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1、Submitted by Shanghai Times Bright 2007 如何建立企业的人才培养体系如何建立企业的人才培养体系 “我们是生产人才的，顺便制造一些电器。” -松下幸之助松下是做什么的松下是做什么的?我们有哪些培养人才的方法企业无法解决人才流失问题，但可以降低人才流失对企业的影响。建立企业的人才培养体系铁打的营盘流水的兵岗位能力要求岗位能力要求v高层v中层v基层v储备干部v新进员工v各岗位v培养人才时我们要考虑的培养人才时我们要考虑的v成本v时间v便利v管理v控制生产人才的方法企业培训体系企业培训体系企业培训体系企业培训体系培训激励培训激励机制机制培训评估培训评估体系体系培训
2、实施培训实施方案方案课程体系课程体系专业素养专业素养管理素养管理素养基本素养基本素养岗位胜任的课程体系基本素养基本素养沟通技巧沟通技巧沟通技巧沟通技巧时间管理时间管理时间管理时间管理职业礼仪职业礼仪职业礼仪职业礼仪职业化意识职业化意识职业化意识职业化意识专业素养专业素养专业素养专业素养销售技巧销售技巧销售技巧销售技巧谈判技巧谈判技巧谈判技巧谈判技巧产品培训产品培训产品培训产品培训技术培训技术培训技术培训技术培训管理素养管理素养管理素养管理素养团队管理团队管理团队管理团队管理目标管理目标管理目标管理目标管理执行力执行力执行力执行力决策力决策力决策力决策力例如：时代光华有例如：时代光华有30003
3、000小时小时600600门精品课程，每年至少新增门精品课程，每年至少新增100100门课件门课件有效的利用外部课程资源有效的利用外部课程资源外部外部课程课程基于知识管理的内部课程基于知识管理的内部课程培训培训提高个人能力提高个人能力增加组织能力增加组织能力知识管理知识管理内部课程制作内部课程制作内部内部课程课程基于知识管理的内部课程基于知识管理的内部课程内部课程制作是人力资本的增值内部课程制作是人力资本的增值复制少数人的成功经验复制少数人的成功经验,提高组织智商提高组织智商多做工具，减少重复劳动多做工具，减少重复劳动加强知识管理，避免组织失忆加强知识管理，避免组织失忆,解决人才流失对解决人才
4、流失对 公司的影响公司的影响内部内部课程课程课程体系课程体系(what)案例案例:培训专员岗位胜任分析培训专员岗位胜任分析基本素养专业素养管理素养企业文化企业文化企业制度企业制度职业生涯规划与自我管理职业生涯规划与自我管理时间管理时间管理有效沟通技巧有效沟通技巧企业发展战略企业发展战略企业人力资源规划企业人力资源规划人力资源管理人力资源管理如何建立培训体系如何建立培训体系如何实施如何实施E-learning团队沟通与冲突管理团队沟通与冲突管理如何搞好企业培训管理如何搞好企业培训管理高效会议管理高效会议管理如何成为企业内部优秀的培训师如何成为企业内部优秀的培训师 如何当好一线主管如何当好一线主管
5、以培训为中心以培训为中心以培训为中心以培训为中心以学习者为中心以学习者为中心以学习者为中心以学习者为中心培训模式改变培训模式改变课程课程1 1课程课程2 2课程课程3 3课程课程4 4课程课程5 5课程课程6 62007年美国企业应用E-learning情况learning全景图学习管理平台（学习管理平台（LMS)学习管理系统学习管理系统学习内容管理系统学习内容管理系统虚拟教室虚拟教室(同步工具同步工具)考核评估工具考核评估工具内容更新工具内容更新工具合作学习工具合作学习工具以以IT为根基的为根基的(互联）网络互联）网络外部课程外部课程内部课程内部课程课程库课程库林德(中国)叉车有限公司德资企
6、业，隶属于林德物料搬运集团。物料搬运界欧洲市场领先者，设立了领先业内的优质质量和创新技术的基准，在全球100多个国家均设有分支机构 。成立于1993年，总投资额达17亿人民币，目前国内乃至亚洲规模最大、技术设备最先进的叉车制造商。林德(中国)遍及全国的服务网络1 总部/工厂 1 Headquarter / Factory5 个销售大区 5 Regions35 个分公司 35 Branches12 个经销商/代理商 12 Dealers /Agents 73 个服务点 73 Locations 1600 名员工 1600 Employees林德（中国）培训体系v销售培训销售培训v售后服务培训售后
7、服务培训v技术培训中心技术培训中心v学习发展中心学习发展中心v销售部销售部v售后服务部售后服务部v人力资源部人力资源部v人力资源部人力资源部v学习发展中心学习发展中心v销售队伍销售队伍v售后服务队伍售后服务队伍v技术工人技术工人v总部职员总部职员v产品、业务知识、销售产品、业务知识、销售技巧技巧v叉车维修技能叉车维修技能v叉车生产技能叉车生产技能v通用技能培训通用技能培训v内训内训+外训外训未采用未采用E-Learning以前的销售培训以前的销售培训v1、培训需求分析：、培训需求分析：v新员工：销售技巧、时间管理、异新员工：销售技巧、时间管理、异议处理、谈判技巧等议处理、谈判技巧等v老员工：客
8、户关系管理、项目管理、老员工：客户关系管理、项目管理、销售心理分析、英语等销售心理分析、英语等v大 锅 饭 策 略未采用未采用E-Learning以前的销售培训以前的销售培训v2、培训讲师分析：、培训讲师分析：v内部培训讲师：内部培训讲师： 非专业讲师非专业讲师v 课程内容不完善或不系统课程内容不完善或不系统v 精力不够精力不够v外部培训讲师：讲师自身水平无法预测。外部培训讲师：讲师自身水平无法预测。v 课程内容无法确保与公司的真正培训需求吻合。课程内容无法确保与公司的真正培训需求吻合。v 培训课程费用高昂。培训课程费用高昂。v 风险大。风险大。未采用未采用E-Learning以前的销售培训以
9、前的销售培训v3、培训费用分析：、培训费用分析：v4、培训效果分析：、培训效果分析：未采用未采用E-Learning以前的销售培训以前的销售培训v培训效果无法评估培训效果无法评估v培训体系不完善培训体系不完善采用采用E-Learning后的销售培训后的销售培训v1、培训需求分析：按需培训，因材施教，、培训需求分析：按需培训，因材施教，400多门课程满足大部分人的培训需求。多门课程满足大部分人的培训需求。v2、培训讲师分析：名家授课，保证授课水平。、培训讲师分析：名家授课，保证授课水平。v3、培训费用分析：节省大量差旅开支。、培训费用分析：节省大量差旅开支。v4、培训效果分析：完善的培训体系（、
10、培训效果分析：完善的培训体系（360度改进计划与评估体系）度改进计划与评估体系）具体实施具体实施E-Learning的经验分享的经验分享v1、培训制度颁布、培训制度颁布v2008年年E-Learning学习规定学习规定vA.学习监督管理机构学习监督管理机构级别级别职能部门职能部门五级五级销售总监及人力资源总监销售总监及人力资源总监四级四级销售培训经理及学习发展处销售培训经理及学习发展处处长处长三级三级各大区人力资源经理及市场各大区人力资源经理及市场经理、销售总监经理、销售总监二级二级分公司经理及售后经理分公司经理及售后经理一级一级销售代表及售后服务队伍销售代表及售后服务队伍具体实施具体实施E-
11、Learning的经验分享的经验分享所有已开通账号的学员每季度必须学完2门必修课程并通过考试。所有通过的课程成绩将记录在个人的学习发展计划中，作为今后的培训履历。英语课程不计考核。vb、学习要求学习要求具体实施具体实施E-Learning的经验分享的经验分享vc、课程限定课程限定新入职销售代表：设置8门必修课程及英语课程。（因该系统无法单独设置开放课程，故课程仍全部开放，二级部门主管有设置必修课权利，目前学院暂已设置）销售代表：设置16门必修课程及英语课程。高级销售代表和首席销售代表：开放所有课程。销售经理、售后经理及以上人员：开放所有课程具体实施具体实施E-Learning的经验分享的经验分
12、享vd、奖惩措施奖惩措施完成季度学习任务的销售团队每季度可得人民币1000元的学习奖励。每年12月底评选一名年度最佳学习之星，获得林德（中国）学院的外出培训学习奖励。评选标准：该年度通过考试科目最多，同时其主管评价本人在该年度内通过ELN学习销售或管理能力得到提升。每年10月底举行ELN学习竞赛。 获胜前三名的优胜团队将获得团队学习奖励金。每季度未完成人员在次季度首月在各大区和分公司张榜批评，捐款人民币50元。次季度仍未完成学习者再次捐款人民币50元，于第三个季度首月冻结账户，并且该年度全年不再开通。捐款金额由销售经理负责收取，作为分公司的学习发展基金。具体实施具体实施E-Learning的经
13、验分享的经验分享v2、必修课程设置、必修课程设置对象对象年限年限个人素质个人素质专业能力专业能力管理能力管理能力销售销售代表代表1年以年以内的新内的新销售员销售员A15 商务礼仪商务礼仪A07 有效沟通技有效沟通技巧巧 A24 成功一定有成功一定有方法方法 A06 时间管理时间管理 G03 专业销售技巧专业销售技巧G06 成功销售的八种成功销售的八种武器武器-大客户销售策略大客户销售策略 G13 电话销售技巧电话销售技巧 G10 专业销售表达技专业销售表达技巧巧 1-3年年以内的以内的销售员销售员3年以年以上的销上的销售员售员具体实施具体实施E-Learning的经验分享的经验分享v3、内部课
14、程共享、内部课程共享v利用利用E-Learning空间上传空间上传PPT及视频形式内部课程及视频形式内部课程v如产品知识、业务流程等如产品知识、业务流程等具体实施具体实施E-Learning的经验分享的经验分享v4、监督管理、监督管理v按部门设置部门学习管理人员，学员每季度统计一次学习情况，公按部门设置部门学习管理人员，学员每季度统计一次学习情况，公布学员通过课程数，表彰完成学习任务的团队，对尚未完成任务的布学员通过课程数，表彰完成学习任务的团队，对尚未完成任务的团队和个人通报批评。团队和个人通报批评。具体实施具体实施E-Learning的经验分享的经验分享v2007年年270个账户个账户-销
15、售队伍销售队伍v2008年年400个账户个账户-销售队伍、售后服务队伍、销售支持队伍、主管销售队伍、售后服务队伍、销售支持队伍、主管v2009年将会扩展到年将会扩展到800个账户个账户-覆盖到分公司所有人员覆盖到分公司所有人员E-LearningE-Learning帮助林德叉车解决几个问题帮助林德叉车解决几个问题v人员分散,难集中v培训费用v培训效果(有了考核)v培训个性化(培训计划因人而异)v统一学习平台,统一课程,统一文化v衡量受训者反应衡量受训者反应 反应目标反应目标 衡量受训者的学习程度衡量受训者的学习程度 学习学习目标目标 衡量受训者的行为衡量受训者的行为 行为目标行为目标 衡量组织
16、的投资报酬率衡量组织的投资报酬率 结果结果目标目标唐纳唐纳唐纳唐纳 克帕屈格（克帕屈格（克帕屈格（克帕屈格（Donald LDonald L. Kirkpatrick. Kirkpatrick）四阶层评估模型（four-level model of evaluation）（1959年）培训效果评估与反馈调动员工学习积极性：调动员工学习积极性：培训与晋升资格挂钩培训与晋升资格挂钩高绩效标杆高绩效标杆培训与发展检讨考核认证自主学习资格标准资格标准任职资格任职资格培训与发展培训与发展评价推动生涯牵引达到升迁达到升迁资格标准资格标准统一学习平台-有共同管理语言，提高工作绩效，形成良好的企业文化。( E
17、-learning帮公司建立统一的学习平台)学习文化学习文化(why)只有通过培训才能塑造统一文化只有通过培训才能塑造统一文化,传播统一文化传播统一文化统一学习平台统一学习平台E-Learning企业文化企业文化外部课程外部课程知识管理知识管理内部课程内部课程解决人才流失对公司影响培训理念、方法、工具培训理念、方法、工具培训执行培训执行培训考核培训考核生产生产人才人才模具模具基于岗位胜任基于岗位胜任课程体系课程体系红宝丽集团股份公司红宝丽集团股份公司( (深圳中小板深圳中小板) )v2004年开始使用网络培训使用原因:培训资源少,费用高急需人才培养如何实施:全员培训建立基于岗位胜任的课程体系从火车提速看企业发展火车跑的快全靠车头带火车跑的快全靠车头带动车为什么跑的更快动车为什么跑的更快
