哈佛大学管理方法平衡计分法

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1、哈佛大学管理方法平衡计分法第一部分第一部分第一部分第一部分引入平衡引入平衡引入平衡引入平衡记记分卡的分卡的分卡的分卡的战战略思考略思考略思考略思考一、平衡一、平衡一、平衡一、平衡记记分卡分卡分卡分卡问题问题的提出的提出的提出的提出1、传统财务模式的缺陷模式的缺陷A、偏重有形、偏重有形资产的的评估和管理，估和管理，对无形无形资产和智力和智力资产的的的的评估与管理估与管理显得无力。得无力。如：如：优质的服的服务 顾客忠客忠诚程程度度 雇雇员技能技能 对市市场反映反映的灵敏的灵敏干干劲和灵活性和灵活性 员工的工的满意度意度发展与客展与客户的关系，从而的关系，从而维系系现有的客有的客户对企企业的忠心，

2、并使新客的忠心，并使新客户和新市和新市场获得高效的服得高效的服务；提出新型提出新型产品和服品和服务，以，以满足特定客足特定客户群体的愿望群体的愿望以低成本和高以低成本和高质量提供定做的量提供定做的优质产品，品，并因人而异的服并因人而异的服务；调动雇雇员的技能和的技能和积极性，以不断提高极性，以不断提高工工艺质量和水平，量和水平，缩短反映短反映时间；运用信息技运用信息技术、数据、数据库和信息系和信息系统等等B、传统财务衡量衡量仅满足以投足以投资促成促成长的的工工业时代，而不能有效代，而不能有效满足信息足信息时代。代。因因为：工工业化化时代：代：输出的一致化和出的一致化和转化化过程的程的标准化准化

3、导致公司能力的提高和致公司能力的提高和顾客关系的改善，通客关系的改善，通过提高投提高投资便可达到；便可达到；信息信息时代：代：输出的个性化出的个性化导致致转化化过程多程多样化，化，因此需要：雇因此需要：雇员适适应非固定程序的能力、供非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技、迅速的新技术的采的采用、用、对不断革新的不断革新的热情等。情等。 然而，然而，传统财务不能完成不能完成这一一过程的指程的指导和和评价价C、传统财务作作为对以往以往业绩的衡量方法，的衡量方法，而平衡而平衡记分卡分卡则采用了衡量企采用了衡量企业未来未来业绩的的驱动因素的方法，具有因素的方法，具

4、有战略管理的略管理的功能。如：功能。如：在在财务方面：我方面：我们要在要在财务方面取得怎方面取得怎样的成功，的成功，应向股向股东们展示什么？展示什么？在客在客户方面：要想方面：要想实现设想，我想，我们应向客向客户展示展示什么？什么？内部内部经营过程：要股程：要股东和客和客户满意，哪些意，哪些业务过程我程我们应该有所擅有所擅长？学学习与成与成长：要想：要想实现设想，我想，我们将如何保持改将如何保持改变和提高的能力和提高的能力战战略性的平衡略性的平衡略性的平衡略性的平衡记记分卡分卡分卡分卡 战略与略与设想想内部内部经营过程程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划财务要在

5、财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划学学习与成与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划客客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划22、平衡、平衡、平衡、平衡记记分卡的功能分卡的功能分卡的功能分卡的功能A、平衡、平衡记分卡是一个分卡是一个战略管理系略管理系统 利用平衡利用平衡记分卡作分卡作为核心核心战略管理的衡量略管理的衡量系系统，完成，完成对关关键过程的有效控制和程的有效控制和资源的源的优化配置。化配置。如：如：1）对憧憬和憧憬和战略加以略加以阐述和述和实施施2）对战略目略目标和衡量方法和衡量方法进行行传播

6、和播和联系系3）制）制订计划、确定目划、确定目标和做好和做好战略倡略倡议的的衔接接4）加）加强战略反略反馈和学和学习战战略性的平衡略性的平衡略性的平衡略性的平衡记记分卡管理分卡管理分卡管理分卡管理平衡平衡记分卡分卡战略学略学习和反和反馈制制订共同共同设想想提供提供战略反略反馈帮助帮助进行具有行具有战略略意意义的反的反馈和学和学习对憧憬和憧憬和战略加以略加以阐明和明和实施施阐明憧憬明憧憬达成共达成共识制制订计划和确定目划和确定目标确定目确定目标资源分配源分配战略倡略倡议的的衔接接建立里程碑建立里程碑传播和播和联系系宣宣传和教育和教育确定目确定目标把把奖惩与与业绩联系系B、平衡、平衡记分卡表明了源

7、于分卡表明了源于战略的一系列略的一系列因果关系，因果关系，发展和展和强化了化了战略管理系略管理系统包括：包括：阐明明战略并达成共略并达成共识在整个在整个组织中中传播播战略略把部把部门目目标、个人目、个人目标与与战略目略目标相相联系系把把战略目略目标与与长期具体目期具体目标和年度和年度预算相算相衔接接对战略略计划加以确划加以确认和和联系系进行定期的和有条不紊的行定期的和有条不紊的战略略总结为了解决和改了解决和改进战略而略而获得反得反馈C、对于不同的企于不同的企业和企和企业发展的不同展的不同阶段，段，平衡平衡记分卡可以分卡可以发挥不同的功能不同的功能。例如：例如：*利用平衡利用平衡记分卡分卡实现传

8、统组织与新与新战略的略的衔接接*利用平衡利用平衡记分卡作分卡作为实施施组织战略的工具略的工具*利用平衡利用平衡记分卡作分卡作为企企业的核心管理系的核心管理系统，以，以完成重要的管理完成重要的管理过程程*利用平衡利用平衡记分卡作分卡作为企企业目目标体系建体系建设和和业绩控制、衡量的系控制、衡量的系统手段等。手段等。D、对企企业变革的有效推革的有效推动 在在变革中，通革中，通过平衡平衡记分卡可以有效分卡可以有效处理理组织内部、外部各种内部、外部各种变量的相互关系，保量的相互关系，保证组织系系统变革革过程中的均衡性。程中的均衡性。例如：例如： 快速市快速市场反反应能力的提升（能力的提升（农药、玩具、

9、玩具、服装、服装、娱乐与餐与餐饮业）：信息的采集与）：信息的采集与传递系系统；研；研发的快速与有效性；人的快速与有效性；人员及及团队配合的配合的有效性；激励系有效性；激励系统的有效性；生的有效性；生产与采与采购系系统的的质量、成本、交期、工量、成本、交期、工艺的的弹性；配送系性；配送系统的的稳定与可靠；与定与可靠；与顾客的关系；客的关系；满意的服意的服务体体验等。等。E、评估系估系统与控制系与控制系统的完美的完美结合合 平衡平衡记分卡不分卡不仅克服了克服了传统考核体考核体系的片面性、主系的片面性、主观性；而且性；而且实现了考核了考核体系与控制体系完美体系与控制体系完美结合。合。目标制订期望建立

10、连续不断的反馈 连续不断的控制 连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进F、平衡、平衡记分卡的激励功能主要反映在分卡的激励功能主要反映在绩效效与与报酬的酬的对等承等承诺关系之中。关系之中。*组织、团队、个人目、个人目标的相互关系的一致性而的相互关系的一致性而产生的工作意生的工作意义的激励（内激励）的激励（内激励）*成果与成果与报酬酬对等承等承诺关系的建立而关系的建立而产生的期望生的期望激励（主激励（主观与与报酬的酬的联系；外激励）系；外激励）*过程指程指导和沟通的激励和沟通的激励*对达成成果的达成成果的奖励（客励（客观与与报酬的酬的联系；工作系；工

11、作的成就感）的成就感）二、平衡二、平衡二、平衡二、平衡记记分卡分卡分卡分卡作作作作为业绩评为业绩评估系估系估系估系统统的思考的思考的思考的思考11、平衡、平衡、平衡、平衡记记分卡的分卡的分卡的分卡的设计设计思想思想思想思想 平衡平衡记分卡作分卡作为业绩评估系估系统的主要思的主要思考在于：考在于：*协调各种根本不同的各种根本不同的战略指略指标之之间的平衡，的平衡，努力达到目努力达到目标的一致；的一致；*鼓励鼓励员工按照企工按照企业的最大利益努力工作；的最大利益努力工作；*凝聚凝聚组织，增加沟通。，增加沟通。 因此，在因此，在设计平衡平衡记分卡分卡时，管理，管理者必者必须选择一套指一套指标包括：包

12、括：1）精确反映影响公司）精确反映影响公司战略成功的主要因素略成功的主要因素2）揭示每个指）揭示每个指标之之间的因果的因果联系，指明非系，指明非财务指指标是如何影响是如何影响长期期财务目目标的的3）指）指标包括：包括：成果和成果和驱动指指标财务和非和非财务指指标内部和外部指内部和外部指标成果和成果和成果和成果和驱动驱动指指指指标标成果指成果指标：用以：用以说明明战略略结果，一般属于果，一般属于“滞后滞后指指标”，它告，它告诉管理人管理人员发生了什么生了什么驱动指指标：属于：属于“超前指超前指标（或（或领先指先指标）”，它揭示它揭示实施施战略略时关关键领域的域的进展，并用以影展，并用以影响响组织

13、中的行中的行为。例如：例如：成果指成果指标：加快周：加快周转时间驱动指指标鼓励鼓励员工特工特别关注周关注周转时间并努力于周并努力于周转时间的减少，最的减少，最终导致成果指致成果指标的的实现。保保险公司公司 因果关系因果关系 平衡平衡计分卡分卡 策略成果量度策略成果量度（落后指（落后指标）绩效效驱动因素因素（领先指先指标）财务标面面财（1）：满足股东期望财（2）：改善营运绩效财（3）：达到获利的成长财（4）：降低股东风险顾客构面客构面客（1）：改善经纪人绩效客（2）：满足目标投保人内部构面内部构面内（1）：发展目标市场的业务内（2）：承保获利率内（3）：理赔和业务的配合内（4）：改善生产力学学习

14、构面构面学（1）：提升员工技能学（2）：改善策略资讯的使用每股盈余每股盈余综合比率合比率业务组合合灾灾难性性亏损争取率和延争取率和延续率（相率（相对计划）划）经纪人人绩效（相效（相对计划）划）争取率和延争取率和延续率（依区隔率（依区隔别）投保人投保人满意度意度调查业务组合（依区隔合（依区隔别）业务民展（相民展（相对计划）划）亏损率率承保品承保品质审核核理理赔品品质审核核理理赔频率率/理理赔严重性重性费用率用率员工生工生产力力员工人数的工人数的变动控制开支控制开支人才人才发展（相展（相对计划）划）策略策略资讯科技可用性科技可用性财务财务指指指指标标财务指指标：费用用标准准（用（用货币衡量的定量衡

15、量的定量标准：准：小小时工工资率、每件率、每件产品的材料品的材料费、每小、每小时的机的机器成本、每器成本、每销售一个售一个单位位产品的佣金、每一个品的佣金、每一个单位位产品的人工成本）、品的人工成本）、收益收益标准准（与（与销售相售相关的关的货币衡量衡量标准：准：产品附加价品附加价值率、率、货运吨运吨-公里的收益、公里的收益、单位位产品的盈利水平品的盈利水平 ）、）、资本本标准准（用（用货币衡量的衡量的费用用标准：投准：投资利利润率、率、流流动资产和流和流动负债比、固定比、固定资产与与总投投资比、比、投投资回收率、回收率、资本周本周转率）率）非非非非财务标财务标准准准准计划方案划方案标准：具有

16、准：具有弹性的性的预算算计划方案、划方案、用于新用于新产品研品研发的方案、用于提高的方案、用于提高销售售人人员质量的方案、公关方案等量的方案、公关方案等 这类标准在准在评价是可能需要运用主管价是可能需要运用主管的判断，其中部分指的判断，其中部分指标是客是客观的的 。无形无形标准：如工作能力、雇准：如工作能力、雇员建建议、员工工忠忠诚、顾客客满意度、社区的形象等意度、社区的形象等内部和外部指内部和外部指内部和外部指内部和外部指标标 优秀的企秀的企业大都注重外部指大都注重外部指标，因，因为内部内部指指标相相对稳定、良好；而提升企定、良好；而提升企业的核心的核心竞争争力，必力，必须在在稳定良好的内部

17、指定良好的内部指标基基础上提高上提高对外部指外部指标的关注。的关注。外部指外部指标：如：如顾客客满意度、意度、产品的市品的市场形象、形象、顾客忠客忠诚度（重复度（重复购买）、企）、企业的社会声誉等。的社会声誉等。内部指内部指标：质量、量、产量、量、员工工满意度、意度、变革的力革的力量、量、职业安全、安全、对市市场的反的反应速度等。速度等。22、平衡、平衡、平衡、平衡记记分卡的四个分卡的四个分卡的四个分卡的四个纬纬度度度度某建筑公司某建筑公司某建筑公司某建筑公司 财务方面方面 股股东如何看我如何看我们 ？ 资本的回本的回报率率 现金流量金流量 项目盈利能力目盈利能力 用用户如何看我如何看我们？

18、利利润预测的可靠性的可靠性 我我们自己擅自己擅长？ 订单的的积压 用用户方面方面 内部内部经营方面方面 定价指定价指标 和用和用户沟通的沟通的时间 用用户排列排列顺序序 投投标成功率成功率 用用户满意指意指标 返工返工 市市场份份额 安全指安全指标 项目情况指目情况指标 项目周期目周期 革新和学革新和学习方面方面 从新服从新服务得到的收入（得到的收入（%） 改改进指指标的比例的比例 员工工态度度调查 员工的建工的建议 我我们在学在学习和革新和革新 每位每位员工工创造的收入造的收入 方面做方面做得如何？得如何？ 远景和策略景和策略 财务 目标 评价指标为了使财务 资本报酬率活动成功， 收入增加率

19、我们应该如 现金流何向股东展示学习和成长 目标 评价指标我们将如何保 员工满意度持我们的改革 员工稳定性和成长的能力 员工缺勤率 员工盈利性 客户 目标 评价指标为了实现我 市场份额们的远景， 客户满意度我们应该如 老客户维持何展示给顾 新客户开发客 顾客排序内部经营过程 目标 评价指标为了我们的股 新产品开发东和客户满意， 交货期我们应该怎样 投标成功内部经营 次品率 时间33、各、各、各、各项项指指指指标间标间的因果关系的因果关系的因果关系的因果关系 指 标 方 法革新与学习方面内部经营方面用户方面财务方面生产技能合同执行周期用户满意调查销售收入增长44、平衡、平衡、平衡、平衡记记分卡的运

20、作流程分卡的运作流程分卡的运作流程分卡的运作流程说明远景*说明远景：完整、具体*达成共识：成功的因素业务规划*设订业务目标*保证与战略目标的一致*资源的优化配置*建立衡量尺度和标准平衡平衡平衡平衡记记分卡分卡分卡分卡沟 通*沟通与理解*设定目标：部门与个人*报酬与绩效的联结反馈与学习*明确对远景的共识*提供反馈*促进战略考察与学习第二部分第二部分第二部分第二部分平衡平衡平衡平衡记记分卡的分卡的分卡的分卡的设计设计一、一、一、一、财务财务方面方面方面方面1.1、财务效益状况指效益状况指标1.1.1净资产收益率收益率=净利利润/净资产1.1.2总资产报酬率酬率=净利利润/总资产1.1.3销售（售（

21、营业）利）利润率率= 销售利售利润/销售售净收入收入1.1.4成本成本费用利用利润率率=利利润总额/成本成本费用用总额成本成本费用用= 销售成本售成本+销售售费用用+管理管理费用用+财务费用用一、一、一、一、财务财务方面方面方面方面1.2、衡量、衡量资产运运营状状态指指标1.2.1总资产周周转率率=销售收入售收入/总资产1.2.2流流动资产周周转率率= 销售收入售收入/流流动资产平均余平均余额*12/累累计月数月数1.2.3存存货周周转率率=销售成本售成本/存存货平均平均值1.2.4应收收帐款周款周转= 赊销净销售售额/应收收帐款平均款平均值一、一、一、一、财务财务方面方面方面方面1.3、衡量

22、、衡量偿还债务的指的指标1.3.1资产负债率率=总负债/总资产1.3.2流流动比率比率=流流动资产总值/流流动负债总值1.3.3速速动比率比率=速速动资产/流流动负债1.3.4现金流金流动负债率率=现金存款金存款/流流动负债1.3.5长期期资产适合率适合率= 固定固定资产/固定固定负债*自有自有资本本一、一、一、一、财务财务方面方面方面方面1.4、衡量、衡量发展能力的指展能力的指标1.4.1销售（售（营业）增）增长率率= 本年度本年度销售售额/上年度上年度销售售额1.4.2人均人均销售增售增长率率=（本年度（本年度销售售额/本年度本年度员工数）工数）/（上年度（上年度销售售额/上年度上年度员工

23、数）工数）1.4.3人均利人均利润增增长率率=（本年度利（本年度利润/本年度本年度员工数）工数）/ （上年度利（上年度利润/上年度上年度员工数）工数）1.4.4总资产增增长率率=本年度本年度总资产/上年度上年度总资产一、一、一、一、财务财务方面方面方面方面1.5、常用其他、常用其他财务指指标1.5.1投投资回回报率率=资本周本周转率率/销售利售利润率率1.5.2资本保本保值增增值率率=期末期末净资产/期初期初净资产1.5.3社会社会贡献率献率=工工资+利息利息+福利保福利保险+税收税收+净利利1.5.4总资产贡献率献率= （利（利润+税金税金+利息）利息）/平均平均资产总额*12/累累计月数月

24、数1.5.5全全员劳动生生产率率= 工工业增加增加值/员工数工数*12/累累计月数月数1.5.6产品品销售率售率=销售售产值/生生产总产值1.5.7附加价附加价值率率=附加价附加价值/总产值66、财务财务方面指方面指方面指方面指标标的的的的讨论讨论 企企业处于不同的生命周期，于不同的生命周期，财务目目标是不同的。是不同的。对于同一个企于同一个企业的不同的不同战略略单位，由于所位，由于所处的的阶段不同，段不同，财务指指标也存在很大的差异性。也存在很大的差异性。成成长期期维持期持期收收获期期成成成成长长期期期期财务财务指指指指标标特征特征特征特征成成长期特点：期特点：开开发和改和改进新新产品和服品

25、和服务建建设和和扩大生大生产设施施培养和培养和发展客展客户关系关系建建设销售网售网络增增强经营能力能力消除各方面的瓶消除各方面的瓶颈 成成长期的企期的企业现金流可以是金流可以是负的，投的，投资回回报率也很低。因此，率也很低。因此，处于于发展期的展期的企企业，其，其财务指指标以收入增以收入增长为主：主：收入增收入增长率率目目标市市场增增长率率顾客群体增客群体增长率率地区地区销售增售增长率率维维持期持期持期持期财务财务指指指指标标特征特征特征特征 处于于维持期企持期企业，一般采取与，一般采取与获利能利能力相关的力相关的财务指指标。例如：例如：经常收入和毛利常收入和毛利资本回本回报率率投投资回回报率

26、率现金流最大化金流最大化收收收收获获期期期期财务财务指指指指标标特征特征特征特征 处于收于收获期的企期的企业，其，其财务目目标是注是注重重现金流金流动。一般采取：。一般采取：投投资回回报率率经营收入收入经济附加价附加价值77、战战略性略性略性略性财务财务的重点的重点的重点的重点 战略性略性财务管理有三个重点：管理有三个重点：1）收入的增）收入的增长成成长期：按部期：按部门划分的划分的销售增售增长率、从新率、从新产品、服品、服务和和客客户中得到的收入增中得到的收入增长率率维持期：目持期：目标客客户销售增售增长率、客率、客户与生与生产线利利润率、率、新做法增加百分比新做法增加百分比收收获期：客期：

27、客户和生和生产线利利润率、非盈利客率、非盈利客户百分比百分比 收入增收入增长的关注点在于：老的关注点在于：老产品的新的品的新的应用、新的用、新的客客户和市和市场、新的合作关系建立、新、新的合作关系建立、新产品服品服务在收入在收入中的构成、新的定价中的构成、新的定价战略等略等2）降低成本，提高生）降低成本，提高生产率率成成长期：收入期：收入/员工工维持期：与持期：与竞争者的成本比、成本降低率争者的成本比、成本降低率间接开支降低率接开支降低率收收获期：期：单位成本位成本 降低成本，提高生降低成本，提高生产率的关注点：提率的关注点：提高高员工人均收入、降低工人均收入、降低单位成本、改善位成本、改善渠

28、道效率、降低渠道效率、降低营业成本（成本（销售开支、售开支、一般性开支和管理开支）等。一般性开支和管理开支）等。3）资产利用和投利用和投资战略略成成长期：投期：投资占占销售售额的百分比、研的百分比、研发占占销售售额的百分比的百分比维持期：持期：货币转化化为货币的周期、重要的周期、重要资产利用率利用率收收获期：回期：回报、投入、投入 资产利用和投利用和投资战略的略的财务关注点在关注点在于：于：资金周金周转（应收收帐款、款、库存、存、应付付帐款）、提高款）、提高资金利用率（重点投金利用率（重点投资和和加快投加快投资过程，尽早程，尽早实现现金回金回报）例：例：现金周金周转期期采购、生管业务向供应商购

29、买原料或商品出售产品付款给供应商收到顾客货款120天天45天天存货天数应收帐款天数应付帐款天数60天天现金周转期60天天采购、库储、财务业务、财务1、客、客户核心衡量核心衡量组市市场份份额客客户维持率持率客客户开开发率率顾客客满意度意度从客从客户处获得的利得的利润率率二、客二、客二、客二、客户户方面方面方面方面从绝对或相对意义上， 评估业务部门吸引或 反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的 的业务比例（以客户数量比例。 、销售额、销售量的单位 来计量）在扣除支持某一客户所 从绝对或相对意义上，记需的独特开支外，评估 录业务部门保留或维持客一个客户或一个部门的 户现有关系的比例净利润 根据价值

30、范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度市场份额客户获得率客户维持率从客户处所获得的利润率顾客满意度二、客二、客二、客二、客户户方面方面方面方面 1.目标顾客市场细分有些经理人反对挑选目标顾客做为细分，他们对顾客来者不拒，存心取悦所有的人，最后往往得不到任何人的欢心2.策略的本质不仅是选择有所为，而且亦是选择有所不为市市场细分分为企业用来区区别自己和竞争者亦是企业之核心核心竞争争优势企业依此核心核心竞争争优势去提升核心核心竞争力争力，进而发展产品及培养员工的核心能力核心能力（一）（一）顾客核心的成果量度客核心的成果量度 2.1.市场占有率（市场份额）2.1.1特定产品在目标市场细分中，相对于

31、主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率2.1.2第一级顾客占该特定产品业务量的百分比2.2.客户维持率（旧顾客续约率）2.2.1挽留目标细分中的既有顾客不要流失2.2.2进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率2.3.新客户开发率（新顾客成长率）2.3.1招搅活动评估转变率新顾客人数/潜在顾客人数2.3.2衡量招来一个新顾客的平均成本招搅成本/新顾客人数新顾客营收/推销活动次数新顾客营收/招搅成本2.4.顾客满意度2.5.顾客获利率二、客二、客二、客二、客户户方面方面方面方面2.4.顾客满意度满足顾客需求是为了驱动2.4.1旧顾客续约率2.4.2新顾客成长率2.5.企业获利率Q3.在占

32、有率、续约率、新约率、满意度等核心量度上大获成功时，是否保证企业从顾客身上可以赚到钱？Q3-1满足顾客的成本是否小于边际利润？Q3-2顾客对企业终身获利性？成长潜力？二、客二、客二、客二、客户户方面方面方面方面（一）（一）顾客核心的成果量度客核心的成果量度 （二）（二）顾客价客价值主主张1.定义：代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标2.目的：创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度3.共通属性：*产品和服务的属性*顾客关系*形象和商誉二、客二、客二、客二、客户户方面方面方面方面顾客构面客构面（二）（二）顾客价客价值主主张2.3.1产品和服务的属性2.3.1

33、.1 功能功能第一级顾客：愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务第二级顾客：要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货2.3.1.2 时间2.3.1.2.1迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客2.3.1.2.2缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望即徒掌握顾客新需求至开发新产品或服务速交到顾客手中的时间-愈短愈好愈短愈好2.3.1.3品品质2.3.1.3.1每百万个产品的不良率（6）2.3.1.3.2服务保证何何谓服服务保保证？1留住一个可能永远丧失的顾客2公司可获得警惕，即时纠正改进3本身即是一个强大的激励和诱因（二）（二）顾客价客价值主主张2.3.1.4价格价格Q4

34、：价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商还是采购和使用成本最低的供应商？2.4：2.4.1.供应商目标调整自己的制造和企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商2.4.2.做成比较表来说明最低单价和最低使用成本之间的不同，最低成本来自：2.4.2.1批量/仓储/收货/运送/预付资金效益2.4.2.2品质/验货/退回/再验2.4.2.3交期/安全存量/排程变更2.4.3.顾客获利率2.4.3.1证明自己最能帮顾客赚钱2.4.3.2驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率顾客关系回应时间、交期、购物经验建立和维护殷勤待客形象长期允诺/赋予供应商优先选用资格例例卓越的顾客关系来自：1.知识丰富的员

35、工2.接触便利3.快速回应的能力二、客二、客二、客二、客户户方面方面方面方面（二）（二）顾客价客价值主主张2.3.3形象和商誉例例知识丰富、态度极极、能够提供全方位人力资源商品和服务的管理顾问第一第一级顾客：客： 需要科技的、全方位的、需要科技的、全方位的、值得信得信赖的且有价的且有价值的的长期的期的长期合作伙伴期合作伙伴所以所以我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，并与顾客建构长期的伙伴关系二、客二、客二、客二、客户户方面方面方面方面 满足足 顾客客 需求需求三、企三、企业内部流程构面内部流程构面辨辨别市市场 创造造产 品和服品和服务生生产产品和品和服服务递交交产品和品和服服务认识顾客客需求

36、需求服服务顾客客创新流程新流程营运流程运流程售后服售后服务流程流程三、企三、企业内部流程构面内部流程构面内部价内部价值链 第一第一阶段段-创新流程（新流程（长波）波）第二第二阶段段营运流程（短波）运流程（短波） 第三第三阶段段-售后服售后服务流程流程 1.发觉顾客新出现的或潜在的需求2.然后创造产品和服务来满足这此需求1.制造并速度产品和服务给顾客1.后继为顾客效劳例例超微半导体创新流程的量度1.新产品占营收的百分比2.独家产品占营收的百分比3.新产品上市速度和竞争（计划）之比4.制程能力5.开发下一代产品的时间收支平衡收支平衡时间的量度的量度061216182430323642110100$

37、10001准备上市的时间研发产品或服务制造销售市场调查投资利润营收收支平衡时间（BET）累累计成成本本和和营收收时间（月）（月）开开发后至收支平衡后至收支平衡企企业内部流程构面内部流程构面第一第一阶段段-创新流程新流程产品开品开发流程的量度流程的量度1.成果量度1.1上市时间2.绩效驱动因素2.1产品初次设计即完全符合规格的比例2.2产品初次设计至量产的变更设计次数2.3设计错误造成的损失占营收的比例3.收支平衡时间（break-eventime,BET）3.1用来衡量产品开发周期的效能3.2BET计算产品从开发到上市，并产生利润偿付开发成本为止，共需的时间3.3强调产品开发效率3.4强调获利

38、能力（销售利润开发成本）3.5强调时间，抢先推出/加快回收Q9.如何区别何种产品真正创新？A9.衡量新产品的毛利递增式产品是现有产品线的简单延伸，寿命短，通常不到五年创新产品或服务可享较长的生命周期企企业内部流程构面内部流程构面第二第二阶段段-营运流程运流程制造周期效能制造周期效能（ Manufacturing Cycle Effectiveness ）MCE加工时间（processingTime）产出时间（ThroughputTime）MCE1MCE=1迅速回迅速回应顾客客订单的能力大多增加的能力大多增加企企业内部流程构面内部流程构面第二第二阶段段-营运流程运流程储 存存 时 间等等 候候

39、时 间移移 动 时 间检 验 时 间加加 工工 时 间无效无效时间无效无效时间955企企业内部流程构面内部流程构面第二第二阶段段-营运流程运流程4.1.3衡量指标MCE1一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短4.2.1衡量流程的品质-制造制造业4.2.1.1每百万个产品的不良率4.2.1.2良品率4.2.1.3废料率4.2.1.4废品率4.2.1.5重作率4.2.1.6退货率4.2.2衡量流程的品质-服服务业4.2.2.1让顾客久候4.2.2.2提供错误资讯/造成顾客的损失4.2.2.3拒绝或耽搁顾客使用服务4.2.2.4不能满足顾客的要求或完成交易4.2.2.5不尊重顾客4

40、.2.2.6沟通不良Q12如何衡量一个品质计划是否成功？ A12不能只看出厂成品的品质，因已经历无数资的检验和重工，正确的衡量应是依顾客要求规格，严密检视合格率变化，并且一次就完成顾客的需求企企业内部流程构面内部流程构面第二第二阶段段-营运流程运流程品品质不是不是检查出来的，出来的，而是做出来的而是做出来的4.2.3品质绩效驱动因素4.3衡量流程的成本作作业制成本（制成本（Activity - Based Cost, ABC）分类/分录依管理需求细分一次成功率一次成功率作作业制成本制成本 和和 平衡平衡计分卡的关系分卡的关系 作作业基基础成本法（成本法（Activity-Based Costi

41、ng, 简称称ABC）的功能：的功能：1.帮助决策者决定放弃，是保留某个产品或客户。2.显示出个别产品真实的盈亏数字。3.为一项非常有利的管理工具，能为产品及服务带来持续不断的再思考及改善。4.在生产过程及市场策略上也有同样的作用。 运用运用ABC帮企帮企业找出下列找出下列问题的解答：的解答：1.某种产品或某个特定的生产流程，成本是多少？2.非附加价值的作业活动（未直接参与生产的活动），在成本中要如何计算？3.如果公司决定放弃一项没有利润的产品或顾客，能为公司省下多少成本？4.公司在产品的设计及策划阶段，应该怎么做才能避免不必要的成本？ ABC 制度不是一套用来控制支出的会制度不是一套用来控制

42、支出的会计制度，而是能帮助制度，而是能帮助 管理者做决管理者做决策的制度。策的制度。企企业内部流程构面内部流程构面第三第三阶段段- -售后服售后服务流程流程1.售后服务内涵1.1保修期和修理工作1.1.1故障回应速度周期时间顾客提出要求至问题完全解决所需时间要求一个电话就能解决问题的顾客比率1.1.2一次成功率1.2.3流程效率使用资源的成本1.2瑕疵和退货处理1.3付款手续1.3.1衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间四、学四、学习与成与成长构面构面协助第一线员工从照章行事，训练成洞烛先机、值得信赖和倚重的知知识工作者工作者1.成果量度1.1员工满意度1.2员工留任率1.3员工生产力2.

43、员工的技术改造2.1策略职位适任率(人力盘点)用以衡量员工技术改造的目标,即符合特定策略职位资格的人数/组织预期需求人数技术升级策略性技术再造大规模技术再造技术再造的程度(技术落差)高低员工比率高策略策略职位适位适应率率制定技能制定技能发展策略以建立展策略以建立职位晋升管道位晋升管道第第1级资深（大深（大师级）第第2级熟手（干熟手（干练级）第第3级 半熟手（技半熟手（技师级）第第4级生手（学徒生手（学徒级）学学习与成与成长构面构面资讯系系统的能力的能力资讯系统支援流程的能力先期导入企业资源规划(ERP)系统与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例激励激励/授授权/配合度配合度成果量

44、度衡量方法成果量度衡量方法员工建议的平均次数建议被采纳的次数重要流程的实际改进速率第三部分第三部分第三部分第三部分导导入平衡入平衡入平衡入平衡记记分卡需要注意的分卡需要注意的分卡需要注意的分卡需要注意的问题问题一、高一、高层管理者的充分参与管理者的充分参与 高高层管理者的充分参与与上下沟通，管理者的充分参与与上下沟通，是是导入平衡入平衡记分卡能否成功的关分卡能否成功的关键保保证。1、战略方向略方向2、主持关、主持关键绩效衡量的指效衡量的指标体系体系3、上下的信息、上下的信息传递，确保人人皆知，确保人人皆知4、政策支持和、政策支持和过程控制程控制二、防止目的二、防止目的单一化一化 为了确保平衡了

45、确保平衡记分卡功能的分卡功能的发挥，防，防止把平衡止把平衡记分卡分卡仅仅当作考核的手段来当作考核的手段来使用。使用。1、目、目标的的导向和向和资源的分配源的分配2、过程的控制，包括不断的反程的控制，包括不断的反馈和和评估，估，而不而不仅仅满足足对结果的衡量果的衡量3、防止、防止实施施过程中的指程中的指标单一化一化倾向向三、指三、指标选择与与标准准1、指、指标与目与目标的一致性的一致性2、指、指标对目目标实现的保的保证性性3、指、指标标准的明确与衡量手段的可靠准的明确与衡量手段的可靠4、指、指标的的权重大小要确切反映平衡的利益重大小要确切反映平衡的利益价价值判断判断5、与、与报酬的酬的联系要具有

46、激励作用系要具有激励作用 100：130或或100：140四、制度与程序的保四、制度与程序的保证1、每一关、每一关键指指标必必须有有实施方案的保施方案的保证2、每一个人、每一个人对自己的指自己的指标体系有确切的体系有确切的认识和确保完成的保障措施和确保完成的保障措施3、必、必须有制度保有制度保证每一个管理者关心下属每一个管理者关心下属指指标完成情况和完成情况和对执行行结果的果的时时反反馈4、管理者必、管理者必须有能力使下属保持持有能力使下属保持持续的的热情和情和团队的合作的合作第四部分第四部分第四部分第四部分平衡平衡平衡平衡记记分卡分卡分卡分卡应应用案例用案例用案例用案例讨论讨论保保险公司的平

47、衡公司的平衡计分卡分卡策略目策略目标策略衡量策略衡量标准准财务财（1）：满足股东期望财（2）：改善营运绩效财（3）：达到获利的成长财（4）：降低股东风险顾客客（1）：改善代理绩效客（2）：满足目标投保人内部内（1）：开拓目标市场内（2）：承保获利能力内（3）：理赔和业务的配合内（4）：改善生产力学习学（1）：提升员工技能学（2）：提供策略资讯每股盈余综合比率业务组合灾难性亏损争取率和延续率（相对计划）争取率和延续率（相区隔别）业务组合（依区隔别）亏损率理赔频率理赔严重性费用率员工生产力经纪人绩效（相对计划）投保人满意度调查业务推展承保品质审核理赔品质审核员工人数的变动控制开支的变动人才发展（相

48、对计划）策略资讯科技可用率（相对计划）（落后指（落后指标）（领先指先指标）保保险公司的公司的绩效量度反映了复效量度反映了复杂的企的企业流程流程 平衡平衡计分卡分卡 承保承保绩效模式效模式 有效的制作人关系有效的制作人关系 提高提高销售和售和报价比率价比率有交效的承有交效的承 保作保作业降低降低亏损率率降低降低顾客成客成 本和本和风险回回应时间慎慎选客客户正确定价正确定价减少理减少理赔顾客沟通客沟通有效的指有效的指导原原则学学习风险管理管理认识危机和危机和风险策略目策略目标策略行策略行动方案方案策略量度策略量度落后指落后指标领先指先指标内内 部部承保具获利能力的业务管理理赔的预防和控制改进承保流

49、程理赔、亏损控制、保费稽核及承保配合亏损率费用率价格监测承保品质调查理赔频率理赔重性保保险公司利用公司利用结构化构化设计流程流程进行企行企业转型型承保承保绩效模式效模式 有效的制作人关系有效的制作人关系 提高提高销售和售和报价比率价比率有交效的承有交效的承 保作保作业降低降低亏损率率降低降低顾客成客成 本和本和风险回回应时间慎慎选客客户正确定价正确定价减少理减少理赔顾客沟通客沟通有效的指有效的指导原原则学学习风险管理管理认识危机和危机和风险绩效支持流程效支持流程5. 分享学分享学习_4. 知知识_3. 技技术_2. 组织和和奖励励_1. 流程流程_零售商店基于因果关系而零售商店基于因果关系而设

50、定伸定伸张指指标投投资报酬率（酬率（ROI）资产利用成本降低营收成长10亿美元营收落差商店平均销售额坪效商店平均面积顾客平均消费额顾客人数衣柜占有率（组收组合）衬衫裙和裤连身裙配件旧雨新知领导时尚优质产品销价技术促销商店数目非购物中心财物中心新店老店满足顾客需求认识顾客需求银行价行价值链创造市场创造产品决定通路市场和销售配销和服务利用关系创新流程新流程营运流程运流程售后服售后服务流程流程管理管理风险管理管理业务策略主策略主题策略量度策略量度瞄准获利区隔组合顾客和通路服务品质交叉交叉销售售市场占有率的品质（各区隔的获利率）新产品占营收的百分比通路交易组合内部顾客满意度逐客令指数交叉销售比率业务员

51、平均售出多少合约业务员平均新营收营收成收成长策略策略扩大来自目前顾客的营收，以增加收入的稳定性生生产力策略力策略把顾客转移到成本效益较高的配销通路，以改善营运效率财务构面构面 顾客客构面构面 内内部部构面构面 学学习成成长构面构面银行的策略行的策略改善利改善利润扩大大营收入收入组合合改改进营运效率运效率增加增加顾客客对我我们金融咨金融咨询的信心的信心透透过良好的良好的执行行来提高来提高顾额满意意了解了解顾客区隔客区隔交叉交叉销售售产品品线开开发新新产品品转至合适至合适的通路的通路提供快速提供快速的回的回应减少减少问题提高提高员工生工生产力力发展策略技展策略技术提供策略提供策略资讯校准个人目校准

52、个人目标银行的平衡行的平衡计分卡分卡策略目策略目标策略衡量策略衡量标准准财务财（1）：改善利润财（2）：扩大营收组合财（3）：减少成本结构顾客客（1）：增加顾客我们的产品和人员的满意度客（2）：增加售后服务的满意度内部内（1）：了解我们的顾客内（2）：创造创新的产品内（3）：交叉销售产品内（4）：转移顾客至成本效益较高的通路内（5：减少营运问题内（6）：回应迅速的服务学习学（1）：培养策略技术学（2）：提供策略资讯学（3）：校准个人目标（）投资报酬率营收成长存款服务成本改变顾客区隔占有率顾客延续率新产品的营收交叉销售比率通路组合改变服务出错率满足顾客要求的时间员工满意度营收组合顾客关系的深度顾

53、客满意度调查产品开发周期面对顾客的时间策略职位适任率策略资讯可用率个人目标配合率（落后指（落后指标）（领先指先指标）1、顿 悟悟2、沟、沟 通通3、共、共 识 财 务为了财务成功，我们对股东应如何表现？ 顾 客客为了达到愿景，我们对顾客应如何表现？ 内部流程内部流程为了满足顾客和股东，哪些流程必须表现卓越？ 学学习和成和成长为了达到愿景，我们如何维持改变和改进的能力？建立企业愿景专案小组沟通活动CSF关键成功因素 需求需求评估估1.策略目标2.市场区隔3.成果量度（落后指标）4.驱动因素（领先指标） 为何需何需要改要改变？4、衡、衡 量量5、检 讨6、回、回 馈组织目目标个人目个人目标薪薪资奖

54、酬酬人力人力资源源作作业流程流程绩效效衡量衡量系系统定期定期检讨短短/长期期绩效效系系统支支援援检讨如何如何继续改改变？ 7、规 划划 8、 执 行行设计绩效效衡量系衡量系统确认作业流程确认人力资源确认绩效目标组织架构工作分析职位说明职位评价人力需求修订内部管理规则人力盘点PDP人格特质JOBSCAN工作行为模组LBA领导特质人力开发EPLEPPLBAMTP工作论调技能意愿提升资讯系统ERP/KM建立和导入服服务行行业（保（保险）的平衡）的平衡记分卡分卡 远景和策略景和策略 财务 评价指标 指标为了使财务 保险净值 66活动成功， 索赔率净值 48%我们应该如 保险收入 222何向股东展 净保

55、费增加 20%示学习和成长 评价指标 目标我们将如何保 员工满意度 80%持我们的改革 员工稳定性 92%和成长的能力 员工缺勤率 2% 客户 评价指标 目标为了实现我 参加的数量 65们的远景， 联盟的数量 130我们应该如 重复率 98%何展示给顾 客 内部经营过程 评价指标 目标为了我们的股 捐赠数量 6550东和客户满意 背书数量我们应该怎样 净管理开支 3%内部经营 人均保额 2.6 服服务行行业（保（保险）的平衡）的平衡记分卡分卡 远景和策略景和策略 持持续进步步 财务 评价指标 指标为了使财务 保险毛收入 2087活动成功， 经营成果 176我们应该如 管理基金 6641何向股东

56、展示学习和成长 评价指标 目标我们将如何保 员工数量 48持我们的改革 授权指数 46.4%和成长的能力 客户 评价指标 目标为了实现我 合同数量 153104们的远景， 放弃比例 1.1%我们应该如 续订开发 3180何展示给顾 客 内部经营过程 评价指标 目标为了我们的股 管理费率 5.0%东和客户满意 IT费率 29.6%我们应该怎样 人均保额 内部经营 增加率 40% 服服务行行业（保（保险）的平衡）的平衡记分卡分卡 远景和策略景和策略 财务 评价指标 指标为了使财务 净资产回报 22.5%活动成功， 运行结果 36.4我们应该如 管理基金 3675何向股东展 示学习和成长 评价指标

57、目标我们将如何保 员工 人数 797持我们的改革 和成长的能力 客户 评价指标 目标为了实现我 合同的数量 250807们的远景， 储蓄/合同 15.0我们应该如 服务报酬 5何展示给顾 客 内部经营过程 评价指标 目标为了我们的股 赔费增加 -34%东和客户满意 新养老金我们应该怎样 销售份额 23%内部经营 管理基金 增加 25%价价值创造（保造（保险）过程程业务部门 价值创造过程 组织资产 业务影响有利润顾客 *系统风险评价与选择 *顾客类别，所谓 *风险水平（投诉率） 风险风险、无风 要好于平均水平 险、自动系统的关系过程 *为延期而开发分销渠道 *提高分销效率 *开发以信息技术为基础

58、 *销售顾客服务， *增长市场份额 的支持系统 顾客测评，运行， *增加的顾客忠诚 投诉处理的手册 *降低管理费率 和系统 *相对联盟销售增加 *提供管理和分析 系统风险管理 *风险评定管理和选择 *风险管理指南 *更大的客户忠诚 过程 *关系开展和顾客服务 *关系开展和顾客 *提高合同续签率 服务工作程序 *更多可提供项目 *能力合作 *组合与通讯战略 *降低管理费率价价值创造（保造（保险）过程程业务部部门 价价值创造造过程程 组织资产 业务影响影响学学习过程程 *自自动基金基金转换 *投投资分析分析 *短期短期过程程次数次数 *交易交易过程和程和 接通可接通可 *价价值开开发过程程 *减少

59、减少费用比率用比率 程序程序 *自自动基金基金转移服移服务 *增加自增加自动基金基金转移移 *员工回工回报系系统 *业务控制的管理常控制的管理常 的数目的数目 规索引索引 *顾客服客服务增加增加 *交易交易过程控制手册程控制手册 *更大的更大的员工工贡献献 *顾客中客中心与服心与服务组致力于服致力于服务 *市市场参照系参照系 *质量量过程程 *服服务回回报第一的第一的选择 *管理管理过程的周程的周评价价 *基金管理概念基金管理概念 *投投资行行为回回报 *员工工项目明确第一目明确第一 *有有6000专家的投家的投资 *市市场份份3 增加增加 部部门 重重视过程程 *线性性过程和工作程和工作 *

60、中中间存存货和假想存和假想存货 *文文书工作在假想工作在假想到重到重视核核 规程程 系系统/工作流程系工作流程系统 过程技程技术中中流流动竞争力争力 *识别价价值创造模式造模式 *过程管理程管理评价系价系统 *顾客服客服务结构构化化 *从从资金管理者和技金管理者和技术 *在在线产品和品和规则集合集合 *公司信息技公司信息技术能力能力评价价 部部门获得知得知识 *销售支持和售支持和电子子组合合 *等等级存存货GEGE的关的关的关的关键键成果成果成果成果领领域指南域指南域指南域指南1、盈利能力（、盈利能力（财务方面）方面）2、市、市场地位（客地位（客户方面）方面）3、生、生产率（内部率（内部经营方

61、面）方面）4、产品主品主导地位（内部地位（内部经营方面）方面）5、员工工发展（学展（学习与成与成长）6、员工工态度（学度（学习与成与成长）7、公共、公共责任（客任（客户方面）方面）8、短期与、短期与长期目期目标的平衡（核心目的平衡（核心目标）11、盈利能力、盈利能力、盈利能力、盈利能力指指标承承认资本投本投资对盈利的盈利的贡献献指指标承承认人的工作和努力人的工作和努力对盈利的盈利的贡献献指指标承承认“公司生存的公司生存的现实指指标为使各分部的管理人使各分部的管理人员按公司最大利益作按公司最大利益作出出经营决策提供服决策提供服务主要考主要考虑投投资回回报率率销售利售利润率率利利润增加增加/销售增

62、加售增加22、市、市、市、市场场地位地位地位地位市市场包括直接包括直接竞争和非直接争和非直接竞争的争的产品品市市场包括行包括行业和所有国内和所有国内竞争者的争者的销售售额市市场包括包括进口口额和国外和国外销售者在国内的售者在国内的竞争争市市场是否包括出口是否包括出口额市市场是否包括是否包括垄断断销售售额市市场是否按分是否按分销商、零售商商、零售商还是最是最终消消费者的者的销售量售量主要考主要考虑各各类产品占以上各品占以上各类市市场百分比，百分比，货币或或产品品单位位33、生、生、生、生产产率率率率各各类输出与出与输入的比率关系入的比率关系主要考主要考虑资本本输入入对输出的比例关系出的比例关系人

63、工人工输入入对输出的比例关系出的比例关系注意：注意：从指从指标中消除由供中消除由供应商所商所贡献的献的生生产率提高率提高44、产产品主品主品主品主导导地位地位地位地位每种每种产品和品和竞争者争者产品相比以及与公司品相比以及与公司标准相准相比的比的结果如何果如何公司的研究工作公司的研究工作应该在哪方面展开在哪方面展开是通用公司是通用公司还是是竞争争对手首先引入基手首先引入基础性性产品品及其后及其后续变化化主要考主要考虑评估程序主要关注估程序主要关注质量，而不是数量。由量，而不是数量。由专家家进行。而且保行。而且保证输入入标准和准和输出出标准的一致性。准的一致性。55、员员工工工工发发展展展展每一

64、每一职能能对公司各方面的方案和管理原公司各方面的方案和管理原则的理解方案的理解方案保保证每个每个员工工获得适当的得适当的岗位和升迁机会位和升迁机会提供提供为员工工发展所开展展所开展竞争和争和创造性所需要的激励造性所需要的激励 1）为发展展员工所建工所建议的技的技术 2）为培培训员工取得关工取得关键位置的任位置的任职资格格 3）评估各部估各部门实施施员工工发展方案的影响展方案的影响主要考主要考虑员工晋升数量工晋升数量/同期可晋升同期可晋升员工数量工数量各部各部门员工工业绩不不变、提升和下降的比例、提升和下降的比例66、员员工工工工态态度度度度利用利用统计方式：流方式：流动率、缺勤率、不率、缺勤率

65、、不满意数量、意数量、迟到率、事故到率、事故发生率等。但是，生率等。但是，这种方式不能种方式不能提供：提供：1）潜在原因的信息）潜在原因的信息2）指）指标反映在危害反映在危害发生之后生之后3）直）直线管理者管理者倾向弱化它向弱化它们的重要性，并将其的重要性，并将其责任推到人力任推到人力资源部源部门4）某些指）某些指标显示的不利示的不利趋势可能源于外部，而可能源于外部，而不是管理不善。不是管理不善。问卷方式衡量：卷方式衡量：77、公共、公共、公共、公共责责任任任任社会的好公民、遵守法律、商社会的好公民、遵守法律、商业道德道德股股东分分销商和小商和小贩工厂社区工厂社区88、短期与、短期与、短期与、

66、短期与长长期目期目期目期目标标平衡平衡平衡平衡 对以上以上7个部分的指个部分的指标进行短期与行短期与长期盈利关系的分析，期盈利关系的分析，绝不容不容许短期利益短期利益影响影响长期利益。期利益。案例：个人均衡案例：个人均衡计分卡（分卡（节选）公司目公司目标在7年内使公司价值翻番 实现比资本成本高2%的内部报酬率以平均每年2%的速度增加 在下个10年中将产量和储备提高20%盈盈 余余公司具体目公司具体目标均衡均衡计分指分指标经营单位具体目位具体目标团队/个人目个人目标与新与新举措措19951996199719981999199519961997199819991、财 务10012016018025

67、0盈余（百万美元）100450200210225净现金流2、10085807570间接费用和营业费用业 务10075737064每桶生产成本3、10097939082每桶开发成本100105108108110年度总产量团队/个人个人测评指指标 目目 标4、1、2、3、5、4、5、姓名：姓名：单位位/部部门： 最差最差 预算算计划划 目目标 优秀秀指标权重5060708090100110120130140得分客户满意度为每个家庭服务的次数存款增长率效率初始投入资本回报率总分：分：报酬比例板 0-69070-792%80-893%90-994%110-1095%110-1196%120-1297%130-1399%140+12%