围和层级组织优化、职位评价履行程序对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述绩效考核、上岗引导工作范围能够直接控制的资源的数量和质量管理人员的职位评价、上岗引导职责的量化信息职责的评价性和描述性量化信息职位评价、绩效考核工作条件职位存在的物理环境职位评价工作负荷职位对任职者造成的工作压力职位评价工作特点与领域上岗引导/职位评价3.1 3.1 职位描述职位描述109人力资源管理北京理工大学管理与经济学院3.1 3.1 职位描述职位描述根据职位类型选择职位描述的内容根据职位类型选择职位描述的内容项目管理职位专业/技术职位操作工人工作标识工作概要工作职责描述工作关系工作权限履行程序工作范围职责的量化

63、信息工作环境条件工作负荷工作特点与领域110人力资源管理北京理工大学管理与经济学院职位描述主体内容介绍职位描述主体内容介绍二、工作职责描述二、工作职责描述三、工作权限三、工作权限四、工作关系四、工作关系五、关键绩效指标五、关键绩效指标一、工作基本信息一、工作基本信息111人力资源管理北京理工大学管理与经济学院3.1.1 3.1.1 工作基本信息工作基本信息工作基本信息内容介绍工作基本信息内容介绍一、工作标识一、工作标识二、工作概要二、工作概要三、工作范围三、工作范围112人力资源管理北京理工大学管理与经济学院3.1.1 3.1.1 工作基本信息工作标识工作基本信息工作标识工作标识，是关于职位的

64、基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认识。除了关于职位的基本信息之外，在该部分还常常有关于职位分析的时间、人员、有效期等。113人力资源管理北京理工大学管理与经济学院3.1.13.1.1工作基本信息工作标识工作基本信息工作标识常见的工作标识常见的工作标识 职位基本信息职位基本信息 职位分析的基本信息职位分析的基本信息n职位名称n职位分析的时间n职位代码n职位说明书的有效期n所在部门n职位分析员人名或代码n直接上级的职位名称n工作地点n目前任职者的姓名n该职位的职位等级n该职位的薪点范围114人力资源

65、管理北京理工大学管理与经济学院3.1.13.1.1工作基本信息工作标识（举例）工作基本信息工作标识（举例）115人力资源管理北京理工大学管理与经济学院岗位名称物资供应处长物资供应处长岗位编号03-02-01所在部门工程建设部工程建设部/ /设备物资设备物资部部/ /物资供应处物资供应处直接上级岗位名称 设备物资部长设备物资部长直接下属人数5 5岗位编制1 1企业行政层级副经理级副经理级薪酬级别1010级级举例举例常见项目常见项目3.1.1 工作基本信息工作标识（举例）工作基本信息工作标识（举例）116人力资源管理北京理工大学管理与经济学院3.1.1 3.1.1 工作基本信息工作概要工作基本信息

66、工作概要工作基本信息内容介绍工作基本信息内容介绍一、工作标识一、工作标识二、工作概要二、工作概要三、工作范围三、工作范围117人力资源管理北京理工大学管理与经济学院3.1.1 3.1.1 工作基本信息工作概要工作基本信息工作概要工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。118人力资源管理北京理工大学管理与经济学院3.1.1 3.1.1 工作基本信息工作概要的写法工作基本信息工作概要的写法工作依据 工作行动工作对象工作目的销销售售部部经经理理根据公司的销售战略利用和调动销售资源，管理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场以促进公司经营目标和销售目标的实

67、现119人力资源管理北京理工大学管理与经济学院3.1.13.1.1工作基本信息工作范围工作基本信息工作范围工作基本信息内容介绍工作基本信息内容介绍一、工作标识一、工作标识二、工作概要二、工作概要三、工作范围三、工作范围120人力资源管理北京理工大学管理与经济学院3.1.13.1.1工作基本信息工作范围工作基本信息工作范围所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失。该部分信息并非所有职位描述中的必备内容，往往用于管理职位、以职位评价为目标的职位描述。121人力资源管理北京理工大学管理

68、与经济学院3.1.1 3.1.1 工作基本信息工作范围的内容工作基本信息工作范围的内容 工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分的内容。项目内容人力资源直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等财务资源年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、销售回款等活动范围根据职位的不同存在着较大的差异，例如销售职位的“每星期接待客户的人数”；人事经理的“每星期进行内部沟通的次数”等122人力资源管理北京理工大学管理与经济学院3.1.3 3.1.3 工作基本信息工作范围（举例）工作基本信息工作范围（举例）123人力资源管理北京理工大学管理与经济学院职位描述主

69、体内容介绍职位描述主体内容介绍二、工作职责描述二、工作职责描述三、工作权限三、工作权限四、工作关系四、工作关系五、关键绩效指标五、关键绩效指标六、任职资格六、任职资格 一、工作基本信息一、工作基本信息124人力资源管理北京理工大学管理与经济学院3.1.2 3.1.2 工作职责内涵工作职责内涵l任何一份工作描述都会包含该职位主要做什么的内容，这一部分内容，在工作描述中常被称为工作职责。所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化的部分。125人力资源管理北京理工大学管理与经济学院 本部

70、分的主要任务是介绍如何将纷繁复杂的岗位职责系统梳理成一个有机的整体纷繁复杂的岗位职责纷繁复杂的岗位职责有机的整体有机的整体系统梳理系统梳理数百个岗位，数千条职责相互联系、相互统一3.1.2 3.1.2 工作职责的梳理方法工作职责的梳理方法126人力资源管理北京理工大学管理与经济学院3.1.2 3.1.2 工作职责的梳理方法工作职责的梳理方法基于战略的职责分解基于流程的职责分析 在实践中，往往是上述两种方法结合使用，互为补充。即通过战略分解得到职责的具体内容，通过流程分析，界定在这些职责中该职位应该扮演什么样的角色，应该拥有什么样的权限。因此，对职责的构建，我们可以通过两个顺承的部分来完成。12

71、7人力资源管理北京理工大学管理与经济学院3.1.2 3.1.2 工作职责的梳理方法工作职责的梳理方法l它往往侧重于对具体职责内容的界定l它要回答的是“该职位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？”l侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺l它要回答的是“在每项工作职责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？” 基于战略的职责分解基于战略的职责分解 基于流程的职责分析基于流程的职责分析完整的职责描述职责构建的方法示意图职责构建的方法示意图128人力资源管理北京理工大学管理与经济学院公司业务事业部业务部门职责科室职责岗位职责事业部1公司战略事业部2部门1部门2科

72、室1科室2岗位1岗位2 岗位3科室3岗位4岗位5职责分解瀑布图职责分解瀑布图部门职责是对公司运营业务和管理职能的分解；科室职责是对部门职责的分解和细化；岗位职责是对科室职责的分解和细化3.1.2.13.1.2.1基于战略的职责分解基于战略的职责分解129人力资源管理北京理工大学管理与经济学院3.1.2.13.1.2.1基于战略的职责分解步骤基于战略的职责分解步骤确定职位目的确定职位目的分解关键成果领域分解关键成果领域确定职责目标确定职责目标确定达成职责目标的行动确定达成职责目标的行动形成初步的职责描述形成初步的职责描述130人力资源管理北京理工大学管理与经济学院步骤一：确定职位目的步骤一：确定

73、职位目的根据组织的战略和部门的职能职责定位，确定该职位需要达成的目的。131人力资源管理北京理工大学管理与经济学院步骤二：分解关键成果领域步骤二：分解关键成果领域通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领域。所谓关键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果来实现职位的目的。关键成果领域，可以利用鱼骨图作为工具对职位目的进行分解而得到。人事经理关键成果领域分解示例人事经理关键成果领域分解示例132人力资源管理北京理工大学管理与经济学院步骤三：确定职责目标步骤三：确定职责目标即确定该职位在该关键成果领域中必须达成的目标（取得的成果）。因为职责的描述是要说明这项职责主要作什么，以及为什么做。因

74、此，从成果导向出发，应该在关键成果领域中，进一步明确所要达成的目标，并且所有关键成果领域的目标都将与职位的整体目标之间存在着整体与部分的逻辑关系。133人力资源管理北京理工大学管理与经济学院步骤四：确定职责目标步骤四：确定职责目标134人力资源管理北京理工大学管理与经济学院步骤五：确定达成职责目标的行动步骤五：确定达成职责目标的行动即确定该职位为了取得达成这些职责目标，需要采取的行动。职责目标表达了在该职位为什么要完成这些职责，而确定行动则表达了任职者到底要进行什么样的活动来达成这些目标。对行动的确定，主要依靠对访谈和问卷中所获得的关于任职者行为与活动的信息进行归纳与提炼而得到。其具体的表达方

75、法为“行动方式具体对象”。其中，行动方式需要用准确的动词来表达，我们会在“流程分析”部分进一步详细讲解。135人力资源管理北京理工大学管理与经济学院步骤六：形成初步的职责描述步骤六：形成初步的职责描述 通过将上述四个步骤得到的职责目标与行动相结合，我们可以得到关于该职位的基本职责的初步描述。职责条目的具体数量与关键成果领域相一致。行动方式具体对象职责目标（成果）关键成果领域关键成果领域与职责目标的对应关键成果领域与职责目标的对应136人力资源管理北京理工大学管理与经济学院甲乙两个属同一层次，职责有交叉部甲乙两个属同一层次，职责有交叉部分分甲乙两个属同一层次，应该由甲负责甲乙两个属同一层次，应该

76、由甲负责的职责现在由乙负责的职责现在由乙负责职责交叉职责交叉甲甲乙乙甲甲乙乙甲甲乙乙乙乙甲甲职责错位职责错位甲乙两个属同一层次，职责中有缺失甲乙两个属同一层次，职责中有缺失部分部分职责缺失职责缺失甲甲乙乙甲的职责越出了其所在部门甲的职责越出了其所在部门A的职责的职责界限界限职责冗余职责冗余AA3.1.2.13.1.2.1基于战略的职责分解基于战略的职责分解137人力资源管理北京理工大学管理与经济学院职责树职责树职责分职责分析矩阵析矩阵所谓职责树是指按照层级顺序明确、分解、细化职责的一种方法，使职责呈现一种“由根到干、由干到茎、由茎到叶“的树状分布所谓职责分析矩阵是指将部门职责与其内部的岗位职责

77、放置在同一矩阵的横纵纬度上，进行比照、检查的一种方法通常用于职责系统性分解过程通常用于职责系统性检查过程基于战略的职责分解工具基于战略的职责分解工具138人力资源管理北京理工大学管理与经济学院职责树职责树所谓职责树是指按照层级顺序明确、分解、细化职责的一种方法，使职责呈现一种“由根到干、由干到茎、由茎到叶“的树状分布1 1 职责分为不同级别。职责分为不同级别。例如：人力资源管理对于企业来讲为一级职能，薪酬管理为二级职能，奖金分配为三级职能；财务管理属于一级职能，会计核算属于二级职能，成本核算属于三级职能。3 3 同一级别的职责之间应相互独立，作为一个整体应涵盖同一级别的职责之间应相互独立，作为

78、一个整体应涵盖80%80%的主要职责。的主要职责。常见错误是，编写人将不同级别的职责写在一起，就像将水果和苹果、梨并列一样。4 4 进行职责分解时可首先进行职责的概述，提纲挈领，然后再进行展开描述。进行职责分解时可首先进行职责的概述，提纲挈领，然后再进行展开描述。如：”薪酬计算”为职责概述，“按薪酬体系和薪酬制度的规定，和年度及季度薪酬计划，计算总行和分支行的薪酬，计算和核算货币化福利，向办公室行政部报送数据。”则为该概述的展开论述。先编写职责概述容易抓住重点，理清思路；如果一上来就编写详细描述，容易陷入细节， 看不到全局。职责树 的使用规则及要领2 2 职责编写的顺序应由高级别到低级别。职责

79、编写的顺序应由高级别到低级别。例如：应先明确部门职责再明确处室职责，先明确处室职责再明确岗位职责；否则就会失去依据，本末倒置。139人力资源管理北京理工大学管理与经济学院信用风险评级：信用风险评级：研究并提出信贷准入、退出环节的“四个一批”客户标准和建议高风险管理与审查：高风险管理与审查：负责管理贷款集中风险、关联交易风险、行业系统风险和集团客户风险。对重大信贷业务、高风险信贷业务进行风险性审查授信额度管理：授信额度管理：组织开展授信额度管理方案的制定、指导与监督，以及资金交易信用风险限额管理 资产分类管理：资产分类管理：组织开展信贷资产五级分类管理工作，制定标准、审核认定并进行监控考核。技术

80、开发：技术开发：组织开展有关操作风险识别、衡量、监控、预警与处理的工具、模型、技术的开发与协调工作职责制定：职责制定：拟定信贷专职审批人岗位职责、工作程序和业绩考核标准；流程控制：流程控制：分析各项业务操作流程的风险控制环节与风险控制措施，不断研究完善部门之间岗位之间的监督制约机制。操作风险评级管理：操作风险评级管理：组织推行风险管理评级与风险经理制工作 产品风险标准化管理：产品风险标准化管理：组织审核、评价产品制度及风险状况；拟定信用类产品政策标准规范；研究实施产品信用风险额度管理；业务产品跟踪监测与系统性风险研究；产品内部风险评级 一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能全面风险管

81、理全面风险管理信用风险管理操作风险管理产品风险管理新产品开发管理：新产品开发管理：组织审核新产品开发程序与风险控制措施；新产品开发与推广的评估与考核；产品优化管理：产品优化管理：指导并组织实施信用类产品优化整合升级工作140人力资源管理北京理工大学管理与经济学院一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能全面风险管理全面风险管理政策风险管理政策风险监控：政策风险监控：分析研究宏观经济政策对我行信贷业务和资金业务的影响，监控全行信贷业务和资金业务政策风险 信贷经营指标编制：信贷经营指标编制：研究编制全行信贷专业经营计划指标，并组织和指导分支行落实执行；信贷运行分析：信贷运行分析：牵头组织部门

82、年度、季度工作计划和总结的起草工作；按月、季做好全行信贷运行分析 运行风险管理内控体系管理：内控体系管理：建立并完善内控风险监控体系、风险预警机制和风险管理信息系统内控调查：内控调查：牵头组织因内控与操作风险原因而引发问题的专项调查内控评价：内控评价：组织对分支行内控管理状况评价工作、撰写全行内控评价分析报告专职审批人考核专职审批人考核：对信贷审批委员会专职审批人的工作绩效提出考核意见市场研究：市场研究：研究国内外外汇市场、资金市场的变化趋势 交易额度管理：交易额度管理：组织研究拟定外汇买卖、证券投资、同业拆借和贵金属交易的风险控制额度，监控并评估交易市场风险状况，提出调整措施 利率、汇率浮动

83、权限管理：利率、汇率浮动权限管理：研究并拟定分支行本外币存贷款利率、汇率的浮动权限资金业务风险管理：资金业务风险管理：监督检查资金业务系统及分支机构资金业务风险管理状况，组织撰写资金业务风险分析报告 市场风险管理141人力资源管理北京理工大学管理与经济学院职责树举例职责树举例142人力资源管理北京理工大学管理与经济学院职责分职责分析矩阵析矩阵所谓职责分析矩阵是指将部门职责与其内部的岗位职责放置在同一矩阵的横纵纬度上，进行比照、检查的一种方法示意示意部门职责部门职责职责职责1职责职责2职责职责3职责职责4职责职责5岗岗位位1职责职责1职责职责2职责职责3岗岗位位2职责职责1职责职责2职责职责3岗

84、岗位位3职责职责1职责职责2职责职责3职责分析矩阵职责分析矩阵143人力资源管理北京理工大学管理与经济学院空对空对1：表示职责遗漏1对空对空：超出底线，表示职责冗余或部门职责缺失1对多对多：表示岗位职责应细化，或部门职责应精炼多对多对1：可能存在职责重叠部门职责部门职责职责职责1职责职责2职责职责3职责职责4职责职责5岗岗位位1职责职责1职责职责2职责职责3岗岗位位2职责职责1职责职责2职责职责3岗岗位位3职责职责1职责职责2职责职责3职责分析矩阵职责分析矩阵144人力资源管理北京理工大学管理与经济学院145人力资源管理北京理工大学管理与经济学院清楚定义的客户（内部或外部）明确的目标逻辑合理、

85、依序排列的活动明确的输入和输出流程就是一组共同为客户创造价值的相互关联的活动进程。流程就是一组共同为客户创造价值的相互关联的活动进程。产品/服务输出流流 程程活活动动 1 1活动活动2 2活动活动3 3客户需求输入3.1.2.2 3.1.2.2 基于流程分析的职责分析基于流程分析的职责分析146人力资源管理北京理工大学管理与经济学院流程分类流程分类l某一个岗位内部的流程l跨岗位的流程147人力资源管理北京理工大学管理与经济学院部门一部门一部门二部门二部门三部门三忽视岗位间的流程关系，忽视岗位间的流程关系，对单个岗位进行孤立地对单个岗位进行孤立地分析，职责就会呈现碎分析，职责就会呈现碎片化，就像

86、散落在地上片化，就像散落在地上的珠子的珠子任务1任务2岗位岗位1 1任务1任务2岗位岗位2 2任务1任务2岗位岗位3 3任务1任务2岗位岗位4 4任务1任务2岗位岗位5 5任务1任务2岗位岗位6 6148人力资源管理北京理工大学管理与经济学院组织运作过程中，流程组织运作过程中，流程就像就像串珠子的线一样，将岗位间串珠子的线一样，将岗位间的职责穿接了起来。的职责穿接了起来。部门一部门一部门二部门二部门三部门三任务1任务2岗位岗位1 1任务1任务2岗位岗位2 2任务1任务2岗位岗位3 3任务1任务2岗位岗位4 4任务1任务2岗位岗位5 5任务1任务2岗位岗位6 6流程与职责的关系流程与职责的关系1

87、49人力资源管理北京理工大学管理与经济学院流程分析的步骤流程分析的步骤通过职位内分析，理顺职位内部各项职责之间的逻辑关系通过职位间分析，寻找职位的流程入口与出口去除职位之间的职责重叠，填补职责真空明确职位在各项职责中扮演的角色，并用规范化的动词进行描述150人力资源管理北京理工大学管理与经济学院步骤一：通过职位内分析，理顺职位内部各项职责之间的逻辑关系步骤一：通过职位内分析，理顺职位内部各项职责之间的逻辑关系 类型 图示 逻辑关系并列型职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系流程型上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输入网络型存在某一核心职责，其他职责彼此并列，其成果成为该核心职责的工作输入

88、。混合型上述几种类型的混合体。应用范围最广。职位目标职位目标151人力资源管理北京理工大学管理与经济学院流程型举例流程型举例152人力资源管理北京理工大学管理与经济学院并列型举例并列型举例153人力资源管理北京理工大学管理与经济学院网络型举例网络型举例154人力资源管理北京理工大学管理与经济学院步骤二：通过职位间分析，寻找职位的流程入口与出口步骤二：通过职位间分析，寻找职位的流程入口与出口在理顺了职责与职责之间的内在逻辑关系之后，需要进一步找到该职位在企业的整体流程中的位置，而这种位置的关键在于寻找到流程的出口与入口。所谓流程的入口，是指整体流程从哪一项职责处进入该职位；流程的出口指整体流程从

89、哪一项职责处流出该职位。155人力资源管理北京理工大学管理与经济学院不同类型职位流程的入口与出口不同类型职位流程的入口与出口156人力资源管理北京理工大学管理与经济学院步骤三：去除职位之间的职责重叠，填补职责真空步骤三：去除职位之间的职责重叠，填补职责真空在理清了职位在流程中的位置后，需要根据职位中的流程入口与出口，找到该职位在流程中的上游职位和下游职位，进一步对该职位在上游职位和下游职位之间职责的关系进行界定。尤其要理顺以下几个方面的内容： 该职位与上下游职位之间是否存在职责上的重叠？ 该职位与上下游职位之间是否存在着职责上的真空，即需要有人完成 ，但实际两个职位都没有照顾到的职责。 该职位

90、与其他职位之间是否存在着错位，即本来应该由某职位完成的职责，却由其他职位来完成？157人力资源管理北京理工大学管理与经济学院职位间的职责重叠与真空的两种寻找方式职位间的职责重叠与真空的两种寻找方式对该职位的上、下游职位的任职者进行访谈，主要提出以下问题：l是否存在着本来该由你完成，而现在却由其他职位完成的职责？l是否存在本来应该由其他职位完成，现在却由你完成的职责？将该职位的职责描述与其上下游职位之间的职责描述进行对比，看是否存在着两者都要完成的同样的职责，并扮演同样的角色。流程访谈流程访谈 职责描述的对比职责描述的对比职位间的职责重叠与真空的两种寻找方式职位间的职责重叠与真空的两种寻找方式

91、158人力资源管理北京理工大学管理与经济学院步骤四：明确职位在各项职责中扮演的角色，并用规范化的动词进行描述步骤四：明确职位在各项职责中扮演的角色，并用规范化的动词进行描述通过前面的步骤，我们已经理顺了职位边界。接下来，还需要进一步通过流程分析，来界定该职位在各项职责中扮演的角色。所谓角色，是指在某一项职责中，本职位在该事项上到底具有多大的控制能力与制约能力，相对于流程中的其他职位而言，该职位具体对流程中哪一个阶段的成果负责。159人力资源管理北京理工大学管理与经济学院职责的书写规则职责的书写规则1。必须采用“动词名词目标”或者“工作依据动词名词目标”的书写格式2。必须尽量避免采用模糊性的动词

92、，如“负责”、“管理”、“领导”等3。尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量4。尽量避免采用任职者或其上级不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷僻术语。如确实有采用术语的必要，须在职位说明书的附件中予以解释5。当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义，需要进行分别表述160人力资源管理北京理工大学管理与经济学院职责描述的典型错误职责描述的典型错误典型错误一XX负责预算工作XX负责培训工作XX负责仓库保管工作XX管理MIS系统XX管理内部银行的运作XX管理人事配置工作XX领导公司的企业文化建设工作XX领导组织的薪酬

93、与福利管理工作XX领导公司的对外宣传工作典型错误一典型错误一161人力资源管理北京理工大学管理与经济学院职责描述书写的次序安排职责描述书写的次序安排并列型流程型网络型混合型根据职责的重要性排序和时间花费的百分比排序来进行安排根据职责内在流程的逻辑关系来进行安排先按照重要性排序来书写过程型职责，最后书写总结性职责存在着若干组流程，在组与组之间按照重要性来进行安排，在同一组内部按照流程来进行安排职责之间的不同逻辑关系对应的职责书写的次序安排职责之间的不同逻辑关系对应的职责书写的次序安排162人力资源管理北京理工大学管理与经济学院实际企业进行流程梳理时的步骤实际企业进行流程梳理时的步骤l找到关键（核

94、心）流程，分析每一个流程所需的步骤。l根据每个关键流程的步骤，对应着写入相应的岗位职责中去。163人力资源管理北京理工大学管理与经济学院流程树流程树流程图流程图所谓流程树是指按照流程的层级顺序明确高阶流程与低阶流程之间的关系所谓流程图是指用于表现某项工作在不同部门或岗位间流转关系的图示用于梳理流程关系用于表现流程内部的工作活动关系164人力资源管理北京理工大学管理与经济学院课堂练习：包饺子的流程课堂练习：包饺子的流程165人力资源管理北京理工大学管理与经济学院4.1 预警信号识别流程4.2 风险调查与评估流程4.3 行动方案制定与审批流程4.4 方案实施流程1.1 预筛选流程1.2 授信调查流

95、程1.3 授信方案制定流程1.4 调查报告提交送审流程3.1 授信额度设定流程3.2 审批条件落实流程3.3 提款申请审批流程3.4 放款审查与发放流程一级流程一级流程二级流程二级流程三级流程三级流程信贷管理流程信贷管理流程4贷后管理流程1授信调查流程 2.1 分行审批流程 2.2 总行审批流程2风险审批流程3放款管理流程5资产保全流程5.1 资产移交流程5.2 尽职调查、分类处置方案制定流程5.3 分类处置方案审批流程5.4 方案执行与监控流程5.5 资产核销流程166人力资源管理北京理工大学管理与经济学院低阶流程本质上是高阶流程中的一个步骤，高阶流程中的一个步骤进行细低阶流程本质上是高阶流

96、程中的一个步骤，高阶流程中的一个步骤进行细化展开就演变成了低阶流程化展开就演变成了低阶流程授信调查授信调查 风险审批风险审批 放款管理放款管理 贷后管理贷后管理 资产保全资产保全预筛选授信调查授信方案制定 调查报告的递交和送审分行信贷审查处 分行贷审会 分行行长总行信贷审查部总行贷审会总行行长董事会授信额度设定审批条件落实提款申请审批放款审查与发放移交 尽职调查 分类处理 审批执行与监控核销预警信号识别客户风险调查与评估行动方案制订方案审批行动解除/转入保全举例举例167人力资源管理北京理工大学管理与经济学院职责树职责树流程树流程树相同点相同点分级，低级别是高级别的分解和分级，低级别是高级别的

97、分解和细化细化分级，低级别是高级别的分解分级，低级别是高级别的分解和细化和细化不同点不同点以工作主体为中心，或部门或以工作主体为中心，或部门或岗位岗位以工作为中心以工作为中心同级别之间通常是并联关系同级别之间通常是并联关系同级别之间为串联关系同级别之间为串联关系168人力资源管理北京理工大学管理与经济学院一张简单的流程图人力副总人力副总用人部门用人部门人力资源部人力资源部应聘者应聘者开始开始招聘专员招聘专员02初核材料初核材料申请人申请人01填写申请表填写申请表部门长部门长03面试面试结束结束通过通过不通过不通过人力副总人力副总04审批审批通过通过1 职能带职能带2 开始、开始、结束结束3 任

98、务任务4决策决策5 连线连线人事专员人事专员05 办理入职手续办理入职手续通过通过169人力资源管理北京理工大学管理与经济学院名称名称图形图形用途及关键点用途及关键点职能带职能带 用于表示一个流程的参与者（以部门为单位）用于表示一个流程的参与者（以部门为单位）开始开始/结束结束 用于表示流程的起点和终点用于表示流程的起点和终点12任务任务 用于表示流程中的一个步骤，上面一行写明步骤的执用于表示流程中的一个步骤，上面一行写明步骤的执 行者（行者（明确到岗位明确到岗位），下面一行写清主要活动（活动），下面一行写清主要活动（活动 前前标明步骤序号标明步骤序号）3决策决策 用于表示流程中的一个叉路口用

99、于表示流程中的一个叉路口4连线连线 用于表示流程中两个步骤之间的顺序和流向用于表示流程中两个步骤之间的顺序和流向5170人力资源管理北京理工大学管理与经济学院职责的定量化信息职责的定量化信息定量化信息必须建立在定性的职责描述的基础之上，且不能取代定性描述的作用定量化信息可以分为两大类：一类是描述性的数据；另一类是评价性的数据。在实际的职位分析中，常常用到的职责定量化信息主要包括三类：各项职责所花费时间的百分比；各项职责的重要性排序；各项职责的复杂程度。定量化信息的结果往往呈现在“职责描述”部分的各项职责的后面。171人力资源管理北京理工大学管理与经济学院172人力资源管理北京理工大学管理与经济

100、学院173人力资源管理北京理工大学管理与经济学院二、工作职责描述二、工作职责描述职位描述主体内容介绍职位描述主体内容介绍二、工作职责描述二、工作职责描述三、工作权限三、工作权限四、工作关系四、工作关系五、关键绩效指标五、关键绩效指标一、工作基本信息一、工作基本信息3.1.3 工作权限工作权限174人力资源管理北京理工大学管理与经济学院3.1.3.1 3.1.3.1 概念概念工作权限是指该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度，该项目主要应用于管理人员的职位描述与职位评价，以确定“对企业的影响大小”和“过失损害程度”。175人力资源管理北京理工大学管理与经济学院3.1

101、.3.2 3.1.3.2 工作权限与组织分权的关系工作权限与组织分权的关系在企业实际的工作权限分派时，相同的工作职责有可能对应不同的权限。工作权限的划分绝非简单的通过工作职责分析来完成，而必须依靠系统性的组织安排，在纵向上根据职能定位与管理人员的职业化水平，在横向上根据企业业务流程的分解，同时考虑到企业内部的信息沟通、资源共享、风险分散、责任分担等若干个因素进行系统性的分权，形成分层分类的“分权手册”。职位描述中的权限并非要涵盖“分权手册”中所有相关内容，而是要选择有用的信息。工作权限一般包括三个部分：人事权限、财务权限和重大的业务权限。176人力资源管理北京理工大学管理与经济学院分权手册与职

102、位权限的对应关系分权手册与职位权限的对应关系人事管理分权人事权限财务管理分权业务与技术分权财务权限重大业务权限 分权手册分权手册 与该职位相关与该职位相关 职位权限职位权限分权手册与职位权限的对应关系分权手册与职位权限的对应关系177人力资源管理北京理工大学管理与经济学院3.1.3.3 3.1.3.3 工作权限的度量尺度和建立方法工作权限的度量尺度和建立方法178人力资源管理北京理工大学管理与经济学院 建议建议权权提出或编制方案（制度）的权力审核审核权权对方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力审批审批权权最终批准或否决方案（制度）付之实施的权力执行执行权权组织执行方案（制度）的

103、权力业务财务人事职权分类3.1.3.4 工作权限的分类工作权限的分类179人力资源管理北京理工大学管理与经济学院 参谋参谋权权提出参考意见的权力，但意见不具有强制性复核复核权权同级别人员对方案（制度）进行检查、修订的权力知情知情权权对方案（制度）相关信息知情的权力监督监督权权对方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力180人力资源管理北京理工大学管理与经济学院 核对检查复核复核权复核权知情权知情权参谋权参谋权查询推荐知会监督参谋监督权监督权咨询督察审查监控备案报备制订拟订提议提案建议权建议权建议审核权审核权审批权审批权审议决定核准决议审核主办协办审批会签批准执行执行权执行权起草181人力资源管

104、理北京理工大学管理与经济学院3.1.3.5 3.1.3.5 工作权限的填写工作权限的填写权限分权限分类类权限种类权限种类业务类业务类财务类财务类人事类人事类审批权：最后的决策，准予批准或否决的权利审批权：最后的决策，准予批准或否决的权利审核权：对计划、报告是否报批进行核准的权力，对正审核权：对计划、报告是否报批进行核准的权力，对正确性负责确性负责监督权：对工作的有效性、效率进行监督的权力监督权：对工作的有效性、效率进行监督的权力知情权：必须被告知，但是没有直接影响力知情权：必须被告知，但是没有直接影响力建议权：与本岗位业务密切相关的工作建议权：与本岗位业务密切相关的工作提出建议权力提出建议权力

105、182人力资源管理北京理工大学管理与经济学院工作权限统一标准工作权限统一标准示例示例: :部门负责人岗位部门负责人岗位业务方面：业务方面：1 1对本部门对本部门XXXXXX制度制度/ /计划有审核权、审批权计划有审核权、审批权, ,对执行情况有监督权对执行情况有监督权2 2对跨部门业务运作对跨部门业务运作XXXXXX流程与制度有建议权，并对执行情况有监督权流程与制度有建议权，并对执行情况有监督权财务方面：财务方面：1.1.部门各项费用预算的建议权、制定权、审核权部门各项费用预算的建议权、制定权、审核权2.2.部门预算范围内的费用支出的审核权和审批权（部门预算范围内的费用支出的审核权和审批权（X

106、XXXXX额度范围内）额度范围内）人事方面：人事方面：1.1.本部门机构设置、定编定岗的建议权和审核权本部门机构设置、定编定岗的建议权和审核权2.2.编制内员工的招聘、录用审批权（三级经理及以下岗位），其他岗位有建议权编制内员工的招聘、录用审批权（三级经理及以下岗位），其他岗位有建议权3.3.本部门员工（含副总）考核权和奖惩权本部门员工（含副总）考核权和奖惩权4.4.薪酬政策范围内员工工资的审批权；薪酬政策范围外的员工工资建议权薪酬政策范围内员工工资的审批权；薪酬政策范围外的员工工资建议权5.5.本部门员工调动、使用的审批权本部门员工调动、使用的审批权183人力资源管理北京理工大学管理与经济学

107、院工作权限的填写：工作权限的填写：各岗位有明确的岗位职责权限各岗位有明确的岗位职责权限主任岗位主任岗位其他岗位其他岗位业务方面：业务方面：对对（制度或者计划）有（制度或者计划）有 建议权；建议权；对对（部门内提案）有（部门内提案）有 审核权审核权, ,并对其执行情况有监督并对其执行情况有监督权；权；对对（部门内提案）有（部门内提案）有 审批权，并对其执行情况有监督审批权，并对其执行情况有监督权；权；对对（制度或者计划、财务预算、人力资源制度执行状（制度或者计划、财务预算、人力资源制度执行状况）有况）有监督权监督权财务方面：财务方面：在授权范围内对预算使用、费用报销有在授权范围内对预算使用、费用

108、报销有审核权或审批权审核权或审批权 人事方面：人事方面：对部门员工（或者直属下级）有考核权，并对其人事任免、对部门员工（或者直属下级）有考核权，并对其人事任免、薪酬调整、职位调整有薪酬调整、职位调整有建议权建议权 业务方面：业务方面：其中，对于一般员工其中，对于一般员工对对（工作改进和相关（工作改进和相关工作方案）有工作方案）有 建议权；建议权；对对（相关工作方案）（相关工作方案）有有 知情权知情权其中，对于处长级员工其中，对于处长级员工对业务范围之内的提案有对业务范围之内的提案有审核权审核权；对业务范围内的工作计划对业务范围内的工作计划或工作方案执行有或工作方案执行有监督权监督权 举例举例举

109、例举例权限描述不能简单化和笼统化：对权限描述不能只是简单写到建议权、监督权，而没权限描述不能简单化和笼统化：对权限描述不能只是简单写到建议权、监督权，而没有具体写清楚是什么建议权和监督权。正确的写法应该是有具体写清楚是什么建议权和监督权。正确的写法应该是“对对XXXXXX有有YYYYYY权权”184人力资源管理北京理工大学管理与经济学院二、工作职责描述二、工作职责描述职位描述主体内容介绍职位描述主体内容介绍四、工作关系四、工作关系五、关键绩效指标五、关键绩效指标一、工作基本信息一、工作基本信息三、工作权限三、工作权限185人力资源管理北京理工大学管理与经济学院3.1.4 概念职位描述中提到的工

110、作关系包括两部分：一部分是该职位在组织中的位置，用组织图反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、联系的内容和联系的频次。前者属于职位描述必需的核心内容；后者可以根据需要选择是否采用。186人力资源管理北京理工大学管理与经济学院组织图直接上级职位同级职位本职位同级职位同级职位直接下级职位直接下级职位直接下级职位一般的组织图一般的组织图187人力资源管理北京理工大学管理与经济学院工作联系内外联系对象（部门或单位）联系的主要内容与公司总部各部门的联系财务部薪酬预算、薪酬发放行政部文件、档案管理总部各部门人员招聘、培训、调动、考核与公

111、司内其他子（分）公司的联系子（分）公司人事部业务指导子（分）公司总经理业务协商与公司外部单位的联系人才市场、高校、猎头公司人员招聘外部培训机构人员培训某公司人力资源部考核薪酬主管的工作联系某公司人力资源部考核薪酬主管的工作联系188人力资源管理北京理工大学管理与经济学院工作关系用于说明该岗位日常工作中接触的企业内外部客户工作关系用于说明该岗位日常工作中接触的企业内外部客户格式举例格式举例主要工作关系 内部工作关系 汇报向向（岗位）汇报（岗位）汇报（内容）（内容） 督导督导督导（岗位）（岗位）（内容）（内容）协调与与（岗位）协调（岗位）协调（内容）（内容） 外部工作关系 与与（政府机关）协调（政

112、府机关）协调（内容）（内容）与与（类型企业）交流（类型企业）交流（内容）（内容）上上下下左左右右189人力资源管理北京理工大学管理与经济学院工作关系填写示例示例：企业管理部部长岗位示例：企业管理部部长岗位190人力资源管理北京理工大学管理与经济学院二、工作职责描述二、工作职责描述职位描述主体内容介绍职位描述主体内容介绍四、工作关系四、工作关系五、关键绩效指标五、关键绩效指标一、工作基本信息一、工作基本信息三、工作权限三、工作权限191人力资源管理北京理工大学管理与经济学院3.1.5 定义：工作标准是用来衡量岗位职责完成情况的绩效指标（KPI）含义含义用来区分工作业绩好坏的指标用来区分工作业绩好

113、坏的指标概念概念澄清澄清指标与目标的区别指标与目标的区别 指标：指标：销售收入销售收入销售收入销售收入 目标：目标：销售收入销售收入销售收入销售收入20202020万万万万常见常见指标指标销售额销售额 利润额利润额 差错率差错率 满意度满意度 销售费用销售费用 骨干员工流失率骨干员工流失率 举例举例销售员的考核指标：销售额、重复购买率、客户满意度销售员的考核指标：销售额、重复购买率、客户满意度192人力资源管理北京理工大学管理与经济学院关键绩效指标根据考核内容的性质和计分方法可分为四个类型，其中静态指标是岗位分析工作需要关注的重点内容 计分方法考核内容定性定量静态定性静态指标（财务分析报告质量

114、）定量静态指标（工资发放差错率）动态定性动态指标（住房分配方案质量）定量动态指标（股票增发计划完成率）来源于日常职责来源于日常职责来源于动态工作计划来源于动态工作计划 定量指标是指：能够用财务、统计等手段进行客观衡量的量化指标； 定性指标是指：不能够科学、精确衡量，需要人为主观判断的非量化指标； 静态指标是指：考核内容、考核标准相对固定的指标； 动态指标是指：考核内容、考核标准经常发生变化的指标。193人力资源管理北京理工大学管理与经济学院可以从四个纬度出发去寻找关键绩效指标成本成本花费了多少？节省了多少？花费了多少？节省了多少？数量数量发出或售出的产品发出或售出的产品/ /服务有多少？服务有

115、多少？ 质量质量产品或服务满足客户期望的程度如何？产品或服务满足客户期望的程度如何？ 时间时间何时开始行动？何时完成？何时开始行动？何时完成？ 频率是多少？在什么期间内？频率是多少？在什么期间内？ 通过率通过率考核内容考核内容考核指标考核指标按时按时( (启动期启动期/ /截止期截止期) )数量数量增加率增加率满意度满意度错误率错误率降低率降低率达标率达标率194人力资源管理北京理工大学管理与经济学院工作压力因素与工作环境工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不适的因素。在薪酬理论中，这样的因素应该得到额外的补偿性工资，因此它常常作为职位评价中的要素出现。195人力资

116、源管理北京理工大学管理与经济学院工作环境工作环境条件，主要针对操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适，或者影响其身体健康。随着后工业化时代的到来，该部分已经逐步丧失了其传统的地位，尤其是针对管理人员和专业人员的职位分析，对“工作环境”的界定已无实际的意义。但由于针对制造企业的工厂车间中的操作岗位，还需要将这部分内容包含于职位说明书中。“工作环境”在职位描述中的表现形式往往是根据不同的物理环境因素对身体的影响，进行等级的评定。196人力资源管理北京理工大学管理与经济学院职位说明书主体内容介绍职位说明书主体内容介绍一、职位描述一、职位描述二、任职资格二、

117、任职资格197人力资源管理北京理工大学管理与经济学院任职资格用于说明该岗位对任职者的相关要求注：岗位对任职者的最低学历要求最低学历最低学历 专业知识与专业知识与 业务技能业务技能工作经验工作经验相关相关资格证书资格证书 能力素质能力素质其他要求其他要求学历学历 初中及以下 高中、职高、技校及中专 大专 本科 硕士及以上198人力资源管理北京理工大学管理与经济学院任职资格用于说明该岗位对任职者的相关要求（续）岗位对任职者的最低相关工作年限要求最低学历最低学历 专业知识与专业知识与 业务技能业务技能工作经验工作经验相关相关资格证书资格证书 能力素质能力素质 其他要求其他要求199人力资源管理北京理

118、工大学管理与经济学院最低年限要求的确定可以采用累加的方法助理设计师助理设计师设计师设计师主办设计师主办设计师主任设计师主任设计师专家级设计师专家级设计师总设计师总设计师成长成长过程过程2年年3年年3年年5年年5年年2年年5年年8年年13年年18年年200人力资源管理北京理工大学管理与经济学院任职资格用于说明该岗位对任职者的相关要求（续）知识知识：指人们在各种社会实践活动中所获得的认识和经验的总和 技能技能：一个人通过一定练习而形成的能够完成特定任务的动作和智能的操作系统，是对知识的具体应用，如熟练使用EXCEl的技能，修理自行车的技能最低学历最低学历 专业知识与专业知识与 业务技能业务技能 工

119、作经验工作经验相关相关资格证书资格证书 能力素质能力素质 其他要求其他要求201人力资源管理北京理工大学管理与经济学院能力素质能力素质是指能够从事多种工作或完成多项任务的心理条件或身体条件 与技能相比，能力素质是指个体身上更加底层的一种特质，该种特质的应用范围比技能广泛得多，并且决定了该个体是否能够掌握某些项技能。如：“身体平衡能力”决定“走钢丝的技能”，“口头表达能力”决定 “讲故事的技能” 沟通能力、组织协调能力、领导能力、计划能力、人际敏感度沟通能力、组织协调能力、领导能力、计划能力、人际敏感度最低学历最低学历 专业知识与专业知识与 业务技能业务技能 工作经验工作经验相关相关资格证书资格

120、证书能力素质能力素质其他要求其他要求示意：人力资源部主任能力素质要求示意：人力资源部主任能力素质要求202人力资源管理北京理工大学管理与经济学院任职资格用于说明该岗位对任职者的相关要求（续）某公司财务总监任职资格证书要求：某公司财务总监任职资格证书要求： CPA (Certified Public Accountant） 注册会计师 CFA（Chartered Financial Analyst) 注册金融分析师 资格证书是社会或企业对个体技能或能力的一种认定资格证书是社会或企业对个体技能或能力的一种认定 专业技术性职业（工种）的职业资格证书 工程建设、人力资源、财务会计从业资格证书 最低学历最低学历 专业知识与专业知识与 业务技能业务技能 工作经验工作经验 相关相关资格证书资格证书 能力素质能力素质 其他要求其他要求203人力资源管理北京理工大学管理与经济学院任职资格用于说明该岗位对任职者的相关要求（续）岗位个性化要求岗位个性化要求, , 不超过的三项。不超过的三项。示例：男性，能够适应经常出差，具有广泛的政府关系，示例：男性，能够适应经常出差，具有广泛的政府关系，35354545岁等岁等最低学历最低学历 专业知识与专业知识与 业务技能业务技能工作经验工作经验相关相关资格证书资格证书能力素质能力素质其他要求其他要求204个人观点供参考，欢迎讨论