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1、2007年11月公司战略主讲人：徐霆北京新华信正略钧策企业管理咨询公司合伙人高级副总裁总目录一、战略认识二、战略规划三、战略实施目录一、战略认识1、战略理念2、什么是战略二、战略规划1、战略体系2、战略工具3、战略制定三、战略实施1、战略分解2、战略保障3、战略评估4、战略纠偏一、战略认识战略理念对战略的观点战略就是企业战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势为寻求和维持持久竞争优势而作出的而作出的有关全局的有关全局的筹划和筹划和谋略谋略，它包括：1.发现企业发展方向（不够根本）2.确定企业发展目标3.寻求实现目标的各种途径4.发现实现目标途径中的各种障碍5.判断哪些障碍可以克服,哪些障碍无法克服
2、6.提出解决障碍的原则与基本措施7.形成策略与行动途径的组合战略方案8.提出策略与行动的次序计划9.战略评价与反馈毛泽东中国革命战争的战略问题：凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。企业战略的一些论述亨德森：战略的本质就是维持企业的独特竞争优势波特：战略不是经营效率，战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同战略大师论战略的本质1.战略是企业的一种竞争形势定位的一种竞争形势定位。2.战略是企业的一种经营模式一种经营模式。3.战略是企业高层领导人的一种价值观念高层领导人的一种价值观念。4.战略是企业管理的一种创新管理的一种创
3、新。5.战略是企业的一种行动计划一种行动计划。6.战略是一项动态方案一项动态方案管理的本质的思考：通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。资金人力时间渠道市场份额方向手段效率做正确的事效果正确地做事目标实现决定组织效率-组织成本费用-收入或份额决定任务资源分配管理控制决定任务效率-任务成本费用-有效任务结果任务控制战略规划决定企业方向决定资源来源决定资源分配董事会与高管部门经理任务负责人战略关注的问题：战略管理中的稀缺资源是什么？哪些企业需要战略战略关注的问题：战略管理中的稀缺资源是什么？哪些企业需要战略？为什么需要战略？为什么需要战略？1.战略管理中
4、的稀缺资源战略管理中的稀缺资源1.机会2.时间3.实现企业目标最重要的资源4.与其他资源相比严重短缺的资源2.需要战略的企业需要战略的企业1.广义的说，任何企业都需要战略2.详细周密的战略更多地适合发展到一定阶段，在竞争领域中寻求位置的企业3.企业需要战略的理由企业需要战略的理由1.外部环境变化难以把握，必须预先制定对策（越大，危机越大）2.获得发展的奋斗目标3.保证目标与资源的协调性中国企业在微观竞争格局在发生着巨大的变化外，其剧烈程度远远高于同期世界整体的变动程度美国管理学家阿里德赫斯(ArieDeGeus)写了一本书叫有生命的公司，在这本书中他指出：在过去的二十年里，财富杂志评选出的全球
5、500强企业，平均寿命还不到50年，而那些存活下来的幸运者中，至少有至少有45%每十年会遭遇一每十年会遭遇一次毁灭性的打击。次毁灭性的打击。1995年的年的财富财富500强企业到强企业到2004年还榜上有名的有年还榜上有名的有249家，家，十年里刚好淘汰了一半十年里刚好淘汰了一半，这个结果基本上与阿里德赫斯的结论相符。2002年中国500强排行榜第一次推出，2003年的排行榜与年的排行榜与2002年相比，有年相比，有112家家企业被挤出企业被挤出500强，淘汰率为强，淘汰率为22.4%，2004年，第三次公布排行榜，又有年，第三次公布排行榜，又有101家家企业出局，淘汰率为企业出局，淘汰率为2
6、0.4%。两年累计淘汰率超过。两年累计淘汰率超过40%，淘汰的速度差不多是，淘汰的速度差不多是财富财富500强排名的强排名的4-5倍，倍，而如果我们回溯到更早的1987年，我们会发现，当年最大的100家公司，到15年后的2002年，仍然在500强榜上的，还剩下不到20家。2002年中国500强排名时，位居最后一位的500强企业是南昌钢铁有限责任公司，营业收入为20亿元亿元；2003年则是宁波港务局，营业收入为25亿元亿元。2004年中国排位最后的企业是广东中人企业有限公司，其营业收入达到了30.6亿元亿元。首次入围门槛是一年比一年高，两年提高了50%。一定程度上，这是我们的企业竞争实力不断加强
7、，整体规模不断扩大的一个显著标志。战略管理的理论体系经历了三个阶段阶段阶段核心内容核心内容第一阶段第一阶段1960年起年起以安德鲁斯为核心的战略规划理论体系以安德鲁斯为核心的战略规划理论体系第二阶段第二阶段1980年起年起1980年代以波特的竞争优势战略（后来修改为动态战略年代以波特的竞争优势战略（后来修改为动态战略体系）体系为核心的产业组织理论体系体系）体系为核心的产业组织理论体系第三阶段第三阶段1990年起年起格兰特和蒙哥马利建立的资源基础论体系格兰特和蒙哥马利建立的资源基础论体系安德鲁斯的战略规划理论体系战略制定战略实施1.你可以做什么：确定机遇与风险2.你能够做什么：内部资源与能力（确
8、定公司的物资、财务、技术与管理资源）3.你想做什么：管理层的个性与抱负4.你应该做什么：社会责任1.组织结构与关系分工协作信息系统2.组织过程与行为标准激励控制系统招募与开发3.最高领导公司战略波特的动态战略体系：产业组织理论体系的主要观点企业成功诱人的相对地位诱人的行业结构（5力）持久的竞争优势活动/价值系统驱动力管理选择初始条件资源基础理论的主要观点确定企业资源：确定它相对于竞争对手的优势和劣势确定企业能力（有效利用资源的技能）：确定什么能力使企业做得比竞争对手更好确定资源与能力的潜力：确定企业的竞争优势选择有吸引力的行业：利用企业的资源和能力可以开发的商业机会选择能够充分利用资源去开发市
9、场机会的战略12345什么是战略做战略是做什么？做选择！一个公司战略必须要做的选择选择什么样的目标和目标体系选择以何种方式达到目标选择如何调配资源以保障达到目标战略的实质就是：明确公司当前的位置，找到未来应该去的位置，然后，选择恰当的路径，并，通过资源的筹划和配置来达到目标纵向指标横向指标选择未来到达的位置路径 1路径 5路径 4路径 2路径 3公司战略规划原理图明确当前的位置所需的资源配置二、战略规划战略体系按照“正略钧策战略金字塔模型”，企业战略体系分析企业战略、业务战略、保障体系三个层面集团战略目标战略目标愿景使命总体发展战略集团战略目标业务发展战略内部影响因素外部影响因素业务层面企业层
10、面做什么？不做什么？如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力业务战略企业战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法如何保障战略的落实保障体系保障层面正略钧策战略金字塔模型成为什么？发展指标企业的愿景和使命愿景1.希望未来成为什么样的公司，它描绘的是公司未来的蓝图，包括公司前进的方向，公司意欲占领的业务位置，公司计划发展的能力2.愿景不是短期的期望，不是关于明年要成为怎样一个企业，而是企业的长远目标，在一定时间段内可以变化使命1.公司的客户是谁？将为客户提供什么样的服务？2.它描述的是公司现在的业务是什么以及公司究竟要满足顾客哪些方面的需求案例介案例介绍：愿景与使命：愿景
11、与使命企业简介一家位于广西省的规模最大的综合性专业公路运输企业，由大型国有汽车运输总公司改制而成。总资产约7亿，年营业额在3亿元以上，现有员工4000多人，公司经营范围包括：普通旅客运输，直达快运，高速客运，旅游客运，的士出租，大件、零担快运，普通、冷藏、危险品货物、散装水泥运输，各类汽车、摩托车施救、检测、修理，燃油料、零配件销售，汽车技术培训，商贸，旅游，宾馆餐饮，广告，装潢等业务，并已经进入国际市场。企业两年前从国有企业改制过来，由于观念转变得很不彻底，同时缺乏先进的管理理念和方法，可以说，仍然是“穿新鞋，走旧路”。为了明确公司未来的发展方向，为了极大地提高管理水平，为了充分地提升企业的
12、综合竞争力以在市场竞争中占据主动，选择了国内一流的管理顾问公司为企业提供发展战略。业务分布情况1234567891012345678910客运旅游汽修职教广告印刷装潢驾培汽修检测医疗物流宾馆幼教市场吸引力业务内部竞争力房地产YD的愿景成为广西乃至周边省区公路运输和汽车服务领域领先的，全国一流的，在东盟地区具有国际影响力的，拥有很高品牌价值的国际性现代企业集团！YD的使命出行的内涵是非常丰富的，为YD的业务拓展留下了充分的想象空间；服务客户是广西YD生存和发展的基础；安全、完善、人性化是人们对出行的基本和更高的要求；为股东创造价值是企业使命的基本出发点；提升员工要体现在多个方面，提高能力、提高收
13、入、提升员工价值、使员工在同业人员中享有较高的荣誉感、为员工提供良好的发展空间等等；贡献社会是公司所从事事业的经济动机与社会责任相结合的必然结果，是优秀企业的共同追求。为客户的出行提供安全、完善、人性化的服务，创建卓越的品牌，回报股东、提升员工、贡献社会企业的战略目标集团战略目标战略目标愿景使命总体发展战略集团战略目标业务发展战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法包涵：远景战略十年、十五年远景；战略期规划五年目标及其体系；阶段（第一三五年）目标步骤；年度计划近期定量、远期定性、滚动制定；常见问题：目标论证缺失；过高、过低、偏差、风险目标体系缺失；过度单一，体系化、分解化不够执
14、行信息不对称；各层次理解不一、执行不匹配、执行冲突案例介案例介绍：战略目略目标YD的战略目标新华信提出的YD战略目标是在对YD现状和外部环境分析的基础上，本着战略目标应该遵循的精确可测量、有挑战性但是可以实现、有具体的时间限制的原则而提出的。YD战略目标由效益目标、成长目标和管理目标组成效益目标是根据YD业务规划进行预测后得出。成长目标主要是对YD业务的拓展和市场份额提出的发展要求。管理目标是根据YD现状分析提出的YD在未来三年内应该加强的关键点。YD的战略目标效益目标2005年2007年2009年总收入：4.2亿其中，客运业务27000万元，汽车服务与销售业务6800万元，物流1000万元，
15、其他7200万元。净利润：2900万元其中，客运业务2170万元，汽车服务与销售业务490万元，物流0万元，其他240万元。总收入：6亿其中，客运业务33000万元，汽车服务与销售业务15800万元，物流1400万元，其他9800万元。净利润：4300万元其中，客运业务2660万元，汽车服务与销售业务1220万元，物流80万元，其他340万元。总收入：10亿其中，客运业务55700万元，汽车服务与销售业务30000万元，物流2200万元，其他12100万元。净利润：6700万元其中，客运业务3900万元，汽车服务与销售业务2150万元，物流160万元，其他490万元YD的战略目标成长目标200
16、5年2007年2009年获得客运一级资质；实现客运在东盟地区的跨国投资和经营；提升企业管理水平，客运市场份额在南宁市领先，拉大与超大吉通的差距；完成YD南宁片区的汽车服务资源的整合，搭建汽车服务平台，维修市场份额达到南宁市的20%；培养物流业务能力。扩大客运市场份额在南宁的领先地位通过培养和引进投资购并人才，提升企业产业运作能力完成YD集团汽车服务资源的整合，实现连锁经营，完善汽车服务与销售平台，市场份额达到南宁市的22%；提升物流业务能力。实现集团优质资产的包装上市；客运业务进行本地同业整合和进行跨省区投资、并购；实现汽车服务在周边省区的授权连锁经营，建立优势地位；在客运和汽车服务方面形成核
17、心竞争力；物流业务伺机发展。YD的战略目标管理目标2005年2007年2009年落实和完善组织、人事、薪酬绩效改革方案，逐步实现企业的高效、顺畅运行；完成35个下属企业的改制；积极开展高素质人才的培养和引进工作；加强品牌的打造和宣传。不断提升企业运营效率，提高企业竞争力；基本完成各下属企业的改制；高素质高能力的核心管理层员工离职率低于5%；有较强和专业和管理人才的储备；初步形成事业部制组织结构；引入战略投资者；YD品牌在南宁和广西领先。实现集团向投资控股型的转变；有很强的专业和管理人才的储备；形成较强的资本运作能力；具备较强的多产业投资策划和管控能力；形成充满活力的企业文化。企业的总体发展战略
18、集团战略目标战略目标愿景使命总体发展战略集团战略目标业务发展战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法总体发展战略：1.又称为公司战略(CorporateStrategy)，研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位(StrategicBusinessUnits，简称SBU)组合成的企业整体2.公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领3.解决两个层面的问题“我们应该做什么业务?”，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域“我们怎样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等企业的业务发展战略集团
19、战略目标战略目标愿景使命总体发展战略集团战略目标业务发展战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法业务发展战略：1.又称为竞争战略、事业部战略(SBUStrategy)，或者是分（子）公司战略2.是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位(SBU)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略3.竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。案例介案例介绍：公司：公司战略与略与业务战略略新华信认为：YD的发展战略包括三个层面第一层面核心业务：客运第二层面培育发展业务：汽车服务与销售第三层面侯选与观察业务：物流旅游房地产时间维度业务维度第一层面核心业务：客运在YD的发展战略中，现有的客运
20、业务是未来应该保留并大力发展的业务，也是目前YD内部各种资源和能力的集中地，做强做大客运主业是YD实现三层面战略的基础战略定位：客运业务是YD今后相当长时间内的核心主业产品定位：建议抓住四类业务组合积极开发高价值班线，大力发展快班车业务大力发展跨省区和跨地（市）客运、巩固跨县客运、维持县内客运提升管理水平，逐步增加公车公营或股车股营比例大力发展场站增值业务市场区域：由南宁向南宁周边，由广西向周边省区扩展成长方式：由企业经营发展模式向产业运作发展模式转变第二层面培育业务：汽车服务与销售战略定位：汽车服务与销售业务是YD今后三年应该着重培养的业务，应该成为支持YD发展的第二战略主业产品定位：建议抓
21、住三个定位以汽车维修养护为主的综合性汽车服务提供汽车及汽车用品销售与展示的平台适度介入中低档乘用车的销售市场区域：以南宁地区为主，并逐步往广西和周边省份扩张成长方式：以标准化的汽车服务连锁经营和授权连锁经营为主，以汽车销售作为汽车服务的助推器，打造YD的汽车服务品牌在第三层面的三个侯选与观察业务中，力争至少抓住一个业务，发展出未来的又一个战略主业战略定位：物流业务作为YD重点观察和侯选的业务，首先着重于培养内部能力而不是大规模投入，应根据外部形势的发展伺机而动，寄希望于广西和南宁的物流能够真正形成大的气候，从而将物流发展为YD的又一个战略主业产品定位：主要侧重于三个方面仓储服务商品配送物流信息
22、服务市场区域：先重点开拓南宁和东盟，然后开拓广西和周边省份，最后向全国扩张成长方式：首先培养内部能力和人才，在确定大力发展后，通过联合、兼并能方式成长物流业务在第三层面的三个侯选与观察业务中，力争至少抓住一个业务，发展出未来的又一个战略主业战略定位：旅游业务作为YD客运战略主业的辅助业务。旅游产业是南宁市拟重点发展的产业，YD是否大力发展旅游，取决于有关政策瓶颈的突破，并在经营模式上进行创新产品定位：力争打造南宁市国际旅游集散中心游运结合形式的旅游班线的开发市场区域：以广西省和周边省份、东盟地区成长方式：游运结合模式创新、周边区域异地联盟、在创建南宁公路旅游集团中扮演主要角色旅游业务在第三层面
23、的三个侯选与观察业务中，力争至少抓住一个业务，发展出未来的又一个战略主业战略定位：房地产业务是为YD战略主业的发展提供更大量的资金支持的业务，暂定位为一种机会型业务。房地产业是南宁市的重点产业，YD是否发展房地产业，取决于有关政策能否突破以及机会的获取，未来不排除发展为YD的又一个战略主业产品定位：中档居民住宅、经济适用房中高档商用房地产和物业市场区域：优先在琅东地区切入，主要在南宁市拓展成长方式：与国内实力强的品牌房地产公司合作房地产业务战略体系当中的保障模块：保证企业战略与业务战略落地所制定的企业内部的管控模式、职能战略以及战略实施计划集团战略目标战略目标愿景使命总体发展战略集团战略目标业
24、务发展战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法管控模式组织架构管控模式、组织架构模式、职责、权限内控制度公司管理制度、机制及约束安排、纠偏管理业务流程流程图，所有规章制度的运行基础常见问题：与战略不匹配、内部相互不配套、部分制度老化、自我良性优化机制缺失职能战略人力资源、营销（品牌）、财务（预算）、生产（低成本）、采购（供应商管理）等战略实施为实现目标体系而制定的具有长期性、连贯性以及滚动性的行动计划1.职能战略2.组织3.流程4.实施计划5.评估方法战略保障模块企业的职能战略，通常涉及六方面职能战略1财务战略4生产战略5采购战略6营销战略3技术战略2人力资源战略计划预算融资人
25、力资源规划岗位体系管理考核薪酬激励职业发展企业文化定位路径研发战略选择低价、差异化等基础管理模式供应商管理基础管理规划品牌新产品新市场基础管理1.职能战略2.组织3.流程4.实施计划5.评估方法战略保障模块首先，明确未来的发展战略将对相应的管控和组织要素提出哪些要求示意公司战略加强OEM业务成功要素精益生产达到国际标准的质量管理有竞争力的采购成本有效的客户获取及客户管理有效的配送及存货管理管控、组织要素高效、精简的生产机构及制造流程一流的质量管理体系，集团提供质量标准有规模的采购，集团负责开发供应商OEM营销能力，特别是国际市场开发能力合格的物流管理体系加强品牌终端产品业务加强终端产品营销迅速
26、加强品牌营销与销售能力良好的服务，物流及货款管理成功的市场营销能力，集团提供HR支持高效的销售网络及销售队伍相应的组织支持提升研发和服务能力加强产品的研发发展与建立稳定的客户关系加强产品与服务业务之间的协调配合以产品为业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力产品之间以及产品与服务之间的协调进而，对现有组织结构进行分析，发现当前组织结构中存在的问题示意甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责职责交叉甲乙甲乙职责重叠职责错位甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分职责空档流程或权限设计问题导致职责遗漏或者职责虚位，如甲
27、部门名存实亡，对乙部门失去控制甲乙甲乙乙甲甲乙职责虚位针对组织架构中存在的问题，提出初步优化方案示意进一步明确公司整体的战略明晰在战略指导下，规范关键管理流程，进行组织结构的系统设计污水处理投资扩张太快，总部缺乏具有污水处理理论、实践知识的复合型人才，部门职责和部门员工能力、权力不匹配有些部门工作量不足，没有必要设立专门的部门组织结构不能有力支撑战略的发展需求组织结构不能有效发挥分工合作、管理协调、支持服务的作用缺乏明确的战略明晰部分汇报和管理的流程没有理顺组织结构的设计缺乏系统性的考虑战略支撑功能部门设置问题综述问题表现原因分析解决建议部门职责分工不清、错位、缺失人力资源管理的职责的被几个部
28、门同时分割，造成一定程度上的职能重叠部门职责的专门化没有得到体现尽快成立一个人力资源部门，分管人力资源和行政方面的管理工作根据关键业务流程，重新界定各部门的职责责权利匹配职责的实际执行不得力，存在就事寻人，而不是就事寻部的现象对总部职能部门缺少考核部分分公司经营权与经营责任不匹配部门定岗定编不科学，职责和权限不匹配缺乏职责分清基础上的对总部职能部门工作的系统考核制度从管理流程的角度解决“责”的问题对总部职能部门工作进行考核，考核结果和个人收入、晋升相联系然后，将设计出调整后的组织架构董事长/总裁执行总裁投资评估委员会行政总监战略营运总监财务总监董事会秘书副总裁副总裁副总裁预算委员会审计部财务部
29、投资部战略发展部信息管理部人力资源部集团办公室企划信息部资金管理部结算中心融资中心其它信息产业房地产汽车机械制造广电传媒考核委员会示意为了保证组织结构调整的顺利进行，还可能根据实际情况设计出过渡方案现有的组织结构图过渡的组织结构图未来的组织结构图示意根据调整后的组织结构，将明确各个部门在新结构中的职责示意部门名称部门名称质量管理部所属公司所属公司*部门使命部门使命为使公司产品质量稳定和持续改进，通过组织开展质量检验、质量管理的系列活动和保持质量管理体系的有效运行，从而实现提高公司质量管理水平和产品质量的目标。 制度管理1.制定公司质量管理活动流程，建立、完善和督促执行质量管理规章制度；2.建立
30、相应的原辅材料、产成品的质量检验规范，并贯彻执行；3.根据公司生产经营方针目标，制定和组织实现公司年度质量方针、质量目标和质量工作计划 ，并贯彻执行；4.对公司质量标准、环境标准和职业健康标准体系进行统一的管理，指导、监督和培训相关部门落实执行；质量管理5.负责对各生产厂质量完成情况进行统计、分析，责成有关部门制定措施，限期整改，并组织综合评比，促进质量提升；6.负责组织产品的监视和测量，收集生产过程中的质量信息，责成责任部门采取纠正或预防措施，并验证措施实施效果；7.对于市场和生产一线反馈的质量信息，进行统计分析评价，组织相关部门采取纠正或制定工艺改进方案，组织方案的实施，并对效果进行监控；
31、8.负责产品的创优、创奖及企业质量创奖的具体申报；9.统一管理各种产品质量控制标识和工装设备；10.协助处理外部质量投诉和外部检验机构的抽检事宜；11.协助合格分供方的评价，提供评价建议；12.负责统一对外开具各种检验报告和质保书；质量检验13.负责组织原辅材料、外协件、产成品的抽样检验和验证，并对使用情况跟踪管理；质量培训14.对公司所有设计质量管理的部门、员工进行质量管理方面的培训和指导，提高相关人员的质量管理意识；15.协助其它部门工作，并承办公司领导交办的其他工作。同时，将进行岗位体系进行梳理，并确定最终的岗位设置战略发展部部长战略规划组投资管理组信息技术(IT)组企业改革组协助制定公
32、司发展目标公司中长期战略新业务发展规划上报科技成果资产重组制订海外经营战略及计划品牌的协调管理重要的信息/指标分析集团信息库项目投资政策及规范制订项目投资可行性分析项目实施追踪和评估整个集团信息系统的规划主持集团信息系统的实施和管理负责集团软硬件技术指标的提出和确认现代企业制度的宣传和推动实施管理制度的制订、修改及实施检查企业改革研究和创新示意1.职能战略2.组织3.流程4.实施计划5.评估方法战略保障模块1、选择对经营质量影响最大和管理难度最大的部门或功能块（企业瓶颈）；2、把其他部门按对瓶颈部门影响大小排序；3、分析瓶颈部门运作，优化部门管理，挖掘部门自身发展潜力；4、按优先次序逐个分析瓶
33、颈部门与其他部门的协作（工作流程），优化工作流程使跨部门协作顺畅和透明；注：当上游部门配合各职能部门的工作时，职能部门不仅要分析部门内部的工作流程是否合理，还要从客户的角度出发，分析上游部门相应的工作流程，反之亦然核心流程是指总部职能部门之间跨部门流程，及总部与各业务单元间的关键管理流程采购部生产部上游部门配合销售公司跨部门协作1234512345经营计划部技术中心项目示意而传统流程一般是基于组织的，往往先有组织，再有流程，流程归于组织管理示意公司领导层财权部门控制权人力资源权常规费用支出非常规费用支出用人权奖罚权考虑管理范围的有效性只控制协调流程中关键控制点核心部门关键工作流程财务部预算制度
34、人力资源管理流程这是矛盾产生的原因，应用“流程导向”的管理原则，平衡好部门之间协调效率与垂直层级管理的关系图示运营机制员工要求沟通方式绩效衡量业务流程重组则强调流程导向，及部门间的协调与合作职能部门CEO销售生产研发客户销售生产研发职能导向，流程分割于不同职能部门追求局部优化按职能进行专业分工各司其职垂直沟通以各自职能履行程度来衡量面向客户的流程导向追求全局优化按流程进行分工，多面手跨职能的团队合作水平沟通以最终绩效进行衡量职能导向，部门之间横向协调难部门之间高度协调一致，流程价值最大化传统的直线管理模式注重层级结构，部门间缺乏协调与合作客户流程诊断模型，对核心流程进行分析流程竞争性（在成本、
35、速度、质量灵活性和服务等方面的竞争性）一致性（流程实施效果与管理目标是否一致）依赖性（流程所依赖的关系）控制性（控制是定量还是定性）振荡性（流程始终点之间的振荡情况）匹配性（与战略是否匹配）1.流程与战略的匹配性：流程的设计是否与公司的发展战略相匹配。2.关系依赖性：一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？）3.流程的振荡性：流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。4.流程的控制性：(推动力量）谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什么？5.效果与目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？6.竞争性：流程的实施成本（增值成本和
36、非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是否准确快速？产出是否符合要求？等）是否具有竞争力？分析模型释义流程分析基本模型在关键管理流程和业务流程诊断之后，将对相关流程进行必要的调整、优化或重组，提高流程运转效率消除非增值活动增加环节流程任务自动化过量生产活动间等待不必要的运输反复的加工同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供应商进行整合脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专
37、业分工的程序缺乏优化的物流可以以更低廉方式进行分包的非核心工作重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存任务整合简化活动重排环节示意核心流程的优化调整，保证了流程中各部门、各岗位在流程中的职责，明确流程的关键控制点，有利于企业的管理横向沟通流程模式经理1经理2员工1员工2员工3员工4业务推进力量流程描述交接信号、控制点部门一部门二示意最后，将绘制出关键业务和管理流程图，为管理和业务开展提供指导示意需求申请零部件供应商选择一般流程部长/副部长战略采购组组长成本工程师质量工程师技术部门/使用部门战略采购经理需求供应商初选索取样品试样供应商考察供应商评价确定供应商相关人员/部门主要流程步骤寻找供应商(
38、3家以上)索取样品试样/检验采购经理准备供应商调查表，各部门一起参与调查给供应商打分(研讨会的形式)供应商评估结果审核审核不(推荐供应商)规格说明样品审核报告是1.职能战略2.组织3.流程4.实施计划5.评估方法战略保障模块业务发展战略实施计划时间表应用举例时间时间措施措施20042004年年20052005年年20062006年年20072007年年20082008年年20092009年年A11A11实施场站投资底限原则实施场站投资底限原则A21A21构建公司统一的公关体系构建公司统一的公关体系A22A22成立和运作客运网络管理委员会成立和运作客运网络管理委员会A31A31实施企业管理提升策
39、略实施企业管理提升策略A32A32实施对吉通的行业挤压策略实施对吉通的行业挤压策略A33A33实施对火车的上下挤压策略实施对火车的上下挤压策略A41A41大力开发快班车业务，维持普通客运大力开发快班车业务，维持普通客运A42A42大力发展跨省区和跨地（市）客运、巩大力发展跨省区和跨地（市）客运、巩固跨县客运、维持县内客运固跨县客运、维持县内客运A43A43尽量选择一些较好的线路实施公车公营尽量选择一些较好的线路实施公车公营或股车股营或股车股营A44A44在客运服务站大力开发增值服务在客运服务站大力开发增值服务B11B11深入研究产业运作模式，并进行试点深入研究产业运作模式，并进行试点B21B2
40、1培养和引进投资、并购管理人才培养和引进投资、并购管理人才B22B22进行公司上市运作进行公司上市运作B31B31进行本地购并的运作进行本地购并的运作B32B32进行跨省区投资或购并进行跨省区投资或购并关键措施1关键措施2关键措施4关键措施3关键措施5举例2004年2005年2006年2007年2008年总部部门战略发展部改革子公司目标考核方式，调整指标体系招聘3-5名节水科技技术人才和58名营销人才通过有效的公关活动，获得国外政府贷款2500万，为收购北京绿源和前期设备投资筹资与TH节水市场部相关人员对疆外管材市场进行考察和分析，确定重点发展区域，并设计适合的进入方式选择恰当的中介机构，依托
41、绿源资源进行上市运作选择恰当的中介机构增发股份人力资源部财务部投资管理部提高战略管理能力，改善战略质询会的效果总部各部门的职能战略举例职能战略实施计划时间表应用举例1.职能战略2.组织3.流程4.实施计划5.评估方法战略保障模块战略评估指标发展区间发展区间指标分类指标分类近期近期当前当前20092009年年远期远期2010 2010 20122012年年管理指标管理指标q运营效率： 实现组织机构的运行效率的提高，超过AAq规划水平： 实现规划水平的显著提高，超过AAq投资收益： 对场站的投资不能低于广义财务预测底线q成本： 每年管理成本平均降低5q产业运作能力： 达到DL国际投资公司2004年
42、的运作水平q运营效率： 实现组织机构的运行效率的提高，超过周边省区最好企业q规划水平： 实现规划水平的显著提高，超过周边省区最好企业市场指标市场指标q市场份额8%q老客户保有率75%q新客户发展速度130%q市场份额12%q老客户保有率80%q新客户发展速度130%财务指标财务指标q利润： 年平均净利润率8 q收入： 年平均增长率11q融资能力： 经营性现金流量2008年底比2006年底增长40q利润： 年平均净利润率6战略实施效果衡量指标表举例战略工具常用的战略几种规划工具1、SWOT分析法5、战略路径分析法4、战略群体分析法2、价值链分析法3、波士顿矩阵分析法6、竞争战略钟分析法1、SWO
43、T分析法SWOT分析来自于企业管理理论中的战略规划，此理论由Boseman Phatak及 Schulenburg 於1986年所建。SWOT分析即态势分析，是指将与研究对象相关的内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的带有决策性的结论。 所谓SWOT乃是四个英文字首的复合字，其包含了 优势(Strengths)、 劣势(Weaknesses)、 机会(Opportunities) 威胁(Threats)。此一思维模式主要用来协助分析者分析特定的对象所处的内部外部环境，分别就上述四个方面加以
44、考量、分析利弊得失，并用来对企业的内外部环境与自身战略的匹配与否进行分析，协助分析者明白自身的得失，找出问题的根源，并设计出相应的战略应对对策。SWOT分析有时需要借助一些定性评估或者预测的方法比如在评估政治环境的变化、未来经济政策的动向、技术的发展方向和速度、海外的政治和市场、新能源的开发、仍至气候的变化等都可能需要评估 常用的一些方法：购买专业报告，专家菲尔德法、委托调查、数据建模等分析之初是为回答两个问题：1、公司所面临的外部机会和威胁有哪些？2、公司的资源强势和弱势是什么？明确哪些问题目前需要解决，哪些问题可稍后解决，那些问题可放弃明白哪些属于战略上的障碍，哪些问题在战术上要注意SWO
45、T分析有助战略体系的建立用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析为了保证战略计划的顺利实施，SWOT分析有助于建立战略体系进行SWOT分析，一般先要对内外部环境进行分析（可结合PEST分析法)说明:收集与影响因素相关的数据收集信息说明:通过整理收集的信息,预测未来的变化对影响因素的变化进行预测说明:对影响本公司现在和未来的正面和负面的影响的大小进行分析对正面和负面因素进行探讨说明:提炼出今后需要应对的经营课题提炼出经营课题找出环境影响的因素说明:对本公司经营造成重大影响的因素是什么?宏观和微观环境分析表1宏观因素的变化变化的动向和趋势变化的动向和趋势对公司的现在和未来的影响对公司的现在
46、和未来的影响无影响无影响/ /机会机会/ /威胁威胁分析与评价分析与评价( (正负五分制正负五分制) )政治因素政治因素法规的变化法规的变化汇率的变化汇率的变化政界的动向政界的动向经济因素经济因素GDPGDP增长率增长率消费动向和失业消费动向和失业物价变化物价变化金融和财政政策金融和财政政策社会因素社会因素人口的动态变化人口的动态变化劳动力的变化劳动力的变化出生率的变化出生率的变化人口的高龄化人口的高龄化文化因素文化因素生活习惯的变化生活习惯的变化价值观的体系价值观的体系教育水平教育水平消费模式的变化消费模式的变化技术因素技术因素电子学的进展电子学的进展新能源的供应新能源的供应注：此处仅列出部
47、分评估指标，实际操作可能有所调整宏观和微观环境分析表2微观因素的变化变化的动向变化的动向和趋势和趋势对公司的现在和未来的对公司的现在和未来的影响影响无影响无影响/ /机会机会/ /威胁威胁分析与评价分析与评价( (可以用正负五分制等方法可以用正负五分制等方法) )产业因素产业因素市场规模的变化市场规模的变化行业的增长率行业的增长率行业周期行业周期市场五力市场五力竞争对手的战略竞争对手的战略替代品优劣比较替代品优劣比较市场占有率变化市场占有率变化对手的资源和能力构成对手的资源和能力构成地区因素地区因素政府的支援政府的支援地区的工业基础地区的工业基础居民和社区居民和社区当地资源当地资源流通因素流通
48、因素流通渠道的变化流通渠道的变化通信和信息通信和信息商业圈范围商业圈范围其它因素其它因素黑社会民事介入黑社会民事介入气候异常气候异常注：此处仅列出部分评估指标，实际操作可能有所调整然后,对企业内部经营实力进行分析在分析企业经营实力时,可以分为领导层、生产与技术实力、业务结构、人力资源、财务和资源组织、组织实力和经营管理、市场营销实力、商誉等无形资产等对每一部分我们都要进行类似以下的分析（见示例如下）价值评估价值评估对公司的现对公司的现在和未来的在和未来的影响影响( (正负五正负五分制分制) )优势与劣势分类优势与劣势分类评价评价正面作用对正面作用对手复制难易手复制难易持续持续时间时间竞争中正反
49、竞争中正反作用和大小作用和大小竞争者可否竞争者可否抵消其正向抵消其正向作用作用领导层领导层商业哲学和决策风格商业哲学和决策风格年龄和资质年龄和资质参与经营情况参与经营情况外部人员聘用外部人员聘用领导交流和协作领导交流和协作经营构想是否明确经营构想是否明确对知识集约化的关心对知识集约化的关心用何种形式管理企业用何种形式管理企业注：此处仅列出部分评估指标，实际操作可能有所调整最后最后,都以一个表格的形式将有价都以一个表格的形式将有价值的机会和的机会和较重要的威重要的威胁列入下列入下表，并将企表，并将企业的的优劣劣势分析分析结果也果也简明扼要的表示出来，明扼要的表示出来，这个表个表格称作格称作SWO
50、T矩矩阵，如下表所示，如下表所示 内部条件分析内部条件分析环境分析环境分析优势优势S：1、2、劣势劣势W：1、2、机会机会O：1、2、SO1SO2SO3.WO1WO2WO3。威胁威胁T：1、2、ST1ST2ST3WT1WT2WT3.2（优势机会）战略这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充分利用外部机会的战略。理想的战略状况是，实行这种战略的可以实现利用外部机会与内部优势提升相互促进在战术的运用上可以加速发展，进一步巩固和扩大优势，并羸得在机会面前更大的主动权机会/威胁-优势/劣势的配对方法和应对1:两个机会战略（劣势机会）战略从机会角度，适用这种战略的条件是存在有利的市场机会，但企业的劣势
51、却妨碍着这种机会的利用。因此，关键在于如何消除这种劣势来利用这种有利的机会。或者从内部条件出发，这个战略的目标就是通过抓住外部机会来弥补内部的劣势。从外部环境的角度出发，当企业面临某个市场机会组合时，为了利用这个机会,企业所需要拥有的内部资源可能落在自己的优势栏，也可能落在劣势栏另一方面公司也可以从自身的优劣势角度出发去寻找机会，或者为了进一步发挥优势，或者为了弥补劣势12机会/威胁-优势/劣势的配对2：两个威胁应对战略（一般非企业的主战略）（优势威胁）战略理性考虑博弈，利用本企业的优势扭转、回避或减轻外部威胁影响有时候适当撤退或妥协也是可取的当面临市场的威胁时，应当考虑某种变革或采取收割战略
52、。（劣势威胁）战略防御性战略为主：旨在减少内部劣势，同时回避外部环境的威胁如果面对的是市场威胁，建议适当收缩和撤退，寻求其它机会，或进行变革管理以化解困境1当外部的威胁不得不面对时，企业内部有优势者应理性的权衡内外部的博弈，考虑内外力量的对比和外部的趋势是否可逆当外部的威胁直击内部的软肋时，建议防御、撤退或着手变革根据SWOT模型确定所要的解决的问题和所应用的相应战略后,对所有的战略选项进行强制优先级排序,以协助决策者有计划地和协调地执行问题优先排序法PQM模型最紧要最不紧要最重要最不重要54321P2P1P5P3P4找出关键问题强制排序法的应用（以按重要性指标排序为例）P1事件P2事件P3事
53、件P4事件P5事件按重要性对1和2排序，2更重要2上移1下移P2事件P1事件P3事件P4事件P5事件按重要性分别两两排序，重要者上移，次者下移P4事件得分5分P2事件得分4分P3事件得分3分P1事件得分2分P5事件得分1分初始状态最终排序43215按重要性起先排序“SWOT分析”案例 SWOTSWOT分析分析优势-S1、管材销售市场成熟，产品质量稳定2、融资能力强3、屯河品牌知名度高4、滴灌、管材生产进口线先进，技术领先5、产品组合合理（PVC-PE-F E地膜-滴灌带）配套能力弱势W1、滴灌销售市场无基础，产品营销系统技术支持力量薄弱，缺乏实际经验2、滴灌缺乏与科研院校的合作沟通研发力极弱3
54、、营销网络不健全，延习传统模式5、 产品市场履盖率面低、窄。市场占有率低6、产品成本高不具备价格竞争优势7、行业特点“季节性”限制产品销售机会-O1、边缝式产品在应用中的缺陷无法满足 用户造成用户被动是因为市场无同 价能弥补边缝式不足的产品2、节水行业领先者，争取国家政策、地 方政府引导鼓励推广高效节水3、管材应用领域不断扩大需求，具有增 强潜力，互补产业逐渐萎缩4、上游供应商原料价格呈季节性波动5、目前市场竞争者滴灌带产品单一O1s1：滴灌产品依托管材已进入的市场，进入门槛降低，销售费用减少。O2s1：管材抓住时机，依托节水市场，扩大销售额O4s2：利用融资能力强的优势减小价格的波动O5s2
55、：利用融资能力强的优势寻求合作，扩大自己的产品种类O1s4：通过各种宣传途径，将先进性与落后性进行对比O5s5：加强软性连带销售O1w1：加强销售人员的培训工作，特别是产品的差异化。O2w1：依托政策引导消费O3w1：依托管材市场O5w2：依托科研单位共同开发换代产品O2w6：树立企业形象，造就品牌产品威胁-T1、市场竞争激烈，尤其是大田市场进入壁垒低，小型生产企业蜂拥直上2、农产品获利能力弱，因此用户需要投入低的节水产品3、工业品市场的产品技术差别正在逐步缩小4、众多企业进入，竞争强5、产业面临“淡季”的威胁T3s1：依托现有品牌，降低管理费用，加强营销队伍培训T5s1：扩大销售服务面积，考
56、虑进入内地市场，做到淡季不淡T1s4：强化自身质量管理，加大产品差异化T2s5：将灌溉系统配套销售，提高销量，降低售价，减少农民投入1、抓准边缝式产品在应用中存在的缺陷、通过强调产 品差异化来满足用户未被完全满足的需要2、同相关科研院校合作，提高社会知名度3、管材产品成本高，工业品市场的技术差别正在逐步缩小相应行动：利用融资能力较强的优势和上游供应商的成本因素下降结合起来，缩小与竞争对手在价格上的距离以弥补这一劣势和消除威胁4、劣势式威胁：管材产品市场份额低，众企业竞争意识强价低渗透相应行动：发挥产品关联胜强和规模和整合优势，提高产品履盖率，不断提高市场占有率，重要点；在价格上形成竞争优势5、
57、劣势式威胁：产品销售受“季节”限制，产业面临“淡季”的威胁相应行动：研究与开发相关替代产品科学的SWOT分析协助战略决策应用要注意一些问题1宏扬优势，把优势绝对地放在第一位，优势分析未彻底的时候，不要去谈问题。不能把”扬长“和”补短“同等对待。把有限的资金和精力放在优势上，优势会放大。把有限的资金和精力放在问题上，可能问题都解决不完从战略高度看，由于企业的资源和力量总是有限的，不去追求企业的全面优势，而是建立企业的相对优势是十分重要的，工作的重点在于建立和扩大与市场机会相匹配的优势，而补短应当是在环境中提供的机会大体与企业内部中的长处相配合，但又存在个别劣势因素，那么应设法克服3大家陷入寻找错
58、误的陷阱。言必问题，讨论问题多了就上瘾，时间一长就会越过“优势”，陷在弱势里面，看不到西瓜光捡芝麻;或者盲目乐观主义者。他们只看到优势看不到劣势，或者无限夸大优势而忽视劣势，最终当威胁突然来临的时候只能会迅速走向失败2战略分析方法2、波士顿矩阵法（BCG法）波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。基本原理是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整
59、体，适合规划多种业务结构时分析其业务地位及相互关系,也常用来分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题,明星瘦狗现金牛问号如何绘制BCG矩阵横轴横轴: :相对市场占有率相对市场占有率 由于行业集中度不同,直接市场占有率表示一个企业 某项业务在行业中的地位并不确切,为此相对市场占有率更合适用来代表企业的实力. 以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额,通常以1.0把相对市场份额分为高低两部分 相对市场占有率=本公司某业务本期销售额/最强的竞争对手该业务本期销售额 纵轴纵轴: : 市场增长率市场增长率 代表的是某项业务所处的行业在市场上的吸引力，它与本公司该项业务所处的地位无关，代
60、表的市场吸引力依据的是产品生命周期。 一般以10%将纵轴分为两部分,但现实中依据行业情况可以调整,高于10%被认为是处于投入或成长期 企业可以在增长迅速的市场上积极渗透，扩大其市场占有率而不致严重威胁竞争者从一而引以剧烈竞争 市场增长率（本期总销售上期总销售）/上期总销售面积表示法面积表示法 圆圈面积反映了此业务在企业所有的业务中的相对地位和贡献,指标可用销售额或利润额等波士顿的增长-份额矩阵相对市场份额低高市场增长率高低明星问号现金牛瘦狗25%10%0.250.51.02.04.0不同象限产品的特点、发展前景和战略选择1：问题产品市场前景大或不明朗大量的负资金流投资风险大1、选择性投资战略；
61、采用智囊团式或项目小组结构2、对有前途的产品需要对它们大量投资，改进营销组合，引导消费，提高这类产品的相对市场占有率，使之进入明星或金牛3、对于无力推进的业务，或与公司资源匹配不佳的业务,或次等机会业务,放弃并转移资源属于开发机会市场占有率低市场增长快利润低负债比高特征和表现风险和前景应对策略不同象限产品的特点、发展前景和战略选择2：明星产品市场前景大一定量的正负资金流对资金链要求高1、扩大投资战略，并保证资金链安全2、营销组合注重品牌的建立和市场细分3、改善质量和设计，丰富品种组合，提高竞争力4、适当降低价格，吸引更多的消费者，并对抗竞争者较高的市场增长率较高的市场占有率竞争者有所介入投资和
62、市场同步高速增长特征和表现风险和前景应对策略不同象限产品的特点、发展前景和战略选择3：现金牛产品已进入市场成熟期大量正现金流流入技术相对成熟1、细分市场，进行市场深度开发2、注重需求管理和客户关系管理3、进行产品与渠道的匹配，增加渠道密度4、丰富品种花色组合，提高产品质量5、降低生产成本，改进供应链，利用协作效应6、降低价格，吸引更多的消费者，并对抗竞争者，延长生命周期7、集中调度资金，防止本部门造成次优投资较低的市场增长率较高的市场占有率竞争剧烈投资不大且和市场增长均衡特征和表现风险和前景应对策略不同象限产品的特点、发展前景和战略选择4：瘦狗产品市场进入衰退期或开发失败正现金流很少消费者已转
63、移或替代产品已风行1、撤退战略；减少生产，转移剩余资源2、整顿产品系列，聚焦于部分忠诚客户3、过时产品向次发达市场转移以开发新的利润源较低的市场增长率较低的市场占有率产量很低需求很少利润率低特征和表现风险和前景应对策略例：一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车车三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下和玩具自行车，数据如下：相对市场份额0.51.02.0市场增长率10%20%普通山地玩具现金牛自行车公司的增长-份额矩阵明星问号狗波士顿矩阵战略决策应用1：确定资金的移动线路和产品发展线路?*$1、理想的产品发展路线是问题产品发展成明星再发展成现金牛2、资金的移动路
64、线是来自现金牛的正现金流入被投向明星产品或问题产品,支持其发展3，要延缓现金牛堕落成为瘦狗,对于有前途的问题产品,要阻止其为瘦狗市场占有率资金移动线路理想的产品发展线路情况恶化市场增长率高高低低BCG矩阵的战略决策假设：多种业务的经营公司有一长处，即能把高盈利、低发展潜力的业务的资金投向有长期发展和盈利潜力的、有吸引力的业务中支去，带动合理的产品发展，实现企业内产品间的相互支持，促进资金良性循环的局面能通过资金的平衡调度达到系统的总体优化?$*?$波士顿矩阵战略决策应用2：对业务组合合理性的判断成功的月牙环？*$1、企业所从事的事业领域内各种产品的分布如果显示月牙环形，可判断为企业产品组合较成
65、功。如果分布散乱，则企业经营业绩较差2、这也从某个角度反应了企业的业务组合和取舍的判断标准：在企业的资源既定的情况下，对业务的取舍组合时符合业务组合的月牙环规则更有利企业的稳定发展市场占有率高低市场增长率高低判断法则判断法则表现形式表现形式黑球失败法则如果在第四象限一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎为零，可用一个大黑球表示西南断代法则如果企业的产品带越是集中于西南方向，则企业产品结构不合理，有断代危险，经营不成功东北潜力法则当一个企业的产品带越是集中于东北方向，则该企业的产品结构越有发展潜力结合市场占有率发展动向图进行分析市场占有率市场增长率高高低低baced企业销售增长率年中的市场
66、本身增长率高高低低ba市场占有率下降市场占有率上升市场占有率不变cde波士顿矩阵（示例）市场占有率发展动向图（示例）1.波士顿矩阵只是公司各项业务的吸引力和实力的时点反映，不能反映这些业务的历史趋势2.市场占有率发展动向图，如的横轴表示a业务的销售增长率，纵轴表示a所在市场的扩张速度（可用经济统计数据），面积表示最后一年的在本公司的业务比重3.结合发展动向图可知:a身处高速发展市场的市场中，但因前阶段策略问题，发展反而相对落后，市场占有率在严重下降，而e业务虽然看上去是问题业务，但年来在相对增长缓慢的市场上表现上佳，竞争力在稳步加强4.两图的结合可以帮助企业在历史的基础上判断后续的业务发展战略
67、a波士顿矩阵的重要作用1、是最早的产品组合分析方法之一，在实际应用中得到广泛验证2、将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，效果简单明了3、指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限资金4、可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排，进而理性的进行竞争波士顿矩阵的应用特点强调不同类型业务的财务特征，高增长率意味着需要更多的投资以适应市场的增长，高市场占有率意味着资金的形成1把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系，业务的生命周期之间的联系可看作资金的支持与发展的关系2解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。3把多样化
68、的企业的成功运作看成了一组现金流入和现金流出的关系,胜利的结局即问题产品改造成新星，而后变成金牛4运作不佳的灾难性结局-明星产品演化成了问题产品并堕落成了瘦狗-金牛失去了地位而进入狗舍5波士顿矩阵的应用局限性企业要对自己的一系列经营业务进行战略评价，还需要行业的技术等其他指标在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的波士顿矩阵把企业的业务划分为四种类型，有些过于简单波士顿矩阵忽略了业务之间的内在关联性，忽视了业务之间的品牌形象和生产成本、技术支撑等的相互扶持的关系波士顿矩阵事实上暗含一个假设：企业的市场份额与投资回报成正比，但事实上两者有密切联系但并不一致企业理想的业务架
69、构不一定要求资金的回收和资金的投入平衡，企业常出现资金平衡好的业务结构而赢利性差，或者反之234561通用改进的波士顿矩阵法（也称GE矩阵）美国通用电器公司设计的一种对波士顿矩阵进行改进的投资组合分析方法原来的22矩阵变成了33矩阵横坐标由的“相对市场占有率”变成了“企业实力”，拓宽了选择范围纵坐标由原来的“销售增长率”变成了“市场引力”，拓宽了选择范围横轴表示的公司实力，可以用市场占有率、产品质量、技术力量、生产能力、管理水平等来衡量企业在市场竞争中的地位；纵轴表示市场引力，可以用影响市场或行业吸引力的行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构等来加以考察分析；矩阵中圆圈面
70、积的大小与行业规模成正比。圈中扇形部分(涂黑部分)表示企业产品或某项业务所占有的市场份额高中低弱中强企业实力其中：、绿灯区：投资/成长型集中投入资源进行经营、黄灯区：选择/收益型有选择地投资、红灯区：缩小/停止型缩小投资或撤退通用改进的波士顿矩阵法（也称GE矩阵）的应用市场吸引力 谨慎进入市场 选择性成长 全力奋斗 有限扩充或先撤退 选择性扩充 保持优势 减少损失 全面收获 有限收获谨慎进入市场选择性成长全力奋斗保持优势有限收获选择性发展或维持全面收获有限扩充或先撤退减少损失用通用电气矩阵进行业务组合管理的不足（市场吸引力）高高中中低低（企业竞争力）通用电气矩阵也有其不足按照GE的思想，同一产
71、业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断。尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。第一类业务行业吸引力很大，而且集团拥有相当资产和技能等竞争优势石化贸易蛇口房地产集团在行业内的竞争能力高中低低中高物流港口银行证券保险公路集装箱修船内地房地产散货船运海事贸易油漆旅游油轮航运*蛇口房地产作为招商地产的核心可逐步由深圳向外发展，内地房地产业绩不佳，应与蛇口地产整合以改善业绩*石化贸易可
72、与物流业务结合起来*银行、证券和保险可以在低资本投入模式下形成个人金融服务的核心业务*交通基建经整合获取管理权可以与港口合成基础行业*国家能源船队的形成将使这一业务的重要性明显提高，但有一定的未来不确定性第二类业务市场具有一定吸引力，集团具有近期盈利能力，但面临进一步发展挑战第三类业务剩下的吸引力不大的各类业务某集团按GE矩阵对业务进行分类行业吸引力评价企评价企业的经业的经营状况营状况Hofer改进的波士顿矩阵：产品-市场演变矩阵产品-市场发展阶段竞争地位弱强中A1A2A3B1B2B3C1C2C3D1D2D3E1E2E3开发增长整顿成熟饱和衰退圆面积代表市场规模，阴影面积代表企业的市场占有率业
73、务集中于A1B1C1和时，为成长型企业，前景看好，但要注意资金链的问题，高速扩张战略风险很大集中于C1D1E1和C2D2E2时，为盈利型企业，前景不看好，但资金充裕，要寻找出路在AA2到E1E2间业务和项目均衡分布的企业，经营形势相对平稳扩张战略扩张战略发展战略维持战略维持集中扩张战略发展战略集中发展集中战略转移放弃扩张战略集中战略集中转移转移放弃放弃止损对应策略矩阵波士顿矩阵及其变形矩阵的使用选择客户可以根据企业大小或业务幅度来进行选择企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单，所需要的数据也最少小型多种经营企业一般多采用产品市场演变矩阵，大型多种经营企业则多运用G
74、E矩阵企业如果需要着重分析某项或某些经营业务，则应该根据企业的类型和经营业务的集中程度来决定是选择GE矩阵，还是选择产品市场演变矩阵,相对业务集中用产品/市场演变矩阵,否则用GE矩阵战略分析方法：价值链分析价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义企业的价值活动被分为两类：基本活动：是指生产经营的实质性活动。一般包括原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是客户的基本增殖活动。支持活动：是指用以支持基本活动并
75、且内部之间互相支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源和客户基础结构。“价值链”这一理论概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链两种活动的构成辅助活动的构成主体活动的构成人
76、力资源开发：人力资源开发：指企业员工的招聘、雇佣、培训、提拔等活动。企业基础结构：企业基础结构：指企业的计划、财务、质量控制等体系，以及承载企业运营的组织结构和惯例体系。技术开发：技术开发：指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。既包括生产性技术，也包括非生产性技术。采购：采购：指获取企业生产所需投入品的过程，既包括生产用原材料的采购，也包括其他资源品（如咨询等）的投入内部物流：与产品投入品的进货、存储、分配有关的活动。如：原材料的装卸、运输以及退货等。生产运营：各种输入转换成最终产品的活动。如机械加工、包装、设备维修等。外部物流：与最终产品的库存、分送给顾客有关的活动。如：成品的入库、接收
77、订单位、送货等。市场营销：提供一种使顾客意识到产品或服务，并促进其购物的活动。服务：所有能保持或提高产品价值的活动。如：安装、维修、零部件供应等。价值链分析：企业价值活动基本活动支持活动公司基础设施管理人力技术开发采购服务市场销售内部物流生产经营外部物流利润利润虚线表示采购管理、技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动密切相关。基本活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项基本活动发生直接的联系。每一项价值活动都与活动的成本和经济收益相连,产生阶段性的利润或损失,企业的利润则是整条价值链各价值活动的的投入与产出之差的总额价值链分析的内涵和作用价值链内涵
78、：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式会导致产品制造成本的变化等，最终会反映到企业的竞争优势变化可以通过改变价值活动的内在联系来创造企业的竞争优势系统最优化系统冲突协调企业价值链企业竞争优势分析、识别依据、加强企业竞争优势与价值链关联方式1企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程,可以从系统的角度进行优化协调企业竞争优势与价值链关联方式2
79、价值链分析需要问五个基本问题应对企业应如何应对才能获得更大的收益？聚焦将来在价值链的哪一部分上会产生大量利润？变化环境中什么要素的变化会导致竞争优势的转移？知彼当下企业在企业间价值链上哪一环节拥有竞争优势？明已当下企业内部价值链上强弱环节如何分布？对本企业的价值活动按显著差距进行识别基本和辅助活动中，再确认为直接活动、间接活动、活动监控的行为定义独特价值链：将各子活动分解，得出企业自身完整的价值链判定竞争优势分析竞争优势获取并保持竞争优势STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP1的应用说明：按基本活动和辅助活动划分，要求各活动的差别显著、相互独立，比较难区别的是内部物流和外部
80、物流（有时也称作内部后勤、外部后勤，外部物流指的是与买方有关的狭义物流或后勤活动，而与生产作业相关的和供方有关的活动归于内部物流/后勤构建企业独特的价值链并从内部发现竞争优势能力STEP2STEP2的有关说明的有关说明： 基本活动和辅助活动中含有三种不同类型 直接活动：直接为客户创造价值的活动 间接活动：能使直接活动持续顺利进行的活动 质量保证（监控活动）：确保其它活动的质量的各种活动STEP3STEP3的有关说明的有关说明： 活动分解的目的是为了更清晰的认识和了解本企业价值链的独特之处，所谓分解，就是将技术上和经济效果上不同的细节活动分开，如营销可分为市场和销售下面所进行的子活动，从而便于寻
81、找适宜的增值环节，分解的基本原则如下： 1、有不同的经济意义和效果 2、对企业的差异性产生很大的潜在影响 3、在成本中占很大比例或所占比例和地位正在上升构建企业独特的价值链并从内部发现竞争优势能力示例：某邮政公司的价值链构成图解（部分）STEP4STEP4的应用说明：认识和分析企业的竞争优势的应用说明：认识和分析企业的竞争优势竞争优势是能从战略高度上能把本企业与其它企业区分开来的企业的资源和能力企业核心竞争优势能力是指企业竞争对手难以模仿、难以发现的显著竞争优势，一般可根据如下特点进行判别：1、专有性:该能力源于企业价值链系统，并随着企业的价值链系统的发展而发展稳固，因此对手难以学习模仿2、独
82、立的杠杆作用:对价值链上这一独特的价值环节的投入，将会对整个企业的价值链产生巨大的杠杆作用3、特长性:企业竞争优势能力是知识和技能的综合体，不是浮于表面的企业能力4、区别于成功的关键因素:企业的竞争优势能力是企业获得竞争优势的充分条件，而成功的关键因素是获得竞争优势的必要条件5、有限性:对多数企业企业而言，尽管构成价值链的环节很多，一般此能力只存在23个（不少1个，不多于5个） 6、与盈利能力密切相关必定与企业的盈利能力有紧密相关，但不一定是给企业带来最大效益的环节构建企业独特的价值链并从内部发现竞争优势能力构建广义价值链企业间价值链和内部价值链的关系两类价值链：企业内部企业之间通过协调和优化
83、价值链直接影响到企业的成本和效益因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力对客户价值链的分析包括即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析企业间如何提供竞争优势：供应方和客户端的各种活动的方式会影响本企业的成本和利益，改善和增强相互之间的联系都会为整个广义价值链提高竞争优势能力服务，企业也相应从中受益实线连结本企业所在的广义价值链，虚线联结的是竞争对手的广义价值链构建行业或产业价值链在公司所在行业的前后相关行业间、在从低到高的产业发展延伸的过程内，也存在一种价值链条，这种产业链甚至可扩展到国与国之间的全球产业链的变化此类价值链有两种。一种是购买者拉动的，另一种是生产者拉动的。
84、两者的动力机制，即它们所产生的关系及互动，是各不相同的,两者带来的机会因而也不同购买者驱动的价值链方面，品牌和营销等方面的核心竞争力可以帮助公司通过价值链强化协调并控制其它环节，这种价值链组合有典型纺织、服装和鞋子、玩具、家具等产业，品牌拥有者在产业链中经常拥有强势地位，如耐克，戴尔等生产者驱动的价值链方面，主要生产者控制关键技术，而这种技术对于价值链适配于最终产品市场方面非常重要。它们协调各价值链及网络，帮助供货商和自己的客户提高效率。这种链条主要存在于中高技术产业，如汽车、电子产品和通讯等产业新兴产业终端行业后端行业/产业本企业所在行业/产业前端产业/行业初级产业原料行业房地产价值链的利润
85、贡献和风险从价值链前端向后端逐级递减行业价值链，可以帮我们找到行业的价值中心，同时结合企业的价值链，可以帮我们发现企业价值链是否与行业价值链吻合项目策划销售管理物业管理土地获取投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房地产开发项目的利润实现有重要影响价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小无论项目的定位是高端还是中低端，成本控制决定了其利润空间的大小建筑设计工程施工举例进一步地，用半定量方法，分析价值链的各个环节所要求具备的能力，以及，企业在价值链上的能力优势和劣势举例各各方方面面
86、能能力力描描述述综合实力公司战略公司战略明确性明确性弱强政策研究政策研究市场趋势市场趋势分析能力分析能力品牌品牌人才人才政府及社政府及社会资源会资源资金实力资金实力融资能力融资能力土地储备土地储备规划设计规划设计人才人才设计经验设计经验积累积累设计创新设计创新能力能力设计监督设计监督能力能力项目运作项目运作经验经验项目进度质项目进度质量控制能力量控制能力项目成本项目成本控制能力控制能力市场信息市场信息获取能力获取能力销售策划销售策划能力能力销售经验销售经验物业管理物业管理经验经验物业管理物业管理人才人才物业管理物业管理营销能力营销能力物业管理物业管理盈利能力盈利能力项目管理项目管理人才人才项目
87、策划销售管理物业管理土地获取投资策划建筑设计工程施工住房特点住房特点研究研究户型景观户型景观设计设计建筑设计建筑设计经验经验公司的房地产价值链能力分析图从价值链分析到加强企业本身的竞争优势1对产生自企业间价值链上游的成本或效率劣势可以采取的行动通过谈判，从供应端处获得更有利的成本同供应商进行紧密合作，以帮助它降低成本改善供方价值链与已方价值链的联系速度和方式尝试使用成本更低的替代品后向一体化从而改进已方的合作的弱势地位企业竞争优势的来源：价值活动本身的改进价值链内部联系价值链的外部联系在价值链上的前向和后向运动从价值链分析到加强企业本身的竞争优势2对存在于价值链体系下游部分的成本劣势或效率可以
88、采取的行动同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找成本降低的双赢机会，如虚拟物流采取措施促使前向渠道减少利润，提高竞争力渠道变革，剔除部分霸权渠道或过时渠道，转向新生渠道，如宝洁公司在广东削减三家大代理商渠道扁平化，压缩渠道组织结构前向一体化从而改进已方的合作的弱势地位利润水平产业链上的分工采矿冶炼零部件装配批发零售对行业价值链上存在的机会企业活动移向价值量更高的链条，比如台湾从生产半导体收音机依次转向生产计算器、电视机、电脑监视器、笔记本电脑，现在正在转向生产3G手机利用前后向运动转移战略重心，做产业链上的驱动者，或者进入微笑曲线的高附加值环节从价值链分析到加强企业本身的竞争优势2微笑曲线揭示了
89、部分行业价值链上的利润分布并不平衡，原料能源行业和销售渠道行业利润水平更为可观某行业链微笑曲线示例从价值链分析到加强企业本身的竞争优势3对于存在企业价值链内部的环节，可以采取的行动简化高成本活动的经营和运作再造业务流程，从而提高对客户的服务效率、关键活动的杠杆作用、企业资产的利用率，或者改善对成本驱动因素的管理分析技术动因，投资于节约成本和产品换代的技术改善对高成本的活动进行重新分解，系统地进行布局将部分非核心优势能力活动交给第三方去对棘手的成本因素成立项目小组集中力量改进简化产品设计，提高生产的规模性对于时间动因进行分析，减少作业前置和后置时间标杆比较是常用的方法之一强化品牌形象，提高顾客忠
90、诚度，从而主导行业价值链1000标杆研究是采用对比分析等方法,对行业内优秀企业按价值链分解进行深入的切片研究，寻找关键差距净资产额：万元与优秀企业的差距500示意80015002000200020022004注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考。300025002000优秀企业1优秀企业2本企业价值链的分析对战略应用的意义1两个价值链234企业考察自己的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较，对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要的领域：行业价值链体系的供应商部分、企业自己的活动部分、行业价值链体系的前向
91、渠道部分。学习：将自己某项特定价值链上活动的成本与竞争对手的成本进行比较定位，或者同另一个行业中能够高效地开展相同活动的非竞争对手的成本进行比较定位学习的核心：比较各个企业开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度。学习的目标：理解开展某项活动的最好做法，学习怎样才能降低成本。放眼中长期，谁能够控制价值链上有相互依存关系的联接点，谁就掌握了利润源。谁建立了强势品牌和形象，谁就是产业链上的推力发挥优势环节，聚焦于自身的强项愈强，突破瓶颈环节或将弱势环节外包相对优势（劣势中的优势）在当今供求过剩的时代不能作为企业发展的理论支撑，企业需要以优于竞争对手的方式完成至少部分特定的基本活动或支持活动企业
92、可持续发展的核心来自要开展和加强竞争对手难以复制的价值链中核心竞争优势能力企业间价值链联系的优化和协调可增强此价值链整体的满足客户需求的能力，并提高其整体竞争力企业在内部基本活动和支持活动都不具备强大可持续优势的情况下，应当寻求企业间价值链联系的整合、优化和协调5876价值链的分析对战略应用的意义2战略分析方法：战略群体模型分析战略群体图制作和群体分析产业群体图的两维划分特征可根据需要确定，如地域、营销定位、技术等，另用水泡大小来表示公司在此行业内的另一显著特征如规模等产业内产业群体的分析，是按照产业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略群体，并分析各群体的相互关系和群体内的企业关系，
93、从而进一步认识产业及其竞争状况。战略群体的两种竞争状态战略群体之间的抗衡程度是由许多因素决定的。战略群体的客户群越类似，抗衡越激烈；产业中的战略群体越多，对抗越激烈；如果有少数战略群体处于领导地位，市场占有率很高，这个产业对抗性就不大。战略群体内部同样也存在着竞争，这主要是由于各企业的优势不同造成的。如果一个战略群体的经济效益主要取决于产量规模，那么规模大的企业就会处于优势地位。战略群体的来源和定义迈克尔波特提出了战略群体的概念,他认为可以通过考虑通过一定的特征组合来划分战略群体,并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁，并分析群体内外的竞争情况，进而为进一步的战略决策服务一个战略群体是指某
94、一个产业在某一战略方面采取相同或相似战略的公司的集团战略群体的划分和作图示例波特认为可以通过以下组合进行战略群体的划分:产品（或服务）的差异化程度；各地区交叉的程度；细分市场的数目；所使用的分销渠道品牌的数量；营销的力度如广告复盖面，销售人员数目纵向一体化的程度；产品的服务质量；技术领先程度（是技术领先者而不是技术跟随者）；研究开发能力生产过程或产品的革新程度成本定位为降低成本所做的投资大小等能力的利用率；价格水平；装备水平；所有者结构；与政府、金融界等外部利益相关者的关系组织的规模。区域性SOHO中国陆家嘴合生创展万科区域核心型房地产公司华远区域中小型房地产公司天鸿销售额富力金地？大小全国区
95、域北京海开长春房地产上海永龙南京栖霞城镇小房地产公司首创置业当代万通我国房地产企业的战略群体图全国大型房地产公司选取特征变量进行群体划分，X、Y轴各表示一类特征，圆圈的大小表示另一特征变量在进行战略群体分析时，应注意变量的选取应遵循以下的方法：。选取的两个变量，不能具有强相关性。变量应当能够体现各企业之间所定位的竞争目的之间有较大差异。可以采取多选取变量的方式，从多个角度绘制战略群体分析图，从不同角度反映行业中的竞争者地位的相互关系战略群体模型应用举例疆内滴灌带市场的战略群体图公司D:北京绿源公司非兵团企业，资金能力较弱产品质量性能较好有远程运输成本，价格中等主要在地方经济生态市场群体A:国外
96、进入企业国外企业产品质量和性能高具有技术、品牌优势定位于高附加值市场产品工程售价高服务较差非价格竞争（差异化）规模性能质量主要在兵团大田作物市场群体C:与兵团合作企业利用与兵团联盟方式进入兵团大田市场很少公司E:新疆天业疆内大田节水领导者依托兵团辐射全疆产品质量性能一般利用规模优势降低售价强化服务群体B:兵团节水企业依托兵团，数量较多质量性能较差市场拓展能力差收购绿源公司获得其技术力量、产品推广经验和市场资源，再与兵团合作进入规模巨大的大田市场节水科技竞争战略2主要利用政府间贷款和依靠政府力量来开拓市场产品主要以滴灌带的附件为主p疆内滴灌带市场存在三类战略群体和两家特殊公司，节水可以通过整合绿
97、源和进入与兵团合作企业群体取得兵团大田作物市场的发展战略群体模型使用目的描述客户企业当前的竞争和环境描述客户企业在当前商业环境中的地位和特性，帮助企业分析环境因素,这是客户企业未来发展定位的基础分析不同战略群体的发展特点描述同一行业中，不同类别企业群体的差异特征和各自的发展方向，进出壁垒,寻找适合公司的未来发展定位明确企业未来定位并设计相应策略依据当前的定位，通过群体竞争分析和目标分析，可以明确企业未来的定位，并进一步借助其它工具设计出相应的发展策略和业务策略4确定企业未来的目标位置制定相应策略战略群体模型分析操作步骤按照假设的横向和纵向维度的行业特征对行业中的企业进行分类。总结不同类别企业群
98、体的关键特征。如：纵向一体化程度不同，专业化程度不同，研究与开发重点不同，推销的重点不同表明客户企业在模型中的位置，并着重描述与其他群体的差异，主动发现远近两类竞争者分析群体之间的移动障碍，尤其是公司可能进入的近邻目标群体的进出障碍和公司所在群体的进出障碍分析群体内外的竞争，进行竞争分析并结合自己的所长，确定公司的战略目标找出竞争较小的群体，或者标注出无企业涉足的潜在群体，分析其规模、进出的机会成本，分析如果进入会引此群体内什么反应和邻近群体的反应根据当前定位与未来定位的变化和战略目标，找出群体发展的关键因素，制定相应的发展策略在制定策略的过程中，兼顾考虑与主要竞争对手的双向博弈分析企业的发展
99、方向和战略目标选择项32描述企业群体特征和移动障碍依据两个主要特征进行企业群体分类1战略群体模型应用举例：在激烈的市场竞争下，客车行业已经初步形成4个主要的企业战略集群，位于第三集团的CC客车面对着第二集团的挤压和第四集团的冲击价格技术/质量/品牌企业代表：沃尔沃、尼奥普兰等国际品牌产品价格：百万级别产品特点：大型产品，高端配制，性能稳定市场状况：专攻高档的省际和大型城市的客运市场企业代表：宇通、三条龙等国内一线品牌产品价格：同级别高档产品特点：产品线长，外观设计业内领先市场状况：全面覆盖大中型客车市场，各细分市场都拥有较大份额企业代表：中通和CC等国内二线品牌产品价格：同级别中档产品特点：质
100、量大同小异，技术含量一般市场状况：以大中型客车市场为主，除黄海外多集中在客运市场企业代表：牡丹、少林等国内低端客车品牌产品价格：较低产品特点：质量水平不高，性能较低市场状况：以6米左右的客车市场为主，在客运公交有一定的市场第四集团第三集团第一集团第二集团随着低档车市场逐渐被淘汰，开始进入中档市场第二集团利用品牌、规模优势扩大市场份额我国客车市场的战略群体图描述特征和移动障碍应用举例：下图所示为某零售企业所在行业依据得出五种经营模式战略群体，它们对于企业实力和外部环境的要求各不相同低高项目管理土地能力品牌能力资金能力连锁店模式超级卖场模式百货公司模式精品店模式：小商铺模式：营销要求投资策划人才素
101、质创新能力供应管理综合评定决定进入门槛高低五种群体对企业发展的能力要求对比政府资源竞争程度TH现阶段品牌能力投资策划创新能力营销能力项目管理资金能力政府资源人才素质供应管理土地能力未来发展提升加强品牌能力投资策划创新能力营销能力项目管理资金能力政府资源人才素质供应管理土地能力小商铺连锁店某零售企业目前位于小商铺经营群体中，考虑到连锁店战略群体所需要的能力对本公司构成的障碍较小，是国内某零售企业目前较好的选择，建议将来可以考虑向连锁店群体模式发展，实现跨区域规模化发展：如右图，并确定发展的关键能力提升方向描述特征和移动障碍应用举例，决策移动战略方向竞争对手是谁？战略群体群体如何竞争？未来的竞争行
102、动竞争薄弱领域竞争性反应竞争性基准战略群体内外的行为描述方式.竞争对手是否满意现状.竞争对手的战略转移.竞争对手脆弱之处.迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素.潜在能力优势和弱点竞争对手的现行战略竞争对手的长期目标关于自己以及关于产业的行动假设1战略竞争的分析群体在如何行动群体今后如何行动为什么采取这样行动.竞争对手反击概略当企业实施战略能力有差异时：能力强的企业占优势，能力弱的企业处于劣势当各个企业的经济效益主要取决于生产规范时：规模大的企业处于优势地位，规模小的企业处于劣势地位群体内部竞争战略群体内部的竞争和战略群体间的竞争情况说明本企业所在群体与其它群体.战略群体间市场相互牵连（
103、对同一顾客进行争夺）程度：市场牵连程度高，战略群体间竞争激励.战略群体数量以及它们的相对规模：一个行业中战略群体数量越多且各个战略群体的市场份额越相近时，战略群体间的竞争越激烈.战略群体建立的产品差别化：战略群体间产品差别化明显，则战略群体间的竞争程度降低；.战略群体间的战略差异：战略群体间里战略差异越大，则战略群体间的竞争越小对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因素和竞争力量对各个群体并不相同它要从行业中不同企业的战略管理中，找出带有共性的事物，更准确地把握企业竞
104、争行动的方向和实质，避免盲目性,有的行业从整体上看，有较好的增长速度；但从不同的战略群体来看，却各有千秋，这给正确的战略决策提供了依据战略群体图的适用性和作用战略群体图：作为一种分析工具，既不同于行业的总体分析方法，也不同于单个企业的个别分析方法，而是介于两者之间并结合了两者的部分特征。如果企业发现某个战略群体的竞争形式更有利，则评估向这个群体转移的可能和机会。但这种机会都存在机会成本，原因是群体之间的转移存在壁垒，包括进入障碍和退出障碍，专业壁垒的高低可评估一个群体中的企业受到其他群体企业进入威胁的大小，如果转移壁垒低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果
105、壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润45战略群体分析用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争战略分析方法5:战略路径分析法发展方向选择1发展方向选择2选择未来到达的位置路径 1路径 5路径 4路径 2路径 3公司战略规划原理图明确当前的位置明确公司当前的位置，确定企业未来应该达到的位置，然后选择恰当的路径，并通过资源的筹划和配置来达到目标业务分析是战略路径的基础，首先需要确定进行现有业务的位置和发展潜力，我们
106、可使用GE模型等工具依据自身条件有选择发展调动资源积极发展保持优势优先发展有限发展或缩减选择或设法保持现有收入选择发展放弃有选择维持或缩减维持或调整市场吸引力公司业务竞争能力强中弱高中小现有业务现有业务A A现有业务现有业务B B现有业务现有业务C C现有业务现有业务D D现有业务现有业务E E现有业务现有业务F F03960369现有业务定位和发展举例：某集团对12个现有业务的定位1234567891012345678910客运旅游汽修职教广告印刷装潢驾培汽修检测医疗物流宾馆幼教市场吸引力业务内部竞争力/战略与资源匹配度房地产巩固优势优先发展整合资源积极发展依据条件选择发展培养能力伺机发展游
107、运结合选择发展剥离或放弃外包或承包外包或承包一般来说，企业业务评价和选择应该遵循的五项原则评价指标评价指标权重权重评价得评价得分分特征说明特征说明业务规模0.25业务增长0.15盈利性0.15竞争程度0.30进入壁垒0.15加权得分：评价指标评价指标权重权重评价评价得分得分特征说明特征说明市场份额0.25获利水平0.15企业形象0.15资源状况0.30管理水平0.15纵向市场吸引力评价表横向内部竞争力评价表加权得分：YD集团客运业务的市场吸引力评价得分：7.0现有业务定位和发展模型纵向市场吸引力指标应用举例关键因素关键因素权重权重分项指标分项指标得分得分特征说明特征说明业务规模0.25年营业收
108、入8估计南宁市和南宁地区2003年营收6.5亿，广西约40亿业务增长0.25业务发展阶段（生命周期）6一些快班10分钟甚至5分钟发一班车，但广西还有100多个乡镇未通等级公路，处于业务成熟期的中部业务近3年的发展状况 7YD客运业务近3年的平均增长率为14.4，广西2002年为2.86，2003年为-4.01%（非典影响）。业务未来3年可能的发展状况 6广西20032005年平均增长率为6.65 %，20062010年为5.78 %， 20112020年为4.76 %盈利性0.20整个市场平均利润率水平 6客运运价是全国的一半，YD客运整体的利润率估计为10，最好企业的利润率水平和投资回报率
109、8江西长运的净利润率为18，好线路客车运输的1.52年收回投资，琅东站的利润率估计为16.7竞争程度0.15行业集中度8主要有3家，2003年客运营收南宁YD公司2.13亿，广西超大公司约1亿，估计南宁现代集团客运收入较小，集中度较高业内最好公司的竞争力7只有YD和超大竞争力较强可替代业务在当地的发展状况3近期火车开始提速和加开班次，对客运冲击较大进入壁垒0.15行业政策的促进和限制状况 8行业政策对客运企业限制过多，公路客运实行资质管理政策、车辆班线管理审批政策和政府指导价进入该业务需要投入人财物多少 8建设一个中等规模的二级县站需要投资约800万，每辆普通客车投资在2550万，中高档客车一
110、般在50200万元业务技术含量或运营专业性程度 6业务技术含量一般，运营管理操作性一般现有业务定位和发展模型横向内部竞争力指标应用举例关键因素关键因素权重权重分项指标分项指标得得分分特征说明特征说明市场份额0.30相对于主要竞争手的市场占有率 8YD在南宁市和南宁地区的市场占有率约为33，为最大公司，高于超大吉通。过去三年的增长情况7YD客运业务近3年的平均增长率为14.4未来三年可能的增长情况6受“场站外迁”的影响，YD客运业务未来3年的平均增长率约为10获利水平 0.15相对主要竞争对手的利润率高低8YD在跨地（市）客运和跨省区客运的高端客运市场占有较大优势，利润率水平应该高出超大吉通较多
111、相对主要竞争对手的运营成本高低 6由于历史负担过重，辅助人员过多造成运营成本较高，估计比超大稍低相对主要竞争对手的投资回报率高低 7YD的场站和车辆（豪华车多）投入相对较多，但收益较高，投资回报率估计高于超大吉通企业形象 0.10信誉状况8从整体来讲，由于历史优势，YD信誉要高于超大吉通品牌认知程度8从整体来讲，由于历史优势，品牌认知程度也要高于超大吉通资源状况0.25外部关系7与政府关系较好，但由于吉通的原因，受到行业部门的遏制设施或设备状况8在本地设施和设备一流，远高与超大吉通，但南宁市场站数少于超大营销或运营网络状况 7在跨地（市）客运（60）和跨省区客运（50以上）运营网络占有较大优势
112、，受吉通不正当竞争和历史原因，在跨县客运网络与对手相当，县内网络低于竞争对手人才素质状况7YD的人才素质要高于超大吉通管理水平0.20长远发展规划5还未系统科学的制定，落后与超大吉通组织运行效率5由于历史原因，效率估计稍低于超大吉通服务或产品质量6通过跟随和模仿，超大吉通的服务质量已经达到YD的水平管理制度和流程6制度和流程估计与超大吉通差不多YD集团客运业务内部竞争力评价得分：6.9其次，对新业务进行选择，可以使用模式类似的新业务选择模型业务市场吸引力和战略匹配度分析模型作为战略探索项目，有选择发展调动资源积极发展优先发展放弃依据自身条件有选择发展调动资源积极发展放弃放弃依据可能协同效果，有
113、选择发展市场吸引力战略和资源匹配度强中弱高中小新业务新业务A A新业务新业务B B新业务新业务C C新业务新业务D D新业务新业务E E新业务新业务F F一般来说，企业新业务选择评价遵循的五项原则评价指标评价指标权重权重评价评价得分得分特征说明特征说明与公司战略目标和规划的一致性状况 0.25对业务市场的熟悉程度 0.15专业人才储备状况 0.15公司资源的支持程度大小 0.30与其它主要业务的互补性大小 0.15新业务战略和资源匹配度评价表加权得分：对于企业战略路径选择，可以使用典型的评价选择工具，这是一个定性和定量相结合的工具（定性量化、半定量）发展路径选择标准选中措施分析结论分析结论优秀
114、优秀良好良好一般一般较差较差很差很差三项指标得分之和1515以上以上12/13/1412/13/1410/1110/118/98/97 7以下以下发展路径评价体系工具放弃措施评价指标得分标准定性评价定性评价分值分值指标指标很大很大较大较大一般一般较小较小很小很小实施难度实施难度12345对目标达成的作用对目标达成的作用97531实施风险实施风险12345评价指标解释评价指标评价指标指标解释指标解释实施难度发展路径可能遇到的障碍大小和所需资源投入的多少对目标达成的作用对战略目标达成作用的大小实施风险达成目标的不确定性和可能产生的负面效果分析结论对发展路径的综合评价结果战略措施战略路径评价选择工具
115、应用示例跨省客运集团本地整合跨区域投资或整合实施企业内部的运作改善，提升企业竞争力积极购并本地客运企业兼并收购现代公司伺机购并超大吉通公司获得客运企业一级资质对周边省区客运企业投资或购并挤压本地市场利用本地整合优势对周边省区客运企业进行整合本地整合成功对周边省区客运企业整合成功利用周边整合优势对本地市场进行整合321途径：先本地发展，兼并收购现代公司，进行本地整合后，再向周边省区扩张途径：先对周边省区客运企业进行投资或购并，利用周边整合优势对本地市场进行整合途径：先本地发展，伺机购并超大吉通公司，本地整合后，再向周边省区扩张某公司从事客运行业,制订的五年战略目标是由现在作为一省内大型客运公司扩
116、张发展为西南地区的跨省超大型客运集团,围绕未来进行产业整合目前有三条战略发展路径举例这些发展路径，同样可以进行论证、评价，运用量化工具发展途径发展途径实施难度实施难度对目标达成的作用对目标达成的作用实施风险实施风险分析结论分析结论1先本地发展，兼并收购现代等公司一般一般超大吉通外的公司实力较差，经营效果较差一般一般这些公司的所占市场份额较小，整合作用有限一般一般对方规模较少相对容易融合一般（一般（1111）2先对周边省区客运企业进行投资或购并较大较大跨省运作我们有些经验，但目前YD的投资购并能力较差，但可以培养很大很大通过对周边省区客运公司的投资并购，可以对本地市场形成很大的挤压作用较大较大目
117、前企业管理水平一般，未来需要提升良好（良好（1313）3先本地发展，伺机购并超大吉通公司很大很大超大吉通实力与我们差距不大，合作失败过很大很大YD与超大吉通是本地市场的两个最大企业很大很大两种经营风格，不太好融合一般（一般（1111）对三种发展途径的评价通过对3条发展途径的定性评价，我们认为这三种途径都是可选的，其中，途径2创造机会对周边客运企业进行投资或购并是一条较好的途径最后，为保障各业务的可持续发展，以及各业务之间的相互协调，需要对核心业务、树苗业务和种子业务进行三个层面的规划利润第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务的机会时间安排一三年三五年五至十年价值
118、机会财务激励理念能力要求可能不十分清楚通过购买或自己发展需要的能力完整的能力基础能力高瞻远瞩者建立业务者业务维持者员工探索/特许的地位营造创业环境集中于业绩关键成功因素选择方案价值销售收入净现值利润投资资本回报衡量标准三层面发展阶梯模型战略分析工具6：竞争战略战略钟模型高价格战略钟模型使用指南“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。战略钟模型假设了不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客选择其中一家而不是其他企业购买的可能有以下原因：这家企业的产品和服务的价格比其他公司低这家企业的产品和服务具有更高的附加值战
119、略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着8种途径中的一种来完成企业经营行为。附加值低低高12345678低价/低附加值低价格混合型差异化集中差异化这些战略有可能导致最终失败战略钟模型是由克利夫鲍曼（CliffBowman）提出战略钟模型的策略评价战略选择战略选择战略应用战略应用1 1、低价、低价/ /低附加值低附加值途径1、企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格2 2、低价格、低价格途径2、建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容
120、易被竞争对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略3 3、混合型、混合型途径3、企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿4 4、差异化、差异化途径4、企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得
121、更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势5 5、集中差、集中差异化异化途径5、企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争6 6、7 7、8 8、高价撇脂高价撇脂战略战略途径6、7、8、企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务的附加值。企业采用这种战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手
122、很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位战略钟模型示例：日本汽车公司在欧洲的竞争战略竞争战略竞争战略案例案例1 1、低价、低价/ /低附加值低附加值在20世纪60年代和70年代初，日本汽车制造厂家纷纷进入欧洲市场，并瞄准了低成本、低附加值的细分市场日本厂商认为欧洲厂商不会在该细分市场上进行防御。日本经济实惠型产品价格便宜，客户在购买它们的产品时很少有对产品附加值的期望。日本厂商在该类型产品上的销量和在市场进入战略方面取得经验，使它们得以建立进军欧洲市场的桥头堡，制定其他具有更高利润的发展战略。2 2、低价格、低价格到了20世纪70年代末和80年代初，日本产品的质量和可靠性都得到了
123、提高，这改变了客户对日本汽车的看法：客户认为日本的汽车已经可以与其欧洲竞争对手抗衡。但是，日本汽车继续以低于竞争对手的价格出售，这进一步增加了汽车销量。3 3、混合型、混合型20世纪80年代末期，日本厂商开始提供比竞争对手更可靠、质量更好而价格却等同于竞争对手的产品，因此日本厂商进一步获得了市场优势。欧洲的竞争对手开始遵循日本公司的战略，试图通过提高产品质量和降低产品价格维持市场地位。4 4、差异化、差异化到了20世纪90年代中期，日本主要的汽车制造厂家与其他汽车制造商一样，都在寻求通过提供一些额外的性能（如气囊、空调和更长的保修期等）使自己的产品与其他产品区别开来。在这期间，日本厂家产品创新
124、的周期短于绝大多数竞争对手，但是2000年后，竞争对手迅速追赶上来创造可持续的差异化变得愈发困难。5 5、集中差异化、集中差异化丰田公司的凌志汽车与丰田的其他产品有着显著的不同，而且也不使用丰田的品牌凌志瞄准的是豪华汽车这一细分市场，并在该市场上与别克和宝马等厂家进行竞争。因为凌志是市场的新进入者，没有竞争对手的“名门血统”，因此在做宣传广告时，它向顾客强调的是：应该依据产品的性能而不是品牌来购买汽车。战略制定战略制定的5个任务之间逻辑关系确定企业愿景和使命任务1行业及竞争环境分析任务3制定战略任务5任务2建立企业的目标体系公司资源及竞争能力分析任务4任务1：确定公司的愿景、使命、价值观，这是
125、战略体系中的具有高屋建瓴作用的核心内容企业的经营理念愿景愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识，是企业未来要达到的图景愿景不是短期的期望，不是关于明年要成为怎样一个企业，而是企业的长远目标，在一定时间段内可以变化使命使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（产品、市场、价值、核心能力）价值观价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则如何展望企业的愿景确定公司的愿景就是讨论和研究确定公司的愿景就是讨论和研究5 51010年之后公司业务是什么年之后公司业务是什么IntelIntel在在8080年代中期从存储器业务
126、向微处理器业务转折（阅读材料年代中期从存储器业务向微处理器业务转折（阅读材料:p37):p37)如何定位公司愿景？如何定位公司愿景？( (公司愿景的驱动因素公司愿景的驱动因素）市场上出现的新机会市场上出现的新机会顾客新的需求顾客新的需求新技术的发展新技术的发展进入有吸引力的国外市场的机会进入有吸引力的国外市场的机会还在某种程度上来源于公司管理者的敏锐的直觉和洞察力还在某种程度上来源于公司管理者的敏锐的直觉和洞察力企业愿景的价值1.使公司高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识2.可以降低公司的管理部门缺少战略展望和制定对策时指导的风险3.它传递着公司的目标，激励员工竭尽全力
127、为实现公司的愿景作出贡献4.底层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略5.有助于为公司规划未来做好充分的准备如何描述企业的使命企业的使命应该包含三个要素企业的使命应该包含三个要素公司尽力满足的客户需求是什么？公司尽力满足的客户需求是什么？公司定位的购买人群是什么？公司定位的购买人群是什么？公司在满足目标市场时所采用的技术和开展公司在满足目标市场时所采用的技术和开展的活动是什么？的活动是什么？企业使命应该尽量简洁、清晰企业使命应该尽量简洁、清晰麦当劳的企业使命在全球范围内向一个广泛的的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的环境里以合
128、理的价值提供有限系列的、美味的快餐食品立足于服务领域，以重大技术装备和机电产品贸易为主业，通过全面提升专业化经营水平和为客户提供全方位增值服务，实现主业的经营内涵向项目管理及商品供应链管理转型的战略调整；同时，通过战略投资和业务延伸，培育和发展医药、金融等新的核心业务，最终成为具有综合实力和竞争优势的国际化经营的大型企业集团。分辨企业的愿景与使命某跨国公司的愿景与使命描述任务2：建立企业的战略目标体系任务：将公司的战略展望和前进方向转化为具体的业绩目标。目标必须用一种可以计算或者测量的方式表达出来，同时必须有一个完成的最后期限公司的目标体系分类财务目标与竞争目标长期目标与短期目标整体目标与分部
129、目标财务目标与竞争目标财务目标收入增长收益增长提高股东红利扩大利润率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的经济附加价值（EVA）提高信用评价提高现金流股票价格上升获得有吸引力和持久的市场附加值（MVA）被公众认为”蓝带“公司提高公司收入的多元化程度在经济萧条时期稳定公司收益竞争目标提高公司的市场份额拥有比竞争对手更短的设计市场周期公司产品的质量比竞争对手更高与关键的竞争对手相比，公司总成本更低产品线比竞争对手更宽或者更有吸引力在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象卓越的客户服务地理覆盖面比竞争对手更广被公众认为是技术和产品革新方面的领导者顾客满意度水平比竞争对手更高长期目标与短期目标之间的平衡当
130、前中短期中长期战略定位1成为什么？2走什么路？3需要什么？路径选择资源筹配框架说明：体现市场导向和战略导向；体现当前到未来变化的动态过程公司战略分析框架图中短期目标 中长期目标公司目标整体目标与分部目标之间的分解过程案例：一家公司多元化经营，有五种业务，公司短期的财务目标是下一年度利润额达到500万元利润额500万A产品利润额100万销售量10万个生产量10万个平均销售价格50元平均成本40元北销售区5万个，其中A1产品2万个，A2产品2万个A3产品1万个南部5万个，其中A1产品2万个，A2产品2万个，A3产品1万个A1销售价格18元A2销售价格14元A3销售价格90元A1产量4万个A2产量4
131、万个A3产量2万个任务3：行业及竞争环境分析行业及竞争分析所要解决的7大问题1.行业的首要经济特性是什么？2.竞争的情形如何？五种竞争力量各自的实力如何？3.行业变革的驱动因素有哪些？它们各自有何影响力？4.竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？5.下一步谁最可能会采取什么样的战略行动？6.决定在行业中取得竞争成功的关键因素有哪些？7.公司所在的行业是否有吸引力？取得超过年均水平的盈利前景如何？分析工具产业链分析PEST模型五力分析行业及竞争环境分析的过程和结果产业环境分析产业环境分析PEST要素分析+产业链分析认识宏观产业环境的主要经济特征识别/评估产业驱动要素评价产业发展周期预测谁可能引起下一
132、轮的什么样竞争指出产业关键的成功因素关于产业环境中的不确定因素竞争环境分析波特五力模型+自我商业模式总结评估公司在产业内的竞争状况评估公司相关的组织状况目前公司是如何有效工作的，目前的业绩评价公司相关的成本位置和成本竞争力识别公司需要强调的战略性事项和问题改变使命？提高或降低目标？修正价值观？任务4：公司资源及竞争能力分析公司资源及竞争能力分析所要解决的5大问题1.公司目前的战略及其运行效果如何？2.公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？3.公司的价格和成本是否具有竞争力？4.相对于竞争对手来说，公司的竞争地位如何？5.公司面临哪些战略问题？分析工具SWOT分析BCG分析对于公司竞争能力
133、，应从人力、财力、物力、技术、市场、无形资源六大方面来进行分析特有资源分析公司能力和资源分析政府支持分析行业支配地位分析企业组织及管理技术研发能力管理能力企业组织构架计划，信息和控制系统财务方面边际利润债务权益比库存比率投资回报资信级别人力资源方面员工经验,受教育程度团队协作产出，缺勤率工作满意程度工作士气同时，应分析和总结竟争力来源以保持及发展这些能力核心竞争力表现形式依附载体基于核心知识的核心竞争力基于核心资源的核心竞争力基于核心技术的核心竞争力基于组织系统的核心竞争力格式化知识（如图纸、文件和档案等）和信息、技术、管理、价值观人、以及人所运用知识的对象操作工具人、组织和机制等独特的资源和
134、能力整个企业/组织，独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来企业的专长和能力人、设备、组织等，核心竞争力通过企业的研究开发活动、生产制造活动和市场营销活动反映出来优越的组织结构体系和组织沟通体系核心竞争力来源最后，利用“优势劣势机会威胁矩阵”，总结优势、劣势，以及面临的机遇和威胁强势/弱势分析关注点强势有关键领域内的技能和专门的技术财务状况良好，有充足的财务资源品牌认知度/公司生于很高有着忠诚的客户群能够利用规模经济和学习及经验曲线专有技术、专利成本优势强大的广告和促销能力产品的革新技能改善产品生产工艺的卓越技能良好的客户服务的声誉产品质量比对手优秀很强的地域覆盖能力和分销能力与其他
135、公司的联盟关系弱势没有明确的战略方向生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重同关键竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键的技能后者能力正在丧失公司盈利水平低于平均水平为内部的经营问题所困扰在新产品研究与开发方面落伍产品线过于狭窄品牌或者声誉很低经销商或者分销网络比竞争对手弱缺乏财务资源工厂产能浪费产品质量底下利用“优势劣势机会威胁矩阵”，总结优势、劣势，以及面临的机遇和威胁机会/威胁分析关注点机会客户群体、新的地域市场或者细分市场前向或者后向整合市场进入障碍降低出现了从竞争对手那里获取市场份额的机会由于市场需求增长势头强劲，因而可以快速扩张出现购并对手的机会有机会充分利用新技术威胁新竞争
136、对手很可能会进入市场替代品的出现市场增长率下降外汇汇率和外国政府贸易政策的不利变动政府有关管理部门新出台的不利政策经济萧条客户或者供应商的谈判能力提高购买者需求和品味的变化不利的人口特征的变动任务5：制定战略公司战略业务战略职能战略业务战略职能战略多元化公司战略层次单业务公司战略层次多元化公司与单业务公司战略层次不同公司战略解决的问题1.多元化的范围：“宽”与“窄”2.多元化的程度：相关多元化还是非相关多元化3.进入新行业的方式：从头开张、购并还是联合运营？4.提高业务单元业绩的方式：提供资金，增加生产能力，移植管理能力，整合业务单元内的其他公司5.如何建立相关业务之间的协同能力：协同建立分销
137、渠道，采用共同的供货渠道，共享生产能力，客服网络6.公司不同业务间的投资优先关系业务战略解决的问题1.采取何种竞争策略：低成本、差别化还是专注于特定市场2.是否同其他公司建立战略联盟3.如何确保竞争优势：加速研究开发，改善产品设计，增加新的产品特色，推出新技术，提高质量或者服务4.竞争区域是什么：区域性、全国性还是全球性？5.垂直一体化程度多大：全部还是部分6.如何协调职能战略职能战略职能战略指的是管理者为特定的职能活动、业务流程或者业务领域内的重要职能战略指的是管理者为特定的职能活动、业务流程或者业务领域内的重要部门所制定的测率规划部门所制定的测率规划公司的每一个与竞争有关的业务活动或者组织
138、单元都需要一个职能战略公司的每一个与竞争有关的业务活动或者组织单元都需要一个职能战略职能战略关注的要点是各项职能战略之间要协调一致、彼此支持、相互加强职能战略关注的要点是各项职能战略之间要协调一致、彼此支持、相互加强职能战略详细介绍1：市场营销战略基本内容包括：市场细分战略、市场选择战略、市场进入战略，市场营销竞争战略和市基本内容包括：市场细分战略、市场选择战略、市场进入战略，市场营销竞争战略和市场营销组合战略场营销组合战略市场细分战略市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求
139、，实现企业使命、目标和战略的过程。市场细分的实质是需求的细分。1.市场细分的模式：按照顾客对产品不同属性的重视程度划分，就会形成以下三种模式的细分市场，即同质偏好、分散偏好、集群偏好2.市场细分的依据：细分市场可以使用不同的变量。这些变量大体可分为地理细分、人口细分、心理细分、行为细分。3.市场细分的有效条件：有效的市场细分应具备如下五个特征：可衡量性、可赢利性、可进入性、可区分性、可行动性。市场选择战略一般而言，企业有五种目标市场选择模式：1.单一市场集中化：这是最简单的一种模式，企业只选择一个细分市场进行集中营销。2.选择性专业化：这是指企业有选择性地进入几个不同的具有吸引力且符合企业目标
140、和资源水平的细分市场3.产品专业化：这是指企业同时向几个细分市场销售同一产品4.市场专业化5.全面进入：这时企业意图为所有的顾客群提供他们所需要的所有产品6.大规模定制：大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的差别可以具体到每个基本元件职能战略详细介绍1：市场营销战略（续1）市场进入战略进入方式：市场进入战略，根据不同情况和条件，可以采用不同的战略方式：A强化营销；B一体化营销；C多元化经营。进入顺序：一般来说，企业进入某个市场，最好一次只进入一个细分市场，并隐藏自己的全盘计划，这样，竞争对手就无法知道企业要进入的下一个细分市场，从而有利于企业整个进入战略的实现。职能战略详细介
141、绍1：市场营销战略（续2）市场营销竞争战略按照企业所处的竞争地位，企业在目标市场上可以“扮演”四种不同的角色，即市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者，每种不同的角色要求企业不同的竞争战略。（4）市场补缺者市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的企业。其竞争战略应以避实就虚、集中力量为原则，将目标市场指向竞争对手力量相对不足或未注意到的细分市场上，可以是单一补缺，也可以是多种补缺（2）市场挑战者市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的企业。企业可以选择以下五种进攻策略之一：A正面进攻B侧翼进攻C包围进攻D迂回进攻E
142、游击式进攻（3）市场追随者市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的企业。有以下几种追随策略可供选择：A寄生者B有限模仿者C改进者（1）市场领导者市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。要想继续保持领先地位，市场领导者必须在以下三个方面采取行动：A开发整个市场；B保持现有市场份额；C扩大市场份额。职能战略详细介绍1：市场营销战略（续3）市场营销组合战略是企业对自己可控制的各种营销战备的优化组合和综合运用，这些营销战略包括：产品战略、定价战略、分销战略和促销战略。促销战略A推式策略B拉
143、式策略定价战略A新产品定价策略B产品组合定价策略C折扣与折让策略D差别定价策略E心理定价策略分销战略A独家分销B密集分销C选择性分销产品战略A产品组合战略B新产品开发战略C产品生命周期战略D品牌策略职能战略详细介绍1：市场营销战略（续4）职能战略详细介绍2：财务战略所谓财务战略，就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行所谓财务战略，就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略 资金筹集战略资金筹集战略关于企业从什么渠道、以什么方式获取企业所需资金，如何以较低代价、较低风险筹集
144、较多资金，支持企业经济发展的战略。按照资金的时间特点，可以分为短期资金和长期资金1.长期资金筹集方式普通股优先股公司债券2.短期资金筹集方式商业信用银行信用应付费用3.长短期筹资结构战略低风险、安全战略低成本、冒险战略低成本、低风险战略职能战略详细介绍2：财务战略（续1）资金运用战略资金运用战略是决定企业资金投放方向、投放规模，以提高资金运用效果的战略1.长期投资战略：长期投资战略是对有一定限度的资金来源在长期投放上规定其合理、有利和有效的运用的战略2.短期投资战略：短期投资战略是对企业资金在短期投放上，规定其合理、有利和有效的运用的战略3.投资组合战略：投资组合也称为长短期投资结构，是指企业
145、的投资中有多少资金应投于长期资产，多少资金应投于短期资产，两者保持什么样的比例。职能战略详细介绍2：财务战略（续2）利润分配战略利润分配是利用价值形式对社会剩余产品所进行的分配。企业的利润分配战略应遵循既有利于股东又有利于企业的原则。具体来说，有如下几点：1.要满足企业利润的再投资：以利润作为资本来源，使企业自强自富，解除企业长期负债的苦衷2.稳定的股利战略：稳定股利战略有利于稳定现有股东队伍，稳定股价。在正常的股市人们多从投资角度购买股票，而不把它视作一种投机。还可以吸引新股东入股3.合理的股利基金：在利润多的年份，拿出部分利润作为股利基金，既不分给股东，也不作其他的投资，以弥补未来股利的减
146、少和企业的亏损，有利于塑造企业良好的信誉职能战略详细介绍3：生产战略生产战略生产战略的制定过程:在制定生产战略时，必须遵照企业既定的总体战略和市场营销战略，采取以下步骤1.分析市场竞争地位，了解竞争者生产产品的特性、技术及采用的战略2.评估企业自身的资源、设备、人力、技术及产品战略3.决定企业应发挥的生产功能，如生产能力、产品数量、质量、投资收益等4.考虑产业的经济限制和技术限制。经济限制包括成本结构、产品组合、产业结构、产业政策及其未来发展趋势等；技术限制包括技术水平、技术开发、技术进步、机械化与自动化程度等，使企业了解自身的生产地位和技术突破的可能性5.制定生产战略及相关的计划与制度，如品
147、种策略、采购策略、存货策略、生产计划、设备计划、技术计划、生产控制制度等6.执行生产战略，控制生产过程，衡量生产业绩和成效，并进行信息反馈，修改或调整生产战略内容。职能战略详细介绍4：研究与开发战略研究与开发战略1.对于企业来讲，研究与开发涉及市场、技术、产品、生产、组织等各方面，其中主要是技术、产品和生产工艺方面的研究与开发2.研究与开发战略的选择：研究与开发战略的选择常常受企业总体战略和经营战略的影响，处于不同的环境条件下，企业可采用三种不同的研究与开发战略基本型研究与开发战略a.为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略b.为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位的防御型研究
148、与开发战略c.互换型研究与开发战略渗透型研究与开发战略：当新技术已经开发出来，或者技术成为实施公司向新市场渗透战略的关键时，企业可以制定渗透型研究与开发战略，以满足各种战略上的需要。渗透战略主要有以下几种表现形式：a.高档战略b.空隙战略c.升级战略反应型研究与开发战略：在新技术革命时代，各行各业中经常会出现新技术、新工艺，对企业造成新的威胁，某些行业遇到的威胁更为严重。根据新技术威胁的性质和紧迫程度，企业可以选择消极和积极进取的反应战略。职能战略详细介绍5：人力资源战略人力资源开发战略1.引进人才战略2.借用人才战略3.招聘人才战略4.自主培养人才战略5.定向培养人才战略6.鼓励自学成才战略
149、人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略人才结构优化战略1.人才层次结构优化战略2.人才学科结构优化战略3.人才职能结构优化战略4.人才智能结构优化战略5.人才年龄结构优化战略人才使用战略1.任人唯贤战略2.岗位轮换使用战略3.台阶提升使用战略4.职务、资格双轨使用战略5.权力委让使用战略6.破格提拔使用战略三、战略实施战略分解战略目标、经营计划、预算的转换关系中长期业务目标年度职能目标年度经营目标年度经营计划利润计划预算计划中长期职能目标战略规划营销部门制造部
150、门研发部门财务部门人事部门供应部门年度工作计划和预算年度工作计划和预算年度工作计划和预算年度工作计划和预算年度工作计划和预算年度工作计划和预算作业计划战略规划三年规划1、公司上市2、销售总额达到24亿,成为齿轮行业本区域第一3、通过兼并成功进入卡车后桥齿轮箱配套行业4、开发齿轮业务国际市场中长期业务目标三年规划1、三年后股票公开发行,筹措资金46亿元2、销售总额达到24亿,每年在上年基础上上升50%,其中齿轮业务降至主业的50%,新业务的比例则三年中逐步上升到50%3、1年内通过兼并XX公司进入卡车后桥齿轮箱制造行业,三并实现销售12万个4、开发齿轮业务北美和日本市场,对销售额贡献度达到20%
151、中长期职能目标三年规划1、投入生产厂房二期,规划实现齿轮产能500对2、员工人数增加到2000(不含兼并后桥齿轮箱业务),3、完成财务核算制度改革,股份制改革和激励制度改革,为股票发行做准备4、开发齿轮业务北美和日本市场,组建跨国营销团队和对外技术支持团队从战略规划到业务目标和职能目标的过渡(示例)部分项目可通过项目计划书将业务目标和以保障作用的职能目标结合在一起中长期业务目标三年规划1、三年后股票公开发行,筹措资金46亿元2、销售总额达到24亿,每年在上年基础上上升50%,其中齿轮业务降至主业的50%,新业务的比例则三年中逐步上升到50%3、1年内通过兼并XX公司进入卡车后桥齿轮箱制造行业,
152、三并实现销售12万个4、开发齿轮业务北美和日本市场,对销售额贡献度达到20%年度经营目标汽车配套齿轮业务1.销售1100万个,销售总额实现6亿，税前利润6000万元,2.其中后轿齿轮30万套,利润1570万元,行星齿轮110万套,利润3130万元,柴油机齿轮15万套,利润800万元3.其它齿轮实现利润500万元出口业务(单列)1、出口总额1000万美元，利润达到200万美元，品种计划分为：2.其中北美市场计划4万套NP-1齿轮,品种计划为:.后轿齿轮箱业务1.实现收购当年销售2万套,利润计划800万元法兰盘业务1.实现销售80万对,总额5000万,利润900万元.中长期计划转化为年度经营目标中
153、长期职能目标三年规划1、投入生产厂房二期,规划实现齿轮产能500对2、员工人数增加到2000(不含兼并后桥齿轮箱业务),3、完成财务核算制度改革,股份制改革和激励制度改革,为股票发行做准备4、开发齿轮业务北美和日本市场,组建跨国营销团队和对外技术支持团队年度经营目标汽车配套齿轮业务1.销售1100万个,销售总额实现6亿，税前利润6400万元,2.其中后轿齿轮30万套,利润1570万元,行星齿轮110万套,利润3130万元,柴油机齿轮15万套,利润800万元3.增加三个新品种,其它齿轮实现利润900万元.出口业务1、出口总额1000万美元，利润达到200万美元，品种计划分为：2.其中北美市场计划
154、4万套NP-1齿轮,品种计划为:.后轿齿轮箱业务1.实现收购当年销售2万套,利润计划800万元.年度职能目标生产制造部门1.生产1100万个各种型号的齿轮,法兰盘80万套2.员工生产效率在上基础提高10%3.形成1600万套齿轮,法兰盘200万套,NP系列产品150万套的的生产能力4.为齿轮箱业务能力扩充研发部门1.NP系列齿轮增加六个新品,成熟3个2.对材料实验室进行检测能力提升200%3.形成年十六个新品的研发能力4.完成后桥齿轮箱研发平台的建设.人力资源部门1.组建后轿齿轮箱业务经营团队2.海外贸易部团队组建并形成北美和日本的销售能力.3.建立人力资源管理系统模块4.生产制造能力提升各级
155、员工需求测算(按原生产作业效率)增加300人并培训5.年度职能保障能力提升的目标形成年年度度经经营营目目标标汽车汽车配套配套齿轮齿轮业务业务1.销售1100万个,销售总额实现6亿，税前利润6400万元,2.其中后轿齿轮30万套,利润1570万元,行星齿轮110万套,利润3130万元,柴油机齿轮15万套,利润800万元3.增加三个新品种,其它齿轮实现利润900万元.出口出口业务业务1、出口总额1000万美元，利润达到200万美元，品种计划分为：.年年度度职职能能目目标标生产生产部门部门12.员工生产效率在上基础提高10%3.形成1600万套齿轮,法兰盘200万套,NP系列产品150万套的的生产能
156、力4.为齿轮箱业务能力扩充研发研发部门部门1.NP系列齿轮增加六个新品,成熟3个2.对材料实验室进行检测能力提升200%3.形成年十六个新品的研发能力4.完成后桥齿轮箱研发平台的建设.人力人力资源资源1.组建后轿齿轮箱业务经营团队2.海外贸易部团队组建并形成北美和日本的销售能力.3.建立人力资源管理系统模块.年度经营计划的形成年年度度经经营营计计划划部门部门计划计划营销部门营销部门生产部门生产部门.利润利润计划计划1.产品利润构成计划明细表2.利润完成进度表.作业作业计划计划1.销售进度表2.业务培训进度表3.销售渠道建设进度表4.促销作业计划表5.新品推进计划表1.各项产品生产粗计划2.新品
157、投产计划3.重大技改项目进度表4.员工培训计划.预算预算(费用费用)计划计划1.销售管理费用预算2.促销费用预算3.业务费用预算4.1.采购预算2.技改预算3.制造和管理费用预算4.工资预算.计划分类财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善客户流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11
158、.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4制订经营计划中要理清战略各层级间目标体系的逻辑关系示例确定组织中的责任中心类型类型部门部门 指指 标标控制手段控制手段收入中心营销部门回款额等任务目标、进展统计成本中心a.标准成本中心b.费用中心生产部门成本标准详细的预算,标准生产成本比较研究部门费用标准详细的预算管理部门费用标准详细的预算利润中心产品部门利润标准财务会计子公司利润标准财务会计投资中心子公司资产回报率等财务会计依据年度经营计划确定责任中心责任,细化目标指标体系部门部门指标侧重指标侧重指标名称指标名称市场部市场份额指标销售增长率、
159、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部成本指标设计损失率、质量指标设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手之前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率、质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率、人力资源员工自然流动率、人员需求达成率、培训计
160、划完成率、培训覆盖率依据战略目标进行年度经营计划制订的流程示例分析/平衡依据提出整理分析审核修改决策反馈监督财务部规划发展部总经理班子董事会经营管理部其他职能部门各基层企业开始战略/环境信息分析经济运行信息形成年度经营计划大纲年度经营工作安排总部费用控制目标年度经营计划草案部门年度计划收集/整理/汇总计划草案初审反馈,修改通过形成年度经营计划草案质询/审议修改部门年度计划修改年度经营计划草案形成年度经营计划审议通过年度经营综合计划下达结束公司内部沟通和公布经营计划经营计划经营计划监督公司年度计划执行副总(运营)年度经营方针目标反馈修改通过讨论/审议未通过年度经营计划大纲下达（通过派出董事，按法
161、定程序，将集团公司的要求传达给基层企业的经理班子）未通过年度经营计划草案未通过通过未通过陈述、分析、协调平衡编制年度综合经营建议中长经营目标和如能目标战略保障信息系统和沟通机制组织保障计划和跟踪培训、人力资源和绩效考核制度和流程资本、技术、资源的保障战略实施战略实施保障的六要素在六个方面的保障下进行的战略执行能更加有效率，如下图：战略保障六要素1：组织保障组织有能力配置其所需要的技术、核心能力、管理人才、技术诀窍、竞争能力、资源力量组织具有组织能力实施相应业务流程、价值链活动和决策制定组织有科学的决策机制组织结构和形式与战略匹配组织管理层次，管理幅度合理组织有相适应的文化氛围战略保障六要素2：
162、计划体系与跟踪战略计划体系战略计划年度计划的监控年度经营计划体系短期计划和进度表中期粗计划和进度长期指导性计划市场营销计划组织保障计划人力资源计划供应协作计划制定年度经营计划制定年度经营计划的基本步骤公司年度经营计划程序年度经营计划的组织保障计划年度经营计划的支撑体系年度经营计划实施主要管理表格年度经营计划的监控计划计划调整的决策权限计划调整的频度和原则计划调整的基本步骤战略保障六要素3流程保障目标规划是企业管理程序中的关键连接和起始点。不同层面的规划重点各有不同。集团总体战略规划主要包括发展目标和资源要求，而一级公司和运作公司的战略规划则注重具体的竞争手段。目标规划的制定是一项跨部门、跨职能
163、的工作，往往是战略规划部配合总裁等在其中起到主导作用。经营业绩管理流程分四步。第一步是根据内部价值链和各业务的经营重点分解和明确各岗位、各层面的关键业绩指标。第二步是制定具体指标高低并签订业绩合同。第三步是根据经营结果进行经营业绩审核。最后是及时找出经营问题并明确下一步行动计划。每季度的经营业绩审核应由最高经营层主导，业绩考核部门负责。人力资源考核要全面考核人员各方面技能，高层领导都应充分介入。考核还应充分重视员工发展机会，并根据考核结果严格执行奖惩。为建立严谨的业绩考核流程，各层面都应建立考核指导机制。业绩考核部具体负责考核工作和材料的汇总。目标规划流程业绩考核流程人力资源考核流程战略保障六
164、要素3：制度、自我改善机制的保障合理的运营制度，成本控制系统，供应链协同围绕产业形态合适的营销组合预警和应急机制，自我清障机制管理效率的自我提升激励12543TQM流程，技术改进的激励机制战略保障六要素4：资本、资源和技术的保障资本、资源和技术的保障财务资源支持1、建立预算与战略阶段目标挂钩2、有分步支持计划和调整应急措施3、有财务指标分析体系4、有后馈绩效控制其它资源支持1、经济资源2、自然资源3、社会要素和政策资源支持4、基础建设5、信息资源技术支持1、技术和研发的投入2、技术开发进度计划和调整3、技术的引入和更新换代4、社会技术发展的跟踪反馈5、技术标准的建立、规范和推广应用建立支持战略
165、的政策和程序战略保障六要素5：信息系统与沟通平台1、快捷方便低成本的信息搜寻和发布对战略实施活动中的各环节的价值分布产生了结构性影响；2、强大的电子支付能力使得交易清算可以跨地区跨行业瞬间完成多笔交易，提高了商务效率。3、跨越时空的特性，可方便实现非现场的面对面沟通4、由基于信息系统协作的第三方物流甚至第四方物流代替企业基本活动中的进货、发货、仓储等实体活动产生经营成本降低，改变了核心价值链系统中企业与其供应商、客户的联结关系，降低了运营成本，提高了运转效率。战略实施的商务价值提升越来越建立在数据、信息、知识及其充分有效的沟通平台基础上。虚拟价值链使得实体价值链产生质变1、沟通是基于公司的文化
166、体系之上的，何谓优秀的文化体系要视企业战略的发展阶段和企业性质而定。2、会议作为一种常规沟通的形式，需要关注其方法和效率。3、电子沟通的手段被广泛运用4、重视和利用非正式组织的作用和沟通渠道，并避免其负面作用5、沟通形式的多样化5、沟通技能培训可提高团队有效的沟通有效的沟通平台是实施的效率保障目标绩效管理保障的目标绩效管理保障的实施实施绩效管理体系是人力资源体系的核心和中枢之一绩效管理的核心思想是绩效改进绩效管理体系非常注重绩效沟通的管理体系绩效管理体系以注重结果为主，但也注重过程绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标绩效管理体系强调各级管理者的参与战略保障六要素6：培训、人力资源和绩效考核体系
167、人力资源保障的实施人力资源保障的实施与战略目标挂勾的人力资源的发展和储备计划人力资源的内部培训制度企业知识管理体系人力资源引进的规划人力资源绩效管理体系的建立培训内容的计划体系战略评估战略评估体系战略正确性的评估战略实施过程评估战略实施绩效评估战略的适应性战略的可行性战略的可接受性战略的风险目标诠释和理解组织架构配合战略目标体系战略的六项保障分解的执行计划体系计划体系对应KPI体系战略目标体系和运营计划体系下的执行绩效战略评估为目标驱动，一定的评价指标体系从属于一定的评价目标体系。旨在通过对战略发展趋势和战略执行进行评估，发现战略实施过程中出现的问题,依据结果对实施方案、组织支持、战略执行、甚
168、至战略目标本身进行调整，以期更好地实现战略目标。因此我们要对三方面依次进行评估评估目的战略评估战略正确性的评估产业环境的变化认识宏观产业环境的主要变化特征重新识别/评估产业驱动要素预测竞争下一轮有什么样的变化重新识别产业关键的成功因素重新认识产业环境中的不确定因素和风险 公司在竞争环境中的表现评估公司在产业内的竞争状况评估产业价值链的利润来源分布目前公司是如何有效工作的，目前的业绩评价公司相关的成本位置和成本竞争力识别公司需要强调的战略性事项和问题提高或降低战略目标？改变战略目标重点？战略目标、战略重点、战略措施、战略步骤和战略方针等方面进行重新检讨，并对战略风险进行评价战略评估战略实施过程的
169、评估公司的市场份额在行业中的地位式上升还是下降，还是稳定不变？公司的利润率是上升还是下降？与竞争对手的差距有多大？公司的净利润率、投资回报率、经济附加价值的变化趋势，以及这些盈利能力方面的变化趋势在行业内的公司间的比较。公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？公司的股票价格变化趋势如何？公司战略使股东价值的上升是否令人满意（与行业中其他公司的相比较？）公司销售额的增长比率比整个市场的增长率是快还是要慢？公司在顾客中的形象与声誉？对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？ 。达到战略的阶段性目标了吗预期最佳实施成果的标准正常实施
170、成果的指标实施失败的指示器检查实施过程和实施保障战略评估战略执行绩效评估（重点在对部门和中高层执行者的绩效进行评估） 否是决定测评什么（BSC）建立测评的标准 和KPI体系对业绩进行测评业绩符合标准吗？采取矫正措施停止战略实施绩效评估过程：战略的目标体系战略的运营计划体系战略纠偏不同于对战略进行评估，建立战略审计制度也是确保战略顺利实施的必要条件，战略审计最好能由第三方或独立于经营管理部门的机构如董事会下属的审计委员会根据公司的既有战略进行战略管理制度的存在性审计战略管理程序的正确性审计战略管理组织的一致性审计战略管理体系审计企业总体发展战略、业务运营战略和职能保障战略的存在性审计审查企业在一
171、定战略条件下的重大对策措施是否正确一致性审计，即主要评价战略作为一个整体，三个层次战略之间是否相互支持战略行为审计战略审计主要在四个方面进行：此两项是战略审计对战略规划和执行需要重点关注的内容是跟踪型审计的主要监控内容，以监控变化为目标，分为外部条件变化和内部条件变化外部战略条件包括：宏观环境、中观环境、微观环境内部战略条件主要是保障要素：组织匹配、资源和技术要素、计划和流程要素、信息沟通与处理、人力资源战略条件审计主要从业务布局的兼顾性、经营能力的长短性、资源配置的贯彻性等三方面现状审查企业的“健康”状况保持良好健康的战略态势是战略审计的目的，是战略管理工作和战略审计工作的出发点战略态势审计
172、调整困难并审核企业的战略业务单元成长是否建立能力与市场匹配的基础上是是否能成为业内领先者？有形资产质量优良无形资产价值较高不良资产无法控制优良资产可控优良资产第二类：战略核心业务调整战略实施措施，寻找转化成第一类核心业务的契机第一类：战略核心业务积极发展并强化其核心能力与市场地位。加大投资，导入资源，逐步扩张否战略核心产业纠偏、伺机退出现有及相关潜力业务第一步市场分析业务规模市场潜力业务结构发展趋势进入壁垒盈利能力产业政策整合趋势核心资源关键成功要素第二步能力分析业务一业务二业务三业务四业务五产业分类和措施建议第三类：列入非核心业务调整战略实施目标，着重于获取当前现金流战略核心产业纠偏、伺机退出否否否是是是衡量实际绩效KPI指标正被达到吗？通过通过识别差异的原因纠正绩效调整KPI指标是可接受的吗？差异是可接受的吗？绩效与指标比较并审核企业的战略目标体系对经营高层的KPI化体系是否合理，为下一阶段的战略推进做准备目标体系战略规划对战略目标审计过程中发现的执行偏差进行总结，研讨纠偏措施，编制问题、纠正措施和过程跟踪表编制审批分解下达实施执行控制调整修正分析与反馈考核战略规划实施管理发现问题应对措施跟踪监控谢谢大家！
